GEST�O OR�AMENT�RIA_02

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AN02FREV001/REV 4.0 
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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
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CURSO DE 
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição 
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido são 
dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 
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MÓDULO II 
 
 
2 ETAPAS DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
 
 
FIGURA 20 - ETAPAS 
 
FONTE: Disponível em: <http://jfwcursos.blogspot.com.br/2011/03/jfw-apresenta-as-etapas-de-um-
concurso.html> Acesso em: 01 dez. 2013. 
 
 
O processo de implantação da gestão orçamentária ocorrerá em etapas 
sequenciais. As etapas são como degraus de uma escada que devem ser superados 
passo a passo. Cada degrau possui metas a serem superadas viabilizando o início do 
próximo passo (próximo degrau). 
Neste módulo conheceremos todas as etapas do processo orçamentário, 
detalhando a importância e características de cada uma delas. Vejamos a seguir as 
etapas do processo orçamentário: 
 
 1ª Etapa – Planejamento do processo orçamentário: é a fase inicial em que 
se respondem quatro perguntas. O que fazer? Como fazer? Quando fazer? e Quem 
executará?; 
 2ª Etapa – Estabelecimento de premissas: que consiste na fixação das 
prioridades essenciais para a elaboração das previsões orçamentárias; 
 3ª Etapa – Coleta de dados: procedimentos previamente definidos no 
planejamento para que as informações sejam coletadas adequadamente; 
 
 
 
 
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 4ª Etapa - Consolidação dos dados: ações de apuração dos dados coletados 
para avaliação das metas e resultados orçamentários; 
 5ª Etapa – Execução orçamentária: ações operacionais realizadas para 
viabilizar o cumprimento das metas e objetivos orçamentários; 
 6ª Etapa – Revisão orçamentária: reavaliação dos planos orçamentários 
para ajustá-los a novos cenários organizacionais e/ou mercadológicos; 
 7ª Etapa – Orçamentos parciais: procedimento de acompanhamento das 
metas durante o decorrer do horizonte do período orçamentário. 
 
Agora que conhecemos as etapas. Vamos compreender cada uma delas. 
 
 
2.1 PLANEJAMENTO DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
 
 
FIGURA 21 – PLANEJAMENTO 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.capacitacaoead.com.br/cursos-ead/contabil-
financeiro/planejamento-orcamentario> Acesso em: 01 dez. 2013. 
 
 
Segundo Correia Neto (2011), a complexidade e a abrangência do processo 
orçamentário, desde seu planejamento ao fechamento das apurações orçamentárias, 
sugerem que o nível de envolvimento das pessoas da organização é elevado. Portanto, 
o preparo e a disciplina necessária à condução do processo orçamentário são 
extremamente importantes. Com isso, é fundamental que os 
 
 
 
 
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procedimentos orçamentários sejam realizados em etapas bem definidas, com 
objetivos claros e responsáveis qualificados. 
Nesta etapa de planejamento, deve-se avaliar e definir oito aspectos que 
direcionarão a execução orçamentária, que são: 
 
 Horizonte do Orçamento; 
 Plano de Contas do Orçamentário; 
 Centro de Responsabilidade; 
 Prazos para Realização das Atividades; 
 Responsáveis pelas Atividades; 
 Adequação dos Processos Organizacionais; 
 Sistema de Informatizado; 
 Meios de Comunicação. 
 
Estes aspectos são responsáveis pelo direcionamento organizacional. Todas 
as ações operacionais serão criadas, excluídas ou adaptadas para garantir o 
cumprimento das mentas e objetivos planejados nesta etapa. Por essas razões que 
falhas e indisciplina, durante o planejamento destes aspectos, podem resultar em 
perdas financeiras. Assim como tempo perdido em ações desnecessárias ou 
ineficazes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1.1 Estabelecer o Horizonte do Orçamento 
 
 
FIGURA 22 – PREVISÃO 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.secovi.com.br/condominios/noticias/universidade-secovi-ensina-a-
planejar-a-previsao-orcamentaria-de-condominios/6435/> Acesso em: 01 dez. 2013 
 
 
O horizonte do orçamento é o período de tempo (ano, semestre, trimestre, 
bimestre, mês) que servirá de base para a definição dos prazos de execução e 
apuração das metas orçamentárias. 
O período temporal do orçamento deve estar alinhado com os prazos dos 
demais setores da empresa como: produção; compras; vendas; financeiro. Cada ramo 
de atividade possui realidades distintas de periodicidade das ações organizacionais e 
seu mercado de atuação. 
Ao definir que o horizonte do orçamento será de um ano com apurações 
mensais, significa que todas as informações orçamentárias devem ser reunidas 
mensalmente. 
Portanto, não existe um horizonte orçamentário único e imutável. Devem-se 
avaliar as peculiaridades do mercado consumidor e estrutura organizacional para 
estabelecer o horizonte mais adequando. 
Para fins didáticos, definiremos que todo exemplo apresentado, neste curso, 
terá um horizonte orçamentário de um ano com apurações trimestrais. 
 
 
 
 
 
 
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2.1.2 Estabelecer o Plano de Contas Orçamentário 
 
 
Segundo o portal de contabilidade (www.portaldecontabilidade.com.br), plano 
de Contas é o conjunto de contas, previamente estabelecido, que norteia os trabalhos 
contábeis de registro de fatos e atos inerentes à entidade, além de servir de parâmetro 
para a elaboração das demonstrações contábeis. Deve também, atender a três 
objetivos fundamentais: 
 
I. Atender às necessidades de informação da administração da empresa; 
II. Observar formato compatível aos princípios de contabilidade e normas legais 
de elaboração do balanço patrimonial e das demais demonstrações contábeis (Lei 
6.404/76, a chamada "Lei das S/A”); 
III. Adaptar-se tanto quanto possível às exigências dos agentes externos, 
principalmente às da legislação do Imposto de Renda. 
 
 
FIGURA 23 – PLANO DE CONTAS 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.lrf.com.br/mp_cp_plano_contas.html> Acesso em: 01 dez. 2013. 
 
 
 
 
 
 
http://www.normaslegais.com.br/legislacao/contabil/lei6404_1976.htm
http://www.normaslegais.com.br/legislacao/contabil/lei6404_1976.htm
 
 
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O plano de contas orçamentário é necessário para reunir as informações 
financeiras realizadas. Estas são comparadas com os valores previstos no 
planejamento orçamentário. Logo, a apuração de resultados orçamentários consiste em 
verificar se os valores realizados são inferiores, iguais ou superiores às previsões 
orçamentárias. 
As empresas que possuem contabilidade interna podem optar pela utilização 
do planto de contas e os relatórios contábeis (BP-Balanço Patrimonial, DRE-
Demonstração de Resultado do Exercício, e DFC-Fluxo de Caixa) para elaborar as 
previsões orçamentárias. As Sociedades Anônimas (SA) executam a gestão 
orçamentária tendo como base os relatórios contábeis. 
Outra opção é a utilização de planos de contas gerenciais. Os softwares de 
gestão empresarial, de qualidade, possuem a funcionalidade de classificação de 
entradas e saídas financeiras em planos de contas gerenciais e/ou contábeis. 
Mas como funciona o plano de contas? 
Vimos no módulo anterior, previsões orçamentárias definindo limitações 
financeiras para as despesas fixas e variáveis. Estas despesas podem ser cadastradas 
no plano de contas. Dessa forma, ao quitar um compromisso no sistema de gestão, 
define-se em que conta o pagamento será totalizado. Logo, sempre que necessário o 
software de gestão poderágerar relatórios com a somatória de cada conta do plano de 
contas. 
Este aspecto do planejamento orçamentário consiste na preparação do plano 
de contas (gerencial e/ou contábil), pois sem ele o processo de apuração dos 
resultados fica moroso e/ou inviável. 
A adequação do plano de contas aos processos de gestão orçamentária é uma 
barreira que demanda muito planejamento e tempo de preparação. Falhas nesta fase 
podem comprometer a apuração dos resultados orçamentários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1.3 Estabelecer os Centros de Responsabilidade 
 
 
Os Centros de Responsabilidade são os departamentos, setores ou filiais. Ao 
elaborar o planejamento orçamentário distribuem-se as previsões de recursos 
financeiros entre os Centros de Responsabilidades. 
Os resultados positivos só ocorrem quando à somatória dos gastos de todos os 
Centros de Responsabilidades forem menores que as receitas realizadas no horizonte 
orçamentário. 
É importante atribuir um responsável por Centro de Responsabilidade, que 
deverá gerir todas as ações necessárias para o cumprimento das metas e objetivos 
orçamentários. 
 
 
2.1.4 Definir os Prazos para Realização de Atividades 
 
 
Após definir o horizonte do orçamento e os responsáveis para cada Centro de 
Responsabilidade, inicia-se o processo de definição de metas e objetivos 
orçamentários. 
Conforme o horizonte temporal para os exemplos deste curso, as metas devem 
ser distribuídas em trimestres para alcançar os objetivos ao final de um ano. Neste 
caso, as atividades são estruturadas para prestações de conta trimestral independente 
do prazo de realização. 
As atividades são atribuídas por Centros de Responsabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1.5 Definir as Responsáveis por Cada Atividade 
 
 
Os gestores dos Centros de Responsabilidade (departamento, setor ou filial) 
são reesposáveis pela distribuição das atividades entre seus colaboradores. 
A gestão orçamentária introduz uma cultura de comprometimento com as 
atividades, pois as metas devem ser alcançadas ou superadas. O não cumprimento 
das metas deve ser justificado com argumentos consistentes, para que não haja 
consequências. 
Os responsáveis por cada atividade devem ser disciplinados para executar e 
prestar contas de suas tarefas com eficiência e profissionalismo. 
 
 
2.1.6 Verificar a Adequação dos Processos Organizacionais 
 
 
As ações operacionais necessárias para alcançar as metas orçamentárias 
devem cumprir os seguintes requisitos: 
 
 Possuir tarefas simples; 
 Tarefas focadas nas metas orçamentárias; 
 Tarefas mensuráveis em valores financeiros; 
 Tarefas com prazos bem definidos. 
 
Os processos para uma boa gestão orçamentária exigem dos colaboradores 
maior comprometimento com os gastos e os prazos. Além de um comportamento 
profissional de prestação de contas orçamentárias. O desafio desta fase é analisar e 
adequar os procedimentos aos requisitos orçamentários. 
 
 
 
 
 
 
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2.1.7 Definir o Sistema de Informatizado 
 
 
Os sistemas informatizados, utilizados pela organização para auxiliar na coleta 
de dados, precisam atender às necessidades de informação orçamentária (Plano de 
Contas, Centros de Responsabilidade e relatórios). 
A adequação ou aquisição de um sistema informatizado depende do 
planejamento de todos os itens mencionados em etapa anteriores. Esta pode ser uma 
limitação para o controle orçamentário, inviabilizando ou onerando a implantação da 
gestão orçamentária. 
 
 
2.1.8 Definir os Meios de Comunicação 
 
 
Os meios de comunicação utilizados na tramitação dos dados de prestação de 
contas precisam ser ágeis e confiáveis. 
Não existe uma fórmula mágica para estruturação dos meios de comunicação 
organizacionais. Cada empresa deve avaliar e desenvolver seus próprios métodos de 
comunicação focados nas metas orçamentárias. 
Após conhecer os oito aspectos do planejamento orçamentário, vejamos na 
tabela 01 as previsões orçamentárias anuais com apurações trimestrais. O horizonte do 
orçamento determina a estrutura de colunas da planilha. O plano de contas 
orçamentário, neste caso, será classificado em dois tipos de contas (Receitas e 
Gastos), sendo que, a conta gastos é subdividida em despesas (fixas e variáveis) e 
custos (fixos e variáveis). Todos os demais aspectos (centro de responsabilidade, 
prazos para realização das atividades, responsáveis pelas atividades, adequações dos 
processos, sistema informatizado e meios de comunicação.) devem estruturar-se para 
viabilizar e atingir as metas financeiras visualizadas na tabela 01. 
 
 
 
 
 
 
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TABELA 01 – PREVISÃO SINTÉTICA 
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Total Anual %
Receita 150 120 150 180 600 100%
Gastos 135 108 135 162 540 90%
Curstos 97,5 78 97,5 117 390 65%
 C.Fixos 75 60 75 90 300 50%
 C.Váriavel 22,5 18 22,5 27 90 15%
Despesas 37,5 30 37,5 45 150 25%
 D.Fixas 22,5 18 22,5 27 90 15%
 D.Variáveis 15 12 15 18 60 10%
Lucro/Prejuizos 15 12 15 18 60 10%
Previsão Orçamentária
 
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013. 
 
 
Empresas que não se dividem em departamentos e/ou setores, podem utilizar-
se das previsões orçamentárias mostradas na tabela 01. As organizações que se 
dividem em departamentos e/ou setores, precisam desdobrar os recursos financeiros 
(gastos) entre os centros de responsabilidades e seus respectivos líderes, conforme 
tabela 02 a seguir. 
 
 
TABELA 02 – PREVISÃO ANALÍTICA 
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Anual %
Receita 150,0 120,0 150,0 180,0 600,0 100%
Gastos 135,0 108,0 135,0 162,0 540,0 90%
 Setor de Cobrança 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
 Setor de Compras 82,5 66,0 82,5 99,0 330,0 55%
 Setor de Entregas 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
 Setor de Estoque 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
 Setor de Financeiro 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
 Setor de Vendas 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
Lucro/Prejuizos 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
Previsão Orçamentária
 
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013. 
 
 
Após o desdobramento das previsões (tabela 01) percebe-se que cada líder de 
setor, agora possui um orçamento em percentual e valor financeiro. 
A tabela 02, da página anterior, estabelece metas orçamentárias desdobradas 
em setores e/ou departamentos (Centros de Responsabilidade). Os líderes destes 
devem estruturar as ações operacionais de sua competência para que elas não 
ultrapassem os limites de gastos e atinjam as metas orçamentárias. Nesse caso, deve-
 
 
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se criar um centro de custo para cada setor e/ou departamento e associá-lo ao plano 
de contas mencionado anteriormente. 
 
 
2.2 ESTABELECIMENTO DE PREMISSAS 
 
 
FIGURA 24 – PREMISSAS 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.denismartins.com/definindo-as-prioridades-devocional-31-40-
jornada-40mais2/> Acesso em: 01 dez. 2013. 
 
 
 
 
Correia Neto (2011), afirma que a função principal do estabelecimento de 
premissas é orientar as estimativas dos valores previstos. Além disso, a elaboração de 
premissas permite que todas as áreas de responsabilidade estabeleçam suas 
projeções em uma base única e uniforme, reduzindo a possibilidade de valores 
projetados muito destoantes dos realizados. 
Na gestão orçamentária o objetivo é realizar as metas conforme o planejado. 
Quando um setor realiza as ações propostas para o ano com gastos inferiores ao 
planejado, é claro que foi um bom resultado. Mas o recurso financeiro, não gasto pelo 
setor, poderia ter sido investido em outra área e quem sabe auxiliado no aumento da 
lucratividade. Essa situação caracteriza uma falha no planejamento dos gastos 
orçamentários. 
 
 
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Outra situação é quando as receitas não ocorrem conforme o planejado. Os 
gastos, mostrados nas tabelas 01 e 02, são previstos para uma receita predeterminada 
e todasas ações operacionais são estruturadas com o objetivo de viabilizar a 
realização das metas. Esta situação obriga os líderes de setores (Centro de 
Responsabilidade) a reavaliar os processos operacionais e reduzir os gastos para 
mantê-los no percentual estabelecido como limite orçamentário. 
Portanto, o desafio da gestão orçamentária é estabelecer previsões que 
possam ser realizadas. 
 
 
FIGURA 25 – RECEITAS X DESPESAS 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.sindiconet.com.br/7508/Informese/Financas/Previsao-orcamentaria> 
Acesso em: 01 dez. 2013. 
 
 
Mas como estabelecer as premissas e acertar as previsões orçamentárias? 
Vejamos um exemplo: A empresa Alfa Ltda., encerrou o ano com um 
faturamento de 100 milhões de reais. Seus gastos foram de 90% da receita realizada e, 
consequentemente 10% de lucratividade. No próximo ano, os sócios da empresa Alfa 
Ltda., desejam aumentar o faturamento em 10% ou mantê-lo igual ao ano anterior. 
Temos neste exemplo uma premissa estabelecida. Desta forma, todos os 
líderes de setores (centro de responsabilidade), deverão elaborar as previsões 
orçamentárias, tendo como base as metas do ano anterior. Além de planejar ações 
para viabilizar o aumento de 10% do faturamento ou estando preparados para conter 
os gastos dentro do que foi realizado no ano anterior. 
Previsões, sempre serão previsões. Por mais que os gestores orçamentários 
estejam embasados em análises estatísticas, sempre irão existir variáveis 
incontroláveis para influenciar os resultados orçamentários. As variáveis incontroláveis 
podem ser: 
 
 
 
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 Políticas Públicas de restrição: ampliação da carga tributária para conter o 
crescimento econômico do setor de atuação da empresa; 
 Políticas Públicas de ampliação: redução dos impostos para estimular o 
crescimento econômico; 
 Fornecedores: que podem comprometer os estoques de produtos e 
serviços impossibilitando as vendas e o cumprimento das metas orçamentárias; 
 Clientes: que podem migrar para os concorrentes, comprometendo também 
as vendas. 
Com tantas possibilidades de insucesso nas previsões, porque devemos insistir 
na gestão orçamentária? 
Observando a tabela 03, nota-se que a organização possui duas premissas 
principais: 
 
 Conter os gastos em 90% do valor da receita prevista ou realizada; 
 Alcançar lucratividade igual ou superior a 10% da receita prevista ou 
realizada. 
 
 
TABELA 03 – PREVISÃO POR SETOR 
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Anual %
Receita 150,0 120,0 150,0 180,0 600,0 100%
Gastos 135,0 108,0 135,0 162,0 540,0 90%
 Setor de Cobrança 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
 Setor de Compras 82,5 66,0 82,5 99,0 330,0 55%
 Setor de Entregas 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
 Setor de Estoque 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
 Setor de Financeiro 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
 Setor de Vendas 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
Lucro/Prejuizos 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
Previsão Orçamentária
*Valores em milhares de reais.
 
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013. 
 
 
 
A premissa, dos gastos, é subdividida em percentuais por centro de 
responsabilidade. A somatória destes percentuais não devem ultrapassar 90% do valor 
das receitas realizadas. 
 
 
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Portanto, essas duas premissas são capazes de envolver toda a organização 
em um único objetivo, alcançar lucratividade. O comprometimento dos líderes, dos 
centros de responsabilidades em manter seus gastos dentro dos percentuais 
estabelecidos como premissas, farão com que a lucratividade ocorra independente da 
variação dos resultados realizados em relação às previsões orçamentárias. 
A gestão orçamentária é capaz de construir uma cultura organizacional focada 
no resultado, com profissionais que buscam: 
 
 Produzir mais gastando menos; 
 Prestar contas de suas atividades; 
 Medir suas ações para avaliar desempenho; 
 Desenvolvimento continuado, por meio de cursos de qualificação. 
 
 
2.3 COLETA DE DADOS 
 
 
A coleta de dados é o procedimento mais crítico da gestão orçamentária. Ela 
depende do sistema informatizado e dos métodos de comunicação, adotados pela 
organização, para fazer a informação circular dos centros de responsabilidades ao 
gestor orçamentário. O gestor, por sua vez, é responsável por apurar os dados 
coletados e confrontá-los com as previsões orçadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 26 – INFORMAÇÕES 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.zipcode.com.br/newsletter/abril_13/newsletter.html> Acesso em: 01 
dez. 2013. 
 
 
 
Os dados devem ser coletados em conformidade com os prazos de execução 
das atividades e do horizonte orçamentário. A confiabilidade e agilidade das 
informações coletadas são essenciais no processo de avaliação e apuração das metas 
e objetivos orçamentários. 
O horizonte do orçamento, utilizado como exemplo neste curso, é de apuração 
trimestral. Mas é preciso acompanhar as entradas e saídas dos recursos financeiros 
mensalmente. Estas informações auxiliam os gestores a avaliar se suas ações vão 
conseguir atingir as metas previstas ou se correções são necessárias. 
Quanto mais rápida for à circulação da informação, maior será o tempo para 
correção das ações operacionais. Este é um dos benefícios e também limitações da 
gestão orçamentária. Benefício, porque a velocidade da mensuração e 
acompanhamento das metas acelera a tomada de decisões. Limitação, porque com a 
morosidade na apuração das metas, a informação chega à liderança quando não há 
mais tempo para decisões corretivas. 
Mas que informações são necessárias para a coleta de dados? A coleta de 
dados divide-se em quatro grupos: 
 
 Receitas; 
 Custos fixos e variáveis; 
 
 
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 Despesas fixas e variáveis; 
 Centro de Responsabilidade. 
 
 
2.3.1 Receitas 
 
 
A receita com vendas de produtos e/ou serviços é a principal preocupação das 
organizações. Os recursos financeiros provenientes das vendas são responsáveis pelo 
custeio dos gastos operacionais. Logo, o lucro ocorre quando os gastos são menores 
que as receitas. 
 
 
TABELA 04 – PREVISÃO POR SETORES 
1º trim 2º trim 3º trim 4º trimTotal Anual %
Receita 150,0 120,0 150,0 180,0 600,0 100%
Gastos 135,0 108,0 135,0 162,0 540,0 90%
 Setor de Cobrança 4,5 3,6 4,5 5,4 18,0 3%
 Setor de Compras 82,5 66,0 82,5 99,0 330,0 55%
 Setor de Entregas 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
 Setor de Estoque 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
 Setor de Financeiro 22,5 18,0 22,5 27,0 90,0 15%
 Setor de Vendas 10,5 8,4 10,5 12,6 42,0 7%
Lucro/Prejuizos 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
Previsão Orçamentária
*Valores em milhares de reais.
 
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013. 
 
 
Observamos na tabela 04, as metas trimestrais de receitas. No entanto, para 
que as vendas ocorram precisa-se definir: 
 
 As formas de recebimento das vendas; 
 Os descontos e promoções de vendas; 
 O percentual de inadimplência limite em relação às vendas; 
 A margem de contribuição dos produtos e/ou serviços. 
 
 
 
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Estas informações são utilizadas por todos os setores organizacionais. Cada 
um dos setores utiliza-se das informações, quanto a receitas, de maneira e com 
objetivos distintos. 
Aprendemos que as premissas para os gastos orçamentários foram definidas 
em percentuais sobre as vendas realizadas. Portanto, é essencial a distribuição da 
informação de receitas aos centros de responsabilidades (setores), para que seus 
respectivos líderes possam ajustar suas ações operacionais. 
 
 
2.3.2 Custos Fixos e Variáveis 
 
 
Os custos são utilizados no processo de formação de preço dos produtos e/ou 
serviços. 
Custos + Margem de Contribuição = Preço de Venda 
Sabemos que os gastos ocorridos na aquisição e/ou produção de bens, assim 
como, o transporte destes até os pontos de vendas são considerados custos. Logo, 
uma parte dos recursos financeirosprovenientes das vendas de produtos e/ou serviços 
refere-se aos custos. 
A coleta de dados dos custos é necessária para separá-los das despesas. 
Estes recursos devem ser gastos: 
 
 
FIGURA 27 – DESPESAS 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.guaxupehoje.com.br/noticia/2012/05/15/curso-do-sebrae-para-
formacao-de-precos/> Acesso em: 01 dez. 2013. 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 59 
 Na aquisição de produtos e/ou serviços; 
 Na aquisição de matérias-primas e insumos necessários para produção de 
produtos e/ou serviços; 
 No custeio dos fretes de transporte; 
 No custeio dos impostos provenientes de aquisição e produção de produtos 
e/ou serviços. 
 
 
2.3.3 Despesas Fixas e Variáveis 
 
 
As despesas, por sua vez, são pagas pela parte dos recursos financeiros 
provenientes das vendas e referentes à margem de contribuição. 
Os custos são difíceis de serem contidos. Logo, são as despesas que devem 
ser controladas para que não ultrapassem a margem de contribuição, impedindo a 
ocorrência de prejuízos. 
 
Margem de Contribuição > Despesas = Lucro 
Margem de Contribuição < Despesas = Prejuízo 
 
 
2.3.4 Centro de Responsabilidade 
 
 
Os recursos financeiros resultantes das vendas são divididos em despesas e 
margem de contribuição (custos). As metas orçamentárias são agrupadas em gastos 
com custos e despesas, ou seja, estes gastos não devem superar as receitas. 
Os gastos com os custos são utilizados na formação do preço de venda. A 
redução do custo resulta em duas situações possíveis: 
 
 Situação 01: Aumento da margem de contribuição; 
 Situação 02: Redução do preço de venda, mantendo a margem de 
contribuição; 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 60 
 
Veja o exemplo das situações 01 e 02 na tabela 05, a seguir: 
 
 
TABELA 05 – SIMULAÇÃO 
Redução do Custo Custo 
Margem de 
Contribuição 
Preço de Venda 
Sit. Normal R$ 100,00 R$ 100,00 R$ 200,00 
Situação 01 R$ 80,00 R$ 120,00 R$ 200,00 
Situação 02 R$ 80,00 R$ 100,00 R$ 180,00 
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013. 
 
 
As metas de despesas são definidas e limitadas à margem de contribuição 
para não causar prejuízos operacionais. 
Os centros de responsabilidades recebem as metas desdobradas para conter 
os gastos. Alguns setores realizam gastos agrupados em custos, despesas ou os dois. 
Cada centro de responsabilidade produz informações de seus gastos. Estes 
são convertidos em dados a serem coletados para a apuração das metas 
orçamentárias. 
A gestão orçamentária depende da coleta de dados dos centros de 
responsabilidades. As informações produzidas por eles devem ser ágeis e confiáveis 
para que a apuração das metas orçamentárias não seja comprometida. 
O setor de compras, por exemplo, possui a meta de conter os gastos 
operacionais em 55% do faturamento realizado. Vejamos o desdobramento desta meta 
em: 
 Custos: 50% destinado a compras de produtos e/ou serviços para reposição 
dos estoques de vendas; 
 
 Despesas: 5% destinado ao pagamento dos funcionários e outras despesas 
operacionais. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 61 
O setor financeiro, também, possui metas para conter os gastos operacionais 
em 15% do faturamento realizado. Neste caso o desdobramento da meta será, 
conforme o seguinte: 
 
 Custos: 10% destinado ao pagamento dos impostos incidentes sobre as 
compras. Devemos enfatizar que as compras realizadas são pagas pelo setor 
financeiro. Com isso, o setor financeiro é responsável por auditar a meta de 50% do 
setor de compras; 
 
 Despesas: 5% destinado para o pagamento de funcionários e outras 
despesas operacionais. 
 
 
FIGURA 28 – DESDOBRAMENTO 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.ofinanceiro.net/despesas-fixas-e-variaveis.html> Acesso em: 01 
dez. 2013. 
 
 
Os centros de responsabilidades são desdobramentos das metas 
orçamentárias, delegadas aos seus respectivos responsáveis (Lideres de Setor e/ou 
Departamento). Estes devem criar ou adaptar processos operacionais que viabilizem o 
cumprimento das metas orçamentárias. Além de coletar os dados necessários às 
prestações de contas e apurações das metas e objetivos orçamentários. 
Agora temos que descobrir como reunir os dados coletados dos orçamentos de 
cada centro de responsabilidade em um único orçamento. 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 62 
 
2.4 CONSOLIDAÇÃO DOS DADOS 
 
 
A consolidação de dados consiste em reunir os dados coletados de todos os 
centros de responsabilidade em uma única planilha orçamentária. Esta é representada 
pela tabela 06. 
 
 
TABELA 06 – PREVISÃO SINTÉTICA 
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Total Anual %
Receita 150 120 150 180 600 100%
Gastos 135 108 135 162 540 90%
Curstos 97,5 78 97,5 117 390 65%
 C.Fixos 75 60 75 90 300 50%
 C.Váriavel 22,5 18 22,5 27 90 15%
Despesas 37,5 30 37,5 45 150 25%
 D.Fixas 22,5 18 22,5 27 90 15%
 D.Variáveis 15 12 15 18 60 10%
Lucro/Prejuizos 15 12 15 18 60 10%
Previsão Orçamentária
*Valores em milhares de reais.
 
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013. 
 
 
Lembrando que o objetivo principal da organização, como exemplo deste 
curso, é alcançar uma lucratividade de 10% contendo os gastos em 90%. Os gastos 
são divididos em custos (65%) e despesas (25%), para auxiliar nas avaliações e 
decisões orçamentárias. Estas são as informações essenciais para a implantação e 
execução da gestão orçamentária. 
A tabela 06 possibilita uma análise mais objetiva dos resultados orçamentários. 
Os gestores estratégicos (Sócios, Diretores ou Presidentes) não necessitam de 
informações detalhadas dos centros de responsabilidades. O essencial é a informação 
consolidada e totalizada: 
 
 Das Receitas: realizadas pelo setor de vendas; 
 Dos Custos: realizados pelos setores de compras e financeiro; 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 63 
 Das Despesas: realizados por todos os setores da empresa. 
 
A consolidação da coleta de dados destas informações resulta na apuração 
orçamentária dos lucros ou prejuízos. Por essa razão que os sistemas informatizados e 
meios de comunicação são tão importantes para a gestão orçamentária. O 
desdobramento orçamentário é inevitável para distribuir e delegar as metas entre os 
centros de responsabilidade. 
O desafio do processo orçamentário é definir sistemas informatizados e 
métodos de comunicação eficientes na tramitação da informação dos centros de 
responsabilidade para a planilha da tabela 06. 
Mas como os centros de responsabilidade coletam os dados orçamentários? 
 
 
TABELA 07 – PREVISÃO SINTÉTICA 
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Total Anual %
Receita 150,0 120,0 150,0 180,0 600,0 100%
Gastos 82,5 66,0 82,5 99,0 330,0 55%
Curstos 75,0 60,0 75,0 90,0 300,0 50%
 C.Fixos 70,5 56,4 70,5 84,6 282,0 47%
 C.Váriavel 4,5 3,6 4,5 5,4 18,0 3%
Despesas 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
 D.Fixas 6,0 4,8 6,0 7,2 24,0 4%
 D.Variáveis 1,5 1,2 1,5 1,8 6,0 1%
Previsão Orçamentária - Compras
*Valor em milhares de reais
 
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013. 
 
 
A tabela 07 é uma demonstração do desdobramento orçamentário para o setor 
de compras. Nota-se que as estruturas da planilha eletrônica, desdobrada, são 
semelhantes à previsão consolidada (Tabela 06). 
O setor de compras deve acompanhar as receitas realizadas para manter os 
percentuais de gastos previstos. A informação quanto às receitas, proveniente dos 
setores de venda e financeiro, é importante para direcionar as decisões de gastos dos 
líderes de setor. 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 64 
Os gastos, nas previsões consolidadas, são de 90%. Mas o setor de compras 
possui metas para manter os gastos em 55%, sendo desdobradas entre despesas e 
custos. Portanto, a consolidação de dados, consiste na somatória das planilhas 
eletrônicas, desdobradas, de todos os centros de responsabilidade. 
Concluímos que o processo de consolidação de dados exige coordenação 
eficiente entre todos os centros de responsabilidadeda organização. Além do 
comprometimento dos colaboradores para que a informação seja coletada nos prazos 
estabelecidos no horizonte orçamentário. 
 
 
2.5 EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA 
 
 
A execução orçamentária é a etapa mais crítica do processo orçamentário. 
Após planejar as previsões orçamentárias e criar métodos de coleta e consolidação de 
dados, o desafio dos gestores é envolver e comprometer toda a organização na gestão 
orçamentária. 
Duas dificuldades podem ser encontradas durante a execução orçamentária, 
como: 
 
a) Gestores Centralizadores: são autoritários e possuem dificuldade em 
confiar nas pessoas. Além de compor equipes de colaboradores submissos e de pouca 
iniciativa. Os centralizadores evitam compartilhar informações, pois sentem-se seguros 
ao retê-las; 
b) Colaboradores Submissos: possuem baixa autoestima e dificuldade em 
assumir responsabilidades. Além de necessitarem de supervisão direta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 65 
 
 
FIGURA 29 – CONTROLES 
 
FONTE: Disponível em: <http://totvsconnect.blogspot.com.br/2010/06/totvs-gestao-de-estoque-compras-
e.html> Acesso em: 01 dez. 2013. 
 
 
O comportamento centralizador é danoso à gestão orçamentária, porque 
executar procedimentos operacionais mensuráveis e com prazos para prestação de 
contas bem definidos, é extremamente complexo para colaboradores submissos. 
Para reduzir os efeitos da centralização é necessária uma mudança cultural na 
organização. Os sócios e diretores da empresa devem estabelecer regras claras e 
objetivas quanto ao cumprimento de prazos para coleta de dados das metas e objetivos 
orçamentários. Além de preparar a estrutura organizacional para suportar possíveis 
substituições dos colaboradores que não adaptaram-se aos processos de gestão 
orçamentária. 
A gestão orçamentária demanda colaboradores com comportamento proativo e 
focado em atingir as metas e objetivos organizacionais. Logo, devem ser receptivos a 
mudanças e a busca de autodesenvolvimento profissional contínuo. 
A etapa de execução orçamentária pode ser dividida em três períodos: 
 
I. Ano de Implantação; 
II. Ano de Reavaliação; 
III. Ano de Consolidação. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 66 
A superação destes três períodos é essencial para a consolidação definitiva 
dos processos orçamentários, dentro da organização. Agora vamos compreender cada 
um destes períodos. 
 
 
2.5.1 Ano de Implantação 
 
 
O ano de implantação é o mais desafiador, pois exige mudanças: 
 
 comportamentais dos colaboradores; 
 de sistemas informatizados; 
 nos processos operacionais; 
 nos processos de avaliação de resultados; 
 nos métodos de comunicação. 
 
 
FIGURA 30 - MUDANÇAS 
 
FONTE: Disponível em: <http://centralrh.blogspot.com.br/2012/06/desenvolvimento-organizacional.html> 
Acesso em: 01 dez. 2013. 
 
 
Tantas mudanças provocam um ambiente desconfortável a todos os 
colaboradores. Inicialmente questionamentos são inevitáveis, mas com persistência e 
disciplina os benefícios da gestão orçamentária são percebidos. 
Quando os colaboradores percebem que a implantação orçamentária é 
inevitável, desistem de resistir às mudanças e procuram se adaptar. Durante o 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 67 
processo de adaptação, algumas substituições são necessárias para garantir a 
execução das ações orçamentárias. 
 
 
2.5.2 Ano de Reavaliação 
 
 
O segundo ano da gestão orçamentária é decisivo, porque as mudanças foram 
propostas, executadas e apuradas. As execuções de algumas ações orçamentárias 
foram bem-sucedidas e outras não ou parcialmente. Agora é o momento de avaliar o 
primeiro ano de execução orçamentária e tomar duas decisões: 
 
 Desistir da gestão orçamentária; 
 Aprimorar a gestão orçamentária. 
 
A desistência da gestão orçamentária pode ocorrer devido à resistência e 
inabilidade dos gestores responsáveis pelos centros de responsabilidade. Esta situação 
aliada à impossibilidade de substituição dos líderes inviabiliza a gestão orçamentária. 
Quando os gestores e colaboradores adaptam-se aos processos de execução 
orçamentária e reconhecem sua importância, o aprimoramento passa a ser uma 
consequência. 
No segundo ano os gestores podem participar mais ativamente no processo de 
planejamento, organização e controle dos processos orçamentários. Com isso, o 
segundo ciclo da gestão orçamentária será menos traumático. 
 
 
2.5.3 Ano de Consolidação 
 
 
O terceiro ano inicia com o planejamento orçamentário mais efetivo, devido às 
experiências dos últimos dois anos. Nesse período os processos operacionais estão 
ajustados para a gestão orçamentária e os colaboradores adaptados às rotinas 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 68 
funcionais. Esta situação cria um ambiente organizacional focado nas metas e com 
rotinas de prestação de contas claras, rápidas e objetivas. 
Portanto, a partir do terceiro ciclo da gestão orçamentária as resistências 
desaparecem por completo. Os processos de planejamento, organização, execução e 
controles orçamentários tornam-se rotinas. Mas os desafios em busca de melhores 
resultados de lucratividade continuaram ano após ano. 
 
 
2.6 REVISÃO ORÇAMENTÁRIA 
 
 
A revisão orçamentária consiste no processo de reavaliação das metas 
planejadas em um horizonte orçamentário. 
Devemos ressaltar que o planejamento orçamentário não deve ser imutável. As 
organizações e seus mercados de atuação podem sofrer influência de inúmeros fatores 
externos: 
 Políticas Públicas; 
 Cultura Social; 
 Senário Econômico (Crescimento, Desenvolvimento ou Crise); 
 Outras variáveis não controláveis. 
 
Ao planejar metas orçamentárias para um período de tempo futuro, devem-se 
estabelecer premissas por meio de históricos e, estatísticas, para construir previsões 
orçamentárias de cenários mercadológicos e organizacionais. Quando os cenários 
previstos não ocorrem por influências de variáveis externas incontroláveis, a revisão 
das metas orçamentárias torna-se necessária. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 69 
 
 
FIGURA 31 – PLANEJAMENTO DE METAS ORÇAMENTÁRIAS 
 
FONTE: Disponível em: <https://www.natanaeloliveira.com.br/comeco-de-ano-feliz-ano-novo-e-o-mapa-
das-promessas/> Acesso em: 01 dez. 2013. 
 
 
A coleta de informações orçamentárias é fundamental para avaliar o 
andamento das ações organizacionais e revelar quando necessário os ajustes 
indispensáveis no decorrer da execução orçamentária, para garantir a lucratividade ou 
minimizar os prejuízos. Logo, a gestão orçamentária prepara as organizações a se 
adaptarem aos fatores externos incontroláveis com foco e agilidade. 
 
 
2.7 ORÇAMENTOS PARCIAIS 
 
 
Neste curso estamos utilizando, como exemplo, um planejamento orçamentário 
com um horizonte anual e apurações de resultados trimestrais. Isso significa que os 
objetivos anuais são divididos em quatro metas trimestrais, ou seja, as prestações de 
conta dos dados coletados são realizadas trimestralmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 70 
 
 
TABELA 08 – SETOR DE COMPRAS 
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Total Anual %
Receita 150,0 120,0 150,0 180,0 600,0 100%
Gastos 82,5 66,0 82,5 99,0 330,0 55%
Curstos 75,0 60,0 75,0 90,0 300,0 50%
 C.Fixos 70,5 56,4 70,5 84,6 282,0 47%
 C.Váriavel 4,5 3,6 4,5 5,4 18,0 3%
Despesas 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
 D.Fixas 6,0 4,8 6,0 7,2 24,0 4%
 D.Variáveis 1,5 1,2 1,5 1,8 6,0 1%
Previsão Orçamentária - Compras
*Valor em milhares de reais
 
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013. 
 
 
Mas se as informações orçamentárias são coletadas durante todo o trimestre, 
porque são calculadas e avaliadas ao fim de cada trimestre? 
A tabela 08 mostra que a meta do 1ª trimestre, para o setor de compras, 
consiste em limitar os gastos em R$ 82,5 mil reais ou em 55% da receita realizadas. O 
gestor deste centro de responsabilidade deve acompanhar os gastos e as receitas(diariamente, semanalmente, mensalmente e trimestralmente) para manter o 
andamento das ações ou realizar ajustes orçamentários necessários. 
O orçamento parcial é a ferramenta utilizada, pelos gestores dos centros de 
responsabilidade, para coletar as informações financeiras que orientam as ações 
operacionais. Em nosso exemplo temos duas situações: 
 
 Receitas realizadas conforme o planejado: o gestor pode manter as 
ações planejadas em andamento e conter os gastos em R$ 82,5 mil reais; 
 Receitas realizadas 10% a menos que o planejado: o gestor deve ajustar 
suas ações e reduzir os gastos em 10%, contendo os gastos em R$ 74,25 mil reais. 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 71 
 
RESUMO 
 
 
FIGURA 32 - RESUMO 
 
FONTE: Disponível em: <http://portuguesparaperuanos.blogspot.com.br/2011/08/tarefa-8-lista-para-
festa-surpresa.html> Acesso em: 01 dez. 2013. 
 
 
Chegamos ao final do módulo II, que apresentou as etapas do processo 
orçamentário. 
O conhecimento aprendido neste módulo consolida a importância dos 
benefícios da gestão orçamentária, assim como, as situações que dificultam sua 
implantação. 
As dúvidas que possam ainda existir, quanto às etapas do processo 
orçamentário, serão enfatizadas detalhadamente nos próximos módulos. 
Recordaremos agora os principais temas discutidos e que serão necessários 
nos próximos módulos. 
Aprendemos neste módulo: 
 
 Que o processo orçamentário divide-se em sete (7) etapas (planejamento 
orçamentário, estabelecimento de premissas, coleta de dados, consolidação dos 
dados, execução orçamentária, revisão orçamentária e orçamentos parciais); 
 Que a cultura organizacional consiste em construir um ambiente de trabalho 
com profissionais comprometidos e focados em alcançar resultados orçamentários 
previstos; 
 Que os colaboradores devem ser receptivos a mudanças; 
 Que devem possuir o desejo de qualificar-se constantemente; 
 Que as ações operacionais devem ser medidas diariamente até o momento 
das consolidações orçamentárias; 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 72 
 Que os processos operacionais devem ser ajustados sempre que os 
orçamentos parciais apontarem a possibilidade de não realização das receitas 
previstas. 
 
 
FIGURA 33 – SAIBA MAIS 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.cursinhodoxi.com.br/dicasparaestudar.php> Acesso em: 01 dez. 
2013. 
 
 
SAIBA MAIS 
 
 
A gestão orçamentária desenvolve uma cultura organizacional de 
comprometimento com os resultados e prestações de contas de ações operacionais 
constantes. 
A cultura organizacional é um conjunto de regras e normas, estabelecidas 
pelos sócios e gestores, que ditam um padrão comportamental aos colaboradores. 
CHIAVENATO (2004) realiza o comparativo da cultura organizacional com um iceberg, 
visto que as regras e normas são a parte visível (do iceberg) da cultura organizacional. 
Na parte inferior encontramos os aspectos psicológicos e sociais dos indivíduos. Estas 
são de difícil identificação. Para Chiavenato (2004), tal comparação tem por objetivo 
indicar que as organizações possuem metodologias específicas que indicam aos 
colaboradores as formas como os processos devem ocorrer no ambiente 
organizacional. 
Portanto, esse é mais um bom tema para você aprofundar seus conhecimentos 
em cultura organizacional e ampliar suas habilidades profissionais em organizações 
que possuem a gestão orçamentária implantada. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 73 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
FIGURA 34 – CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
FONTE: Disponível em: <http://lakepotter.blogspot.com.br/2010/03/vida-um-grande-ponto-de-
interrogacao.html> Acesso em: 01 dez. 2013. 
 
 
Concluo este módulo enfatizando que a gestão orçamentária não consiste 
apenas em números organizados em uma planilha eletrônica. 
É indispensável para os processos orçamentários o planejamento, a 
organização, a execução e o controle. Contudo, esses processos não atingirão suas 
metas e objetivos sem o envolvimento, comprometimento e colaboração dos 
funcionários da organização. 
Os conceitos de gestão de processos e cultura organizacional são uma 
excelente opção para estruturar equipes organizacionais colaborativas e focadas nos 
resultados orçamentários. Visto que o comportamento inadequado, dos colaboradores, 
pode limitar (resistência a mudanças) a implantação da gestão orçamentária. 
A frase de encerramento deste módulo será: 
 
“A motivação, envolvimento e disciplina dos colaboradores é o meio mais rápido para a 
consolidação dos processos de gestão orçamentária.” 
 
 
FIM DO MÓDULO II