GRA1601 EMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICO - Processo de Validação

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introduçãoIntrodução
EMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICOEMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICO
PROCESSO DE VALIDAÇÃOPROCESSO DE VALIDAÇÃO
Autor: Drª. Katianny Gomes Santana Estival
Revisor : R icardo L ima de Mel lo
I N I C I A R
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No processo empreendedor não basta ter uma boa ideia, considerada inovadora e atrativa somente
por perspectivas de pro�ssionais com experiência ou não sobre um determinado segmento. Para
que a ideia seja “boa”, ela precisa ter um número su�ciente de clientes que estejam dispostos (que
preferencialmente paguem de verdade), com escala e recorrência para ter acesso ao produto ou
serviço, dessa forma, é viabilizada a sustentabilidade �nanceira do negócio em médio e longo prazo.
Conhecer mais sobre o processo de validação, as ferramentas práticas, acessíveis, prototipagem,
mockup e UX com foco na utilização de uma linguagem acessível, moderna e associada às atuais
práticas organizacionais, através da apresentação de exemplos e casos de sucesso e/ou fracasso,
são os objetivos desta unidade.
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A validação da proposta empreendedora é o processo de veri�car, junto aos mercados
consumidores potenciais ou atuais, se o produto e/ou serviço idealizado, projetado e prototipado
terá público e clientes que queiram e paguem por ele.
Além da disposição para a compra ou testes de validação que envolvam compras reais, a validação
será útil para identi�car com qual frequência, quais quantidades, quais critérios de qualidade,
haverá vendas su�cientes para garantir a sustentabilidade �nanceira da organização em médio e
longo prazo.
Steve Blank publicou em 2015 um artigo em que aborda as formas de validar os negócios, com base
na ideia de construir, medir e aprender (BLANK, 2015).
Construir, Medir, Aprender soa bem simples. Construa um produto, coloque-o no mundo
real, meça as reações e comportamentos dos clientes, aprenda com isso e use o que
aprendeu para construir algo melhor. Repita, entendendo se é preferível incrementar,
pivotar ou recomeçar do zero, até ter algo que seus clientes amem (BLANK, 2015, p. 1-2).
Na proposta de Blank (2015), com base nas chamadas metodologias ágeis, a proposta do construir,
medir e aprender é que os negócios, principalmente as startups, sejam rápidos, ágeis e e�cientes.
Nesse sentido, o processo de validação tem início a partir de hipóteses, em que elas são
consideradas como um conjunto de ideias não testadas. Identi�car, construir as hipóteses e
selecionar quais devem ser testadas, pode ser um processo facilitado e sistematizado por meio do
uso da ferramenta Canvas.
Mecanismos de validação das propostas de negócios englobam a aplicação de ferramentas simples
como o brainstorming ou tempestade de ideias, em que pode ser incentivada a participação de
colaboradores de diversas áreas funcionais e de conhecimento para a geração de ideias e/ou
identi�cação da solução de problemas. O brainstorming consiste em mapear o maior número de
O Que é Validação, ComoO Que é Validação, Como
e Por Que Validar?e Por Que Validar?
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ideias ou propostas de soluções para uma demanda ou problema. Em uma primeira rodada de
conversa não deve ser aplicado nenhum tipo de �ltro.
Mas, em um segundo momento, por meio do diálogo com os colaboradores e da coerência ao
propósito organizacional, a proposta do brainstorming consiste em aplicar um �ltro com a
consideração das ideias ou soluções que atendam as reais necessidades do cliente e que a
organização tenha recursos �nanceiros, tecnológicos e humanos para executar e causar maior
impacto nos resultados na empresa.
Também é possível a utilização de informações secundárias, disponíveis em bases de dados
con�áveis, como: IBGE, IPEA, Associações e Organizações representativas do segmento de interesse
e pesquisas cientí�cas, que possibilitem a análise do mercado de atuação no segmento em âmbito
mundial, nacional, regional e local.
Com as informações mapeadas, sistematizadas e compartilhadas é indicada a construção coletiva e
colaborativa do modelo de negócios simpli�cado com o uso da ferramenta Canvas, modelo de
negócios em uma folha de papel.
O Canvas, segundo informações detalhadas disponíveis no livro Business Model Generation, foi
desenvolvido por Alex Osterwalder e Yves Pigneur (2011). Ele é a representação do modelo de
negócios em uma folha de papel e pode ser utilizado como uma ferramenta complementar ao plano
de negócios que possibilita visualizar a ideia do novo empreendimento ou propostas de inovação
em uma tela  de forma simpli�cada e visual, assim como demonstrado na imagem.
Com o uso do Canvas será possível que o empreendedor e sua equipe compreendam o estágio atual
do empreendimento, o propósito e razão de existir do negócio e como solucionará as dores do
mercado, como as atividades que executam podem impactar o crescimento ou o dé�cit dos
mercados consumidores.
Na construção do modelo de negócios Canvas são identi�cados quais os canais de distribuição,
comunicação e vendas que podem ser mais e�cientes para acessar os mercados; como estabelecer
relações mais produtivas com os clientes, quais as origens e representatividade sobre os lucros das
fontes de receitas do negócio; quais as parcerias que são e poderão ser estratégicas para
impulsionar os negócios; quais os recursos �nanceiros, tecnológicos, humanos, intelectuais e
materiais essenciais para que o negócio comece a funcionar; e, qual a estrutura de custos mínimos e
quais atividades para a proposta de valor do negócio ou ideia de negócio deve conter para
acontecer.
Na �gura a seguir podemos visualizar a ferramenta descrita.
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No Canvas, o entendimento e a participação dos colaboradores de diversos níveis da organização ou
do projeto são estimulados e valorizados, a �m de que o modelo de negócios seja compreendido,
incorporado às ações organizacionais e atenda de forma e�ciente as demandas reais dos mercados
consumidores.
Um dos criadores da proposta da ferramenta Canvas, Osterwalder (2012), exempli�ca a importância
da construção de um modelo de negócios através do exemplo da empresa Xerox. Segundo ele, a
empresa identi�cou nas suas operações iniciais que haveria uma rejeição para a compra das
máquinas de cópias xerox devido ao preço de aquisição elevado, logo, ele construiu um modelo de
negócio em que as organizações acessavam o produto por meio da locação das máquinas. A ação
possibilitou a escalabilidade e o crescimento do negócio.
A proposta do uso do modelo de negócios Canvas, na visão de Osterwalder e Pigneur (2011), não é a
formatação de um negócio pronto, “perfeito”. Por outro lado, eles acreditam na possibilidade da
visualização e compartilhamento das informações sobre o negócio entre os empreendedores e
parceiros para a busca de estratégias de otimização e inovação.
Osterwalder (2012) a�rma que cada um dos 9 elementos do quadro Canvas signi�ca uma entrega,
um cliente. Nesse sentido, as questões chaves são: o que oferecer? Para quem? Com alcance do seu
propósito. Ele também enfatiza a importância dos protótipos mais próximos possíveis da realidade
para a identi�cação e análise do produto mínimo viável (MVP) do negócio.
Figura 3.1 - Modelo de negócios com o uso da ferramenta Canvas 
Fonte: Adaptada de SEBRAE (2019).
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Para efetuar o teste das hipóteses, o empreendedor poderá utilizar o “customer development”,
método desenvolvido por Dorf (2016), que visa sistematizar e organizar as informações obtidas junto
aos clientes, isso com base no contato direto com eles. A metodologia do customer development
difere do método do customer discovery, em que a partir da visão do fundador são sinalizadas as
hipóteses que devem ser testadas, e a partir daí desenvolvidos os experimentos e testes das reações
dos clientes. É possível a�rmar que o customer development é um método de validação externa,
enquanto o customer discovery de validação interna
Para facilitar e simpli�car o uso da metodologia lean startup você poderá aplicar as seguintes etapas
propostas por Ries (2012), adaptadas por MM1 Lean Startup (2020) e HSM University (2019):
1. Entender os problemas do cliente: aqui você poderá utilizar tanto as estratégias do
desenvolvimento do cliente com uso do mapa da empatia, quanto do descobrimento do
cliente, a partir das informações que os empreendedores possuem sobre os clientes.
2. Criar hipóteses e desenhar uma solução que tente resolver o problema: as
informações obtidas sobre os clientes, tanto através da validação externa quanto da
validação interna, sinalizarão quais as hipóteses mais relevantes que provocam mais
“dores” nos clientes e que demandam soluções com mais urgência.
3. Montar o Canvas para entender o modelo de negócios e as ações estratégicas que
irão gerar valor: a modelagem da ideia do negócio com o uso da ferramenta canvas
possibilita uma visão ampla e que pode ser compartilhada com os colaboradores e
parceiros sobre a proposta de valor, segmento de clientes, formas de relacionamento,
canais de distribuição, fontes de receitas, estrutura de custos, atividades, recursos
essenciais e parcerias estratégicas. Com as informações disponíveis e acessíveis, a
discussão sobre o modelo de negócios se torna propositiva, com a busca de informações e
soluções para o subsídio do desenvolvimento de estratégias com mais agilidade.
saiba maisSaiba mais
O �lme “Esboços de Frank Gehry” conta a história de
Osterwalder e Pigneur (2011), sobre quando eles falam
sobre a importância dos protótipos e testes para validação
dos produtos, além de referenciar o arquiteto canadense
Frank Gehry. Criativo e inovador, o arquiteto construía
vários protótipos das suas construções usando desde
materiais simples, como o papelão, até cálculos avançados
para testar no âmbito mais realista possível a viabilidade da
sua criatividade na arquitetura.
ASS IST IR
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4. Escolher os pontos críticos do projeto para criar o MVP: a partir das hipóteses validadas
na análise do quadro de modelo de negócios Canvas, é possível identi�car os produtos ou
serviços que apresentam melhores tendências para a obtenção de resultados positivos,
assim como também validar aqueles produtos ou serviços que se apresentam como
oportunidades, mas com grandes riscos.
5. Testar o MVP com os clientes: a ideia de criar um protótipo com qualidade e realizar os
testes de mercado reduz os riscos de grandes investimentos de recursos com pouco
retorno.
6. Analisar os dados obtidos (medir): a mensuração pode ser realizada por meio do teste
A/B, que é a oferta de versões de um mesmo produto para grupos diversos, num
determinado ciclo de tempo. A partir do desempenho mensurado e veri�cado in loco
através dos testes, a empresa pode de�nir a melhor estratégia para ser utilizada.
7. Realizar os ajustes e testar novamente: com as informações obtidas por meio da
mensuração é possível aprender com os acertos e erros, redesenhar os processos e tomar
decisões mais assertivas para a adequação ao uso e necessidades dos clientes,
consequentemente, para o sucesso do modelo de negócios.
Um produto ou serviço pode ser maravilhoso, tecnicamente perfeito e atender as dores e
necessidades dos clientes na visão do empreendedor, engenheiro ou gestor de projetos, mas a
viabilidade real e sustentável �nanceiramente só será comprovada após as etapas da validação. Essa
etapa pode sinalizar:
1. Se o seu produto ou serviço é bom, atende as dores e necessidades dos consumidores e
tem quem pague por ele, para sustentar a sua empresa em médio e longo prazo.
2. Se o seu produto ou serviço não atende totalmente as dores e necessidades dos seus
clientes, se você identi�cou o que não está adequado, o que é insu�ciente ou o que está
ruim. Você deve levantar as informações sobre o que atenderia às demandas reais,
redesenhe e adeque o seu produto ou serviço.
3. Se o produto ou serviço é inadequado, foi rejeitado ou possui muitos problemas nas
perspectivas dos clientes. A quantidade e custo para a reformulação pode inviabilizar ou
sinalizar que o seu cliente potencial ou atual necessita de outro produto ou serviço para as
soluções dos seus problemas.
No mercado existem empresas inovadoras e de sucesso que não aplicaram com rigor e
profundidade o processo de validação dos seus produtos ou serviços e tiveram sucesso ou fracasso.
Dessa forma, por que devemos validar?
1. Aumenta as chances do sucesso, que seria o cliente pagar pelos seus produtos ou serviços.
2. Reduz custos de produção e comercialização.
3. Produtos ou serviços adequados às dores e necessidades dos clientes, construção de
diferenciais competitivos.
4. Inovação, validar pode sinalizar inovações de baixo custo ou que proporcionem grandes
diferenciais para o negócio, com rapidez e baixo custo.
5. Garantir a sobrevivência ou acelerar a decisão de repensar o seu negócio.
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Existem várias ferramentas que podem ser utilizadas para a validação interna e externa de uma
ideia ou negócio. Nas próximas seções serão apresentadas algumas delas, mas a prática mais
importante é conhecer e ouvir os consumidores atuais ou potenciais dos seus produtos e serviços.
No caso das startups, em muitas situações tende a ser mais interessante realizar o teste para a
venda do produto ou serviço (uma pequena amostra real), para veri�car se a intenção e disposição
para a compra manifestada pelo consumidor são coerentes e conduzem para uma decisão de
compra.
praticarVamos Praticar
Com base nas leituras realizadas sobre o processo de validação de negócios empreendedores, com a
consideração de que a validação não é um processo complexo e de alto custo, podendo ser executada por
qualquer tipo de organização, necessitando principalmente que o empreendedor “saia do escritório” e
escute de forma ativa e aberta aos feedbacks positivos e negativos dos clientes. Leia o artigo complementar
indicado sobre validação de negócios e responda às questões propostas.
saiba maisSaiba mais
Um dos casos de produto inovador desenvolvido por uma
grande empresa que ocasionou graves problemas na saúde
humana por falta de validação, com maior segurança e
precisão, foi o medicamento Talidomida. O remédio foi
fabricado com o objetivo de proporcionar tratamento
analgésico, sedativo e contra enjoos, mas não foi estudado
com profundidade quais seriam os possíveis impactos sobre
mulheres grávidas e formação dos fetos. Mais de 12 mil
crianças em 50 países do mundo nasceram com
deformações ocasionadas pelo uso em mulheres gestantes.
O artigo a seguir conta a história do medicamento no Brasil.
ACESSAR
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&+pid=S0102-311X1999000100011&lng=pt&nrm=iso
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ENDEAVOR. Validação de ideias? Sim! Teste antes de investir. Endeavor, 6 ago. 2015.  Disponível em:
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/validacao. Acesso em: 25 jan. 2020.
Assinale a alternativa correta.
a) A proposta do movimento lean startupvisa a validação de um produto ou serviço que o protótipo
já esteja pronto para “pivotar” - ser testado no mercado, oferecer o produto aos clientes, começando
as primeiras vendas do negócio.
b) A identi�cação das hipóteses é fundamental para o processo de validação de um negócio. As
hipóteses podem sinalizar premissas sobre o que agrega valor, soluções para as dores e
necessidades dos clientes. É importante que o empreendedor seja capaz de formular hipóteses
sobre o seu mercado consumidor e sua proposta de valor antes da prática do MVP (produto mínimo
viável).
c) A ferramenta do Canvas para elaboração do modelo de negócios em uma folha de papel, com
informações organizadas e sistematizadas sobre a ideia ou negócio é altamente complexa para ser
aplicada na identi�cação e requer maior agilidade do processo de teste das hipóteses.
d) Um bom produto deve atender exclusivamente às especi�cações técnicas de qualidade descritas
pelo engenheiro e gestor de projetos. A qualidade associada ao atendimento às especi�cações
técnicas, atendimento das recomendações dos gestores mais experientes sobre o desenho e
conceito de um produto para reformular ou adequar um produto são ações características do
processo de customer development.
e) O processo de validação de um produto ou serviço deve ser considerado como muito importante
para o início de um negócio e para obter maior probabilidade da sustentabilidade �nanceira à longo
prazo. Se não forem identi�cados problemas ou falhas no desempenho dos produtos ou serviços na
validação, o empreendedor pode estar 100% seguro que o seu produto ou serviço será um sucesso.
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Para testar as hipóteses identi�cadas após a construção do Canvas, junto aos mercados
consumidores atuais e potenciais, existem ferramentas que explicam as etapas que podem ser
executadas passo a passo, para que o empreendedor realize a validação interna (com foco inicial da
avaliação, �ltro da ideia do negócio a partir dos empreendedores, gestores e colaboradores,
pesquisa e sistematização de informações de fontes secundárias) e a validação externa, com base no
contato direto, pesquisa primária, “sair do escritório” para obter informações diretas dos
consumidores.
A seguir apresentamos algumas dessas ferramentas e como podemos utilizá-las nas organizações
iniciantes ou atuantes.
Mecanismos de Validação Interna da Proposta
Empreendedora
Os mecanismos de validação interna são importantes nos processos de decisão sobre a viabilidade
ou não de um produto ou serviço, pois consideram os conhecimentos técnicos e experiências
prévias dos empreendedores. Nesse sentido, devem ser considerados como ferramentas prévias,
complementares à validação externa, que são essenciais para “pivotar”, fazer acontecer o negócio.
Quadro de Validação: O que é e como Utilizar?
O quadro de validação é uma ferramenta que teve origem no desdobramento da lean startup,
referente ao ciclo construir, medir e aprender. O objetivo é contribuir para o monitoramento do
processo para validar as hipóteses e sistematização dos testes realizados, e a partir das informações
geradas, redesenhar a proposta de valor, segmento de usuários/clientes, formas de relacionamento
com os clientes, fontes de receitas, estruturas de custos, atividades, recursos e parcerias
Mecanismos de ValidaçãoMecanismos de Validação
Interna e Externa daInterna e Externa da
Proposta EmpreendedoraProposta Empreendedora
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estratégicas. O quadro a seguir apresenta a estrutura proposta para o quadro de validação, por
Bizotto et al. (2015). 
Quadro 3.1 - Validação das hipóteses 
Fonte: Adaptado de Bizotto et al. (2015, p. 6).
No quadro são descritas três grandes áreas de validação: área de pivotagem, área do experimento e
área de aprendizado.
Área de pivotagem: identi�car e sistematizar informações sobre as quais as mudanças
foram feitas no plano de negócios, em consequência dos resultados dos experimentos.
Área do experimento: de�nir quais as hipóteses centrais (principais e as mais arriscadas)
para o negócio e veri�car se são verdadeiras.
Área de aprendizagem: como são registradas as hipóteses consideradas como inválidas e
válidas? (BIZOTTO et al., 2015, p. 6-7).
No quadro a seguir você poderá veri�car um exemplo de como a construção do quadro de validação
pode ser utilizada na prática, com a considerações das informações sobre o mapa da empatia,
apresentadas no item 2.1 do material. 
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Quadro de validação
Hipóteses
sobre o
cliente
1) Sonha em
voltar a ter
mobilidade e
independência
5) Pivotagem 1
O cliente
nunca usou
mas quer uma
prótese 3D 
 
O cliente quer
uma prótese
leve e que
possibilite a
mobilidade
Pivotagem 2 
Mobilidade 
Independência
Design que
associe a
personalidade
arrojada,
corajosa
Pivotagem 3 Pivotagem 5
Hipóteses
sobre o
problema
2) Próteses
atuais para
mobilidade
são caras e
sem designer
atrativo
       
Hipóteses
sobre a
solução
         
3) HIPÓTESES PRINCIPAIS 
 
Preço é importante 
 
Uso da prótese para
mobilidade e
independência 
 
A prótese 3D é avaliada
como mais leve e �exível 
 
Beleza e personalização do
produto é importante
4) HIPÓTESE
MAIS
ARRISCADA 
 
Beleza e
personalização
do produto é
importante
RESULTADOS INVALIDADAS
 
Nunca
tiveram
contato com
prótese 3D
VALIDADAS 
 
Beleza e
personalização
do produto é
importante e
pagam por
isso se o
produto tiver
custo acessível
com relação
ao
convencional 
 
Como o valor
da prótese 3D
é de R$ 1000
é R$
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Quadro 3.2 - Validação das hipóteses 
Fonte: Adaptado de Bizotto et al. (2015, p. 6).
Uma etapa fundamental é identi�car como podemos validar as informações obtidas e identi�car os
critérios de sucesso que são atrativos para a maioria dos consumidores. Esse momento, inclui o uso
associado de mecanismos de validação externa, como o mapa da empatia. É possível fazer algumas
perguntas para validar as hipóteses, no caso do Quadro 3.2, seriam viáveis as seguintes perguntas:
1. Por que a pessoa compra uma prótese 3D de baixo custo?
2. O motivo da sua compra também é in�uenciado pelo design e beleza da prótese?
Você pode divulgar as perguntas para potenciais clientes e de acordo com as respostas recebidas
identi�car as hipóteses invalidadas. Por exemplo, se for con�rmada para pelo menos 11 dos 20
clientes que o motivo da compra da prótese 3D é in�uenciada tanto por possibilidade de mobilidade
quanto por beleza e design, a hipótese é validada. Essa sequência se refere ao primeiro pivot do
quadro de validação das hipóteses.
Para validar com maior profundidade as informações dos clientes sobre a prótese 3D, 20 pessoas
foram convidadas para experimentarem o uso na sua rotina durante 1 semana, dessas 20
convidadas apenas 8 aceitaram.
Com isso, foi descoberto que apesar do interesse pelo produto para mobilidade, por características
de beleza e design, por não terem acesso, não conhecerem um produto com especi�cações técnicas,
design e componentes semelhantes, houve a resistência para o uso e teste na semana ofertada, por
medo e insegurança com relação à qualidade, riscos e funcionalidade.
Após o experimento, com foco em reduzir a resistência dos consumidores para o uso das próteses
3D, foi realizada uma oferta especial para os 20 primeiros clientes, em que por meio da compra eles
teriam como benefício o desconto de 30% para a compra à vista, a devolução do produto em até 15
dias no caso de insatisfaçãocom o uso, além da devolução de 100% do valor pago. A hipótese foi
validada junto aos 20 clientes, sendo que 12 compraram o produto.
O quadro para a validação das hipóteses tem como objetivo ser utilizado como   mecanismo de
validação interna ou da validação externa da proposta empreendedora, para identi�car de forma
rápida e com baixo custo, em 2 ou 3 dias, com o uso dos experimentos as hipóteses validadas. É
uma ferramenta útil para ser utilizada junto com o Canvas e em combinação com outras
ferramentas.
versus até R$
100000 da
convencionais,
o cliente aceita
pagar em
média 30% a
mais para o
design
personalizado.
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Mecanismos de Validação Externa da Proposta
Empreendedora
Para analisar de forma estruturada, com maior quantidade e qualidade de informações sobre os
segmentos de clientes, propomos o uso da ferramenta denominada Mapa da Empatia, de
Osterwalder e Pigneur (2011) associada ao Canvas.
Como um mecanismo para validação externa, o mapa da empatia visa a prática da empatia, ou seja,
se colocar no lugar do seu cliente ou usuário, sentir as dores e necessidades que ele sente e
identi�car seu per�l, sexo, faixa etária, renda, o que pensa, o que ouve, o que faz e suas forças e
fraquezas. Assim, essa é uma proposta para a construção da persona do cliente através da aplicação
da ferramenta, como podemos visualizar na �gura a seguir. 
Como seria um exemplo de aplicação do mapa da empatia para a análise de uma ideia de negócio
numa perspectiva de validação externa? 
Empreendedores da área de tecnologias tem uma ideia de negócio para a fabricação de próteses em
3D para pessoas com necessidades especiais, adequadas às suas necessidades reais, que possam
ser fabricadas com rapidez e com baixo custo.
Figura 3.2 - Mapa da Empatia 
Fonte: Adaptada de Endeavor (2015, on-line).
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Na aplicação do mapa da empatia com 10 (dez) portadores de necessidades especiais entre atletas e
estudantes, identi�caram uma persona:
João, 22 anos, portador de necessidades especiais, sofreu um acidente há 3 anos e teve um braço
amputado.
1. O que ele pensa e sente? 
Pensa que com o seu exemplo como praticante de esportes e atleta pode in�uenciar
pessoas com necessidades especiais para serem independentes e ativas. 
Se sente seguro e privilegiado por ter acesso ao esporte e patrocínio.
2. O que ele vê? 
Ele vê um mundo melhor, onde as pessoas têm percebido com um olhar mais amplo e
menos preconceituoso as diferenças físicas e comportamentais existentes entre os seres
humanos.
3. O que ele fala e faz? 
Ama a prática esportiva, encontrou nos esportes a razão para lutar pela vida, empoderar
jovens portadores de necessidades especiais. 
Gosta de sair com os amigos, comer em restaurantes, fazer trilhas ecológicas e surfar.
4. O que escuta? 
Escuta o que a família diz, atletas de referência nacional e internacional que in�uenciam e
encorajam as suas decisões, in�uenciadores das redes sociais.
5. Quais os seus ganhos? 
Sonha em ter uma família, ser um in�uenciador digital com foco na motivação e superação
das pessoas, ter conforto e estabilidade �nanceira. Ser reconhecido como um atleta
pro�ssional.
6. Quais as suas fraquezas? 
Ele se sente triste em alguns momentos quando percebe o olhar de pena de algumas
pessoas sobre a situação dele como portador de necessidades especiais. Apesar da
autocon�ança, o olhar de desaprovação dos outros deixa João apreensivo e preocupado
com outras limitações que possam ocorrer no futuro no seu processo de envelhecimento.
A partir da persona do João, o que podemos inferir sobre o produto prótese que atenderia as dores
dele como consumidor?
1. Deve ser fabricada com material leve e resistente - pois ele gosta de fazer trilhas e
esportes.
2. Deve ter um design atrativo, moderno, com possibilidades de variações de estilo.
Quais outras hipóteses você conseguiria identi�car a partir da persona do João para o negócio de
próteses? 
praticar
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praticarVamos Praticar
Realizar a  validação das  hipóteses do modelo de negócios demanda além da empatia com os clientes, a
coragem  do empreendedor para assumir os riscos, com a consideração das relações de custo e benefício
para a escolha de uma hipótese mais arriscada para pivotar o negócio. Com base na a�rmação apresentada
e nos estudos da unidade, identi�que a alternativa correta a seguir.
a) Para avaliar e validar as hipóteses de um modelo de negócios o empreendedor precisará
contratar pro�ssionais de pesquisa de mercado, o que gera, em regra, altos custos para a empresa.
b) A identi�cação de como (métodos e ferramentas) que serão utilizados para a validação, teste das
hipóteses é uma etapa irrelevante do processo de validação.
c) O processo de validação externa do negócio, por ser de alta complexidade e não agregador de
conhecimentos para a tomada de decisões, pode ser substituído quando considerado irrelevante,
apenas pelo processo de validação interna.
d) A validação externa com o uso de ferramentas, como o mapa da empatia, subsidia informações
para guiar o empreendedor para maior agregação de valor aos seus produtos, serviços e também
para inovação.
e) Uma hipótese invalidada gera informações sobre a experiência do usuário e cliente que não
agregam valor para a melhoria dos processos de produção e comercialização. Uma vez invalidada a
hipótese, não vale a pena analisar as informações obtidas, com foco em resultados.
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A utilização da ferramenta do quadro de validação de hipóteses é uma das ações possibilita por
meio da identi�cação e testes das hipóteses mais arriscadas, mapear e sistematizar informações
sobre os riscos e incertezas do ambiente do projeto do produto ou serviço empreendedor.
Outra metodologia que pode ser utilizada para retroalimentação com mapeamento dos riscos e
incertezas é startup enxuta ou lean startup, criada por Ries (2012), ela propõe a aplicação de um
ciclo contínuo nas ações da organização, com foco em:
1. Criar
2. Medir
3. Aprender
O aprendizado é contínuo e sempre se reinicia na etapa de criação, ele é a fonte para adequações e
inovações, consequentemente, para a melhoria contínua e aumento da competitividade do negócio. 
Retroalimentação comRetroalimentação com
Mapeamento dos RiscosMapeamento dos Riscos
e Incertezase Incertezas
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A principal ideia da lean startup é o reconhecimento que a prática é a ação mais importante para a
validação e inovação de um negócio, a partir da experiência real de colocar o produto, mesmo que
em versão preliminar, no mercado. A visão geral da startup enxuta proposta por Ries (2012),
também contempla as seguintes ideias:
1. A maior parte do que fazemos é desperdício - o princípio da startup enxuta é minimizar o
tempo da criação, medição e aprendizado na inserção do produto no mercado, para
obtenção de resultados positivos com menores custos. Ries (2012) orienta a identi�cação e
eliminação das atividades que não geram resultados, com foco na utilização de
metodologias e abordagens cientí�cas para efetuar essa medição e análise dos gargalos. 
2. A construção do negócio já inserido no ciclo contínuo de melhorias: construir, medir,
aprender. A criação e pivotagem de uma versão preliminar, também chamada como “beta”
de um produto ou serviço deve ser rápida, para que se obtenha as informações sobre uso
e experiência doconsumidor e sejam realizadas as mudanças demandadas. 
3. Importância da visão, para Ries (2012), a visão dos negócios se refere ao como você quer
oferecer valor aos seus clientes? Como você quer melhorar o mundo? Onde você quer
chegar com o seu negócio? Nesse sentido, é o propósito do seu negócio que direciona as
ações estratégicas, fortalece a identidade e cultura organizacional. 
Por exemplo, o negócio de impacto social chamado Geekie foi criado no Brasil a partir da
identi�cação do problema da evasão dos jovens no ensino médio e os baixíssimos
desempenho em disciplinas como português e matemática. A junção do propósito dos
saiba maisSaiba mais
Con�ra o estudo de caso sobre como ocorreu o processo de
cocriação, criação colaborativa com a experiência dos
usuários e clientes, no processo de concepção,
desenvolvimento até a concretização do Fiat Mio.
A cocriação é um processo diferenciado e inovador para a
concepção, desenvolvimento e teste de produtos, em que o
consumidor interage e participa de forma intensa desde à
concepção ao produto �nal. Com o produto construído de
forma cocriativa, os especialistas produzem o protótipo com
base nas informações e conhecimentos construídos no
processo colaborativo.
ASS IST IR
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criadores do negócio com o problema identi�cado, uso de metodologias inovadoras e
tecnologias, possibilitou a criação de um aplicativo para estudos preparatórios para o
ENEM, que pode ser personalizado de acordo com as necessidades especí�cas de cada
estudante. Na seção “Saiba Mais” da unidade você terá acesso a maiores informações
sobre o caso da empresa Geekie. 
Segundo Ries (2012), é importante que as ideias sejam colocadas em prática mesmo que
em versões preliminares, para que os resultados obtidos sejam avaliados à coerência do
propósito do negócio. Mesmo que não seja a melhor versão do produto ou serviço, que
haja rejeição, críticas dos clientes, as informações geradas serão essenciais para o
aprendizado e ação de melhoria com rapidez, com a proposta de adequações ou
inovações nos produtos e serviços. 
4. Localização do maior risco do seu negócio: por exemplo, se o seu negócio é um meio de
transporte de pequeno porte, portátil, que é alimentado por energia solar, com patente da
sua organização, qual seria o maior risco? 
a) Escala do mercado? 
b)  Problemas de mobilidade para veículos de pequeno porte nas cidades brasileiras?
Ausência de políticas públicas? 
c) Poder de compra dos clientes no mercado que pretende vender? 
d) A competitividade dos concorrentes de maior porte, como dos produtos chineses? 
Qual é o gargalo do seu negócio que nenhum sonho resolverá? Como seria possível e se
seria possível quebrar essa barreira? 
Para Ries (2012), a identi�cação e localização do maior risco deve ser seguida da análise e
estabelecimento de estratégias sobre como agir. 
5. Identi�car e implantar mecanismos de crescimento: na obra de Ries (2012), ele cita que o
crescimento dos negócios pode ser viral, principalmente, nos negócios digitais, com o
clássico Hotmail; por modelo de publicidade com análise da taxa de conversão positiva dos
clientes, efetivar e ampliar as ações de acordo com a escalada dos resultados. Também via
negócios de assinatura ou retenção, em que é possível a “�delidade”, experiência de uso e
do consumidor mais intensa junto ao negócio. 
6. Uso de métricas no processo de criar, medir e aprender e evitar ao máximo a ‘métrica da
vaidade”. A métrica da vaidade se refere aos números que podem gerar impacto visual
momentâneo sobre o negócio, por exemplo, número de curtidas ou seguidores nas redes
sociais, mas não se traduzem em geração de receitas su�cientes para a sustentabilidade
�nanceira do negócio, principalmente, em médio e longo prazo. 
Ries (2012) reforça que as medições devem ser rápidas e contínuas no ciclo criar, medir e
aprender, mas é importante a coerência e consistência entre rapidez, qualidade e o uso
das métricas realistas. 
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7. Os clientes são e sempre devem ser considerados como a prioridade número 1 do
negócio: ser realista e reconhecer que visitante não é cliente. Cliente é aquele indivíduo
que adere a proposta do negócio, efetua, conclui o cadastro, paga e/ou utiliza os seus
produtos ou serviços, preferencialmente, com frequência. A qualidade ofertada se re�ete
na ação efetiva do cliente para adesão ou compra de um produto ou serviço. 
A proposta de Ries (2012) em enfatizar a prática das ideias em ações através da oferta do produto
ou serviço no mercado, mesmo na versão beta, visa reduzir os riscos do negócio, pois se o
empreendedor começar a ofertar, vender o seu produto ou serviço e ninguém comprar, tem algo
errado e a ação precisa ser rápida para   evitar maiores prejuízos. A partir das necessidades
identi�cadas alterar, inovar, adequar os produtos ou serviços e relançar para buscar a validação. 
praticarVamos Praticar
A partir dos conhecimentos sobre a lean startup ou startup enxuta propostos por Ries (2012), para as ações
de retroalimentação, mapeamento dos riscos, incertezas e, consequentemente, tomada de decisões mais
assertivas nos negócios, assinale a opção correta entre as alternativas propostas a seguir.
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a) A visão da startup enxuta visa ampliar o tempo da pesquisa e desenvolvimento dos produtos e
serviços para que cheguem ao mercado com menor número de falhas e rejeições possíveis.
b) Para que o produto seja testado e colocado no mercado, as pesquisas de mercado com amostras
estatísticas, estruturadas e prévias são essenciais.
c) O mais importante para a existência de um negócio é gerar lucros, não importa a direção que
esteja seguindo. Visão e propósito são discussões abstratas que não estão associadas às estratégias
organizacionais e ações.
d) Se você tem um sonho grande e recursos disponíveis para investimento no negócio a
probabilidade de sucesso é maior. Os riscos se reduzem a partir da quantidade de dinheiro que você
tem disponível para investir no negócio, corrigir os erros, o que torna desnecessária a identi�cação e
análise prévia dos riscos.
e) Os clientes são e sempre deverão ser vistos como a prioridade número 1 do negócio. Apesar de
quem vê e curte o seu negócio possa ser um cliente potencial, quem sustenta, com pagamento ou
aderência, deve ser o foco principal. A qualidade e rapidez ofertada re�etirá no grau de adesão e
efetivação das compras de um produto ou serviço.
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Prototipação, mockup e UX (experiência do usuário) são ações práticas, que visam por meio do uso
de metodologias, reduzir as incertezas no processo de validação da ideia iniciante ou já atuante do
empreendedor.
Prototipar é simular o funcionamento de um produto ou serviço com objetivo, como: identi�car se o
produto ou serviço funciona; se precisa ser adequado e em caso positivo, mapear quais as
adequações urgentes; compreender como será a usabilidade, o quanto as pessoas estão
familiarizadas, se adaptarão ou não; e, de que forma ocorrerá a utilização do produto ou serviço. A
prototipagem permite a fabricação ou modelagem do produto ou serviço em menor escala, os
custos também são reduzidos, assim como os riscos (BARBOSA, 2019).
Prototipação, Mockup ePrototipação, Mockup e
UXUX
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Você deve ter se questionado sobre os desa�os para a construção de um protótipo. Mesmo com
custos reduzidoscom relação a um produto 100% concluído, a prototipagem pode demandar
investimentos em processos de inovação, pesquisa e desenvolvimento que exijam o uso intensivo de
tecnologias, recursos materiais, humanos, intelectuais e �nanceiros.
Quais seriam as fontes de recursos disponíveis para o empreendedor de uma startup desenvolver o
seu protótipo?
É importante que a sua organização, de acordo com o estágio e necessidade, avalie quais as
condições e fontes de recursos mais atrativas, na relação custo benefício. Existe a disponibilidade
tanto de recursos reembolsáveis, com juros reduzidos e condições otimizadas para pagamentos,
quanto de recursos não reembolsáveis, disponibilizados em editais de chamamento público das
fundações de ciência e tecnologia dos estados brasileiros, como: a FINEP, o SEBRAE, o SESI, entre
outras organizações. O acesso às aceleradoras ou incubadoras também é uma alternativa para que
os custos de prototipagem e testes de validação sejam executados com maiores chances de sucesso
e acessibilidade viável aos empreendedores, principalmente, os iniciantes e os inovadores. Você
sabe o que fazem as aceleradoras e incubadoras de negócios? As aceleradoras ou incubadoras de
negócios são organizações públicas, privadas ou não governamentais que apoiam de forma gratuita,
subsidiada ou com formas facilitadas para o acesso, empreendedores iniciantes (no caso das
incubadoras) e atuantes, no caso das aceleradoras. O apoio oferecido engloba assistência para
estruturação da ideia à formalização do negócio, assistência para os processos de produção e
gerenciamento, pesquisa e desenvolvimento, networking, entre outras ações estratégicas essenciais
para o desenvolvimento do modelo de negócios, com maior acessibilidade aos recursos e,
consequentemente, maiores chances de sucesso nos mercados.
O mockup é uma versão do produto ou serviço desenvolvido antes da execução do trabalho, ele
auxilia o cliente na visualização e na expressão do que necessita, o que atende ou não com relação
saiba maisSaiba mais
Saiba mais sobre as informações de fontes de recursos que
você poderá acessar para conhecer as organizações que
fomentam negócios e ideias inovadoras, em diversos
estágios de funcionamento.
ACESSAR
ACESSAR
http://anprotec.org.br/site/sobre/associados-anprotec/
https://revistapegn.globo.com/Startups/noticia/2017/08/o-mapa-das-aceleradoras-no-brasil.html
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aos produtos e serviços (LOPES, 2015). Sua principal característica e diferença com relação ao
protótipo é a rapidez com que pode ser construído. O objetivo de um mockup não realiza a
avaliação sobre como funciona o produto, mas sobre a sua análise física, tamanho e espaço.
No Quadro 3.2 de validação das hipóteses, a versão preliminar de uma prótese 3D real ofertada
para uso e avaliação dos clientes durante 15 dias, seria um mockup pro bono, com a contrapartida
de que os clientes participem de um grupo focal para avaliações em profundidade sobre as suas
dores, necessidades e percepções no uso do produto. A diferença entre o MVP - produto mínimo
viável e o mockup, é que o primeiro visa oferecer no mercado uma visão mais simples do produto e
o mockup, o protótipo real,  o esforço de como �cará o produto (BRINGEL FILHO, 2017).
O uso das tecnologias, possibilita a agilidade e redução de custos com a utilização de mockups, no
esboço de como �carão os produtos ou serviços.
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Barros (2019, p. 1), da comunidade brasileira que estuda e divulga UX no Brasil, a UX Colletive
(UXDESIGN, 2020), sinaliza que:
[...] A partir do momento que um produto, real ou digital, é criado para ser utilizado por
uma ou mais pessoas, ele irá proporcionar experiências de utilização. Nesse contexto as
pessoas são chamadas de usuários, logo esse produto proporciona a experiência do
usuário.
Você sabe, já observou ou levantou informações sobre como os clientes utilizam o seu produto ou
serviço? Como ocorre a sua experiência de utilização? Um dos casos mais inovadores de construção
de uma cultura organizacional com base nas experiências dos usuários é o caso da Google. A
�loso�a é praticada na chamada cultura baseada no usuário. Nesse sentido, predomina a ênfase
que tudo começa com a empatia do usuário. Um dos focos é na comunidade UX, em que os
colaboradores do Google interagem com usuários, a �m de que os seus produtos sejam integrados
e o consumidor tenha uma visão e acesso a um conjunto de funcionalidades.
saiba maisSaiba mais
Assista ao vídeo sobre UX e CX, do SEBRAE, sobre a
experiência do usuário (uso do produto ou serviço) e do
cliente (interação com todos os pontos de contato do
negócio), para saber mais sobre a importância da
experiência no processo de validação empreendedora,
como provocam a mudança de foco dos clientes e usuários.
ACESSAR
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Busca?q=%20ux
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praticarVamos Praticar
Com base nos conhecimentos adquiridos sobre o que é e o que não é prototipagem, UX, UC e mockup, com
a re�exão sobre a importância das experiências dos usuários sobre como utilizá-la na prática de um produto
ou serviço e sobre como é a percepção e a avaliação da satisfação sobre este uso e compra, avalie as
alternativas a seguir e assinale a correta.
a) Prototipar, fazer o mockup e UX são conceitos idênticos, eles não têm diferenças na prática e
apresentam como objetivo único avaliar a satisfação dos consumidores sobre um produto ou
serviço.
b) A prototipagem tende a apresentar custos mais elevados que o mockup, pois exige que o
protótipo do produto seja desenvolvido o mais próximo possível do real, enquanto no mockup o
foco é rapidez. Nesse sentido, o mockup pode ser construído virtualmente, como no caso das
maquetes eletrônicas ou com materiais alternativos.
c) As aceleradoras e incubadoras de negócios tem como objetivo principal fornecer acesso ao
crédito aos empreendedores para que possam impulsionar a produção e comercialização dos seus
produtos e serviços.
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d) A análise da experiência do usuário proposta na UX não difere na análise da experiência do
cliente proposta na UC. Podem ser considerados conceitos iguais, que visam a realização de
pesquisas de mercado formais, convencionais, para a coleta de dados, informações e análises
sistematizadas referentes a avaliação dos clientes.
e) Utilizar processos de cocriação, em que os consumidores interagem com a participação ativa
desde a geração de ideias de produtos ou serviços até a concretização do produto/serviço, visando
exclusivamente a prática da responsabilidade social empresarial e a divulgação do marketing social
da organização.
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indicações
Material
Complementar
FILME
Steve Jobs: O Homem e a Máquina
Ano: 2015
Comentário: O documentário Steve Jobs: o homem e a máquina,
apresenta a trajetória do empreendedor considerado um dos mais
inovadores e resilientes do século XX. Leva o estudante do
empreendedorismo para a  re�exão sobre os limites, necessidades de
�exibilização e adequação das aplicações das ferramentas e
metodologias para a validação das ideias empreendedoras. Para isso, é
preciso ter conhecimento técnico, informações sobre as dores e
necessidades dos mercados, mas também é fundamental que o
empreendedor acredite no seu propósito, tenha ousadia e assuma
riscos para que atinja um grande diferencial competitivo. No casode
Steve Jobs, a inovação antecipou às necessidades dos consumidores e
ditou tendências, novas formas de relações e comunicação com o uso
das tecnologias.
T R A I L E R
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FILME
Joy - O Nome do Sucesso
Ano: 2015
Comentário: O �lme Joy, o nome do sucesso, apresenta a trajetória de
uma empreendedora com destaque para cada uma das etapas da
validação do negócio: geração de ideias, �ltro, análise de oportunidades
com inserções no mercado, prototipagem e adequações necessárias do
produto para a aceitação nos mercados e geração de lucros. A história é
baseada em fatos reais e traduz as dores e sonhos dos empreendedores
de sucesso, mas, principalmente, a veracidade dos desa�os que são
encontrados pelo empreendedor na trajetória e a capacidade de
resiliência demandada.
T R A I L E R
LIVRO
Business Model Canvas - Inovação em Modelos de
Negócios. Um Manual para Visionários, Inovadores e
Revolucionários
Editora: Alta Books
Ano: 2011
Autores: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
ISBN: 10: 857608550X
Comentário: O livro indicado é a principal referência da história e
processo para desenvolvimento na prática do modelo de negócios a
partir do uso da ferramenta Canvas. Desenvolvido por Osterwalder e
Pigneur (2011) com a colaboração de centenas de pro�ssionais do
mundo, o Canvas é uma das mais versáteis e colaborativas ferramentas
utilizadas no mundo de negócios.
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conclusão
Conclusão
Para o empreendedor, identi�car e validar as hipóteses do plano de negócios por meio do uso de
metodologias e ferramentas como o quadro de avaliação das hipóteses e mapa da empatia, pode
gerar informações e conhecimentos que reduzam os riscos do negócio e aumentem as chances de
sucesso e competitividade nos mercados.
Os clientes não se limitam a participação como meros expectadores nos processos da ideia à
comercialização do produto ou serviço, mas eles interagem, opinam e auxiliam de forma ativa e
propositiva nesse processo. Nesse sentido, construir novas formas de relacionamento com os
clientes, com foco na construção comunidades, além da visão dos mercados consumidores
convencionais, é o grande desa�o dos novos empreendedores.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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https://brasil.uxdesign.cc/
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