Aulas - Gestão Orçamentária

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AULA 01 - ESTRATÉGIA: O AMBIENTE DO CONTROLE GERENCIAL
* Onde Chegar?
- Objetivo principal
- Noções de Estratégia e o Processo de Administração Estratégica
* O que Aprender?
- Definições de estratégia
- Processo de Administração Estratégica
- Implementação da Estratégia
* Resumo
O trabalho do gestor, não se restringe ao presente, ele precisa projetar cenários e visões do
futuro, para tanto precisa tomar decisões que configuram e reconfiguram continuamente a sua
organização, assim precisa saber quais são os objetivos da organização e manter sua tomada de
decisão alinhada com esses objetivos. (CHIAVENATTO, 2010).
A estratégia é o conjunto de decisões de longo prazo, que envolve o comprometimento de recursos
organizacionais para ação concreta sobre o ambiente competitivo, visando o desempenho da
organização por meio do alcance de determinados objetivos. (DIEHL, 2004). A estratégia especifica
como uma organização combina suas capacidades internas com as oportunidades de mercado, a fim
de alcançar seus objetivos (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
Já o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providências que devem ser tomadas pelo gestor para que as organizações consigam se adequar às
incertezas estratégias, corrigir rumos mediante diversas variáveis e fatores, com intuito de atingir
seus objetivos, pressupõe um conjunto de tomada de decisões, antes, durante e depois da elaboração
e da implantação dos planos para a organização. (OLIVEIRA, 2007).
A estratégia é um plano, uma meta, “o planejamento estratégico é o processo pelo qual se
decide como implementar uma estratégia.” O plano estratégico é o documento que descreve a forma
com que as estratégias devem ser implementadas. (ANTONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 382). O
orçamento é concebido como parte dos planos estratégicos e tem como função acompanhamento e
controle.
* Estratégia
Para Chandler (1962), estratégia é definida como a determinação das metas e objetivos de
longo prazo de uma organização, a adoção de ações e alocação de recursos para consecução de seus
objetivos. A estratégia especifica como uma organização combina suas capacidades internas com as
oportunidades de mercado, a fim de alcançar seus objetivos (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
A estratégia é o ambiente em que a Gestão Orçamentária irá se desenvolver e trabalha com
questões a longo prazo. Já os orçamentos possuem um ciclo mais curto, anual, precisando estar em
consonância com a estratégia geral. O orçamento se destina a prever, antecipar cenários para um
período contábil (apenas uma competência trabalhada). Com o somatório de vários orçamentos
durante diversos períodos, a empresa deverá organizar suas estratégias a longo prazo, para cumprir
metas maiores.
- A estratégia diz respeito tanto à organização, quanto ao ambiente;
- Essência é complexa e afeta o bem-estar geral da organização;
- Envolve visões e processos;
- Existe em níveis diferenets;
- Fixa a direção;
- Focaliza esforços.
Desta forma, quando desenhamos os orçamentos, podemos ter orçamentos setorizados,
orçamentos desenhados para determinadas filiais, ou ainda dentro de uma única divisão ter várias
notações orçamentárias. Porém, a estratégia é responsável por direcionar todos estes esforços para
um ponto comum, que é de longo prazo, responsabilidade do gestor orçamentário.
* Processo de Administração Estratégica
- O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providências que devem ser tomadas pelo gestor para que as organizações consigam se adequar às
incertezas estratégias. Pressupõe um conjunto de tomada de decisões, antes, durante e depois da
elaboração e da implantação dos planos para a organização. (OLIVEIRA, 2007).
Qualquer alteração no cenário, deverá ser se possível antecipada. A incerteza estratégica
tem a ver com coisas que não estão ao alcance do gestor, como mercado, câmbio, alteração na
legislação, novo regime tributário, nova alíquota.
Se eu combinar todos estes elementos, direcionando a partir de minha visão, metas e
objetivos com a análise interna e externa, eu vou realizar uma escolha, e se tivermos munidos de
dados suficientemente fortes que sustentem a minha escolha, certamente será feita uma escolha
com um número muito menor de incertezas.
- O orçamento está dentro dos processos de controle da organização, uma vez que o
orçamento é desenhado, já teremos uma ideia dos investimentos necessários, do que será o
desenvolvimento do processo e uma prévia do resultado final.
* Implementação Estratégica
A implementação estratégica se dá nos 3 níveis (estratégico, tático e operacional).
* Processo de Administação Estratégica
- As estratégias podem ser corporativas, aplicadas de forma geral à toda organização e
também por unidades. Nesse caso, a estratégia da unidade está subordinada hierarquicamente à
estratégia geral.
* Pontos de Revisão
- Definição de estratégia;
- Implementação da estratégia e processos de controle;
- Importância dessas definições para a elaboração dos orçamentos.
O que é base para sabermos é que os orçamentos não estão alheios à organização, mas sim
fazem parte de todo o processo que vem desenhado desde a estratégia derivados da missão e visão
da empresa, também da análise interna e externa com relação, por exemplo, aos recursos que a
organização tem, a competitivade da empresa, qual a escolha feita para seguirmos o alinhamento, e a
partir daí será realizado o plano orçamentário.
* Questão
- O aluno deve refletir como os planos estratégicos são desenhados com metas para cada
nível organizacional.
Quando falamos em planejamento, boa parte das pessoas compreende a importância crucial
desta atividade dentro de uma empresa. Mas, o que muita gente não sabe é que existem três níveis
de planejamento: estratégico, tático e operacional. Esses três níveis, embora conectados, se
diferenciam em relação ao escopo, às pessoas envolvidas, ao prazo e aos resultados que cada um
desses níveis de planejamento proporcionam para a organização. Nós já apresentamos as principais
ferramentas de gestão estratégica e indicadores estratégicos, agora vamos apresentar as diferenças
entre o planejamento estratégico, tático e operacional e mostrar como você pode usá-los a favor do
crescimento do seu negócio.
* Planejamento Estratégico: é o primeiro nível, o macro, o institucional. Ao olhar para a
organização como um todo é dever do planejamento estratégico definir a missão, a visão e os valores
do negócio, além dos objetivos e metas gerais. Desenvolver o planejamento estratégico é uma
atividade da alta direção, que é quem tem a responsabilidade de olhar para a frente e definir quais
rumos o negócio deve tomar. Ninguém melhor que o próprio dono do negócio para responder
perguntas como: qual o objetivo da minha empresa existir? (essa é a missão do negócio); onde eu
quero que minha empresa esteja daqui a 5 ou 10 anos? (aqui está a visão de futuro); e quais
princípios devem ser observados por todas as pessoas da empresa para que ela cresça no caminho
correto? (aqui estão os valores). Como você deve ter observado, uma das principais características do
planejamento estratégico é o fato deve ser voltado para o longo prazo. Considerando este universo
temporal, as previsões são apresentadas em linhas mais gerais, sem tanto detalhamento. Até porque
não faria tanto sentido especificar com muita riqueza de detalhes ações que acontecerão daqui há
tanto tempo. Essa é uma característica do planejamento estratégico, ou seja, lidar com uma margem
grande de imprevisibilidade e incerteza. Afinal, tanta coisa pode mudar até lá, não é mesmo? Por isso,
o planejamento estratégico tem forte orientação externa. Ao olhar para frente, deve-se imaginar
cenários futuros diferentes e identificar como estará a empresa nestas diferentes realidades, caso
elas se concretizem. A intenção é detectar, para cada cenário, possíveis oportunidades e ameaças à
empresa, relacionando o ambiente externo com as forças e deficiências da organização. Assim, o
gestor consegue sabero que precisa ser melhorado para que a empresa se fortaleça e consiga chegar
onde ele deseja daqui alguns anos. Se você pensou na análise swot como uma das ferramentas de
gestão que podem ser aliadas na hora de formular o planejamento estratégico, você está certo. Por se
tratar de um olhar mais complexo para o mercado e que a experiência pode fazer grande diferença, é
comum a contratação de consultorias estratégicas para ajudar na elaboração do plano.
* Planejamento Tático: corresponde ao segundo nível do planejamento, que funciona como a
ponte que une o planejamento estratégico e o operacional, que é o nível seguinte. O objetivo é
traduzir o planejamento estratégico em projetos ou conjunto de ações temáticas, para quem elas
possam ser postas em prática. Enquanto o planejamento estratégico ocorre em um nível geral,
envolvendo a empresa como um todo, o planejamento tático tem uma abrangência departamental.
Assim, as estratégias do plano tomam forma setorizadas por cada setor. Por isso, hierarquicamente, a
responsabilidade do planejamento tático está nas mãos dos gerentes e coordenadores de cada área
da empresa. Desse modo, o departamento financeiro, por exemplo, terá o seu planejamento
financeiro tático, o marketing terá o seu, o comercial, o RH e assim segue ao longo da empresa como
um todo. Em seus planos táticos, cada área vai definir as metas e projetos através dos quais ajudará a
empresa a alcançar os objetivos definidos no plano estratégico. É importante destacar que, em
relação ao tempo, o planejamento tático considera o tempo de execução das ações previstas no plano,
que varia entre 1 e 3 anos. Uma ferramenta muito útil na definição das metas de cada departamento
é a 5W2H. Através de perguntas que começam com O que, Quando, Onde, Quem, Por que, Quanto e
Como, o gestor consegue delimitar exatamente o que precisa ser feito.
* Planejamento Operacional: é quando o plano tático é desdobrado para cada atividade, com
detalhamento de cronograma de atividades, definição de metas específicas, recursos e ferramentas.
Neste caso, estamos olhando para o dia a dia da empresa, para as atividades desenvolvidas por cada
profissional em sua rotina diária. Quando estas atividades do plano operacional estão embasadas nas
definições do planejamento estratégico e tático, as atividades, por mais simples que sejam, adquirem
um propósito diferente porque elas estão alinhadas com os projetos e com os objetivos gerais da
organização. Os funcionários passam a saber exatamente o porquê de cada uma das atividades que
eles executam. Isso traz um senso de responsabilidade e de pertencimento que é muito produtivo
para o trabalho individual e para a empresa como um todo. É isto que toda empresa deve buscar
quando pensa em ter uma equipe coesa, que forma de fato um time unido sob o mesmo propósito.
Quando se conquista essa unidade, os resultados vêm rápido e são nitidamente visíveis. Um aspecto
importante do planejamento operacional é que, neste âmbito, as certezas e o grau de previsibilidade
do plano é bem maior. Isso acontece porque estamos olhando para um horizonte temporal de 3 a 12
meses. Muitas empresas trabalham com planejamentos operacionais trimestrais, justamente para
acompanhar de perto a execução de cada ação prevista e poder ajustar rapidamente quaisquer
desvios de rota, antes que eles possam comprometer o todo.
Planejamento estratégico, tático e operacional estão interligados: começamos definindo as
estratégias gerais que correspondem aos rumos que a empresa deve tomar para alcançar os seus
objetivos nos próximos anos. Em seguida, esses objetivos são desdobrados em planos táticos, onde
cada setor da empresa irá contribuir para que essa visão de futuro se materialize. E, em último nível,
temos o plano operacional, que irá ser traduzido no dia a dia de todos os funcionários, para que as
ações propostas no planejamento tático sejam executadas corretamente. Isso significa que, todas as
empresas, precisam dos três níveis de planejamento, o estratégico, o tático e o operacional, uma vez
que eles se complementam.
AULA 02 - NATUREZA DO CONTROLE GERENCIAL
* Onde Chegar?
- Compreender o ambiente no qual a gestão orçamentária se enquadra.
* O que Aprender?
- Posicionamento estratégico.
- Controle gerencial
* Resumo
O controle é algo difícil de ser definido, em se tratando de termos gerenciais maior é a
dificuldade de definição, Anthony e Govindarajan (2002) na tentativa de explicar o termo fazem
analogia a um veículo, que possui dispositivos que possibilitam controlar velocidade e direção, e
afirmam que as organizações precisam possuir dispositivos que assegurem que essa siga na direção
estabelecida por seus executivos, e que apesar de operarem em um ambiente complexo, devem
manter dispositivos que informam, avaliam, comparam com padrões ou expectativas, que executam e
que se retroalimentam por meio de uma rede de comunicação que transmite a informação entre os
participantes.
Ao trazermos essa analogia para a realidade empresarial, percebemos que a partir da
formulação de estratégias, e de sua implementação, ocorre o controle gerencial que desencadeia um
processo de controle de tarefas a fim de proporcionar o desempenho eficiente e eficaz dessas em
termos individuais dessas tarefas, tais como: custeio, fontes de financiamentos, orçamentos, medidas
de desempenho, entre outros mecanismos de controle.
* Controle
Os orçamentos são passíveis de serem adaptados independente do porte da organização, por
isto eles se tornam uma ferramenta de controle muito útil (alta adaptabilidade, simplicidade, várias
formas de se conduzir a sua elaboração), deve-se mantê-lo como ferramenta de controle e
acompanhamento.
O termo controle, pode ter significados diferentes no cotidiano das pessoas, também possui
sentido em assumir amplo quando aplicado ao ambiente organizacional.
- Função restritiva e coercitiva (só posso gastar até determinado valor, só posso trabalhar
dentro de determinados parâmetros);
- Sistema de Regulação;
- Função Administrativa (gera dados, retroalimenta um processo em um sistema de
informação e melhorar o processo de tomada de decisão do gestor).
Para Chiavenato (2010) o controle verifica se a execução está ocorrendo de acordo com o
que foi planejado, quanto mais definido, detalhado e completo for o planejamento, mais fácil será
realizar o controle.
* Níveis de Controle
O controle também é realizado em três níveis organizacionais; necessita-se então estratégias
e controles específicos para cada nível.
* Finalidades do Controle
* Formas de Controle
- Formais: regras, procedimentos operacionais padrão, planos estratégicos, orçamentos e
relatórios, o próprio sistema de informação gerencial e regulamentos.
- Informais: incluem as políticas não escritas da organização, muitas vezes derivadas da
cultura organizacional e incluem ética de trabalho, estilo gerencial e cultura.
* Controle de Gestão
Conjunto de procedimentos e processos que os gerentes e outros participantes
organizacionais utilizam a fim de ajudar a garantir a consecução de seus objetivos e os objetivos de
suas organizações (Otley; Berry, 1998).
“O controle gerencial é o processo pelo qual se decide a implantação das estratégias e a
obediência a elas.” (Anthony, Govindarajan, 2002, p. 38).
* Centro de Responsabilidade
O Centro de responsabilidade para Anthony e Govindarajan (2002) é uma unidade da
organização sob responsabilidade de um executivo, são dispostos hierarquicamente, possuem
objetivos próprios que auxiliam na implementação da estratégia.
Quando trabalhamos com um centro de responsabilidade, um gestor não deixa que a
ineficiência de outro departamento seja descarregada na sua.
- Não estão isolados;
- Pode ser uma unidade, um departamento, uma unidade fabril ou vários centros de custos;
- Gestores necessitam de informações de seu centro e dos demais;
- São avaliados por medidas diversas.
* Pontos de Revisão
- Controle;
- Contro de gestão;
- Centros de responsabilidade.
* Questão
- O aluno deve refletir sobre o alcancedo orçamento como função de controle nas
organizações.
O orçamento é um instrumento cuja função é direcionar as atividades da organização,
visando orientar a administração para que alcance os objetivos estabelecidos no plano de gestão
empresarial. Através do orçamento é possível fazer uma simulação do desempenho da organização,
baseados em planos pré-estabelecidos. Desta forma, o orçamento torna-se uma ferramenta de vital
importância no processo de gestão, servindo de apoio à tomada de decisão. Segundo Perez Junior,
Pestana e Franco (1997), o papel do orçamento na gestão de uma empresa é compreendido de
melhor forma quando relacionado às funções administrativas. As inúmeras definições de
“administração” de uma entidade podem ser resumidas em três funções básicas: • planejamento; •
organização; e • controle. No processo de elaboração do orçamento, as áreas devem estabelecer as
metas que deverão ser alcançadas, e estas deverão estar integradas de maneira sistêmica com a
organização. É o orçamento que permitirá acompanhar o desempenho da organização, possibilitando
que os eventuais desvios sejam analisados e controlados.
O controle orçamentário empresarial — ou orçamento, como é mais conhecido —, auxilia a
administração financeira a compreender como estão os negócios da organização. Com o uso dessa
ferramenta são estabelecidas as metas, definindo onde a empresa quer chegar e como ela fará isso. O
orçamento permite monitorar, de maneira periódica, como os resultados reais estão em comparação
ao que foi projetado. É comum que os orçamentos sejam referentes a um ano, mas esses prazos
podem variar e se adaptar a cada situação. Aqui reside outra vantagem do orçamento: a flexibilidade
e a possibilidade de corrigir rumos. Quando o gestor compreende que algo não está de acordo com o
que foi estabelecido, ele pode tomar ações que façam com que a empresa entre novamente no trilho
certo, permitindo que ela alcance os seus objetivos. O orçamento deve ser elaborado com base em
dados históricos e também em previsões, dados de mercado, da economia e outros que farão parte
do processo de análise e tomada de decisão. Além disso, o orçamento deve contar com a previsão de
outras áreas da própria organização. Entre essas previsões estão o orçamento de vendas, o de
produção, o de matéria-prima, o de custos e despesas, o de caixa, os investimentos e os resultados.
Todos esses orçamentos estão interligados e a compreensão de quanto a empresa venderá,
relacionada no orçamento de vendas, é a base para a elaboração do restante do planejamento
orçamentário.
O controle orçamentário empresarial é uma das ferramentas mais utilizadas dentro da
gestão de grandes empresas. Atualmente, essa ferramenta vem sendo explorada por diversos tipos
de organizações pela sua versatilidade e pelas inúmeras vantagens que apresenta. Por tratar de metas
de curto, médio e longo prazo, ele permite que os gestores conheçam de maneira palpável os reais
objetivos da empresa em diferentes momentos. O orçamento também faz com que os tomadores de
decisão compreendam se é possível alcançá-los e como isso será feito. Empresas que possuem um
bom controle orçamentário empresarial também podem crescer de maneira saudável e inteligente.
Com o orçamento, as empresas podem direcionar os seus recursos para escolhas racionais e que
maximizem os resultados das suas decisões.
O controle orçamentário empresarial, assim como outras ferramentas de gestão, permite
organizar a empresa financeiramente. Adicionalmente, outra grande vantagem está relacionada às
análises gerenciais e um maior controle da eficiência e racionalização dos recursos disponíveis. Um
orçamento bem elaborado e executado também induz todos os envolvidos no processo orçamentário
ao cuidado com as escolhas efetuadas. Além disso, como é composto por diferentes departamentos,
ele integra a empresa como um todo, gerando uma sinergia para a maximização dos resultados. O
orçamento também oferece perspectivas em relação ao futuro da organização. Essa ferramenta
também pode ser utilizada como uma base de desempenho tanto das atividades quanto dos
envolvidos. Dessa forma, a empresa pode compreender onde errou e acertou.
AULA 03 - INFORMAÇÕES PARA O CONTROLE GERENCIAL
* Onde Chegar?
- Informações que proporcionam elementos para o controle.
* O que Aprender?
- Noções de Contabilidade para controle
- Elementos do patrimônio e do resultado
* Resumo
Nesta unidade serão desenvolvidos alguns conceitos fundamentais de contabilidade que
fornecem base necessária para elaboração e interpretação dos orçamentos, sem esses conceitos não
é possível localizar as fontes de informação. Iudícibus (1997, p. 71), sob um ponto de vista econômico
amplo, situa a contabilidade como “a ciência que avalia e reporta sobre a utilização dos recursos
escassos alocados pela sociedade a uma particular entidade, servindo para a avaliação de
desempenho dela e de seus gestores”. Porém os gestores não necessitam da mesma informação, e
por vezes exigem vários outros relatórios específicos de acordo com suas necessidades e essas
necessidades evoluem com o passar do tempo.
A contabilidade é um instrumento da função administrativa que tem como finalidade prestar
suporte à tomada de decisões, planejamentos, orçamentos, controles em geral para usuários internos
e externos e também à sociedade. Dois importantes conceitos contábeis necessários para
entendermos a contabilidade são Patrimônio e Entidade:
Patrimônio: é o conjunto de bens direitos e também as obrigações da entidade. É
representado contabilmente pelo ativo passivo e patrimônio líquido da entidade.
Entidade pode ser qualquer indivíduo, empresa ou grupo de empresas, até mesmo
determinado setor da empresa, desde que efetue movimentações quantificáveis monetariamente e
tenha necessidade de manter uma contabilidade. Pode ser pessoa física, empresa com ou fins
lucrativos, igrejas e clubes entre outros. (MARION, 1998 p. 38)
Em princípio, a contabilidade se desenvolveu pela necessidade do homem em controlar suas
provisões para sua sobrevivência em períodos inóspitos. Nessa época o patrimônio, era representado
pelos mantimentos e demais provisões, a acumulação dos bens de consumo era considerado o
patrimônio do indivíduo, atualmente o patrimônio representa uma grandeza complexa, formada por
bens direitos e obrigações. Assim, Patrimônio vem a ser o conjunto de Bens, Direitos e Obrigações de
uma pessoa física ou jurídica, avaliado em moeda. Ou seja, é formado por uma grandeza complexa,
um conjunto de bens econômicos com finalidade definida. (FRANCO, 1996, p. 25-28). Em
contabilidade, o patrimônio é representado por duas partes, o ativo e o passivo. O ativo reúne o
conjunto de bens e direitos da entidade. Bens são coisas capazes de satisfazer as necessidades
humanas e suscetíveis de avaliação econômica. Sob o ponto de vista contábil, pode-se definir como
“Bem” tudo aquilo que uma empresa possui, seja para uso, troca ou consumo. Os BENS são
classificados em:
Bens Materiais, Corpóreos ou Tangíveis: São bens que podemos tocar, como exemplo temos:
veículos, imóveis, móveis, máquinas , entre outros.
Bens Imateriais, Incorpóreos ou Intangíveis: São bens que não podemos tocar e que temos
dificuldade em estimar seus valores.
Em contabilidade entende-se por Direito o poder de exigir alguma coisa. São valores, títulos,
contas a receber, entre outros. As obrigações são dívidas com outras pessoas, ou seja, constituem
obrigações para a empresa todos os valores que ela tiver a pagar a terceiros. Ex.: Compra de
mercadorias a prazo (há a obrigação de pagar ao fornecedor pela compra realizada). A representação
desse conjunto de bens, direitos e obrigações é configurada como Balanço Patrimonial, e evidencia os
aspectos qualitativo e quantitativo dos bens direitos e obrigações.
Contas de Resultado: as contas de resultado evidenciam a capacidade econômica que a
entidade possui de gerar e consumir recursos, para realização de suas operações. Por meio deste
demonstrativo podemos constatar o resultado daentidade no período que se dá por meio de lucro ou
prejuízo. Para evidenciar o resultado líquido (lucro ou prejuízo), a Demonstração de Resultado (DR)
confronta as receitas, custos e despesas apuradas segundo o regime de competência. Sendo assim, a
DR oferece uma síntese econômica dos resultados operacionais de uma empresa em determinado
período. E se apresenta de forma vertical.
Receita: compreende as Receitas Brutas provenientes de Vendas e Prestação de Serviços;
Custos da Mercadoria Vendida, Custo do Produto Vendido ou Custo do Serviço Prestado:
representa o consumo de recurso utilizado pela entidade com a finalidade de gerar algum recurso;
Despesas Operacionais: com venda, gerais, administrativas, são aquelas decorrentes das
operações realizadas pela entidade;
Lucro/Prejuízo do Exercício: resultado obtido após a realização de todos os ajustes e
deduzidas as parcelas referentes às participações e contribuições.
* Patrimônio
As contas patrimoniais compreendem um conjunto de bens, direitos e obrigações da
empresa. O passivo e o ativo se igualam, pois para cada origem temos uma aplicação de recursos.
* Contas Patrimoniais
- Ativo: constam todas as aplicações dos recursos. É dividido em Circulante e não Circulante,
organizados pelo grau de liquidez.
- Circulante: exígivel a longo prazo, receitas diferidas, caixa, estoques, contas a
receber.
- Não circulante: realizável a longo prazo, investimentos, imobilizado (depreciação),
intangíveis (marcas e patentes).
É interessante se montar uma projeção de um balanço patrimonial com os dados e
informações que temos, no caso de se investir em novos equipamentos ou relalizar a troca de
funcionários, por exemplo. Para isso utilizamos peças orçamentárias que são essenciais nessa
projeção para mensurar os valores, principalmente quanto a forma que iremos receber recursos
(capital próprio? Financiamentos?, etc.) para então ser tomada uma decisão.
* Contas de Resultado
Evidenciam a capacidade econômica. São reconhecidas pela competência.
- Receitas: entradas de valores em troca de um ativo ou serviço prestado.
- Custos: aplicações de recursos voltados à produção (orçamento de custos).
- Despesas: aplicações de recursos voltados à manutenção da estrutura da empresa
(administração da empresa com orçamento de despesas).
* Pontos de Revisão
- A contribuição das contas Patrimoniais e de Resultado para fins de controle.
- Localização dos dados para criação e acompanhamento dos orçamentos.
- Gerar as demonstrações.
*Questão
- Precisamos explorar os conceitos de contabilidade a fim de localizar os dados necessários
para desenvolvimento das práticas orçamentárias e de controle.
AULA 04 - TIPOS DE ORÇAMENTO
* Onde Chegar?
- Formas e estrutura do plano orçamentário.
* O que Aprender?
- Tipos de Orçamento
- Estrutura do Plano Orçamentário
* Resumo
Nesta unidade serão apresentadas as formas e estrutura do plano orçamentário. O
orçamento é uma das mais antigas ferramentas utilizadas pelas organizações, consiste em um plano
gerencial contendo metas de custos e receitas a serem atingidas. O orçamento geral expressa os
planos operacionais e financeiros de uma organização, e é o plano inicial que reflete os impactos das
decisões operacionais e financeiras, nas quais as operacionais lidam com o uso de recursos escassos e
as financeiras detalham a forma com que as organizações irão obter fundos para aquisição desses
recursos.
O orçamento de base zero permite que as organizações vejam suas atividades e prioridades
como se fossem novas. O orçamento estático mostra os resultados esperados de um centro de
responsabilidade para apenas um nível de atividade, uma vez que esse é determinado não muda,
mesmo que a atividade mude.
O orçamento flexível é um conjunto de orçamentos que pode ser ajustado a qualquer nível
de atividades, a base para sua elaboração está na perfeita distinção entre os custos fixos e variáveis,
os variáveis seguem o volume de atividades, enquanto os fixos têm o tratamento tradicional.
A preparação dos orçamentos inicia com os planos estratégicos, que definem receitas e
despesas para cada programa, não necessariamente por centro de responsabilidade. A partir dos
planos estratégicos, têm-se a elaboração do orçamento operacional, e de investimento.
O orçamento operacional apresenta dados da empresa como um todo, classifica os gastos e
receitas por centros de responsabilidade, cobre um ano subdividido em trimestres ou meses, e os
totais coincidem com os totais dos planos estratégicos. O orçamento de investimentos apresenta
detalhadamente cada projeto de investimento e seus totais são apresentados trimestralmente.
* Elaboração de Orçamento
O orçamento é uma das mais antigas ferramentas utilizadas nas organizações. Consiste em
um plano gerencial contendo metas de custos e receitas a serem atingidas. É expresso em termos
monetários e tem caráter prescritivo (DIEHL, 2004).
- Estabelecer metas específicas;
- executar planos para atingimento de metas;
- comparar periodicamente os resultados obtidos com metas específicas (unidades e
organização).
O orçamento geral expressa os planos operacionais e financeiros de uma organização, e é o
plano inicial que reflete os impactos das decisões operacionais e financeiras, nas quais as operacionais
lidam com o uso de recursos escassos e as financeiras detalham a forma com que as organizações irão
obter fundos para aquisição desses recursos (HORNGREEN; DATAR; FOSTER, 2004).
O plano estratégico utiliza as melhores informações disponíveis, reúne poucos executivos, é
amplo e elaborado com um ano de antecedência. O orçamento é completado pouco antes do início
do exercício, utiliza informações atuais, reúne executivos de todos os níveis da organização.
As vantagens de utilizar o orçamento incluem (HORNGREEN; DATAR; FOSTER, 2004):
- o impulsionamento do planejamento e a implementação estratégica de planos;
- proporciona uma estrutura para avaliação de desempenho;
- motiva administradores e funcionários;
- promove a coordenação e comunicação entre as unidades administrativas.
* Tipos de Orçamento
- Base Zero;
- Geral ou Estático;
- Flexível.
* Orçamento Base Zero
O orçamento de base zero exige que os gestores estimem as vendas, a produção e outros
dados operacionais como se estivessem começando as operações da estaca zero.
* Orçamento Geral ou Estático
O orçamento geral ou estático tem por base o nível de produção planejado no início do
período orçamentário e as variações são estudadas ao final do período, não sendo realizados ajustes
(HORNGREEN; DATAR; FOSTER, 2004).
A variação de um orçamento estático é a diferença entre um resultado real e a quantia
orçada.
Uma variação favorável tem como efeito o aumento do lucro operacional com relação à
quantia orçada e significa que receitas reais excedem as receitas orçadas, e que custos reais são
menores que os orçados.
Uma variação desfavorável tem o efeito de reduzir o lucro operacional em relação à quantia
orçada. Variações desfavoráveis também são chamadas de variações adversas.
* Orçamento Flexível
Um orçamento flexível calcula receitas e custos orçados com base no nível real de produção
durante o período orçamentário, pois é calculado quando a produção real já é conhecida e é
computado ao final do período.
O orçamento flexível é um conjunto de orçamentos que pode ser ajustado a qualquer nível
de atividades. A base para sua elaboração está na perfeita distinção entre os custos fixos e variáveis;
os variáveis seguem o volume de atividades, enquanto os fixos têm o tratamento tradicional
(PADOVEZE, 2010).
* Orçamento por Unidade
* Pontos de Revisão
- Tipos de Orçamento: zero, estático e flexível.
- Vantagens da elaboração dos orçamentos.
* Questão
- Os sistemas orçamentários variam entre as empresas em decorrência dos fatores como:
estrutura organizacional; complexidade operacional e filosofia administrativa. Em organizações
pequenas, o orçamento completo pode caber em uma página, em organizações maiores há uma
página de resumo e outras contém detalhespormenorizados dos dados das unidades, a receita vem
sempre em primeiro lugar, porque os valores de receitas influenciam as estimativas de muitos itens.
AULA 05 - ORÇAMENTO DE RECEITAS
* Onde Chegar?
- Orçamento Operacional.
* O que Aprender?
- Planejamento da Produção;
- Orçamento de Receita.
* Resumo
A receita ou venda corresponde aos valores obtidos por meio da comercialização dos
produtos/serviços principais da empresa e o faturamento dessa atividade é calculado para
determinado período. Para as empresas obterem receitas normalmente consomem bens que
podemos definir como custos ou despesas. Assim, em uma empresa comercial, o valor pago pelas
empresas aos produtos comercializados no período são os custos daquele momento. E os valores
destinados a área de vendas e administração correspondem as despesas no período. Desses gastos
necessários para a obtenção de receitas ocorrem também os definidos como tributários: FGTS, INSS,
PIS, COFINS, IPI, Imposto de Renda e Contribuição Social, além do ICMS e ISS.
Para a a previsão de receitas é preciso contar com a equipe de marketing, gerente de vendas,
dados do setor em que atuamos, dados econômicos e pesquisa de mercado, entre outras fontes de
informação. Para essa estimativa, existem técnicas de marketing específicas que colaboram para
realizar uma boa projeção.
No orçamento de receitas deve constar o valor da receita e vincular esses aos custos, e
despesas administrativas, vendas e financeiras que foram incorridas no processo de obtenção dessas
receitas. O ponto de partida para geração desse orçamento reside na projeção da demanda esperada,
para tanto, é necessário coletar informações e discutir essas entre gerentes e representantes de
vendas, para isso é preciso compreender as necessidades dos clientes, do potencial de mercado,
conhecer os produtos e seus concorrentes (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
* Orçamento de Receitas
Maher (2001) indica que a elaboração do orçamento deve iniciar pela previsão de vendas.
Esse é um processo que envolve muita subjetividade e, para isso, os gestores precisam coletar o
maior número de informações possíveis:
- Reuniões com equipes de vendas (dados com clientes, que modelos são mais vendidos, qual
poderia ter descontinuidade para gerar mais receita, qual deveria ser criado);
- Informações de pesquisa de mercado (produtos mais sustentáveis, regionalidade interfere,
assim como questões climáticas).
Além da pesquisa de mercado é possível projetar as receitas por meio da:
- análise de tendências;
- técnica Delhpi;
- modelos econométricos.
O orçamento de vendas (ou de receitas?) indica para cada produto (1) a quantidade estimada
de vendas e (2) o preço de venda unitário esperado. Esses dados são relatados por regiões ou
representantes de vendas. Geralmente tem como base os dados históricos como ponto de partida.
* Pontos de Revisão
- Desafio - projetar receitas com cenários de incertezas;
- Possibilidades - conciliação dos orçamentos com a gestão financeira.
* Questão
- O aluno deve refletir sobre as interações necessárias das áreas para fornecer informações
relevantes para a elaboração das peças orçamentárias.
Para a a previsão de receitas é preciso contar com a equipe de marketing, gerente de vendas,
dados do setor em que atuamos, dados econômicos e pesquisa de mercado, entre outras fontes de
informação. Para essa estimativa, existem técnicas de marketing específicas que colaboram para
realizar uma boa projeção. No orçamento de receitas deve constar o valor da receita e vincular esses
aos custos, e despesas administrativas, vendas e financeiras que foram incorridas no processo de
obtenção dessas receitas. O ponto de partida para geração desse orçamento reside na projeção da
demanda esperada, para tanto, é necessário coletar informações e discutir essas entre gerentes e
representantes de vendas, para isso é preciso compreender as necessidades dos clientes, do potencial
de mercado, conhecer os produtos e seus concorrentes
AULA 06 - ELEMENTOS DE CUSTEIO
* Onde Chegar?
- Trabalhar com as contas de resultado.
* O que Aprender?
- Competência;
- Conceitos em custos e custeio.
* Resumo
Na definição do método de acumulação de custos devem ser observadas as características e
condições específicas da empresa, tais como quantidade de produto que fabrica, frequência da
fabricação do mesmo produto, sistema de planejamento e controles de produção por empregado,
sequência do processo de produção, manutenção de estoques intermediários de peças entre outros
(GUERREIRO 1984). Independentemente do método de acumulação de custos, precisamos trabalhar
com a terminologia adequada em custos, uma vez que essa é necessária para a aplicação nos
orçamentos.
- Conceitos Iniciais em Custos
Alguns exemplos:
- Investimentos: montante pagos em itens de informática (computadores) necessários para
realização das vendas; compra de matéria-prima para estoque.
- Despesas: valores disponibilizados a propagandas, publicidades, salários dos vendedores;
- Custo: quantia destinada aos itens a serem comercializados;
- Desembolso: o fato de liquidar uma fatura;
- Perda: a deterioração de um item de estoque.
Além de dominar as terminologias em custos é preciso detalhar as possibilidades de
classificação de custos, outro requisito necessário para imputar os dados nas peças orçamentárias.
- Classificação dos custos.
Nesse sentido, a classificação dos custos depende de seu vínculo com o volume de produção
ou com sua identificação, o custo fixo é aquele que ocorrerá independente se houver produção ou
não, já os variáveis são aqueles gastos diretos que dependem do volume de produção, quando não se
produz nada, não se tem custo variável. Esses gastos ainda podem ser definidos como custo direto e
indireto. Diretos são os valores que podemos direcioná-los diretamente ao produto fabricado. Já os
Indiretos são definidos como aqueles os quais não podemos direcionados diretamente aos produtos
fabricados. Normalmente, precisam ser apropriados aos produtos por meio de algum critério de
rateio, ou de distribuição, quando se trabalha com o método de custeio por absorção.
O método de custeio por absorção, é o requisitado pelo relatório financeiro externo. Esse
tipo de custeio atribui todos os custos de manufatura, como materiais diretos, mão-de-obra direto,
CIF variáveis e uma parte os CIF fixos para cada unidade de produto. Assim cada unidade de produto
absorve alguns dos CIF fixos da fábrica além dos custos variáveis incorridos. Quando uma unidade do
produto é completada, essa leva os custos com ela para o estoque. Quando esse é vendido, esses
custos de manufatura são evidenciados na demonstração do resultado como custo dos produtos
vendidos. (HANSEN; MOWEN, 2001 p. 130) Porém a necessidade de utilização de critérios de rateio
na alocação dos custos fixos é carregado de subjetividade e um problema para a elaboração
orçamentária pois não proporciona boas condições para sua projeção.
O custeio variável considera como custo de produção do período, apenas os custos variáveis
incorridos, os custos fixos pelo fato de existirem mesmo que não haja produção, são tratados como
despesa, sendo descarregado diretamente contra o resultado do período. (NEVES, VICECONTI, 2010, p.
103). Assim o custo do produto vendido e o valor do estoque dos produtos fabricados só conterão
custos variáveis. Esse método é mais gerencial e por sua divisão fornece boa base para projeções de
valores.
Além desses, para o desenvolvimento orçamentário outros métodos de custeio podem
proporcionar informações mais relevantes para esse objetivo, tais como: o custo meta e o ABC.
* Componentes do Processo Produtivo
Competência: período contábil que reúne receitas e despesas deduzindo-as a fim de obter
um resultado que pode ser lucro ou prejuízo.
Componentes dos Custos:
- Matéria-prima
- Mão de Obra
- Custos Indiretos de Fabricação
Dependendo da atividade operacional, teremos conceitos ou aplicação destes conceitos de
forma diferente, exemplo o que é custo em uma floricultura, nãonecessariamente será custo em uma
indústria.
* Métodos de Custeio
Absorção (obrigatório por lei):
O maior problema desse método é a subjetividade.
* Terminologia
Quanto a sua incidência ao produto:
- Custo Direto: ligado ao produto, facilmente identificável, permanece “inalterado”
- Custo Indireto: insumos vinculados à vários produtos (volume de produção).
* Esquema básico para contabilização de custos
- Separação dos custos das despesas
- apropriar os custos diretos
- apropriar os custos indiretos [RATEIO]
- efetuar o cálculo do custo unitário, determinar o custo do produto vendido e custo dos
produtos estocados.
Dificuldade: vou criar um orçamento já carregado de subjetividade por conta de qual critério
irei utilizar para distribuir os custos indiretos, podendo dificultar as informações finais para tomada de
decisão.
* Custeio Variável
- Princípio básico é a separação dos custos e das despesas em fixos e variáveis;
- Atribui somente os cusos variáveis aos produtos.
- Extremamente relevante para orçamentos flexíveis.
* Simulação diferença entre métodos
* Outros Métodos de Custeio
Custo Padrão: aplicado a projetos
Custeio ABC: aplicado à atividades (com base nas atividades desenvolvidas).
* Pontos de Revisão
- diferenças entre os métodos de absorção e variável para a tomada de decisão
- necessidade de conhecer outros métodos de custeio para melhorar as projeções
orçamentárias.
* Questão
- Conheça outros métodos de custeio além do exigido legalmente e observe as vantagens e
desvantagens em sua aplicabilidade no processo orçamentário.
- Custeio por absorção: utilizando os Princípios Fundamentais da Contabilidade, esse método
é bastante comum. Ele consiste em agrupar todos os custos fixos no custo final de cada produto ou
serviço vendido. É conhecido como custeio integral ou custo integral, justamente por absorver todos
os custos da produção e repassá-los para cada produto final vendido. É um método baseado na
distinção real de custos e despesas, onde é garantido que cada produto absorva uma parcela dos
custos relacionados à fabricação, sejam eles diretos ou indiretos.
- Custeio padrão: é um tipo de custeio onde é antecipada a estimativa de margem de gastos
baseada em um objetivo de produção. É estipulada uma margem de gastos baseada em uma
estimativa de produção, que não é necessariamente a real. É propícia para definir um valor de gastos
ideal caso a empresa o atinja. A desvantagem desse método é que o negócio utiliza dados de
aplicações especulativas, o que pode não ajudar a melhorar a gestão de custos do empreendimento.
- Custeio variável: esse é um método de custeio que utiliza em seu cálculo apenas os custos
variáveis relacionados à produção, excelente para estabelecer os custos de um produto ou definir a
margem de contribuição do empreendimento. É tido como simplificado e objetivo justamente por
envolver apenas os custos variáveis, diretos ou indiretos, na produção de um produto ou serviço,
deixando os custos fixos de fora. Com os custos fixos considerados diretamente no resultado da
produção, o custeio variável é: a soma do custo variável divido pelo custo da produção
correspondente.
- Custeio ABC: o método baseado em atividade, ou método ABC, rastreia os custos
individuais de cada atividade para verificar como cada uma delas está relacionada à geração de
receitas e o consumo individual de recursos. É específico para cada método de produção de um
produto. É a apropriação dos custos envolvidos, como: diretos, indiretos, variáveis e fixos. Ou seja, de
maneira individual, cada produto é precificado de acordo com os custos de produção envolvidos. Se
na produção de um determinado produto houver um processo de montagem, esse processo deve ser
calculado como despesa de produção para chegar a uma correta precificação do mesmo. O método
baseado em atividades é uma evolução dos métodos de custeio por oferecer às empresas dados mais
minuciosos quando as variáveis básicas da produção começarem a mudar, com a diversificação de
produtos e ações, e o acréscimo dos custos indiretos na formação dos custos diretos.
- Custeio UEP: é um método baseado no cálculo de produção por unidade. Produtos
diferentes são medidos por características de produção em comum. Ao utilizar um mesmo parâmetro
para definir os custos, ele simplifica e consegue avaliar a capacidade produtiva e a rentabilidade dos
equipamentos utilizados em uma empresa.
AULA 07 - ORÇAMENTO DE CUSTOS
* Onde Chegar?
- Elaboração do Orçamento de Custos e Despesas;
* O que Aprender?
- Projeção de Custos
- Projeção de Despesas
* Resumo
O orçamento de produção contempla os recursos necessários ao atendimento das vendas
atuais e a disponibilização de estoques adequados ao nível de atividades em que a companhia espera
que operará (MAHER, 2001). A partir do orçamento de produção é que se elaboram os orçamentos de
custos e de despesas. A elaboração da parte orçamentária de custos, exige o conhecimento de
métodos de custeio, e do domínio da terminologia aplicada a custos. No processo orçamentário é
possível trabalhar com quaisquer métodos de custeio, porém a literatura aponta alguns métodos
como mais gerenciais e outros como usualmente utilizados. Mesmo havendo a necessidade de se
trabalhar para fins fiscais com o custeio por absorção e para tanto, se faz a necessidade de
departamentalizar e utilizar critérios de rateio, quando se trata de fins orçamentários, deve-se
considerar a contabilidade por responsabilidade, e sempre orçar a despesa por centro de custo do
responsável pela gestão do gasto.
A um centro de responsabilidade ou centro de custo devem ser alocadas somente os custos e
despesas que possam ser administradas pelo responsável desse, assim, cada centro de custo, terá sua
peça orçamentária que compreenda as despesas de sua responsabilidade e administração. Uma
necessidade é a identificação dos custos totais, separando os elementos fixos e variáveis, a fim de que
a peça orçamentária proporcione informações úteis e a mais próxima da realidade possível. A
literatura recomenda que o orçamento variável seja utilizado por centros de responsabilidade, nos
quais as operações são repetitivas e que possam ser avaliadas com precisão, porém esse processo de
identificação dos custos, entre fixos, variáveis e semi-variáveis costuma ser caro.
Em virtude do crescente uso do custeio por atividade (ABC) as empresas estão incorporando
critérios dessa metodologia nos orçamentos, e têm elaborado os orçamentos por atividades. A análise
dos custos por atividade proporciona informações mais detalhadas que podem melhorar o processo
de tomada de decisão, se comparados com orçamentos baseados em critérios de custos por absorção.
Embora a literatura aponte que o custo de matéria-prima e mão de obra sejam apurados com base no
orçamento de vendas, Anthony e Govindarajan (2002) afirmam que na prática isso não é possível,
pois há particularidades na composição do mix de produtos fabricados, em vez disso-, os orçamentos
de custos podem ser elaborados com base no custo padrão de matérias-primas e de mão de obra.
* Orçamento de Produção
O orçamento de produção contempla os recursos necessários ao atendimento das vendas
atuais e a disponibilização de estoques adequados aos nível de atividades em que a companhia
espera que operará (MAHER, 2001). A partir do orçamento de produção é que se elaboram os
orçamentos de custos e de despesas.
* Composição dos Custos
- Reflete as mudanças no volume
- Determina quantidade estimada de compra
- Elaborado a partir da projeção de vendas (orçamento de vendas)
- Domínio da Terminologia
- Reconhece os métodos de custeio passíveis de serem utilizados no processo orçamentário
* Orçamento de Custos
Esse orçamento é o ponto de partida para determinar a quantidade estimada de compra de
material direto. Para tanto, multiplica-se a quantidade orçada de vendas pelo preço de compras
unitário esperado, e a ssim se determina o custo total de compras de materiais diretos (WAREEN;
REEVE; FESS, 2008).
Maher (2001) aponta a necessidadede incluir mudanças esperadas nos níveis de estoque no
processo de elaboração desse orçamento. Produção orçada em unidades:
(=) Vendas orçadas em unidades
(+) Estoque alvo final de produtos acabados em unidades
(-) Estoque inicial de produtos acabados em unidades
* Demonstração de Resultado Projetado
Após reunir as contas, que formam os custos e a composição das despesas, podemos
observar esses orçamentos reunidos por meio da Demonstração de Resultado Projetado.
* Pontos de Revisão
- O orçamento de Receitas estima a produção;
- Os custos e despesas são orçados a partir dos planos de produção;
- A demonstração de Resultado Projetado permite a visualização dos dados orçados por
competência.
* Questão
- Para desenvolvermos os orçamentos de produção precisamos dominar os elementos e
métodos de custeio, e é claro, a atividade operacional que será desenvolvida.
AULA 08 - ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS
* Onde Chegar?
- Elaboração do Orçamento de Investimentos.
* O que Aprender?
- Métodos de Seleção de Investimentos;
- Orçamento de Investimentos.
* Resumo
Os orçamentos de investimentos indicam investimentos futuros em instalações, prédios,
terrenos, propriedades de forma geral, equipamentos ou quaisquer outros ativos físicos que a
organização planeja adquirir para ampliar ou renovar sua capacidade produtiva Outra denominação
para o orçamento de investimento é encontrada na literatura como orçamento de capital, a análise
de investimentos e quaisquer decisões que envolva o desembolso presente buscando o retorno
futuro é objeto de estudo desses orçamentos. As decisões de investimentos tem seu fundamento na
escassez de recursos, que devem ser distribuídos entre interesses que competem entre si, assim essas
decisões incluem as que criam receitas e lucros, como no caso do lançamento de uma nova linha de
produtos, quanto as que economizam recursos, tais como a implantação de um sistema de
distribuição novo e mais eficiente.
* Orçamento de Investimentos
As decisões de investimentos tem seu fundamento na escassez de recursos, que devem ser
distribuídos entre interesses que competem entre si, assim essas decisões incluem as que criam
receitas e lucros, como no caso do lançamento de uma nova linha de produtos, quanto as que
economizam recursos, tais como a implantação de um sistema de distribuição novo e mais eficiente.
(DAMODARAM, 2002).
O orçamento de investimentos inclui os projetos de investimentos aprovados; projeção de
recursos para pequenos projetos que não requerem aprovação superior; elaborado e separado do
orçamento de vendas e de produção. Pode requerer equipes diferentes para realizar o cálculo de suas
projeções. É preciso realizar as projeções do fluxo de caixa e do balanço patrimonial para conciliação
de valores.
Também chamado de orçamento de capital, compreende decisões que envolvam o
desembolso presente buscando o retorno futuro.
- Etapa 1: estágio de identificação - distingue quais os tipos de projeto e de capital são
necessários para alcançar os objetivos e estratégia da organização.
- Etapa 2: estágio da pesquisa - explora os investimentos alternativos.
- Etapa 3: estágio da aquisição de informações - considera os custos e benefícios esperados
da proposta de investimento de capital.
- Etapa 4: estágio da seleção - escolhe os projetos para serem implementados.
- Etapa 5: estágio de financiamento - captar fundos para o projeto.
- Etapa 6: estágio da implementação e controle - dá início aos projetos e monitora as
aplicações.
* Natureza de Propostas de Investimentos
* Orçamento de Investimentos
O orçamento de investimentos, imobilizados ou intangíveis subsidia a elaboração do
orçamento das depreciações por centros de custos, além disso é preciso rever, também, o
desinvestimento, ou venda desses ativos, que podem ocorrer de forma natural, por troca ou
renovação tecnológica.
* Pontos de Revisão
- o orçamento de receitas estima a produção
- os custos e despesas são orçados a partir dos planos de produção
- a demonstração de resultado projetada permite a visualização dos dados orçados por
competência.
* Questão
- Para tomar decisões de investimento de capital, um gestor deve estimar a quantidade e o
momento oportuno dos fluxos de caixa, avaliar o risco do investimento e o impacto do projeto sobre
os lucros da empresa, uma das tarefas mais difíceis é estimar os fluxos de caixa, as projeções devem
incluir anos no futuro e estão sujeitas à incertezas de natureza diversas.
AULA 09 - SELEÇÃO DE INVESTIMENTOS
* Onde Chegar?
Elaboração do Orçamento de Investimentos.
* O que Aprender?
Métodos de seleção de investimentos;
Orçamento de investimentos.
* Resumo
Os autores de contabilidade gerencial recomendam como técnicas usualmente utilizadas
para selecionar o conjunto de melhores projetos: o Valor Presente Líquido, payback e taxa interna de
retorno, além dessas existem outras técnicas disponíveis. Algumas técnicas consideram o valor do
dinheiro no tempo outras não.
* Seleção de Investimentos
- Reconhece o valor do dinheiro no tempo;
- Valor Presente Líquido (VPL)
- Taxa Interna de Retorno
- Modelo não descontado: Payback
* Valor Presente Líquido
O investimento é comparado com o valor presente de todos os desembolsos do projeto; a
diferença entre os dois fluxos de caixa é chamada de Valor Presente Líquido. Se o Valor Presente
Líquido foi positivo, o projeto é aceitável, pois promete o retorno maior do que a taxa estabelecida.
Se o valor for nulo, o projeto ainda é aceitável, pois promete retorno igual à taxa de retorno exigida.
Se o valor for menor, o projeto é descartado. (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
* Critérios para Elaboração do Fluxo de Caixa
A nova proposta não deve computar perdas sofridas com projeto anterior fracassado. Se a
proposta envolver um bem atualmente ocioso, deve desconsiderar o valor de mercado como parte do
investimento. No lançamento de novos produtos que concorrem com as linhas tradicionais da
organização, deve-se abater das receitas de novos produtos as quedas previstas pela redução de
vendas das linhas antigas. (BRAGA, 1995, p. 279).
Os acréscimos de desembolsos com despesas operacionais devem ser subtraídos das
entradas de caixa adicionais. Os recursos da venda de ativos fixos a serem abatidos dos desembolsos
projetados com as novas aquisições. Nos fluxos de caixa devem ser computadas as alterações nos
desembolsos com o imposto de renda provocado pela nova proposta. (BRAGA, 1995, p. 279).
Uma organização opta pela compra de uma máquina, com investimento de R$5.000,00 no
qual reduzirá os custos anuais em R$1.800,00. A princípio, já temos a informação de que nos
próximos 5 anos haverá uma redução de R$9.000,00 (R$1.800,00 de economia multiplicados por 5
anos); no entanto a organização obterá um retorno de 20% se investir o valor em outra atividade.
* Taxa Interna de Retorno
A taxa interna de retorno, que pode ser definida como o retorno prometido por um projeto
durante sua vida útil e é calculada determinando-se a taxa de desconto que iguala ao valor presente
dos fluxos de entrada e saída do projeto. (WAREEN; REEVE; FESS, 2008). É a taxa de juros que iguala o
VPL de um projeto a zero. (HANSEN, MOWEN, 2001).
É a taxa que igual o VPL de uma oportunidade de investimento: se a TIR for maior que o
custo de capital, aceitar o projeto. Se a TIR for menor que o custo de capital, rejeitar o projeto. EM
projetos excludentes, destina-se o investimento ao projeto que tiver uma TIR MAIOR.
Ao utilizar a taxa de retorno é preciso comparar com a taxa de retorno exigida pela
companhia, que é a taxa mínima que um projeto precisa oferecer para ser aceitável, se essa for maior
ou igual a taxa mínima, geralmente determinada pelo custo do capital, o projeto geralmente é aceito.
* Payback
O payback se concentra no período de recuperação do investimento, que é o tempo que o
projeto leva para compensar seu custo inicial em recebimento de caixa, é expresso em anos e quanto
mais rápido um investimento for recuperado, mais atraente ele será. Esse método é consideradoútil
para auxiliar nas decisões de triagem de investimentos e é criticado por não considerar o valor do
dinheiro no tempo. (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
Payback = investimento necessário / fluxo anual líquido das entradas de caixa.
Payback par fluxo de caixa não uniforme:
Comparando o payback de projetos de investimento mutuamente excludentes. Qual
investimento seria escolhido?
* Pontos de Revisão
- orçamentos de investimentos ou de capital se concentram em decisões de investimentos
em cenários de restrição de recursos;
- medidas podem considerar valor do dinheiro no tempo ou não.
* Questão
- Diante de várias possibilidades é importante refletirmos quais técnicas melhores se ajustam
as necessidades por informações da organização.
AULA 10 - ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS
* Onde Chegar?
- Elaboração de Orçamento de Financiamentos.
* O que Aprender?
- Fontes de Recursos;
- Orçamento de Financiamentos.
* Resumo
O orçamento de financiamento é concebido para garantir à disponibilidade de fundos para
fazer frente a insuficiência de receitas em razão das despesas de curto prazo e para programar
empréstimos e financiamentos de médio e longo prazo. Tem como finalidade prever tudo o que é
relacionado com a obtenção de fundos e pagamentos previstos, a necessidade de obtenção de novos
fundos está ligada com as necessidades de investimentos em ativos permanentes, porém outras
necessidades podem surgir, tais como fundos para prover necessidades de capital de giro, programas
estratégicos de propaganda, atualizações de sistemas de informações, entre outros. As fontes de
financiamento podem ter origem no capital próprio ou capital de terceiros. Uma estrutura de capital
ideal deve considerar as necessidades temporárias de recursos, que devem ser financiadas com
passivos circulantes, já as necessidades permanentes devem ser atendidas com recursos próprios e
dívidas de longo prazo.
Utilizar fundos temporários para investimentos permanentes implicará comprometer a
liquidez da empresa. Financiar os ativos sazonais com recursos permanentes envolverá a manutenção
de recursos ociosos durante certa parte do ano, comprometendo a rentabilidade. Os recursos de
fontes espontâneas podem ser considerados passivos não onerosos e apesar de serem de curtíssimo
prazo, sua renovação constante permite que a organização trabalhe com esse recurso, que integra
seu capital de giro. Como recursos espontâneos temos as exigibilidades e adiantamento de clientes.
Os recursos de capital próprio constituem a fonte de recurso mais adequada para os investimentos de
maior risco ou de maturação prolongada e incluem capital social, retenção de lucros e política de
distribuição de dividendos.
* Orçamento de Financiamentos
O orçamento de financiamento é concebido para garantir à disponibilidade de fundos para
fazer frente a insuficiência de receitas em razão das despesas de curto prazo e para programar
empréstimos e financiamentos de médio e longo prazo. (STONNER, FREEMAN, 1991). Tem como
finalidade prever tudo o que é relacionado com a obtenção de fundos e pagamentos previstos, a
necessidade de obtenção de novos fundos está ligada com as necessidades de investimentos em
ativos permanentes, porém outras necessidades podem surgir, tais como fundos para prover
necessidades de capital de giro, programas estratégicos de propaganda, atualizações de sistemas de
informações, entre outros. (PADOVEZE, 2010).
As informações necessárias para a elaboração desse orçamento são as seguintes: tipo de
financiamento; spread e comissões bancárias; impostos incidentes sobre essas operações (Imposto
sobre Operações Financeiras - IOF, Imposto sobre Operações de Câmbio - IOC, Imposto de Renda
Retido na Fonte sobre remessas do exterior - IRRF); prazos de carência e cronograma de amortizações
do principal e dos juros. (PADOVEZE, 2010).
- Origens de recursos: capital próprio e capital de terceiros
- Fontes: onerosas e não onerosas.
Assim, as fontes de recursos de terceiros podem ser provenientes de fontes espontâneas,
empréstimos e financiamentos e arrendamento mercantil.
Fontes não onerosas: exigibilidades diversas (contas a pagar); adiantamento de clientes;
crédito mercantil (fornecedores).
Fontes onerosas: desconto de títulos; debêntures (títulos de dívidas, ou seja, é uma espécie
de empréstimo para empresas que as emitem); arrendamento mercantil (leasing operacional e
financeiro).
Recursos próprios: aumento de capital social; lucros retidos; política de dividendos.
* Orçamento de Despesas Financeiras
A organização desse orçamento deve apresentar as informações das contas contábeis
pertencentes a esse grupo. Assim, como essas, estão dispostas no plano de contas, nesse sentido,
dentro do grupo de despesas financeiras, já constam as receitas financeiras e sua apresentação da
Demonstração do Resultado do Exercício é líquida.
* Pontos de Revisão
- orçamentos de financiamentos se concentram em captar recursos para desenvolver os
projetos desenhados pelos planos estratégicos.
- o orçamento de financiamento deve ser conciliado com o fluxo de caixa projetado e o
orçamento de despesas financeiras.
* Questão
- A estrutura de capital é primordial na elaboração dos orçamentos e impacta diretamente
no fluxo de caixa projetado, também chamado de orçamento de caixa, também é relevante para a
gestão financeira nas empresas.
AULA 11 - DEMONSTRAÇÕES PROJETADAS PARTE I
* Onde Chegar?
- Módulo de Feedback Orçamentário.
* O que Aprender?
- Demonstrações Projetadas.
* Resumo
As demonstrações projetadas que encerram o ciclo orçamentário. As operações de produção
exigem uma série de orçamentos que são integrados a um orçamento geral, nesse processo o
orçamento inicia pelas vendas estimadas, que por sua vez, fornecem dados para o orçamento de
produção, de despesas administrativas, de vendas, que reunidos geram informações que
proporcionam a demonstração de resultado projetada. Os orçamentos para projetar os Balanços
Patrimoniais são utilizados pelos gerentes para planejar metas de financiamentos, investimentos e
caixa para a organização. O orçamento de caixa é um dos mais importantes elementos do processo
orçamentário, pois interagem com os demais relatórios. É nas projeções das demonstrações
contábeis que se incorporam dados ainda não contemplados pelas demais peças orçamentárias, tais
como: previsão do resultado da equivalência patrimonial; receitas financeiras geradas pelos
excedentes de caixa; resultados não operacionais; distribuição de resultados; impostos sobre o lucro;
saldo de disponibilidades; saldo de impostos a recuperar; outras contas a receber ou a pagar que não
foram objetos de orçamentos anteriores; e reservas e outras formas de retenção de lucros, entre
outras possibilidades de contas não contempladas em outro plano orçamentário.
* Demonstrações Projetadas
A projeção dos demonstrativos contábeis encerra o processo orçamentário e permite à
gestão realizar análises financeiras e de retorno de investimentos, que justificarão ou não os planos
orçamentários, é na projeção do BP e da Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) que
permitirão apurar os valores referentes aos impostos sobre o lucro e gerar as perspectivas de
distribuição de resultados. (PADOVEZE, 2010).
O Balanço Patrimonial projetado estima as condições financeiras ao fim do período
orçamentário e assume que todos os orçamentos operacionais e os planos de financiamento serão
atingidos, se o BP indicar uma situação debilitada, será necessário revisar os demais planos (WAREEN;
REEVE; FESS, 2008). Para Anthony e Govindarajan (2002) o balanço orçado mostra o efeito das
decisões incluídas no orçamento operacional e de investimento, não é um instrumento de controle
gerencial, porém algumas de suas informações são úteis para essa finalidade.
* Caso
A Empresa Heitor Mendonça Móveis e Arte, antes de iniciar suas atividades de fabricação de
móveis rústicos e produtos com madeira de demolição prepara o planejamento de suas atividades e
faz uso do orçamento com base zero, o primeiro passo foiestabelecer a missão e visão da empresa, e
a partir daí traçar o planejamento e controle o plano orçamentário.
A missão de Heitor Mendonça Móveis e Arte é oferecer aos clientes conscientes, o melhor
custo benefício em móveis e produtos sustentáveis, contribuindo com a preservação do meio
ambiente e agregando valor à sociedade e a visão foi definida como: se consolidar como referência
nacional em móveis rústicos e sustentáveis com design artístico.
O ambiente externo é o mercado nacional e o ambiente interno é delineado pelos valores
organizacionais, as crenças e atitudes da empresa, que são: sustentabilidade econômica, social e
ambiental, respeito aos clientes, qualidade nos produtos, arte e memória cultural. A estratégia do
negócio é se apresentar aos clientes conscientes como opção de móveis sustentáveis com design
artístico, o público-alvo são pessoas físicas, condomínios e empresas de forma geral, que desejam se
apresentar com mobiliário diferenciado.
* Pacote de Decisões - Seleção de Investimento - Método Payback
* Orçamento de Investimento
Os recursos para a aquisição dessa máquina serão adquiridos por linha de financiamento
específico, com carência de 1 ano a contar da aquisição para amortização em 11 anos conforme
orçamento de financiamentos. Além desse recurso, foi necessário recorrer à recursos para compra de
móveis e utensílios no valor de 20.000 para pagamento em 20 parcelas.
* Orçamento de Financiamentos
A empresa vai utilizar o custeio variável para fins de controle gerencial. O pacote de decisões
da empresa propõe produzir dois produtos e um subproduto. A previsão de vendas utilizou como
técnica a pesquisa de intenções do comprador e deve ser conciliado com o orçamento de produção.
* Pontos de Revisão
- os orçamentos de vendas, produção e receitas geram informações para a Demonstração de
Resultado Projetada.
* Questão
- Integrar os dados e valores levantados pelas peças orçamentárias proporciona a condição
de feedback é nessa fase que se fazem correções e ajustes orçamentários.
AULA 12 - DEMONSTRAÇÕES PROJETADAS PARTE II
* Onde Chegar?
- Módulo de Feedback Orçamentário.
* O que Aprender?
- Realizar o feedback orçamentário.
* Caso
A Empresa Heitor Mendonça Móveis e Arte, com base em seu pacote de decisões, prepara
seu plano de produção e desenvolve suas peças orçamentárias.
* Orçamento de Caixa
* Pontos de Revisão
- os orçamentos de vendas, produção e receitas geram informações para a Demonstração de
Resultado Projetado;
- a Demonstração de Fluxo de Caixa Projetada, ou orçamento de caixa, reúne os dados de
orçamento de vendas, de produção, de receitas, de financiamentos e de investimentos, e gera o caixa
projetado;
- o caixa projetado com o resultado projetado alimenta o Balanço Patrimonial Projetado;
- a análise de todos esses resultados exige um feedback para correções de decisões
orçamentárias.
* Questão
- Integrar os dados e valores levantados pelas peças orçamentárias proporciona a condição
de feedback é nessa fase que se fazem correções e ajustes orçamentários.