Administração Estratégica 2

Prévia do material em texto

119
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Capítulo 9
Monitoria e análise 
de elementos que 
afetam a estratégia 
organizacional
Inúmeros são os desafios das organizações ao estabelecerem o pla-
nejamento estratégico. Por mais que nos cerquemos de informações, 
ferramentas ou mesmo modelos, nunca teremos controle absoluto so-
bre o que ocorre nas empresas e em seu entorno. As situações tendem 
a mudar, e por mais que busquemos certa estabilidade, existem variá­
veis que não respondem aos nossos controles e às nossas ações. A 
teoria da contingência, uma das escolas da administração, já pregava 
esta máxima: existem inúmeras possibilidades de algo ocorrer ou não.
120 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
Por mais que as variáveis sejam desconhecidas ou mesmo não res-
pondam às nossas ações, precisamos nos debruçar na análise desses 
cenários para nos preparar para as múltiplas diversidades, elaborando e 
validando planos contingenciais que possam minimizar impactos negati-
vos e potencializar impactos positivos nos negócios.
Como vimos nos capítulos iniciais, a visão sistêmica, que nos remete 
à análise de causa e efeito, é uma importante capacidade no processo de 
formulação estratégica. Ao analisar os possíveis cenários e buscar rela-
cionar as potenciais causas e efeitos, estaremos construindo um modelo 
de monitoramento que poderá auxiliar no controle ou mesmo na mitiga-
ção dos possíveis contextos.
O objetivo deste capítulo consiste justamente na análise e no moni-
toramento de cenários, sendo tão ou mais importantes do que a bus-
ca por seu controle. Quando reconhecemos que muitos aspectos que 
envolvem nosso negócio não estão e não estarão sob nosso controle, 
estamos reconhecendo a importância de ao menos monitorá­los, de 
modo a nos prepararmos para diferentes situações.
Esse monitoramento diminuirá a dependência da sorte ou mesmo 
da intuição, embora nunca eliminemos totalmente a necessidade de 
pensar intuitivamente. Depender apenas da intuição para orientar nos-
sas decisões significa se arriscar demais. A função gerencial, que, por 
visão funcional, seria a atividade de tomar decisões, ficaria muito rasa 
se dependesse única e exclusivamente da sorte. A gerência estratégica 
toma decisões que podem criar diferenciais competitivos e será mais 
efetiva quando incluirmos nas nossas análises variáveis que indepen-
dam da nossa ação, mas que estarão direta ou indiretamente ligadas 
aos resultados que poderemos obter. Esses resultados devem ponderar 
todos os riscos e as incertezas que envolvam o planejamento estraté-
gico da nossa organização. Dessa maneira, em vez de nos arriscarmos, 
assumiremos riscos com certo grau de controle e certeza.
121Monitoria e análise de elementos que afetam a estratégia organizacional
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
1 Variáveis exógenas
Segundo o dicionário on­line da língua portuguesa Caldas Aulete, o 
termo “exógeno” significa aquilo “que tem causas externas” (AULETE 
DIGITAL, [s.d.]). Assim, quando tratamos de va riáveis exógenas, nos 
referimos às variáveis externas que, independentemente da nossa 
atuação, interferem na organização.
Os indicadores macroeconômicos são um exemplo dessas variáveis 
não controladas por nossas empresas, mas que direta ou indiretamente 
afetam o desempenho das companhias. Outro caso se aplica à variação 
cambial para empresas importadoras e exportadoras que possuam fon-
te de financiamento fixado em moeda estrangeira, ou mesmo empresas 
que utilizam em seu processo matéria­prima ou insumos importados. 
Ambas sentirão os reflexos dessa variação.
Por esses motivos, entre outros, empresários e gestores devem fi-
car muito atentos a todos os eventos externos durante a elaboração, a 
implementação e a revisão do planejamento estratégico. Como vimos 
no capítulo anterior, analisar e avaliar a atratividade do mercado no qual 
atuamos é, sem dúvida, uma necessidade primordial para dirigirmos 
nossos negócios e gerenciar os riscos a ele atrelados. Nesse sentido, 
Goleman (2014, p. 132) destaca que 
o foco da atenção organizacional tem sido na informação interna... 
Precisamos é de um modelo ecológico, em que se pesquise o am-
biente externo de informações – tudo o que esteja acontecendo ao 
redor de uma empresa que possa impactá­la.
Além dos aspectos internos, devemos estar preparados para lidar 
com as incertezas do mercado. Para isso, uma das ferramentas que se 
costuma utilizar para ponderar variáveis que fogem do controle, ou seja, 
variáveis exógenas, consiste em uma adaptação da previsão de custos 
do Modelo PMBOK, uma metodologia de gestão de projetos. 
122 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.A exatidão da estimativa pontual de custos de uma atividade pode 
ser aperfeiçoada considerando­se a incerteza e o risco nas estima-
tivas e usando três estimativas para definir uma faixa aproximada 
do custo de uma atividade: 
1. Mais provável (cM). O custo da atividade baseado num 
esforço de avaliação realista para o trabalho exigido e 
quaisquer outros gastos previstos. 
2. Otimista (cO). O custo com base na análise do cenário de 
melhor caso da atividade.
3. Pessimista (cP). O custo com base na análise do cenário de 
pior caso da atividade.
Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das 
três estimativas, o custo esperado, cE, pode ser calculado usando 
uma fórmula. Duas fórmulas comumente usadas são as distribui-
ções beta e triangular. As fórmulas são: 
a. Distribuição triangular: cE = (cO + cM + cP) / 3 
b. Distribuição beta: cE = (cO + 4cM + cP) / 6
As estimativas de custos baseadas em três pontos com uma dis-
tribuição presumida fornecem um custo esperado e identificam a 
faixa de incerteza sobre o custo esperado. (PMBOK, 2017, p. 245) 
O conceito descrito no PMBOK nos permite lançar mão de uma pon-
tuação de cenários para facilitar a tomada de decisão. Por exemplo, em 
uma situação na qual precisamos validar o lançamento de um produto 
qualquer, poderíamos nos reunir com a equipe responsável pelo estudo 
de mercado e criar três cenários, atribuindo um grau de sucesso a cada 
um deles; por exemplo:
123Monitoria e análise de elementos que afetam a estratégia organizacional
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
cM = Cenário mais provável 65% de chance de sucesso
cO = Cenário otimista 90% de chance de sucesso
cP = Cenário pessimista 35% de chance de sucesso
Se utilizarmos a distribuição triangular, teremos:
cE = (90 + 65 + 35) / 3 = 63,34% de chance de sucesso
Se utilizarmos a distribuição beta, teremos:
cE = (90+ (4 × 65) + 35) / 6 = 64,17% de chance de sucesso
Como vimos no exemplo, ao aplicar qualquer uma das distribuições, 
o cenário obtido seria menos favorável do que o cenário mais provável, 
podendo, nesse caso, sugerir um adiamento no lançamento do produto.
Não obstante, como dito anteriormente, busca­se utilizar uma adap-
tação do método; logo, podemos alterar o peso de cada cenário de 
acordo com o mercado e sua atratividade. Independentemente do uso 
de alguma metodologia, ou mesmo da busca pelo consenso entre os 
responsáveis pela análise, é de extrema importância incluir em nossa 
agenda o monitoramento das variáveis exógenas para diminuir o grau 
de incerteza do planejamento.
2 Gerência estratégica
Quanto mais competitivo o mercado no qual atuamos, mais depen-
deremos das pessoas e, em última análise, de gestores eficazes que 
possam extrair o melhor dos colaboradores e dos recursos de que a 
organização dispõe. Nesse contexto, como dito na introdução deste ca-
pítulo, é importante esclarecer a visão funcional da gerência, ou seja, o 
conceito e objetivo do processo gerencial.
124 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
Gerenciar é decidir: deparar­se com algumas situações ou opções e 
escolher a mais adequada. Em contrapartida, sempre que escolhemos 
algo, estamos automaticamente abrindo mão das demais alternativas. 
Escolher e renunciar é a dinâmica da função gerencial, pois sempre que 
optamos pelo caminho mais adequado, nossa chance de sucesso será 
potencializada. Porém, se escolhermos o caminho menos adequado, 
abriremos mão de aumentar a possibilidade de sucesso. 
Mas qual seria esse caminho? Descobrir a direção adequada é justa-
mente o desafio dos gestores. Note que não afirmamos “caminho cer-
to”, pois o adequado hoje poderá não ser o melhor amanhã.
A gerência estratégica resulta no alinhamento desses dois concei-
tos, ou seja, tomada de decisões (gerência) e criação de diferenciais 
(estratégia). Desse modo, a gerência estratégica consiste em fazer es-
colhas que possam criar ou sustentar nossos diferenciais.
A maneira pela qual os gerentes tomam suas decisões estratégicas 
e as implantam é basicamente influenciada por três fatores:
Quadro 1 – Fatores que orientam as decisões estratégicas
FATOR DESCRIÇÃO
Consiste em análise de mercado, indicadores de crescimento, concorrência, 
grau de inovação dos produtos ou serviços, nível de exigência dos clientes, 
controle governamental, situação econômica e política, entre outros.
Cultura organizacional, porte, tecnologia, processos, pessoas, capacidade de 
investimento, marca, entre outros.
Empatia, comunicação, assertividade, capacidade de delegar, visão sistêmica, 
capacidade analítica, proatividade, trabalho em equipe, entre outros.
125Monitoria e análise de elementos que afetam a estratégia organizacional
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
A escolha de gerentes com habilidades administrativas superiores 
deve ser prioridade para os líderes estratégicos, pois aqueles devem 
ser a mola propulsora para decisões e implementações de estratégias 
corporativas, daí a importância de uma análise detalhada dos fatores 
exemplificados.
Talvez não seja de se admirar que trabalho árduo, análises meticu-
losas, disposição para ser extremamente franco, uma queda por 
querer que a empresa e o seu pessoal consigam realizar cada vez 
mais e bom senso sejam pré­requisitos para que a pessoa seja 
bem­sucedida como líder estratégico. Além disso, os líderes estra-
tégicos devem ser capazes de “pensar séria e profundamente [...] 
nos objetivos das organizações que comandam ou nas funções 
que executam, nas estratégias, táticas, tecnologias, sistemas e 
pessoas necessárias para atingir esses objetivos, e nas questões 
importantes que sempre precisam ser respondidas” (LEAVITT, 
1991, p. 9). Além disso, os líderes estratégicos eficazes traba-
lham para dar um tom ético às suas empresas. (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2003, p. 22) 
Esses líderes estratégicos formam a alta administração da empresa, 
que congrega os gestores responsáveis pelo gerenciamento estratégi-
co e deve ser formada por pessoas que conheçam a organização e o 
mercado de atuação. Para que esses executivos­chave possam cum-
prir suas funções com eficácia e eficiência, geralmente a constituição 
da equipe deve ser heterogênea, ou seja, composta de indivíduos com 
diferentes expertises e formações. 
Quanto mais diversificada a equipe, abrangendo o conceito de ti-
mes multifuncionais que se complementam devido às suas diferenças, 
maiores as chances de uma gerência estratégica eficaz, no que diz res-
peito às formulações estratégicas.
Porém, a diversidade acaba por causar um conflito, que deve ser 
construtivo, caracterizando, assim, a coesão do grupo. Caso isso não 
ocorra, será extremamente difícil implementar as formulações definidas 
126 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.pelo grupo. Alinhar as decisões e ações cabe ao executivo principal da 
empresa (CEO) ou mesmo ao proprietário. Em outros termos, cabe ao 
principal dirigente determinar a direção estratégica e liderar a alta admi-
nistração na busca desse direcionamento.
Líderes estratégicos são pessoas situadas em vários setores da 
empresa, que utilizam o processo de administração estratégica 
para ajudar a empresa a atingir a sua visão e missão. Independen-
temente do cargo que ocupem, os líderes estratégicos são decisi-
vos e estão comprometidos a proteger aqueles ao seu redor e a 
ajudar a empresa a criar valor para seus clientes e retornos para 
os acionistas e outros stakeholders. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 
2003, p. 21)
A determinação da direção estratégica consiste na formulação em 
longo prazo da intenção estratégica da corporação, que comumente deve 
contemplar pelo menos de 5 a 10 anos, variando de acordo com a insta-
bilidade do mercado. Durante a formulação da direção estratégica, deve-
mos recorrer ao feedback daqueles que serão afetados por essa direção, 
pois se todos os integrantes e relacionados que mantêm contato ou fa-
zem parte da corporação sonharem um sonho compartilhado, a visão de 
longo prazo tende a ser mais eficaz e causar um maior impacto positivo.
Assim que a visão for determinada, o CEO deve garantir a sua im-
plementação, transpondo as barreiras internas e externas que venham 
a existir e facilitando a implantação de todos os passos necessários e 
derivados da direção estratégica.
A importância do CEO para a direção estratégica é tamanha que, 
quando substituído, a corporação deve realizar um profundo diagnósti-
co. Se a necessidade existente é a manutenção da direção estratégica 
atual, sugere­se a contratação de um CEO interno, ou seja, a promoção 
de um executivo que já faz parte da corporação. Porém, quando há a 
127Monitoria e análise de elementos que afetam a estratégia organizacional
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente.Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
necessidade de mudanças, algumas corporações optam pela contra-
tação de um CEO externo, o que reforçará a necessidade de virada e 
alterações da direção estratégica atual. 
Considerações finais
Algumas ações são tão intensas que passam a dividir fatos, eras ou 
dados históricos. Podemos afirmar que, em meados de 1990, o Brasil 
presenciou um desses marcos históricos. A abertura do mercado brasi-
leiro obrigou as corporações a enfrentar uma dura realidade: não tínha-
mos competência para concorrer globalmente e, em última análise, não 
podíamos proteger nosso mercado sem os subsídios governamentais 
outrora praticados.
A partir desse marco, o Brasil passou a ser inserido no mercado in-
ternacional e iniciou sua busca contínua por um planejamento estratégi-
co efetivo. Esse novo cenário mostrou para as empresas e empresários 
que a análise e o monitoramento de fatores externos seriam de suma 
importância para a redução de riscos e busca de diferenciais para criar 
valor para os clientes e para as corporações.
Quando as corporações brasileiras começaram a se acostumar com 
a nova realidade de concorrência e competências diversas, eis que sur-
ge um novo acontecimento, tão intenso e profundo quanto a abertura 
do mercado: a globalização, impulsionada pela ampla utilização da in-
ternet. Nesse momento, nossas empresas passaram a competir com 
todo o mundo, e não mais com seu mercado doméstico. Atreladas às 
facilidades impulsionadas pela tecnologia, as pessoas começaram a 
valorizar mais os seus próprios recursos, elevando, assim, os níveis de 
exigências.
Podemos notar com os fatos anteriormente descritos que o con-
texto e a evolução do mercado, além de fazer parte do nosso dia a dia, 
128 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
passaram a ditar diretamente os valores e costumes que uma socie-
dade, organização ou pessoa assume, sendo seu inverso igualmente 
verdadeiro. 
Esses fatos nos mostram a importância de monitorar as variáveis 
que independem de nosso controle e incluir na agenda dos gerentes 
estratégicos fatores externos, buscando, dessa maneira, minimizar os 
riscos e potencializar as oportunidades atreladas ao nosso negócio.
Referências
AULETE DIGITAL. Dicionário on-line da língua portuguesa Caldas Aulete. [s.d.]. 
Disponível em: <www.aulete.com.br>. Acesso em: 10 jul. 2018.
GOLEMAN, Daniel. Foco: a atenção e seu papel fundamental para o sucesso. 
Rio de Janeiro: Objetiva, 2014.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração es-
tratégica. São Paulo: Thomson, 2003.
PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 
PMBOK®). 6. ed. Project Management Institute, 2017. 
129
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Capítulo 10
Teorias sobre 
estratégia
Segundo o dicionário on-line da língua portuguesa Caldas Aulete, 
o termo “dimensão” significa “extensão de uma porção do espaço que 
se pode medir em todos os sentidos” (AULETE DIGITAL, [s.d.]). Desse 
modo, quando analisamos as dimensões das teo rias sobre estratégia, 
estamos observando quais são os parâmetros utilizados para confi-
gurar o processo de administração estratégica da organização. Esses 
parâmetros, quando medidos em todos os sentidos, desenham como 
as organizações construíram seus processos de planejamento e imple-
mentação da estratégia empresarial. Nesse sentido, este capítulo tem 
como objetivo analisar algumas dessas dimensões, ou seja, como as 
organizações funcionam e como o planejamento estratégico interfere 
ou contribui para esse funcionamento.
130 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
1 Resumo das escolas de estratégia
Nos capítulos anteriores, analisamos as escolas de estratégia, que 
nos mostraram como o planejamento estratégico evoluiu ao longo do 
tempo e como essas teorias que construíram cada uma das dez esco-
las foram concebidas e aplicadas. 
 Essas escolas serviram como modelo de aplicação prática de vá-
rias teorias relacionadas ao planejamento estratégico. Como resultan-
te, também se correlacionaram com as dimensões propostas por cada 
teoria. Para compreender melhor essa relação entre as teorias, escolas 
e dimensões, convém retomar alguns pontos centrais de cada escola.
A escola do design tinha como metáfora principal a arquitetura como 
base teórica do planejamento estratégico, que buscava imprimir a ne-
cessidade de adequar e pensar o processo de planejamento estratégi-
co, propondo a estratégia da organização como uma perspectiva plane-
jada, resultante de um processo pessoal e arbitrário mais indicado em 
um contexto estável e compreensível.
A escola do planejamento tinha como metáfora principal a teoria de 
sistemas como base teórica do planejamento estratégico, que busca-
va conferir a necessidade de formalizar e programar todo o processo, 
propondo a estratégia da organização como planos decompostos, re-
sultantes de um processo formal e deliberado mais indicado em um 
contexto simples e estável.
A escola do posicionamento buscava a economia como base teórica 
do planejamento estratégico, com o intuito de imprimir a necessidade 
de analisar e calcular todo o processo, propondo a estratégia da organi-
zação como posições genéricas, resultante de um processo analítico e 
deliberado mais indicado em um contexto simples e maduro.
A escola empreendedora utilizava a inovação como base teórica 
do planejamento estratégico, que buscava imprimir a necessidade de 
131Teorias sobre estratégia
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
pressentir e centralizar todo o processo, propondo a estratégia da or-
ganização como uma perspectiva única, resultante de um processo vi-
sionário e intuitivo mais indicado em um contexto dinâmico e simples.
A escola cognitiva utilizava a psicologia como base teórica do pla-
nejamento estratégico, que buscava imprimir a necessidade de estrutu-
rar e imaginar todo o processo, propondo a estratégia da organização 
como uma perspectiva mental, resultante de um processo mental e 
emergente mais indicado em um contexto complexo.
A escola da aprendizagem compreende a teoria da aprendizagem 
como base do planejamento estratégico, imprimindo a necessidade de 
aprender e arriscar durante todo o processo, propondo a estratégia da or-
ganização como padrões aprendidos, resultante de um processo emer-
gente e informal mais indicado em um contexto complexo e dinâmico.
A escola do poder lança mão da ciência política como base teórica 
do planejamento estratégico, que buscava imprimir a necessidade de 
agarrar e ocultar o processo de formulação estratégica (em uma visão 
orientada para o mercado), propondo a estratégia da organização como 
posições e padrões cooperativos,resultante de um processo conflituoso 
e deliberado mais indicado em um contexto controlável e cooperativo.
A escola cultural tinha a antropologia como base teórica do planeja-
mento estratégico, que buscava imprimir a necessidade de aglutinar e 
perpetuar o processo, propondo a estratégia da organização como uma 
perspectiva abrangente, resultante de um processo ideológico e coleti-
vo mais indicado em um contexto passivo.
A escola ambiental lança mão da biologia como base teórica do pla-
nejamento estratégico, que buscava imprimir a necessidade de lutar e 
capitular o processo de formulação estratégica, propondo a estratégia 
da organização como posições genéricas específicas – nichos resul-
tantes de um processo passivo e emergente e mais indicado em um 
contexto competitivo e delineável.
132 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.A escola da configuração consolida a história como base teórica 
do planejamento estratégico, que buscava imprimir a necessidade de 
transformar e revolucionar o processo de formulação estratégica, pro-
pondo a estratégia da organização como qualquer uma das perspecti-
vas possíveis, respeitando a melhor configuração para a organização, 
resultante de um processo integrador indicado para qualquer contexto.
O quadro 1 organiza e resume os pontos observados para a constru-
ção da correlação entre as escolas e as teorias sobre estratégia.
Quadro 1 – Dimensões das escolas de estratégia
ESCOLA DISCIPLINA MENSAGEM ESTRATÉGIA PROCESSO CONTEXTO
Design
Arquitetura
(metáfora)
Adequar
Pensar
Perspectiva 
planejada
Pessoal e 
arbitrário
Estável e 
compreensível
Planejamento
Teoria de 
sistemas
Formalizar
Programar
Planos 
decompostos
Formal e 
deliberado
Simples e estável
Posicionamento Economia
Analisar
Calcular
Posições 
genéricas
Analítico e 
deliberado
Simples e 
maduro
Empreendedora Inovação
Pressentir
Centralizar
Perspectiva 
única
Visionário e 
intuitivo
Dinâmico mas 
simples
Cognitiva Psicologia
Estruturar
Imaginar
Perspectiva 
mental
Mental e 
emergente
Complexo
Aprendizagem
Teoria da 
aprendizagem
Aprender
Arriscar
Padrões 
aprendidos
Emergente e 
informal
Complexo e 
dinâmico
Poder Ciência política
Agarrar
Ocultar
Posições 
e padrões 
cooperativos
Conflituoso e 
deliberado
Controlável e 
cooperativo
Cultural Antropologia
Aglutinar
Perpetuar
Perspectiva 
coletiva
Ideológico e 
coletivo
Passivo
(cont.)
133Teorias sobre estratégia
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
ESCOLA DISCIPLINA MENSAGEM ESTRATÉGIA PROCESSO CONTEXTO
Ambientação Biologia
Lutar
Capitular
Posições 
genéricas 
específicas 
(nichos)
Passivo e 
emergente
Competitivo e 
delineável
Configuração História
Transformar
Revolucionar
Qualquer 
anterior
Integrador
Qualquer 
anterior
Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
A correlação sistematizada no quadro 1 facilitará a tarefa de entender 
as dimensões da estratégia de acordo com as características das or-
ganizações, sendo essas dimensões: intencional, de inovação ou social.
2 Dimensão intencional
Quando abordamos a dimensão intencional do processo de planeja-
mento estratégico, estamos lançando mão das bases teóricas das es-
colas de design, planejamento e posicionamento, em que a perspectiva 
principal decorre do conhecimento das variáveis envolvidas no processo 
de planejamento estratégico. Desse modo, assume-se certo grau de as-
sertividade no mapeamento dos mercados e concorrentes e a resultante 
do planejamento estratégico é deliberadamente construída com base 
em planos sistemáticos e estáveis, pois, nesse contexto, entende-se que 
o mercado deve ser estável, simples, compreensível e maduro.
A dimensão intencional está diretamente relacionada à criação de 
direcionadores de mercado, comumente denominados drivers. Esses 
direcionadores nortearão as ações para a criação de diferencial com-
petitivo e o alcance de suas metas. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson 
(2003), os principais direcionadores do planejamento estratégico são 
consciência, motivação e capacidade.
134 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
A consciência, que é um pré-requisito para qualquer medida com-
petitiva ou resposta de uma empresa, refere-se a até que ponto 
os concorrentes reconhecem o grau da sua interdependência que 
resulta da quantidade de mercados em comum e similaridade de 
recursos. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 132)
Nesse sentido, quando conhecemos nossos concorrentes e enten-
demos como nossas relações são construídas e qual a semelhança 
entre nossos produtos, serviços ou mesmo estrutura, temos condições 
de planejar com maior precisão as ações que facilitariam o alcance das 
nossas metas.
A motivação, que diz respeito ao incentivo da empresa para agir 
e reagir ao ataque de um concorrente, está ligada aos ganhos 
e perdas percebidos. Consequentemente, uma empresa pode 
estar ciente de seus concorrentes, mas não estar motivada a se 
envolver em rivalidade com eles se for percebido que a sua posi-
ção não irá melhorar ou que a sua posição no mercado não será 
prejudicada se ela não reagir. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, 
p. 132)
Ao conhecermos melhor nossos concorrentes e estarmos cons-
cientes dos riscos e oportunidades que eles promovem para o nosso 
negócio, teremos melhores condições de estabelecer quais ações esta-
remos dispostos a empreitar. Dessa maneira, nossa motivação guiará 
nossas intenções e ações.
Em alguns casos, a empresa pode estar ciente da grande quantida-
de de mercados que divide com um concorrente e pode estar moti-
vada a reagir a um ataque do mesmo, porém lhe falta a habilidade 
para fazê-lo. Capacidade se refere aos recursos e à flexibilidade que 
eles proporcionam. Sem a disponibilidade de recursos (como capi-
tal financeiro e pessoal), falta à empresa a capacidade de atacar 
um concorrente ou reagir às suas ações. Quando uma empresa se 
depara com um concorrente com recursos semelhantes, a análise 
minuciosa de um possível ataque antes de iniciá-lo é fundamental 
porque o concorrente com recursos semelhantes provavelmente 
irá reagir a essa ação. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 132)
135Teorias sobre estratégia
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Estarmos conscientes das nossas capacidades de ação e, principal-
mente, de nossa capacidade de resposta é fundamental para a im-
plementação do nosso planejamento estratégico, pois as intenções 
somente serão convertidas em ações e, consequentemente, em re-
sultados se os recursos necessários durante esse processo estiverem 
disponíveis e forem suficientes.
A dimensão intencional do planejamento estratégico refere-se aos 
resultados planejados, ou seja, à declaração das metas e dos obje-
tivos que perseguimos e às maneiras (ações) pelasquais vamos 
alcançá-las. Nesse contexto, o processo da administração estratégica 
mostra-se como uma construção programada, calculada, analisada e 
pensada intencionalmente, na qual assumimos certo grau de conheci-
mento do mercado, da nossa empresa e uma clareza em relação aos 
objetivos que queremos alcançar.
3 Dimensão de inovação
Quando abordamos a dimensão de inovação do processo de plane-
jamento estratégico, utilizamos bases teóricas das escolas empreen-
dedora, cognitiva e de aprendizagem, sendo a perspectiva principal 
decorrente da complexidade e do dinamismo do mercado. Nesse con-
texto, assumimos que para obter um retorno acima da média devemos 
ofertar produtos ou serviços inovadores, que atendam às necessidades 
atuais dos clientes, porém de maneira diferente, ou mesmo atendam às 
necessidades futuras. 
Para tanto, o processo de administração estratégica deve conter 
certo grau de criatividade e aprendizado, no qual possamos buscar 
criar alternativas, seja com o lançamento de novos produtos ou servi-
ços, seja com base na observação do comportamento dos clientes e 
mercados, a fim de sugerir novas aplicações para produtos ou serviços 
já conhecidos. Durante esse processo, devemos criar o hábito de fazer 
136 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
com que essas observações renovem nossos paradigmas, ou seja, nos 
permitam aprender novos conceitos que se traduzam em novos proces-
sos, produtos ou serviços.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), o processo de inovação con-
siste na aplicação comercial de uma invenção ou mesmo na imitação de 
um produto ou serviço já existente, porém de maneira mais eficiente.
Em seu trabalho clássico, Schumpeter afirmou que as empresas 
se dedicam a três tipos de atividades inovadoras. Invenção é o ato 
de criar ou desenvolver um novo produto ou processo. Inovação é 
o processo de criação de um produto comercial a partir de uma in-
venção. A inovação começa após uma invenção ser escolhida para 
desenvolvimento. Assim, uma invenção cria algo novo, enquanto 
uma inovação põe algo novo em uso. Da mesma forma, critérios 
técnicos são utilizados para determinar o sucesso de uma inven-
ção, enquanto critérios comerciais são utilizados para determinar 
o sucesso de uma inovação. Por fim, imitação é a adoção de uma 
inovação por empresas similares. A imitação geralmente acarreta 
a padronização do produto ou processo, e os produtos com base 
em imitação são frequentemente oferecidos a preços mais baixos, 
mas sem tantos recursos. O empreendedorismo é crucial para a 
atividade inovadora no sentido de atuar como um eixo entre inven-
ção e inovação. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 373) 
Em geral, as grandes empresas investem em pesquisa e desenvolvi-
mento, buscando justamente criar novos produtos, serviços ou aplica-
ções. Esses processos tendem a ser encarados como diferenciais es-
tratégicos que promoverão em médio ou longo prazo o retorno do valor 
investido. Por mais que possamos dispor de recursos para investimento 
em pesquisa e desenvolvimento, nosso planejamento estratégico não 
será único e exclusivamente pautado na criação ou inovação. A dimen-
são da inovação, no que tange à invenção ou ao lançamento de pro-
dutos ou serviços inovadores, fará parte do processo estratégico, que, 
em conjunto com outras ações, posicionarão nossa organização acima 
da média. 
137Teorias sobre estratégia
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Mesmo se não possuirmos recursos suficientes para financiar as ati-
vidades de pesquisa e desenvolvimento, ideias inovadoras podem surgir 
durante o processo de planejamento estratégico de maneira espontâ-
nea, criando, assim, oportunidades de retornos sem a necessidade de 
grandes investimentos. Porém, se não contarmos com recursos para in-
vestimentos nem com ideias inovadoras espontâneas, podemos favore-
cer o processo de inovação buscando nos concentrar na aplicação ino-
vadora de produtos ou serviços. Desse modo, estaremos, segundo Hitt, 
Ireland e Hoskisson (2003), lançando mão do processo de imitação, não 
no sentido de simplesmente plagiar algo, mas na tentativa de buscar 
identificar melhores formas para fabricar, prestar um serviço, comer-
cializar ou aplicar qualquer produto ou serviço já comum no mercado.
A dimensão da inovação do planejamento estratégico refere-se ao 
fomento de novas perspectivas e padrões que poderão ser premissas 
ou mesmo resultantes do nosso planejamento estratégico. Sendo as-
sim, pressentir as necessidades e oportunidades, imaginar novas apli-
cações e assumir riscos serão atividades necessárias durante o plane-
jamento e a implementação das nossas ações estratégicas.
4 Dimensão social
Quando abordamos a dimensão social do processo de planejamento 
estratégico, utilizamos as bases teóricas das escolas de poder, cultural 
e ambiental, nas quais a perspectiva principal decorre da necessidade 
de valorização do papel das pessoas, seja no ambiente interno, no qual 
devemos primar pela gestão do conhecimento e relações sociais dos 
nossos colaboradores, seja no ambiente externo, em que devemos va-
lorizar as relações sociais dos nossos clientes, entendendo como os 
padrões sociais interferem nas decisões de compra ou mesmo na valo-
rização das marcas.
138 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
É notório entre todos os autores e gestores que as organizações de-
pendem da capacitação e disposição de seus funcionários. As pessoas 
se mostram como umas das principais fontes de vantagem competiti-
va sustentável. Quando não observamos o potencial e a influência dos 
colaboradores nos resultados das empresas, corremos sérios riscos de 
insucesso no processo de planejamento estratégico. 
Várias empresas defendem a importância dos seus funcionários 
e, mesmo assim, os demitem ao primeiro sinal de problemas fi-
nanceiros. Quando o fazem, elas têm mais probabilidade de passar 
por um declínio no seu desempenho em longo prazo. Além disso, 
as empresas precisam utilizar o total do seu capital humano de 
maneira mais eficaz. As empresas que o fazem, como a PepsiCo e 
a E-Bay, têm mais probabilidade de criar vantagens competitivas e 
vencer batalhas competitivas contra seus rivais. Reforçando seus 
esforços, pesquisas recentes estão descobrindo que seus investi-
mentos em capital humano específico aumentam o aprendizado 
e, por sua vez, o desempenho da empresa. Evidentemente algu-
mas companhias estão reconhecendo o valor do capital humano 
para seu êxito estratégico, enfatizando a tentativa de reter os tra-
balhadores mais antigos pelo conhecimento que adquiriram com 
o tempo. Essas medidas criaram rivalidade entre as empresas no 
sentido de adquirir e reter capital humano de alta qualidade. (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 76) 
Quando pautamos nosso planejamento estratégico de maneira coe-
rente com a cultura organizacional, ou seja, respeitando os valores 
compartilhados pelas pessoas que compõem nossa organização, es-
tamosampliando nossa chance de sucesso. Quando as pessoas acre-
ditam nas metas e ações e sentem que fazem parte desse processo, 
a motivação e o comprometimento tendem a ser superiores. Assim, 
mesmo quando os obstáculos se mostram, a energia e a vontade em-
pregada os removem e os superam. Valorizar o papel e a importância 
das pessoas nas questões estratégicas pode facilitar a criação e ma-
nutenção dos diferenciais que posicionarão nossa empresa acima da 
média.
139Teorias sobre estratégia
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Não obstante, além do reconhecimento e da valorização da cultura 
organizacional, devemos também reconhecer e validar as relações so-
ciais e culturais dos nossos clientes. Por melhores que sejam nossos 
produtos ou serviços, se não os posicionarmos de forma adequada e 
para o mercado adequado, não teremos sucesso.
Como vimos no capítulo 3, a importância dos stakeholders no pro-
cesso de planejamento estratégico é fundamental, pois, para ter um 
posicionamento adequado, devemos conhecer as questões demográ-
ficas, culturais, econômicas, ambientais, etc. E se não identificarmos as 
necessidades e expectativas dos nossos clientes, dificilmente teremos 
condições de atendê-las plenamente. Hitt, Ireland e Hoskisson (2003, p. 
43) destacam que “o segmento sociocultural se preocupa com as ati-
tudes e os valores culturais, que são a base de uma sociedade, e geral-
mente direcionam condições e mudanças demográficas, econômicas, 
político/jurídicas e tecnológicas”. 
Em síntese, a dimensão social do planejamento estratégico refere-se 
à análise de todas as relações humanas e às perspectivas criadas por 
ele, levando em consideração o posicionamento dos nossos principais 
stakeholders. 
Considerações finais
Para dimensionar nosso processo de planejamento estratégico, de-
vemos buscar a integração dos aspectos intencionais, inovadores e so-
ciais que o norteiam.
É preciso conhecer com o máximo de detalhes todos os fatores inter-
nos da organização e do contexto em que ela está inserida. Identificando 
nossos concorrentes, condições de mercado e preferências dos nossos 
clientes, seremos capazes de traçar metas exequíveis e ações adequa-
das para alcançá-las. Isso posto, teremos condições de declarar nossas 
intenções e estabelecer um plano coerente.
140 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
Durante esse processo, é importante buscar a criação de novos pro-
dutos ou serviços, ou mesmo novas abordagens de fabricação, venda 
ou aplicação desses produtos ou serviços. A invenção, sua aplicação 
comercial ou mesmo novas abordagens de produtos ou serviços já 
existentes estabelecerão os parâmetros da dimensão da inovação, por 
meio de pesquisa e desenvolvimento, do surgimento espontâneo de 
novas ideias ou da aplicação sistemática da nossa criatividade. Sendo 
assim, é preciso ter em vista a sustentabilidade em longo prazo, criando 
e aprendendo durante o processo de criação.
Mesmo com as intenções conhecidas e declaradas, com o processo 
de inovação e criatividade incorporados, precisamos ainda não perder 
de vista os aspectos sociais do nosso planejamento estratégico, valori-
zando as pessoas que fazem parte da nossa organização e as relações 
sociais dos stakeholders.
Quando buscamos a aplicação integrada de todas as dimensões 
analisadas, estamos lançando mão das premissas e dos conceitos da 
escola da configuração. Desse modo, poderemos construir um modelo 
único, adequado às realidades e às metas da nossa empresa.
Vale ainda ressaltar que as dimensões estudadas podem ser apli-
cadas de maneira integrada ou isolada. Além disso, a aplicação dos 
modelos depende das condições de maturidade das organizações e de 
estabilidade dos mercados.
Referências
AULETE DIGITAL. Dicionário on-line da língua portuguesa Caldas Aulete. [s.d.]. 
Disponível em: <www.aulete.com.br>. Acesso em: 16 jul. 2018.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração 
estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estra-
tégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2010.
141
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Capítulo 11
Estratégia e criação 
de vantagem 
competitiva 
sustentável
Neste capítulo, abordaremos o importante desafio de todas as orga-
nizações na busca pela sustentabilidade, entendendo esse conceito no 
contexto estratégico, ou seja, a capacidade da organização de sustentar 
seu negócio em longo prazo. Essa tarefa somente será possível se fo-
rem desenvolvidos e utilizados os diferenciais competitivos. Como visto 
anteriormente, esses são benefícios que possuímos e criam valor aos 
olhos do nosso cliente. Nesse contexto, tais benefícios devem ser ofe-
recidos de modo exclusivo, ou ainda, de forma mais intensa que nossos 
concorrentes.
142 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
Ao comparar nossos potenciais diferenciais com os dos nossos 
concorrentes, lançamos mão do princípio da similaridade, que será 
abordado à luz do Princípio de Gause. Georgy Gause (1910-1986), eco-
logista russo, ao observar o comportamento de algumas espécies, con-
cluiu que quando elas concorriam ao consumo dos mesmos recursos, 
nos mesmos nichos ecológicos, não conseguiam coexistir. Sendo as-
sim, apenas uma espécie prosperava. A concorrência de recursos ou 
nichos podem, por analogia, representar a concorrência de benefícios 
ou mercados que estamos constantemente observando no mundo dos 
negócios. Nesse sentido, o grau de similaridade com os nossos concor-
rentes dentro de um mesmo mercado acaba por indicar o potencial de 
sucesso ou fracasso da nossa empresa.
Outro ponto importante que será abordado neste capítulo consiste na 
compreensão dos conceitos de diferenciais e vantagens competitivas. 
A diferença fundamental entre esses conceitos se refere à facilidade de 
a concorrência desenvolver ou mesmo copiar os benefícios que oferta-
mos ao mercado. Quando a similaridade de benefício, ou mesmo sua 
capacidade de desenvolvimento for facilitada, estaremos tratando de di-
ferenciais, mas quando nossos concorrentes não conseguirem entregar 
o mesmo benefício que o nosso, estamos, então, tratando de vantagens 
competitivas. 
É fato que as empresas que conseguirem sustentar seu planejamen-
to estratégico em vantagens competitivas terão maior sustentabilidade, 
ou seja, promoverão retornos acima da média em longo prazo. Porém, 
como já devemos imaginar, a criação das vantagens é resultante de 
um processo mais longo e complexo. Desse modo, uma organização 
normalmente possui poucas vantagens competitivas, no entanto, a 
criação de diferenciais é resultante de processos relativamente curtos e 
simples; logo, mesmo possuindo uma ou algumasvantagens, todas as 
empresas também lançam mão de seus diferenciais para promover um 
retorno acima da média em curto ou médio prazo.
143Estratégia e criação de vantagem competitiva sustentável
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Por fim, ainda neste capítulo, analisaremos quais as fontes dos di-
ferenciais e das vantagens competitivas, como utilizar os aspectos 
internos das organizações, sejam eles fundamentados em proces-
sos, tecnologia ou pessoas para promover a criação e manutenção de 
diferenciais ou vantagens competitivas ou, ainda, como identificar os 
aspectos externos da organização, sejam eles fundamentados na con-
corrência, no cliente ou em qualquer outro stakeholder, a fim de geren-
ciar nossos recursos de modo a sustentar os diferenciais ou vantagens 
para a elaboração e implementação de uma estratégia que possa nos 
levar ao alcance do nosso propósito.
O desafio de entender a organização e seu contexto, identificando 
ativos ou capacitações que possam criar valor aos nossos clientes, 
comparando o grau de similaridade desses ativos e capacitações com 
o mercado para então entregar valor e promover retorno acima da mé-
dia, pode ser entendido como o processo de gerência estratégica. Em 
outros termos, a busca pelo alcance do propósito da organização pas-
sará pelas escolhas que faremos para nos diferenciar dos concorrentes, 
criando vantagens percebidas pelos nossos clientes.
1 Princípio de Gause
O ecologista russo Georgy Gause, a partir da observação de experi-
mentos em laboratório envolvendo duas espécies de protozoários, ela-
borou a lei da exclusão competitiva, sendo posteriormente conhecida 
como Princípio de Gause: 
“Competidores completos não podem coexistir” (GAUSE, 1932).
A partir desse princípio, espécies que concorram aos mesmos recur-
sos em um mesmo nicho ecológico não poderão coexistir; uma delas 
será levada à extinção. Ele se baseia no fato que a competição completa 
leva à extinção e a única possibilidade de coexistência de espécies em 
144 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
um mesmo nicho seria o uso compartilhado de recursos, com as es-
pécies coexistindo com base em comportamentos diferenciados. Por 
analogia, empresas idênticas que atuam em um mesmo mercado não 
poderiam coexistir, pois uma delas seria levada à falência.
A competição completa consiste em organizações com alto grau 
de similaridade que concorram em um mesmo mercado, com foco nos 
mesmos clientes. Por exemplo, se dois ou mais restaurantes possuíssem 
as mesmas características (por exemplo, cardápio, atendimento, instala-
ções, preço e infraestrutura) e ambos atuassem em uma mesma região, 
disputando os mesmos clientes, naturalmente um deles iria à falência, 
pois a concorrência dos mesmos recursos em um mesmo território se-
ria excludente. Dessa maneira, para que ambos pudessem coexistir, al-
gum diferencial seria necessário, de forma que os clientes pudessem 
comparar e decidir com base nas diferenças, e não excluir com base 
na similaridade. 
NA PRÁTICA 
Outro exemplo de competição são as redes de franquia, em que, basica-
mente, todas as variáveis internas são similares, porém o sucesso desse 
modelo de negócio consiste na localização geográfica, pois o franquea-
dor não permite que seus franqueados disputem o mesmo mercado (ni-
cho ecológico), não consistindo, assim, na concorrência completa.
 
Sendo assim, segundo o Princípio de Gause, dois desafios são pro-
postos para o posicionamento estratégico de qualquer organização. 
O primeiro consiste justamente em conhecer os concorrentes do 
segmento e a região de atuação, realizar uma análise de similaridade, 
para identificar suas características e competências, e uma de posicio-
namento, para identificar os nossos pontos fortes e fracos, bem como 
os dos concorrentes. Essa análise permitirá traçar um planejamento 
145Estratégia e criação de vantagem competitiva sustentável
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
para criar e manter diferenciais que nos tornem melhores aos olhos 
dos clientes. 
O segundo desafio consiste na sistematização dessas análises, pois, 
além da entrada de novos competidores, a concorrência atual também 
apresentará crescimento, seja orgânico (com melhorias pontuais), seja 
incremental (com inovação e tecnologia).
Em alguns casos, a busca pela diferenciação pode nortear a cria-
ção de parcerias ou alianças com nossos competidores. Desse modo, 
buscaremos a potencialização dos diferenciais de cada empresa para 
melhor posicionamento no mercado. Quando essa possibilidade se 
mostra viável, lançamos mão de dois importantes conceitos: (1) siner-
gia e (2) simbiose. 
Segundo o dicionário on-line da língua portuguesa Caldas Aulete, o 
termo “sinergia” significa “ação conjunta de vários agentes visando a 
um resultado melhor que o de ações isoladas”. Já o termo “simbiose” 
significa “associação de dois seres vivos, em benefício mútuo” (AULETE 
DIGITAL, [s.d.]). 
Em outros termos, poderemos buscar sinergia unindo característi-
cas individuais que possibilitem promover um resultado potencializado. 
Por exemplo, podemos utilizar a capacidade de produção de uma em-
presa com a rede logística de outra, criando, assim, redução de preço ou 
mesmo aumento da oferta de determinado produto no mercado. Já no 
caso da simbiose, nosso foco seria em encontrar um modelo que pu-
desse criar benefícios mútuos às empresas. Por exemplo, a realização 
de auditorias compartilhadas é muito comum no segmento farmacêuti-
co, pois os fornecedores de matérias-primas e insumos geralmente são 
os mesmos para vários laboratórios. Desse modo, quando se lança mão 
das auditorias compartilhadas, o custo com a qualificação e a avalia-
ção dos fornecedores será reduzido e a melhoria da confiabilidade dos 
insumos comprados será compartilhada pelas empresas.
146 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
2 Formulação e manutenção de diferenciais 
competitivos
Como visto anteriormente, os diferenciais competitivos são benefí-
cios que promovemos aos nossos clientes, os quais não são entregues 
por nossos concorrentes da mesma maneira. Os clientes valorizam es-
ses atributos, utilizando-os como fator decisivo de compra. Esses dife-
renciais podem ser exemplificados como:
 • Qualidade do produto ou serviço
 • Rapidez de entrega e pontualidade
 • Conforto no uso do produto ou serviço
 • Preços competitivos
 • Durabilidade do produto
 • Atendimento e serviço pós-venda
 • Facilidade de acesso
 • Condições de pagamento
Os diferenciais geralmente são promovidos por meio da melhor uti-
lização dos recursos ou de capacitações que a organização possui e 
são traduzidos em benefícios percebidos de forma consciente pelos 
clientes. No intuito de potencializar a criação e a manutençãodesses 
diferenciais, devemos proceder uma análise do portfólio de recursos e 
capacitação de que dispomos.
A análise do ambiente interno de uma empresa requer pessoas que 
avaliem o portfólio de recursos da empresa e os agrupamentos de 
recursos e capacitações heterogêneos criados pelos gerentes. 
Essa perspectiva sugere que as empresas isoladas possuem pelo 
menos alguns recursos e capacitações que outras empresas não 
– pelo menos não na mesma combinação. Os recursos são a fonte 
147Estratégia e criação de vantagem competitiva sustentável
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
de capacitações, algumas das quais levam à criação das compe-
tências essenciais de uma empresa ou de suas vantagens compe-
titivas. Entender como alavancar o grupo exclusivo de recursos e a 
capacitações de uma empresa é o ponto-chave que os tomadores 
de decisão buscam quando analisam o ambiente interno. (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 71)
Outrossim, alguns diferenciais também podem ser obtidos com fa-
tores externos à empresa, como a normatização de algum produto ou 
serviço, restringindo, assim, o número de empresas homologadas a for-
necer o produto ou mesmo a prestar o serviço. Outro exemplo seria a 
realização de melhorias no entorno da nossa organização que facilitem 
o acesso dos clientes aos nossos produtos ou serviços, valorizando 
nosso ponto comercial; ou ainda a ampliação de linhas de escoamento 
de produtos, beneficiando, assim, a logística da nossa organização.
Independentemente de os diferenciais competitivos serem promovi-
dos pelo ambiente interno ou externo, o retorno que eles darão é direta-
mente proporcional ao valor percebido pelos clientes. Nesse contexto, 
um entendimento ampliado do termo “valor” se faz necessário.
O valor é medido pelas características de desempenho de um pro-
duto e pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos a 
pagar. As empresas têm que oferecer valor aos clientes que seja 
superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem 
competitiva. As evidências indicam que os clientes estão cada vez 
mais percebendo valores mais altos nas marcas globais, e não 
apenas nas locais. As firmas criam valor agrupando inovadora-
mente seus recursos e capacitações. As empresas que não con-
seguem agrupar criativamente seus recursos de maneira que agre-
gue valor para os clientes sofrem declínios no seu desempenho. 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 72)
A facilidade com que a concorrência poderá imitar o valor entregue 
ao cliente será a variável que possivelmente transformará os diferenciais 
competitivos em vantagens competitivas. Quando nosso diferencial 
148 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
não é sustentável e pode ser ofertado por nossos concorrentes, ele terá 
pouco potencial de se transformar em vantagem competitiva.
Nosso desafio consiste, então, em identificar as capacitações, os re-
cursos internos e as oportunidades externas, planejar a melhor forma 
de utilizar esses recursos na criação de benefícios que serão traduzidos 
em valor percebido por nossos clientes, concentrar esforços para que 
nossa estratégia se aproprie desses diferenciais e, por fim, monitorar 
constantemente a validade desses diferenciais na promoção de retorno 
acima da média.
3 Diferenciais e vantagens competitivas
As vantagens competitivas devem ser sustentáveis, ou seja, difíceis 
de serem imitadas pelos concorrentes e com capacidade de criação de 
valor para os nossos clientes em longo prazo. Segundo Hitt, Ireland e 
Hoskisson (2003), para criação de vantagem competitiva sustentável, 
devemos atentar para quatro critérios importantes: (1) capacitações va-
liosas, (2) capacitações raras, (3) capacitações custosas de imitar e (4) 
capacitações não substituíveis.
3.1 Capacitações valiosas
As capacitações valiosas são importantes para nossos clientes; 
logo, a própria dinâmica de mercado acaba por valorizá-las. Quando 
determinada demanda não é plenamente atendida, o mercado tende a 
valorizar produtos ou serviços que a atendam, como em momentos de 
redução da renda e aumento dos índices de desemprego, quando em-
presas que possam fornecer condições de pagamento facilitadas com 
prazos mais longos tendem a aumentar seus ganhos pela valorização 
da capacidade de financiamento de seus clientes.
149Estratégia e criação de vantagem competitiva sustentável
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
[As] capacitações valiosas permitem que a empresa explore opor-
tunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo. Utili-
zando eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, 
a empresa cria valor para seus clientes. Sob a liderança do ex-CEO 
Jack Welch, a GE criou uma competência valiosa em serviços fi-
nanceiros, em grande parte por meio de aquisições e competên-
cias essenciais em integrar empresas recém-adquiridas. Além dis-
so, para que competências tais como serviços financeiros fossem 
extremamente bem-sucedidas, foi necessário colocar as pessoas 
certas nos cargos certos. Como enfatiza Welch, o capital huma-
no é importante para criar valor para os clientes. (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2003, p. 80)
3.2 Capacitações raras
Quanto maior a exclusividade de determinado recurso ou capacitação, 
maior tende a ser sua valorização. Quando nossos clientes entendem 
que apenas nossa empresa atende plenamente a alguma necessidade 
ou expectativa por eles expressa, a tendência natural é que eles estejam 
dispostos a pagar mais por determinado produto ou serviço. Em geral, 
restaurantes especializados em comidas exóticas, com poucos concor-
rentes que ofertem o mesmo cardápio, acabam por cobrar um preço 
adicional pela exclusividade fornecida.
[As] capacitações raras são aquelas que poucos concorrentes 
têm. Uma pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse 
critério é: “quantas empresas rivais possuem essas capacidades 
raras?”. As capacitações que muitos rivais possuem têm pouca 
probabilidade de ser fonte de vantagem competitiva para qualquer 
um deles. Em vez disso as capacitações valiosas, porém comuns 
(não raras), os recursos e as outras capacitações são fontes de 
paridade competitiva. Só se obtém vantagem competitiva quan-
do as empresas criam e exploram capacitações valiosas que di-
ferem das compartilhadas com os concorrentes. (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2003, p. 80)
150 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
3.3 Capacitações custosas de imitar
Quando possuímos um recurso cuja reprodução é difícil, seja por 
barreiras legais, financeiras ou tecnológicas, podemos utilizá-lo para es-
tabelecer uma vantagem competitiva sobre nossos concorrentes. Nos 
dias atuais, considerando o contexto brasileiro, empresas que possuam 
um canal logístico de distribuição acabam se destacando frenteaos 
seus concorrentes. Em virtude do gargalo de infraestrutura logística, a 
construção de novos modais acaba sendo inviabilizada em razão do 
alto custo envolvido.
Capacitações custosas de imitar são aquelas que as outras empre-
sas não podem criar com facilidade, e que são desenvolvidas por 
um motivo ou por uma combinação de três motivos. Primeiramen-
te, uma empresa às vezes pode ser capaz de criar capacitações 
devido a condições históricas exclusivas. À medida que as empre-
sas vão evoluindo, elas adquirem aptidões, habilidades e recursos 
exclusivos e que refletem as suas trilhas específicas ao longo da 
história. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 80) 
3.4 Capacitações insubstituíveis 
Quando a vantagem competitiva da nossa empresa resultar de 
um conjunto de recursos ou capacitações que não possam ser iden-
tificadas pelos nossos concorrentes, eles não terão capacidade de re-
produzir essa vantagem. Tais recursos ou capacitações têm caráter 
confidencial e estão diretamente relacionados à tecnologia envolvida 
em nossos produtos ou processos.
Capacitações insubstituíveis são aquelas que não têm equivalen-
tes estratégicos. Este é o critério final para uma capacidade ser 
fonte de vantagem competitiva. Normalmente, o valor estratégico 
das capacidades aumenta à medida que elas se tornam mais di-
fíceis de serem substituídas. Quanto mais invisíveis forem as ca-
pacitações, mais difícil é para as empresas encontrar substitutos 
151Estratégia e criação de vantagem competitiva sustentável
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
e maior é o desafio para os concorrentes que tentam imitar a es-
tratégia de criação de valor de uma empresa. (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2003, p. 81) 
Em geral, as vantagens competitivas são resultantes das capacida-
des organizacionais. Como vimos ao longo deste livro, o capital huma-
no – em outros termos, as pessoas – mostra-se como poderosa fonte 
de vantagem competitiva, pois ele concentra o aprendizado acumulado 
ao longo do tempo, traduzindo-se na aplicação do conhecimento na re-
solução de problemas ou no aproveitamento de oportunidades, sendo 
extremamente valioso. 
As pessoas são únicas, nenhuma é exatamente igual. Nesse con-
texto, ao substituir um colaborador, estamos, na verdade, substituindo 
tarefas, competências ou desempenhos, mas a contribuição individual 
não, pois pessoas são únicas, sendo, assim, raras. 
Todo o tempo de integração e treinamento de um colaborador na 
organização mostra como o capital humano é custoso de imitar, pois 
para alcançar nosso potencial pleno no cumprimento de uma função, 
despenderemos anos de treinamento e capacitação. Por fim, as pes-
soas interagem com o ambiente em que estão inseridas. Desse modo, 
mesmo que o concorrente contrate alguns dos nossos funcionários, 
o ambiente de trabalho proposto nunca será idêntico ao anterior; logo o 
desempenho também não. Essa dificuldade de obtenção de um mes-
mo desempenho em outro ambiente pode nos mostrar como o capital 
humano assume o caráter de capacitação insubstituível.
Além do capital humano, outras fontes de vantagem competitiva 
sustentável normalmente encontradas nas empresas residem na mar-
ca, nos processos, na inovação, na liderança ou nos demais resultan-
tes da melhor aplicação do capital humano na busca pelo propósito da 
organização.
152 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
A importância do reconhecimento desse capital como a principal 
fonte de criação de vantagem competitiva sustentável reside no fato de 
que, mesmo no processo de planejamento ou na implementação da es-
tratégia, as decisões e ações serão regidas ou realizadas por pessoas. 
Independentemente dos recursos financeiros ou tecnológicos disponí-
veis, se as pessoas não gerenciarem ou utilizarem esses recursos de 
maneira adequada, a empresa não obterá retorno acima da média.
Considerações finais
Sendo as organizações analisadas como modelos gerenciados de 
tecnologia, processos e pessoas, buscando ordenadamente um propó-
sito ou resultado comum, podemos relacionar essas premissas com a 
criação e manutenção de diferenciais ou vantagens competitivas.
A tecnologia pode tornar a produção do nosso produto ou a presta-
ção do nosso serviço mais eficiente, traduzindo para nossos clientes 
melhores preços ou melhor qualidade do que aqueles ofertados pelos 
nossos concorrentes. 
Ela pode ainda ampliar nossa capacidade de produção, qualifican-
do-nos para o fornecimento em vários mercados; automatizar nossos 
processos de negócio, tornando nossa empresa mais ágil e assertiva; 
e criar novos pontos de contato com nossos clientes ou mesmo moda-
lidades de comercialização. Todos esses cenários se mostram como 
fontes de diferenciais competitivos que podem nos posicionar acima 
dos concorrentes, promovendo retorno além da média.
Quando nossos processos são bem definidos e estruturados, podem 
melhorar o modo como nossa empresa transforma insumos em produ-
tos ou mesmo necessidades em satisfação. Além disso, os processos 
podem aprimorar a experiência proporcionada aos nossos clientes; oti-
mizar nossa eficiência operacional, resultando em melhor qualidade e 
menor custo; tornar nossa empresa mais ágil, diminuindo o tempo de 
153Estratégia e criação de vantagem competitiva sustentável
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
resposta aos nossos clientes; e facilitar o aprendizado organizacional, 
nos auxiliando na busca pela inovação. 
Quando analisamos as pessoas, ou como visto, o capital humano, 
estamos diante de uma potencial fonte de vantagem competitiva, pois 
são elas que especificarão, implantarão, manterão e atualizarão toda a 
tecnologia e os processos da organização. Serão, portanto, os respon-
sáveis pelo gerenciamento e direção das organizações.
Nesse contexto, como citado por Senge (2004), a única fonte ver-
dadeiramente sustentável de vantagem competitiva são as pessoas e 
sua capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes. Todo o 
processo de planejamento estratégico e implementação será pautado 
na busca e manutenção de diferenciais competitivos, daí a importância 
do melhor uso dos processos e da tecnologia, além da busca e manu-
tenção de vantagens competitivas e, consequentemente, do desenvol-
vimento do capital humano.
Referências
AULETE DIGITAL. Dicionário on-line da língua portuguesa Caldas Aulete. [s.d.]. 
Disponível em: <www.aulete.com.br>. Acesso em: 16 jul. 2018.
GAUSE, G. F. Experimental Studies on the Struggle for Existence. Journal of 
Experimental Biology, v. 9, n. 4, p. 389-402, 1932.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração es-
tratégica. São Paulo: Thomson, 2003.
SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prática das organizações que apren-
dem. São Paulo: Best Seller, 2004.
154 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pena
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
M
at
er
ia
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
155
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Capítulo 12
Estratégias 
corporativas 
e alianças 
estratégicas: 
conflitos de agência 
e sua superação
Para que possamos validar nosso planejamento estratégico, devemos 
comparar os resultados obtidos com a implementação das ações com 
o que foi previsto no plano estratégico, lembrando que esse resultado 
sempre deverá criar valor para a organização. Embora as fontes de valor 
sejam variadas, por exemplo, marca, conhecimento, inovação, posiciona-
mento, reconhecimento, entre outras, tais valores sempre serão traduzi-
dos em resultados financeiros, seja no aumento da receita, na redução de 
custos ou mesmo no aumento da lucratividade.
O objetivo deste capítulo consiste justamente em elucidar o desafio 
de quantificar as projeções e os resultados do processo de planejamento 
156 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.estratégico. Para isso, abordaremos métodos e modelos para nos auxiliar 
no alcance dessa meta. Muitas organizações apresentam dificuldade em 
relacionar os esforços empreendidos no planejamento estratégico com 
o impacto nos indicadores financeiros, e essa dificuldade acaba por ser 
traduzida na descontinuidade de ações que poderiam gerar valor acima 
da média, ou mesmo na manutenção de ações que não agreguem valor.
Por mais inovadora ou brilhante que nossa estratégia seja, ela não 
será efetiva se não agregar retorno financeiro para a organização, o ob-
jetivo principal que sustenta a própria organização e seus integrantes. 
Nesse ponto, poderia ser questionada a existência de organizações 
sem fins lucrativos. Nesses casos, deveríamos substituir o termo “lucro 
ou lucratividade” por “receita ou sustentabilidade”, para que as empre-
sas possam entregar seus produtos ou serviços, mantendo estrutura e 
equipe necessárias, priorizando recursos financeiros para sustentar a 
operação. Mesmo que o propósito da organização não seja gerar lucro, 
ela obrigatoriamente precisará gerar receita para financiar sua operação 
e, nesse sentido, o planejamento estratégico tem fundamental impor-
tância, pois são as questões estratégicas que possibilitarão a criação e 
manutenção de diferenciais que trarão resultado.
Outro importante ponto a ser abordado neste capítulo consiste na 
possibilidade de criação de parcerias. Por meio da cooperação com 
outros stakeholders, podemos potencializar os ganhos, por isso é im-
portante que eles sejam compartilhados por todos os envolvidos com 
as iniciativas de aliança ou cooperação. Se isso não ocorrer, essas 
parcerias se mostraram frágeis e temporárias.
Em um cenário no qual o mercado está cada vez mais globalizado, 
quando tentamos prosperar individualmente sem contar com o auxílio 
ou parceria de nenhuma outra organização, temos dificuldades de obter 
crescimento e expansão. Em outros termos, nossos braços ficarão cur-
tos para abraçar todos os novos desafios que a globalização nos apre-
senta. Em questões financeiras, tecnológicas, logísticas ou de qualquer 
157Estratégias corporativas e alianças estratégicas: conflitos de agência e sua superação
M
aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
outra área, poder contar com a expertise de outros players com maior 
conhecimento ou capacidade será fundamental e deve ser considerado 
no planejamento estratégico. É evidente que as parcerias criam uma 
série de desafios e cuidados, pois, como declara o dito popular, “antes 
só do que mal acompanhado”. Desse modo, é preciso considerar as 
vantagens e os riscos de não estarmos “sós” e realizar uma análise 
robusta para evitar parcerias que, em vez de agregar valor, acabem 
causando efeito contrário.
Por fim, analisaremos o risco do oportunismo administrativo no pro-
cesso de planejamento estratégico, entendendo-o, de maneira introdu-
tória, como o uso de informação privilegiada em benefício próprio, uma 
vez que os envolvidos no processo de planejamento estratégico terão 
acesso a informações confidenciais e recursos estratégicos. Devemos 
tomar especial cuidado com o “compliance” ou conformidade das nos-
sas decisões e ações, para que o resultado financeiro que nosso plane-
jamento estratégico possa promover seja obtido moral e legalmente, 
não gerando nenhum risco de continuidade e sustentabilidade da nossa 
organização.
1 Planejamento estratégico como ferramenta 
de criação de valor
As organizações que não têm como prática a formulação do pro-
cesso estratégico de modo estruturado e intencional acabam ficando 
à mercê da sorte e de condições externas favoráveis ou não. Dessa 
maneira, quando há crescimento, ele se apresenta organicamente, ou 
seja, a empresa acaba crescendo apenas por que o mercado cresceu 
e a demanda foi proporcionalmente direcionada para essa organiza-
ção. Embora muitas empresas encarem com naturalidade esse fato, se 
queixam quando existe uma retração ou crise, pois proporcionalmente 
a organização sofrerá os impactos dessa retração e terá sua receita 
158 Administração estratégica: modelos de mapeamento e processos de implementação Ma
te
ria
l p
ar
a 
us
o 
ex
cl
us
ivo
 d
e 
al
un
o 
m
at
ric
ul
ad
o 
em
 c
ur
so
 d
e 
Ed
uc
aç
ão
 a
 D
is
tâ
nc
ia
 d
a 
Re
de
 S
en
ac
 E
AD
, d
a 
di
sc
ip
lin
a 
co
rre
sp
on
de
nt
e.
 P
ro
ib
id
a 
a 
re
pr
od
uç
ão
 e
 o
 c
om
pa
rti
lh
am
en
to
 d
ig
ita
l, s
ob
 a
s 
pe
na
s 
da
 L
ei
. ©
 E
di
to
ra
 S
en
ac
 S
ão
 P
au
lo
.
reduzida. Quando não exercemos influência no sucesso da nossa orga-
nização, sofremos as consequências dessa omissão.
Peter Drucker declara a seguinte máxima: “O que não pode ser me-
dido não pode ser gerenciado”. Caso nosso planejamento estratégico 
não seja traduzido em metas e métricas claras, provavelmente ele não 
será efetivo. Ao final de todo o processo de análises e considerações, 
espera-se que o planejamento estratégico seja traduzido em um plano 
de ação – um documento formalmente estabelecido que consolidará 
todas as ações necessárias para que as metas estabelecidas sejam de 
fato alcançadas.
Uma ferramenta amplamente utilizada na elaboração de planos de 
ação e originalmente aplicada na gestão da qualidade é denominada 
05W02H. Conforme visto no capítulo 8, o 05W02H é um checklist de 
determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o má-
ximo de clareza possível. Ele funciona como um mapeamento, no qual 
ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período 
de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais 
essa atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar 
como será feita e quanto custará tal processo à empresa. Como vimos, 
o nome dessa ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primei-
ras letras dos nomes