Textos_complementares_2012_2

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TEXTOS COMPLEMENTARES DE FUNDAMENTOS SOCIOLÓGICOS - SUMÁRIO
O PONTO DE VISTA DA SOCIOLOGIA, p. 1
AS EMPRESAS NA MIRA DOS ATIVISTAS, p. 5
A TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL p. 8
PROCESSOS DE SOCIALIZAÇÃO EM UMA LOJA DE DEPARTAMENTOS, p. 11
A DIFÍCIL MUDANÇA NA USIMINAS, p. 13
O CASO DOS SERTANEJOS OPERÁRIOS, p.17
CHOQUES CULTURAIS NA FOXCONN, p. 18
AS PANELINHAS CORPORATIVAS, p. 19
ESTÁ DIFICIL ATRAIR A CLASSE C, p. 21
A IMAGEM SOCIAL DAS EMPRESAS, p. 25
GLOBALIZAÇÃO E TRABALHO, p. 28
A SUCESSÃO NA EMPRESA SILVA E SILVA, p. 30
Material complementar da disciplina Fundamentos Sociológicos da Administração
Unigranrio – Agosto de 2012
1
O PONTO DE VISTA DA SOCIOLOGIA
No século XVIII, a Europa vivia um dos mais importantes momentos de sua
história, pois as sociedades deixavam de ser rurais e se transformavam em
sociedades urbanas e industriais. Toda conjuntura política, econômica e cultural
passava por modificações: novos métodos de produção geravam o aumento da
produtividade e muitos trabalhadores foram substituídos por máquinas.
A falta de empregos aliada à falta de
infra-estrutura nas cidades, que
absorviam grandes levas de
camponeses, levou a um estado de
caos social: aumento da miséria,
criminalidade, degradação ambiental,
fome, alcoolismo, prostituição e
suicídio.
A sociologia surgiu neste contexto, como uma tentativa de explicar e propor
soluções para essa nova realidade em que o mundo vivia, sobretudo no campo
social. Alguns dos primeiros sociólogos que estudaram a sociedade industrial
contribuíram com idéias que até hoje são debatidas e influenciam o pensamento
ocidental. Karl Marx, sociólogo surgido na Alemanha no século XIX, estudou as
condições de vida da classe operária, denunciando a exploração destes
trabalhadores no regime capitalista. Marx propôs uma outra forma de organização
econômica e social, onde não existiam empresas privadas, a qual chamou de
socialismo. Outro sociólogo alemão do período, Max Weber, estudou a evolução das
indústrias e dos governos, mostrando o surgimento das burocracias. Com sua
teoria da burocracia, Weber exerceu grande influência sobre a administração. Émile
Durkheim, sociólogo francês, procurou analisar o fenômeno do suicídio, que havia
se agravado muito nas sociedades industrializadas, mostrando que, longe de ser
apenas uma escolha individual, o suicídio era influenciado por certas condições
sociais em que viviam as pessoas que cometiam este ato.
Desde então, a sociologia tem se dedicado a estudar o comportamento humano
perante seu meio social, em busca de compreender as relações sociais que ocorrem
na sociedade. Assim, a sociologia tornou-se reconhecida como a ciência da vida
social humana, dos grupos e das sociedades. Seu nível de abrangência varia desde
a análise das interações dos indivíduos situados em um micro contexto social,
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como, por exemplo, uma rede constituída de amigos, uma família ou uma empresa,
até a investigação de processos sociais de nível global.
O ponto de vista central da sociologia sempre busca as conexões entre a realidade
humana e a sociedade mais ampla na qual está inserida. Dentro desta perspectiva,
as ações das pessoas não se devem somente aos desejos e escolhas individuais,
mas também a fatos ligados à sociedade, como a posição social ocupada no grupo,
os papéis a serem desempenhados, as normas, valores e padrões que caracterizam
o ambiente social do qual fazem parte os indivíduos.
O simples ato de se vestir, por exemplo, ainda que pareça um gesto isolado de um
indivíduo em função de seus gostos e preferências pessoais, é uma ação carregada
de influências sociais, pois está conectada a um contexto social que o indivíduo leva
em conta para desenvolver suas ações. A roupa escolhida para ir a uma festa é
geralmente diferente daquela escolhida para o primeiro dia de trabalho no novo
emprego. Levamos em conta o que as pessoas vão pensar de nós, e também
procuramos influenciá-las, tentando direcionar a imagem que formarão a nosso
respeito.
Nossas ações vão mudando conforme
mudam as pessoas ao nosso redor, não
só porque os indivíduos são diferentes
uns dos outros, mas porque essas
pessoas, através de suas interações,
criam normas, padrões e expectativas
que influenciam nosso comportamento.
De modo semelhante, podemos observar que o modo como as empresas se
organizam e atuam no mundo também sofre modificações de acordo com as
normas, padrões e valores dos grupos e sociedades com os quais interage. Quando
surgiram as indústrias no mundo, não existiam leis trabalhistas, nem códigos de
defesa do consumidor, sendo comuns jornadas de trabalho de 14 horas diárias e
modos de produzir que causavam danos terríveis às pessoas e ao meio ambiente. O
trabalho infantil, durante muito tempo foi socialmente aceito como um fato
“normal”. Na atualidade, fatos como estes podem destruir a imagem de uma
empresa. O estudo destes aspectos constitui o foco de interesse da sociologia. Para
esta ciência, os aspectos sociais devem ter prioridade na explicação da realidade
em que vive o homem.
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Ao analisar os fenômenos sociais, a sociologia produz uma compreensão de
seus mecanismos de funcionamento, ajudando a prever e a controlar suas
manifestações. As áreas de trabalho do sociólogo podem, por exemplo, incluir a
coleta e análise de indicadores sobre a pobreza nas grandes cidades a fim de
fornecer subsídios à elaboração de programas sociais para combatê-la. De modo
semelhante, estudos sobre o estilo de vida de um determinado segmento da
sociedade podem nortear a adoção de estratégias de marketing de uma empresa.
A sociologia aplicada ao campo da administração compreende aspectos que
afetam a organização, tais como comportamento humano no trabalho,
comportamento do consumidor, dinâmica de grupos sociais, estruturas de poder,
transformações sociais, entre outros, e o faz de uma perspectiva particular,
enfocando a dimensão social e cultural destes fenômenos. Esta abordagem nos
permite, por exemplo, entender que o indivíduo não é um ser isolado na
organização, mas um ser que atua em contextos sociais formados por grupos
(internos e externos à empresa), organizações, sociedades e culturas e assim
compreender melhor o comportamento humano na organização a partir da
influência destes fatores.
Por exemplo, a Sociologia questiona a idéia de que a motivação para o
trabalho é algo herdado ou que já nasce com a pessoa. Na ótica da Sociologia, a
motivação é vista como fruto de uma série de situações sociais que ligam as
pessoas a determinados padrões existentes na empresa como, por exemplo, o
modo como os grupos interagem, as normas e valores que estes grupos praticam, a
cultura que a empresa desenvolve, os padrões estabelecidos para o desempenho
das funções e as formas de reconhecimento tanto por parte da empresa quanto por
parte do grupo de trabalho. Estes fatores não podem ser resumidos às atitudes
individuais, pois pertencem a uma esfera coletiva, que não é fruto do desejo
individual e que boa parte das vezes não pode ser modificada por esta vontade.
São por isso fatores que chamamos de sociais.
Por isso, para que um indivíduo se
motive, é preciso que sua situação
social mude, por exemplo, que sua
identidade profissional (o modo como
seu trabalho é visto pelos outros)
evolua positivamente, produzindo uma
valorização da função.
Na perspectiva da sociologia, o indivíduo não é um ser milagroso que
consegue sozinho mudar radicalmente uma empresa, determinando seu sucesso ou
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seu fracasso. Mesmo um líder bem sucedido não age de modo unilateral na
organização. Max Weber nos mostra que um líder só pode ser bem sucedido na
medida em que sua ação corresponde às aspirações do grupo, e não apenas a seu
carisma individual. É exatamente esta ligação que lhe confere legitimidade, isto é,
que faz o grupo aceitar sua liderança. Portanto, mesmo os atores considerados
geralmente os mais importantes em uma empresa não são independentes dos
grupos que lideram.Daí a importância de examinar a relação entre o líder e o
contexto social composto pelos grupos existentes na organização: para agir sobre
um grupo, o líder deve compreender suas expectativas e expressá-las.
A análise destes contextos indicados pela Sociologia amplia a compreensão
dos administradores sobre as ações humanas que se desenrolam no mundo das
empresas. Dentro desta perspectiva, a atenção às transformações dos padrões da
sociedade, de seus valores, normas de comportamento e formas de organização,
permite ampliar a compreensão das tendências sócio-culturais que se configuram, e
que podem se manifestar, por exemplo, em novas oportunidades de negócio, novas
expectativas de grupos e comunidades quanto à atuação das empresas ou, ainda,
novos arranjos políticos que venham a influenciar os negócios.
FONTE:
SANTOS, Vania Martins dos. Sociologia da Administração. Rio de Janeiro: LTC,
2009. Cap. 01.
KIRSHNER, Ana Maria. A sociologia diante da globalização: possibilidades e
perspectivas da sociologia da empresa In: 24 Encontro da Anpad, 2000,
Florianópolis.
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AS EMPRESAS NA MIRA DOS ATIVISTAS
As grandes empresas têm sido alvo de sistemáticos protestos por parte de ativistas
do meio ambiente. Em maio de 2006, o Greenpeace, uma das maiores ONGs do
mundo, espalhou ativistas fantasiados de frango por 30 lanchonetes do McDonald´s
na Inglaterra, enquanto outros distribuíam cartazes com o personagens Ronald
McDonald segurando uma motosserra. No mesmo ano, manifestantes
acorrentaram-se às portas de fábricas da Cargill, gigante do agronegócio,
paralisando o trabalho nestas indústrias. No Brasil, tem ocorrido um ruidosa
batalha entre ONGs e empresas que atuam no país. Protestos de ambientalistas
geraram problemas para os produtores de soja, negócio que rende 90 bilhões de
dólares anualmente. O Greenpeace tem acusado os fazendeiros de praticarem
desmatamento na Amazônia, responsabilizando também todas as empresas que
fazem parte da cadeia de produção.
O setor de papel e celulose, por sua vez, é confrontado por ativistas que invadem
fábricas e destróem laboratórios de pesquisa. Recentemente, empresas da área
tornaram-se alvo de reivindicações de quilombolas, comunidades de descendentes
de escravos que querem de volta as terras onde teriam vivido seus antepassados.
Um dos alvos principais deste setor é a empresa capixaba Aracruz, líder mundial na
produção de celulose. Desde 1998, as propriedades da empresa já sofreram 20
invasões. Uma das mais violentas ocorreu no início de 2006, quando um grupo de
mulheres ligado ao MST destruiu o laboratório da companhia no Rio Grande do Sul,
provocando prejuízo de 20 milhões de dólares. Em setembro do mesmo ano, tribos
indígenas tomaram áreas de floresta da empresa na cidade de Aracruz, no Espírito
Santo.
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Segundo a ideologia das ONGs, o mundo de hoje é dominado por grandes
corporações interessadas em ganhar muito dinheiro às custas da saúde das pessoas
e do meio ambiente, além de ampliar o fosso entre ricos e pobres. Segundo estudo
da universidade de Harvard, as ONGs idealizam um capitalismo mais humano,
embasado em conceitos de fraternidade e solidariedade, mas sem a idéia do
controle dos meios de produção por parte do Estado, como era característico das
ideologias comunistas. A força destes ativistas se apóia também em outro
fenômeno recente: o aumento do poder dos consumidores nos principais países do
mundo. Temerosas de sofrer boicotes por parte de seus consumidores, muitas
empresas cedem aos apelos dos ativistas que, estrategicamente, dirigem suas
ações para empresas que dependem diretamente do consumidor.
A Starbucks, maior rede de cafeterias do mundo, vem sofrendo pressões por parte
de uma ONG chamada Global Exchange. Durante certo período, seus ativistas
praticamente acamparam na porta da empresa, nos EUA. Sua reivindicação para
deixar o local e não expor de modo negativo a marca: a Starbucks deveria adquirir
matéria-prima de pequenos agricultores da Colômbia, Tanzânia e Etiópia. A
Starbucks cedeu e cumpriu ainda o seguinte detalhe: quem define o preço desta
matéria-prima que a rede compra é a ONG. O princípio que guia a Global Exchange
é o do “comércio justo no lugar do comércio livre”, argumentando que o preço
estabelecido é o valor mínimo que garante uma vida digna aos produtores desses
países.
Do ponto de vista dos críticos destas organizações, entretanto, nem todas as
entidades são sérias e acabam por empreender ações oportunistas e radicais, como
a divulgação de informações sem fundamento, algumas delas com objetivos
políticos. Para o presidente da Federação da Agricultura e Pecuária do Estado do
Mato Grosso (Famato), as ONGS têm “uma série de preconceitos contra o
agronegócio”. Agricultores, por sua vez, afirmam que a maior parte dos cultivos na
região Amazônica está de acordo com a lei, que permite a exploração de 20% da
área de cada propriedade localizada dentro da floresta. Os produtores também
argumentam que a soja só ocupa áreas previamente degradadas por madeireiros.
Na ala mais radical dos defensores do cultivo da soja, argumenta-se que a oposição
de ONGs à sojicultura é fruto de um complô internacional para diminuir a
competitividade do produto no mercado externo. Em muitos aspectos da discussão,
a razão perde para a emoção e o resultado é a proliferação de conflitos e de
atividades clandestinas em algumas regiões do país.
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Para o bem ou para o mal, as empresas são obrigadas a conviver com as forças do
terceiro setor, e esse é um caminho sem volta. Muitas organizações atuam hoje
quase como multinacionais movidas por causas. A WWF, ONG ambientalista, está
presente em quase 100 países do mundo e possui orçamento anual de 500 milhões
de dólares. “As ONGs substituem os velhos revolucionários e são mais eficazes,
porque deixaram de lado os coquetéis molotov para usar terno e gravata”, afirmam
especialistas do departamento de história da Universidade de Oxford.
Em muitos casos, graças às pressões dos ambientalistas, evoluções foram obtidas
nos processos produtivos, como é o caso da indústria de automóveis, que hoje se
esforça para lançar carros menos poluentes, e também de grandes multinacionais,
que baniram fornecedores que exploram trabalho infantil. Um dos marcos mundiais
deste processo foi o caso ocorrido com a Nike, gigante americana do setor de
materiais esportivos que, no final dos anos 90 foi processada sob a acusação de
estar ligada a fornecedores asiáticos que violavam leis trabalhistas. O preço das
ações da empresa despencou e, em 2003, a Nike fez uma acordo e pagou 1,5
milhão de dólares à Fair Labor Association, grupo de monitoramento de condições
de trabalho no mundo. Aprendida a lição, a empresa modificou completamente suas
práticas, passando a adotar um comportamento muito mais rigoroso na seleção de
seus parceiros comerciais.
Através dos caminhos abertos pela negociação entre empresários e movimentos
ambientalistas, outros avanços ocorreram. A Associação Brasileira das Indústrias de
Óleos Vegetais (Abiove) contratou consultores sobre como solucionar os conflitos
atuais entre ambientalistas e sojicultores na Amazônia, obtendo acordos
importantes. Em 2006, empresários do ramo se comprometeram a não comprar
sequer um grão de soja de novas áreas devastadas na floresta. Em contrapartida,
iniciaram-se as negociações entre representantes de ONGs, do agronegócio e do
governo dos principais países produtores para a criação de um selo de certificação
ambiental para a soja plantada na Amazônia e em outras regiões do mundo. Para
administradores com habilidades de negociação, novos campos de trabalho se
abrem. Como resultado de tanta pressão de movimentos sociais, os principais
empresários passaram a procurar no mercado de trabalho profissionais capazes de
dialogar com as ONGs. Fica uma fresta de esperança de que, através do diálogo, é
possível encontrar um meio-termo entre o progresso e a preservação do meio
ambiente.
Fonte: Adaptadode matéria de Felipe Seibel e Tatiana Gianini para a revista
EXAME (25/10/2006).
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A TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Da última vez em que o economista americano Jeremy Rifkin ficou badalado na
imprensa mundial, foi apresentado como "inimigo da ciência". Na virada do século,
a briga dele era contra transgênicos. Hoje, ele é um dos principais estrategistas da
política energética da União Européia. Em seu novo livro, propõe uma idéia radical:
o mundo está a poucos passos de iniciar uma nova revolução industrial. A internet
está no centro dela. Mas ainda falta um detalhe para o processo se concretizar.
O livro se chama "The Third Industrial Revolution" - A terceira revolução industrial.
Segundo Rifkin, revoluções industriais ocorrem a partir do encontro de duas
inovações tecnológicas. Uma é uma nova ferramenta de comunicação. A outra, uma
solução energética mais eficiente do que o que havia antes. O resultado deste
encontro é uma mudança profunda na economia, na sociedade, na política.
A primeira teve início em meados do
século XVIII e teve como principal
marco a aplicação da energia a vapor
na extração de minério e na produção
têxtil (fabricação de fios e tecidos). A
energia a vapor também facilitou o
deslocamento de pessoas por navios e
trens. Outra tecnologia, a impressão
usando linotipo e rotativas acelerou a
publicação de jornais, livros, revistas.
Como fruto destas inovações, comida fresca e outros produtos começaram a chegar
mais rápido. Nasceram as escolas públicas e o estado de bem estar social.
Repentinamente, era possível ao Estado botar um livro na mão de cada aluno.
A segunda tem início no final do século
XIX, avançando pelo XX. Rádio e televisão
de um lado, energia elétrica e motor a
combustão do outro. Passaram a ser
utilizadas energias que eram transmitidas
em longas distâncias, gerando um custo
menor se comparado ao vapor.
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A criação da lâmpada incandescente estabeleceu um importante marco nos
sistemas de iluminação dos grandes centros urbanos e industriais da época. O
petróleo, que antes tinha uso somente para fazer funcionar sistemas de iluminação,
passou a ter nova utilidade com a invenção do motor à combustão. Com isso, ao
lado da eletricidade, este mineral passou a estabelecer um ritmo de produção ainda
mais acelerado. Unidas, estas inovações criaram o mercado de amplo consumo e,
com isso, países de classe média no Primeiro Mundo. Ficou incrivelmente mais
barato distribuir produtos por todo canto, assim como a produção também
barateou. Este foi um importante fator para o fortalecimento da sociedade de
consumo. Diversos produtos passaram a ser produzidos e comercializados:
automóvel, televisor, rádio, avião.
A terceira revolução industrial tem
início após a II Guerra Mundial. A
tecnologia se refina, aprimorando
antigas invenções, criando novas ou
estabelecendo conexões inusitadas
entre os diferentes ramos da ciência. A
informática produz computadores e
softwares; a microeletrônica, chips, e
inúmeros produtos eletrônicos.
Surge também a robótica. As telecomunicações, utilizando os satélites, viabilizam
transmissões de rádio e televisão em tempo real. A telefonia - fixa e móvel -,
conjugada à Internet, transforma a comunicação em um processo instantâneo. A
indústria aeroespacial fabrica satélites e leva homens e robôs a novas fronteiras no
espaço. Medicamentos, plantas e animais são transformados pela biotecnologia.
O impacto das novas tecnologias da Terceira Revolução Industrial não se restringe
apenas às indústrias, mas afeta as empresas comerciais, as prestadoras de serviços
e até mesmo o cotidiano das pessoas comuns. Ou seja, trata-se de uma revolução
muito mais abrangente. Em termos de magnitude e abrangência, a Terceira
Revolução Industrial não se restringe a alguns países europeus, aos EUA e ao
Japão, mas se espalha pelo mundo todo. É causa e, ao mesmo tempo,
conseqüência da globalização.
Revoluções industriais têm algumas características em comum, diz Rifkin. Uma
delas é o controle sobre tempo e espaço. Fica mais fácil e rápido levar gente ou
coisas a lugares. Assim como fica mais fácil circular ideias. O resultado destes
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fenômenos é que as sociedades ficam complexas e sofisticam seus processos de
inovação.
No caso das duas primeiras revoluções industriais, ele continua, há outras
características comuns. Foram centralizadoras e não é difícil entender o porquê. É
que custaram caro. O tipo de infraestrutura exigida saiu por uma fortuna em ambos
os casos. Eram caros os trens como eram caras as rotativas. E ainda mais caro
saíram as redes de energia elétrica e as emissoras de TV.
Os complexos industriais nascidos neste contexto se concentraram em algumas
regiões para ter acesso à infraestrutura. Exigiram bancos grandes e fortes para seu
financiamento. Assim como foi necessário um aparato militar de peso para garantir
acesso a energia - seja no desenvolvimento da nuclear, seja no fornecimento do
petróleo. E, com tanta concentração de poder na indústria, no setor financeiro e
nas forças armadas, não surpreende que um governo central forte também tenha
acompanhado o processo.
Onde atingiram seu potencial máximo, as duas revoluções industriais geraram
riqueza. Mas há um limite. Agora, segundo o economista, a segunda revolução
industrial, ancorada pesadamente em combustíveis fósseis, entrou em colapso.
Conforme a indústria neste modelo se espalharam por todo o mundo e novas
sociedades enriqueceram, limites foram atingidos mais e mais rápido. Entrou em
crise o setor financeiro, entrou em crise a política, os governos. E o planeta.
A nova tecnologia de comunicação já está aí. Ela é diferente de todas as anteriores:
não é centralizada, é distribuída. Hoje, dois bilhões de pessoas em todo o mundo
têm acesso a publicar vídeos, fotos e textos simultaneamente na rede. É verdade
que há cinco bilhões de excluídos. Porém dois bilhões é mais do que jamais foi
possível. Um número inimaginável alcançado em apenas 15 anos.
Falta, evidentemente, uma nova solução energética que não degrade o planeta.
Não é um problema simples de resolver mas, se o economista estiver certo, ele
será resolvido nas próximas décadas. Parece muito. Perante a História, é pouco.
Mas o mundo mudará radicalmente.
FONTES:
http://oglobo.globo.com/tecnologia/a-3-revolucao-industrial-3078992#ixzz1kOnu4nIb
http://www.brasilescola.com/historiag/segunda-revolucao-industrial.htm
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PROCESSOS DE SOCIALIZAÇÃO EM UMA LOJA DE DEPARTAMENTOS
O caso a seguir relata as experiências de Roberto, um candidato aprovado
no processo seletivo de uma grande rede de lojas de departamento:
Uma das primeiras informações recebidas pelo candidato durante a
entrevista de seleção dizia respeito à filosofia central da empresa. O entrevistador
explicou que a empresa funcionava como uma “família corporativa” e requeria um
perfil bem específico das pessoas que pretendiam fazer parte dela, de modo que
todos os que não estivessem dispostos a se dedicar com afinco ao trabalho e a
suportar a pressão por resultados eram descartados. Os atributos considerados
indispensáveis neste perfil, informou o entrevistador, eram: motivação, iniciativa e,
principalmente, devoção em servir ao cliente.
A mensagem do entrevistador era clara: quem não estivesse totalmente
disposto a sorrir o tempo todo para o cliente e a fazer tudo o que fosse necessário
para deixá-lo satisfeito, deveria procurar outra empresa para trabalhar. O
entrevistador explicou também que na empresa todos os novatos começavam de
baixo, trabalhando com vendas ou no setor de atendimento, lembrando que um dos
mais reconhecidos diretores da organização começou no balcão de uma loja,
resolvendo problemas de clientes.
Após a aprovação nas demais etapas seletivas, Roberto passou os primeiros
meses de trabalho junto a uma equipe de pessoas experientes e identificadas com
a empresa, que apresentaram histórias lendárias sobre os vendedores que se
destacaram pelo excelente padrão no relacionamentocom o cliente. A gerente da
loja em que foi trabalhar lhe explicou que as avaliações feitas pelos clientes nas
pesquisas de satisfação ou espontaneamente por meio de e-mails e de telefonemas
eram o critério decisivo da empresa na hora de pontuar as lojas que disputavam os
prêmios mensais. Quando o vendedor de uma loja era sucessivamente bem
avaliado pelo cliente, ele se transformava em um “campeão do atendimento”, e
recebia bonificações e descontos para compras na rede.
A gerente disse ainda que a ousadia nas metas de vendas era muito bem
vista pela empresa e que os vendedores que conseguiam ultrapassá-las recebiam o
título de “fora-de-série”, ganhando, além das premiações financeiras,
cumprimentos pessoais dos diretores nos eventos sociais da empresa.
Nas reuniões conjuntas das equipes, Roberto percebeu que as metas de vendas
eram periodicamente revistas e anunciadas em público, recebendo calorosos
aplausos ou vaias dos colegas, dependendo da ousadia da meta declarada. O
ranking de vendas dos funcionários era exposto ao final de cada mês no quadro de
avisos do escritório da loja.
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Um dos integrantes de seu grupo de trabalho, “campeão de vendas” da loja,
lhe sugeriu que participasse dos seminários de motivação promovidos pela
empresa, pois neles sempre aprendeu técnicas úteis para manter o moral elevado.
Era prática da equipe, aliás, como logo percebeu Roberto, gritar frases motivadoras
quando se reuniam antes do expediente (“nós somos os melhores!”). Sempre que
entrava no escritório da loja, Roberto não deixava de perceber os pequenos
“lembretes” espalhados pelas mesas: “nós contamos com sua dedicação” ou então
“o que você está fazendo para sair da mesmice de vendas?”.
Durante os dez meses que se passaram, Roberto foi se sentindo cada vez
mais deslocado na empresa. Embora estivesse se saindo bem, não alcançou
nenhum desempenho excepcional. Nunca tinha sido cumprimentado por um diretor,
não se tornara um “campeão de vendas”, muito menos um “fora-de-série”. Além
disso, estava sendo deixado para trás até por novatos, que se identificavam mais
rapidamente com a filosofia da organização do que ele. Um ano depois de entrar
para a empresa, Roberto decidiu pedir demissão.
FONTE:
SANTOS, Vania Martins dos. Sociologia da Administração. Rio de Janeiro: LTC,
2009. Cap. 05.
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A DIFÍCIL MUDANÇA NA USIMINAS
Raras vezes uma disputa interna pelo poder de uma empresa foi tão escancarada
como a que recaiu sobre a Usiminas, uma das maiores companhias siderúrgicas do
Brasil. Nos últimos dois anos, seu presidente, Marco Antonio Castello Branco, 49
anos, travou uma batalha ferrenha – e à luz do dia – para mudar a cultura
paternalista da empresa, liderada por duas décadas pelo seu antecessor, Rinaldo
Soares.
Para isso, não mediu esforços e, muito menos, o peso e as consequências de suas
atitudes. Castello Branco, que até então havia trabalhado por mais de dez anos na
Europa, onde chegou a ocupar a presidência da divisão de tubos do grupo francês
Vallourec&Mannesmann, chegou à Usiminas como um trator. Demitiu três mil
funcionários, trouxe novos diretores e inovou no mercado de capitais do Brasil ao
revelar seu próprio salário e de toda a diretoria da empresa. Como em todo
ambiente onde o status quo é quebrado, Castello Branco gerou reações e se viu no
meio de uma guerra. Na semana passada, seu futuro foi decretado.
Castello Branco
Wilson Brumer
Pressionado pelos acionistas controladores, foi tirado do comando da Usiminas. Em
seu lugar, entra Wilson Brumer, que já presidia o conselho da empresa e tem uma
vasta experiência no setor de siderurgia. “Os acionistas entenderam que não seria
bom nem para a Usiminas nem para ele permanecer na empresa”, disse Brumer à
DINHEIRO. “Trarei paz, diálogo e tranquilidade. Outro estilo de gestão.”
As palavras de Brumer dão o tom do clima nos corredores da empresa e revelam a
alta tensão em que a companhia se encontrava. “Queremos apagar da memória a
passagem de Castello Branco no comando da Usiminas”, diz Luiz Carlos de Miranda,
presidente do Sindicato dos Trabalhadores Metalúrgicos de Ipatinga, cidade mineira
que abriga a sede da companhia.
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À frente da empresa, Castello Branco colecionou inimigos e uma fila de problemas.
Um dos mais graves chegou sob a forma de denúncia ao Ministério do Trabalho.
Duas ex-funcionárias reclamaram da conduta do antropólogo e psicólogo Ely Bonini,
79 anos, contratado por Castello Branco para iniciar um trabalho de mudança
cultural entre os executivos de alto escalão da Usiminas. De acordo com as
denúncias, Bonini teria assediado moralmente e sexualmente as ex-funcionárias.
Dono de métodos pouco ortodoxos de treinamento, Bonini causou um choque de
grandes proporções na empresa.
“Um de seus assistentes fez executivos ficarem de quatro, como cachorrinhos, para
introjetar humildade”, diz um ex-funcionário da empresa. Indagado em uma
recente entrevista sobre o efeito dos métodos de Bonini, Castello Branco explicou
suas reais intenções com a contratação da consultoria. “É preciso situar a nossa
empresa no contexto brasileiro. Nós somos um povo colonizado. Nessa região de
Minas Gerais, nós vivemos o coronelismo. Quando você vai para o chão de fábrica,
o supervisor tem o papel do sargento. Isso faz parte da nossa história.”
Um dos pivôs da queda de Castello Branco foi Rinaldo Soares. Ex-presidente da
empresa, com forte ligação com a Caixa dos Empregados da Usiminas (CEU), dona
de 10% do capital votante da companhia, ele teria atuado nos bastidores para
minar as forças de Castello Branco. “Não quero comentar a queda dele para evitar
polêmicas”, disse Soares à DINHEIRO.
“Essa foi uma decisão dos acionistas. Compare a empresa que foi entregue ao
Castello Branco com a de hoje.” Ao sair da Usiminas, exatos dois anos atrás,
Soares deixou a empresa com lucro líquido de R$ 3,2 bilhões. No ano passado, o
resultado alcançou R$ 1,3 bilhão. “Mas é bom lembrar que o Rinaldo não passou
por nenhuma crise econômica mundial tão forte como a que vivemos
recentemente”, diz Rafael Weber, analista de siderurgia da corretora Geração
Futuro.
“O preço do aço no mercado internacional caiu 30%.” Só agora é que as empresas
estão conseguindo voltar aos patamares pré-crise. “Este e o próximo ano serão de
recuperação”, explica Germano Mendes de Paula, professor da Universidade Federal
de Uberlândia. Denúncias de assédio moral e sexual envolvendo consultores
contratados pela empresa abalaram a gestão de Castello Branco.
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Qualquer que seja o resultado em 2010, a Usiminas já está com o orgulho ferido. É
que, depois de muitos anos, a companhia apresentou uma receita líquida menor do
que a rival CSN. Enquanto a Usiminas surge com R$ 10,9 bilhões, em 2009, a
concorrente aparece com um resultado de R$ 11 bilhões. Cabe agora a Brumer
aparar as arestas e fazer com que a empresa volte aos bons tempos. Para isso, ele
precisará de um bom jogo de cintura. “Os meus anos de experiência no governo de
Minas vão me ajudar nas negociações”, diz Brumer, referindo-se ao tempo em que
ocupou a Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado.
Curiosamente, Brumer já passou por um processo parecido com o que Castello
Branco atravessa hoje. Na década de 90, depois de presidir a Vale do Rio Doce,
Brumer chegou ao comando da Acesita. Na época, a empresa também vinha de
uma gestão paternalista e muito fechada, o que gerou problemas para Brumer
quando resolveu dar um choque de gestão na companhia.
O executivo tinha uma visão muito peculiar do setor e pretendia unir as várias
siderúrgicas brasileiras de modo a criar um grande grupo internacional. Não deu
certo. Mas, se o projeto tivesse avançado, hoje o mercado mundial poderia estar
nas mãos de uma empresa brasileira e não sob a batuta do indiano Lakshmi Mittal,
o controlador da Arcelor Mittal. “Hoje não há mais espaço para um projeto como
esse. As empresas nacionais estão consolidadas”, diz Brumer.
A Usiminas tem a seu favor uma vantagem competitivaque poucas companhias
apresentam no mercado: a posse de uma mina de ferro com capacidade de suprir
parte de suas próprias necessidades. De acordo com um relatório preparado pela
corretora Brascan, 60% do minério de ferro usado pela empresa até o fim do ano
virá de sua mina. E as previsões apontam que, nos próximos anos, atenderá 100%.
A Usiminas é dona de uma reserva no Quadrilátero Ferrífero de Minas Gerais com
cerca de um bilhão de toneladas e deverá criar uma nova empresa de
mineração. “Ainda estamos estudando a melhor maneira de fazer isso. Mas
pretendemos primeiro nos associar a uma empresa de logística para depois fazer o
IPO”, diz Brumer.
Analistas enxergam o movimento da empresa com bons olhos. “Ela terá capacidade
de produzir 29 milhões de toneladas de minério de ferro até 2015”, diz Pedro
Montenegro, analista de siderurgia da Brascan. Antes disso, entretanto, Brumer
projeta um investimento de R$ 3 bilhões em novos equipamento até o fim do ano e
16
outros bilhões na inauguração de uma nova planta em Santana do Paraíso (MG).
“Todos os planos de investimentos serão mantidos”, diz Brumer. “Agora vamos
olhar para a frente.”
FONTE:
Matéria de Carlos Sambrana. ISTO É DINHEIRO. Disponível em:
http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/19961_O+CLIMA+ESQUENTOU+NA+USIMINAS
17
O CASO DOS SERTANEJOS OPERÁRIOS
Nas margens do rio São Francisco, em pleno agreste, geólogos de uma
importante fábrica sulista descobriram uma grande jazida de magnesita. Foram,
então, construídas próximo a um vilarejo instalações industriais com o objetivo de
extrair e dar uma primeira queima no minério. Surgiram com isto oportunidades de
trabalho que significaram a salvação para os sertanejos que por ali residiam e que
viviam até então sujeitos a uma vida de subemprego crônico em atividades
precárias de pecuária e agricultura.
Para as minas foi enviado um gerente sulista reconhecido por sua
capacidade de direção e organização. Contudo, falhou tão drasticamente que nem
sabia qual a razão de seus erros. Seu substituto foi ainda mais bem selecionado,
mas teve a mesma sorte do antecessor. Foram então mandados dois gerentes, um
administrativo e outro técnico, porém o pouco que conseguiram produzir era
irregular e de baixa qualidade. Um geólogo, enviado para estudar a qualidade do
minério, ao chegar, encontrou-os completamente deprimidos por não terem
conseguido tornar produtivas pessoas tão necessitadas de emprego.
O geólogo, que era natural do sertão de um estado do Nordeste, observou
dois aspectos que poderiam estar interferindo na produtividade das minas: os
sertanejos, embora estivessem de fato interessados no serviço, eram pouco
disciplinados em relação ao horário de trabalho. Assim, coisas simples como o apito
para iniciar e terminar a jornada diária não tinha o menor significado para aquelas
pessoas que nunca tiveram hora para o trabalho. Por outro lado, os sertanejos
esperavam que o gerente sulista, tal como faziam os fazendeiros com quem
trabalhavam anteriormente, atendesse a seus problemas financeiros, de saúde e
até mesmo familiares.
Depois de atendidos pelos gerentes tais aspectos peculiares e sem alterar a
estrutura organizacional, foram feitas adaptações nas práticas administrativas, por
exemplo, o número de horas de trabalho deixou de ser fixo, pois o apito somente
soava no caso de tudo estar efetivamente em condições para o início da jornada ou
no fim do turno, se a descarga do forno tivesse sido completada. Com essas e
outras medidas as minas tornaram-se produtivas.
FONTE:
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada à
administração. São Paulo: Saraiva, 2001.
18
CHOQUES CULTURAIS NA FOXCONN
No início de 2012, funcionárias da unidade de fabricação de computadores da
Foxconn em Jundiaí foram surpreendidas ao chegar ao trabalho, no ônibus da
empresa. Ao invés de seguirem normalmente para seus lugares na linha de
produção, tiveram que formar uma fila indiana. Seguiram todas, uma atrás da
outra, sem saber se riam ou se disfarçavam o incômodo de se sentirem em um
colégio interno. Dentro da fábrica, mas uma novidade. Idas ao banheiro também
tinham uma nova regra: só com acompanhante. E a fila indiana se repetiu no
caminho para o refeitório, e no fim do expediente. Após a reclamação dos
funcionários ao Sindicato dos Metalúrgicos local, as normas, que haviam sido
negociadas com a empresa, estão sendo revistas.
Tem sido assim a cada tentativa de implantação do modo de ser chinês nas fábricas
brasileiras, desde o início da operação da primeira unidade da Foxconn em Jundiaí,
em 2007. A empresa tem tido dificuldades em se adaptar fora de seu país. A líder
sindical dentro da Foxconn relatou que houve um momento em que foi preciso dizer
que ali não era a China, partindo para o enfrentamento com a empresa. “Mas o
diálogo se abriu e se tornou a melhor saída”, contou a líder. A própria presença da
líder sindical dentro da fábrica já foi um grande ganho, pois de início os chineses se
assustaram com a movimentação das brasileiras para reivindicar melhores
condições de trabalho, transporte e alimentação, além de participação nos lucros.
Não foram poucas as paralisações das trabalhadoras e a briga foi dura até que a
empresa entendesse que a legislação brasileira oferece certas condições aos
trabalhadores que a legislação chinesa ignora.
Segundo o presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de Jundiaí, as brigas por
melhores condições de trabalho na região não ocorrem somente com os
trabalhadores da Foxconn, mas destacou que há fatores que tornam
particularmente difícil a relação com a companhia. O principal é a falta de
transparência: “os chineses são muito fechados, lidam com as informações como se
fossem sigilosas, até mesmo quando têm que passar dados obrigatórios à
Prefeitura. No início, a relação com o sindicato foi na base do porrete, mas aos
poucos eles estão se abrindo”. Segundo um consultor da diretoria geral da
empresa, a Foxconn tem encarado o Brasil como um desafio que tem exigido alto
grau de adaptação.
Fonte: Jornal O Globo (27/03/12)
19
AS PANELINHAS CORPORATIVAS
Era uma vez um executivo que foi contratado para comandar as operações
brasileiras de uma companhia com sede no exterior. Logo que assumiu o poder,
convidou os amigos da empresa em que trabalhara antes. E foi mandado embora
por isso. O grupo formado por este profissional passou a criar obstáculos para o
pessoal da matriz. As informações solicitadas não eram divulgadas e, quando isso
acontecia, a equipe sempre passava aquilo que queria informar, nunca o que de
fato estava acontecendo. Após a demissão do executivo, foi contratado um outro,
que conseguiu desmontar rapidamente a “panelinha” anterior. Porém, para cada
pessoa que demitia, contratava um amigo de sua própria “panela”.
As “panelinhas” comportam-se como círculos sociais fechados, que desenvolvem
normas particulares e que não aceitam bem a convivência com estranhos. O termo
“estranhos”, neste caso, não se refere necessariamente a pessoas de fora da
organização, mas pode ser um colega da mesa ao lado, que não faz parte da
“panela” – ou porque não foi aceito ou porque não se afina com as idéias
defendidas pelo grupo. Meio propício para se “fritar” ou colocar alguém em “banho
maria”, as panelas são um dos principais canais de disseminação de fofocas. Ao
fazer parte de grupos como esses, as pessoas passam a se defender e a atacar
quem está “do lado de fora”. Algumas “panelas” podem se tornar verdadeiras
facções dentro das organizações, chegando até mesmo a comprometer resultados,
quando colocam seus interesses acima de todo o grupo de trabalho. As “panelas”
têm princípios de funcionamento e de lealdade próprios, muitas vezes atrelados a
propósitos diferentes dos estabelecidos pela empresa.
Este fenômeno é bastante difícil de ser evitado e, é bom que se diga, não é
exclusividade de qualquer nível hierárquico da organização. Até mesmo na cúpula
de empresas observa-se a tendênciade se colocar pessoas de interesse de certos
“grupos” nas posições relevantes. Muitas companhias, entretanto, valorizam estes
grupos, acreditando que eles estimulam a concorrência entre equipes, fazendo com
que todos, no final das contas, dêem o melhor de si para vencê-la.
Para alguns profissionais de gestão, a ocorrência demasiada das “panelas” está
diretamente ligada à forma como os líderes conduzem a organização. Quando a
empresa não se posiciona em termos de missão e de valores, quando o líder da
equipe não toma as rédeas da situação, criam-se os espaços para estes polêmicos
grupos. Líderes que não compartilham informações ou que tomam decisões sem
20
ouvir a ninguém estimulam as pessoas a se unirem para compartilhar suas
insatisfações.
Especialistas em estudos organizacionais aconselham perspicácia ao lidar com este
fenômeno na organização, para que seja possível detectar os principais interesses
das pessoas que se agrupam e quem são os seus líderes. Afinal, a estrutura destas
redes pode ser utilizada em favor dos objetivos organizacionais, conforme a
empresa crie canais eficientes de comunicação. Tais canais servem não só para que
as informações corretas sejam disseminadas, como também para permitir certo
nível de expressão dos funcionários, assim reduzindo boatos, boicotes e
desinformação. Se os líderes informais têm mais poder e influência que a direção
formal, é sinal de que as estratégias de liderança e comunicação devem ser revistas
urgentemente.
Fonte: adaptado de YOUNG, Cybele; CARVALHO, Gumae. Panelinhas corporativas.
Melhor: gestão de pessoas, ano 14, n. 224, pp.38-48, jul. 2006.
21
ESTÁ DIFICIL ATRAIR A CLASSE C
Uma equipe de 15 gerentes da subsidiária brasileira da fabricante de produtos de
higiene Kimberly-Clark, com sede em São Paulo, partiu em janeiro para uma
missão de resgate na periferia de Fortaleza, no Ceará.
Durante um mês, o grupo conversou com pequenos varejistas locais, treinou
demonstradoras em supermercados e promoveu encontros para falar sobre
cuidados pessoais com moradores de bairros pobres da região. O objetivo era
reanimar as vendas da fralda Mágica, lançada em outubro de 2009 para conquistar
os consumidores de baixa renda.
O preço era 25% menor em relação ao modelo mais barato da empresa, em boa
parte graças a um inédito cinto elástico reutilizável. Criada nos laboratórios de
inovação da Kimberly, a Mágica parecia ser o ovo de colombo para conquistar o
maior mercado do país. Faltou só combinar com o consumidor.
As vendas do produto chegaram apenas à metade do planejado — uma meta inicial
de 120 milhões de reais por ano. Apesar do trabalho intensivo no Nordeste, que
chegou a impulsionar em 20% as vendas na região, a Kimberly decidiu tirar o
produto do mercado em todo o país em julho, após quase dois anos de tentativas.
“O investimento necessário para relançar a fralda nacionalmente e explicar seu
conceito aos consumidores tornaria o produto inviável”, diz Marco Antônio Iszlaji,
diretor de assuntos legais e corporativos da Kimberly-Clark. “Por isso, decidimos
recuar e reavaliar o projeto.”
Centro de distribuição da Kimberly (SP):
após dois anos de tentativas, a fralda
para a baixa renda saiu do mercado
22
Empresas de diversos setores começam a perceber que vender para a classe C —
um contingente de mais de 100 milhões de consumidores — nem sempre é tão fácil
como pode parecer. Uma pesquisa recente feita pelo instituto Data Popular com
executivos de 210 companhias com faturamento acima de 100 milhões de reais
mostra que 77% deles admitem que suas empresas ainda não estão preparadas
para atrair as classes emergentes.
Em alguns segmentos, como o da indústria, esse percentual sobe para 83%. As
dificuldades ocorrem em diversas frentes — da estratégia à distribuição. “É um
mundo ainda pouco conhecido para executivos que, por muito tempo, criaram
produtos para um consumidor muito parecido com eles próprios”, diz Renato
Meirelles, sócio-diretor do Data Popular.
O levantamento mostra que ainda existe uma enorme distância entre o que os
homens e as mulheres de negócios pensam e o que os consumidores de fato
desejam. A maioria dos executivos declarou, por exemplo, que o preço é o principal
fator nas escolhas de compra da classe C.
Na opinião dos próprios consumidores, porém, a decisão é balizada sobretudo pela
qualidade. “Com orçamento restrito, na dúvida, eles preferem levar para casa um
produto com qualidade mesmo pagando um pouco mais por isso”, diz Meirelles. Foi
o que a Kimberly-Clark percebeu — da maneira mais difícil — com sua fralda
Mágica.
No caso da operação brasileira da fabricante japonesa de equipamentos eletrônicos
Sony, ultrapassar essas barreiras exigiu dois anos de acompanhamento da rotina
de consumidores da classe C. Ao longo dos últimos 18 meses, mais de 70
executivos — 40 deles vindos da matriz — visitaram cerca de 200 casas de
brasileiros em cidades como Feira de Santana, na Bahia, Manaus e Porto Alegre.
Alguns desses executivos chegaram a passar 48 horas com consumidores — e até
dormir na casa deles. “O trabalho nos ajudou a quebrar dogmas sobre a classe
média emergente, como o que eles não usam todas as funcionalidades do
equipamento”, afirma Carlos Paschoal, gerente de inovação e marketing da Sony
Brasil, que também participou das imersões.
23
Carlos Paschoal e executivos da Sony:
dois anos de imersão na classe C
Neste ano, a subsidiária ganhou carta branca da matriz para investir em produtos
exclusivos para esse público. Um deles é um aparelho de som residencial, lançado
em outubro, que conta com luzes vermelhas e azuis que piscam conforme o ritmo
da música tocada — o recurso foi incluído depois que os executivos da Sony
observaram que os equipamentos são usados não apenas dentro de casa, mas
também para animar festas.
Outro senso comum é o que os consumidores da classe C sempre reagem bem à
abordagem da venda direta. Um caso que desmente essa percepção é o da
companhia aérea Gol. Até 2004 a nova classe média representava apenas 10% de
sua base de passageiros.
Nos anos seguintes, com o aumento de renda desse público, os executivos da
companhia decidiram estudar novos modelos para atendê-lo. Em 2008, bilhetes
aéreos passaram a ser vendidos no modelo porta a porta, por meio de 400
vendedoras espalhadas pelas ruas de São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e
Brasília. O formato foi abandonado dois anos depois, após problemas de tecnologia
— o aparelho utilizado pelas funcionárias da Gol frequentemente não se conectava
às centrais de venda.
Segundo a companhia, o fator novidade também foi um empecilho. “Boa parte dos
consumidores nunca havia voado de avião, tampouco conhecia a companhia e, por
isso, preferia um contato mais direto conosco”, diz Eduardo Bernardes, diretor
comercial da Gol. “Esse aprendizado nos incentivou a montar o projeto das lojas
físicas.”
Com o fim do porta a porta, a Gol acelerou a abertura das lojas — hoje são oito,
em bairros como São Mateus, na zona leste de São Paulo, e em estações de metrô
da capital paulista.
24
Segundo a empresa, os espaços físicos dão a sensação de segurança para o
consumidor, especialmente para o passageiro de primeira viagem. “Essa operação
tem hoje o papel estratégico de atrair novos consumidores”, diz Bernardes.
Desconstruir os mitos sobre a classe C se torna cada vez mais urgente à medida
que esse público deixa de ser um nicho para se transformar no principal mercado
consumidor de muitas empresas. No setor de eletroeletrônicos, por exemplo, essa
faixa da população já representa metade das vendas — em 2001, sua participação
era de 20% das receitas.
Para as companhias de aviação, a nova classe média já fornece 48% dos
passageiros. “Hoje, mais do que nunca, uma estratégia equivocada significa
prejuízos milionários”, diz André Torretta, da consultoria A Ponte, especializada em
baixa renda. “Mas pior do que errar é ficar de fora desse mercado.”
Fonte:
Matéria de Marianna Aragãopara a REVISTA EXAME - 19/10/2011
Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1002/noticias/esta-dificil-
atrair-a-classe-c
25
A IMAGEM SOCIAL DAS EMPRESAS
A rede de varejo Wal-Mart, uma das gigantes do mundo corporativo global,
foi durante certo tempo um dos principais alvos de organizações não-
governamentais e movimentos sociais que dirigiam à empresa pesadas críticas por
sua política de relações de trabalho. O Wal-Mart foi acusado por estes grupos de
explorar mão-de-obra barata, limitar ao máximo os benefícios aos empregados e
pressioná-los para que não se sindicalizassem, com o objetivo de manter sua
agressiva estratégia de baixos custos e elevada eficiência. De acordo com estas
críticas, as empresas que formavam a grande rede de fornecedores tecida pelo
Wal-Mart mantinham trabalhadores em regime de semi-escravidão, para conseguir
vender para a grande corporação produtos a preços extremamente baixos
(revendidos nas lojas da rede com altas margens de lucro).
Em 2005, o Wal-Mart chegou a ser objeto de um documentário (“Wal Mart:
O alto custo dos preços baixos”), que mostrava os impactos das estratégias
comerciais agressivas da empresa sobre os salários dos trabalhadores e os
negócios de pequeno e médio porte das regiões onde instalavam filiais. Sua
capacidade sem igual de vender produtos a preços baixos geralmente desequilibra
o comércio local, levando concorrentes à falência, o que tem gerado bastante
resistência de comerciantes das regiões afetadas por este padrão de condução de
negócios. Quando anunciou sua chegada em uma cidade do México, o Wal-Mart
teve de enfrentar um movimento articulado por comerciantes locais, que temiam
pelo desaparecimento de seus negócios. Depois, foi a vez dos habitantes de
Greenfield, em Massachusetts (EUA), tentarem impedir a chegada do Wal-Mart,
alegando que a loja, do tamanho de 3 estádios de beisebol, causaria poluição, caos
no trânsito e a destruição do comércio local. Em Outubro daquele ano, a população
da cidade votou contra a instalação da loja na região.
A empresa também foi alvo da maior ação trabalhista conjunta por
discriminação sexual da história dos Estados Unidos, na qual milhares de
funcionárias acusaram a companhia de adotar tratamento diferenciado entre
homens e mulheres na concessão de salários, benefícios e promoções. Outro grupo
de trabalhadores também se reuniu para denunciar as tentativas da empresa de
inibir a sindicalização de seus funcionários. Em 2000, a seção de corte de um
açougue do Wal-Mart no Texas (EUA) aderiu a uma organização operária. A
empresa suprimiu esse serviço e demitiu os "rebeldes". A atitude ilegal gerou um
processo interminável. Fato semelhante ocorreu em Quebec, Canadá, onde
trabalhadores também quiseram ser representados por um sindicato. O Wal-Mart
fechou a loja e explicou: "Esta loja não seria viável. Avaliamos que o sindicato
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queria alterar totalmente nosso sistema de ação habitual”. Além disso, a empresa,
que compra bilhões de dólares em mercadorias produzidas na China e as revende
em supermercados espalhados pelo mundo, foi acusada de alimentar um sistema
cruel de exploração do trabalho neste país, visando exclusivamente à obtenção
mercadorias baratas que pudessem ser revendidas a um preço competitivo.
Os grandes embates entre o Wal-Mart e os movimentos organizados na
sociedade civil chegaram à mídia e começaram a afetar a imagem da empresa. Em
2004, um relatório da renomada consultoria McKinsey, apontou que entre 2% e 8%
dos consumidores da rede tinham parado de freqüentar suas lojas por conta das
acusações veiculadas na mídia contra a empresa. O relatório sugeriu que a
empresa modificasse sua postura perante a sociedade, adotando alguma causa
socialmente importante.
A empresa passou então a concentrar esforços de marketing na construção
de sua imagem como empresa ecologicamente correta, estabelecendo metas
ambiciosas para reduzir a produção de lixo, adotar energia renovável e vender
produtos que não agridem o meio ambiente. Com seu poder de negociação diante
dos fornecedores, a mudança de atitude do Wal-Mart acabou por mexer com toda a
cadeia produtiva, por conta da adoção de critérios mais rígidos na seleção dos
produtos que são revendidos na rede. Ao invés da limitação aos tradicionais
critérios de qualidade e preço, tornou-se importante saber também de onde vem o
produto, como ele é fabricado, transportado e embalado e sob quais condições de
trabalho. Os fornecedores que não se adaptarem às novas regras terão seus
contratos cancelados. “Se a sua companhia vende tênis para o Wal-Mart, nossa
expectativa será que você saiba – e nos informe – não só onde esse tênis é
costurado, mas quais empresas subcontratadas estão ligadas à sua fabricação”,
disse Mike Duke, vice-presidente da divisão internacional do Wal-Mart, aos
fornecedores. “Se houver algum problema na fabricação, esperamos que você
tenha as respostas e se responsabilize até a raiz da questão.” Além de auditar as
próprias fábricas, as empresas serão submetidas aos auditores do Wal-Mart e a
outros, independentes.
Em termos práticos, o Wal-Mart reuniu, num hotel de luxo em Pequim, cerca
de mil fornecedores chineses. Estavam lá Rob Walton, presidente do conselho de
administração e filho do fundador, Sam Walton, assim como vários outros
executivos do alto escalão da rede nos Estados Unidos e na Ásia. O tema do
encontro: sustentabilidade. Diante de uma platéia formada por empresários,
representantes do governo chinês, acadêmicos, fornecedores vindos de outros
cantos do mundo e ativistas de dezenas de ONGs, os executivos do Wal-Mart
anunciaram que “todas as fábricas que fornecem produtos para nós deverão
27
atender ou ir além das leis e regulamentações sociais e ambientais”. “Não se trata
de algo opcional. Acredito firmemente que uma empresa que trapaceia na carga
horária e na idade de sua força de trabalho, que joga lixo e químicos nos rios, que
não paga impostos e não honra seus contratos irá, em algum momento, trapacear
na qualidade de seus produtos. E isso é o mesmo que trair os consumidores. Não
vamos tolerar isso no Wal-Mart”, afirmou Walton.
Por conta de sua relação com a sociedade, o Wal-Mart, uma das mais
poderosas e influentes empresas globais, teve de enfrentar o desafio de refazer sua
imagem social, pois estava se tornando um grande símbolo de tudo o que existe de
pior no mundo capitalista corporativo.
Fonte:
COSTA, Arnaldo Della. Wal-Mart e o poder dos conglomerados econômicos no
mundo globalizado. V Workshop Empresa, Empresários e Sociedade. Porto
Alegre, 2006.
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GLOBALIZAÇÃO E TRABALHO
Em recente operação que fiscalizou oficinas subcontratadas de fabricante de roupas da Zara,
15 pessoas, incluindo uma adolescente de 14 anos, foram libertadas de trabalho escravo em
plena capital paulista.
São Paulo (SP) - Por três vezes, equipes de fiscalização trabalhista flagraram
trabalhadores estrangeiros submetidos a condições semelhantes à escravidão
produzindo peças de roupa da marca internacional Zara, do grupo espanhol Inditex.
Na mais recente operação que vasculhou subcontratadas de uma das principais
"fornecedoras" da rede, 15 pessoas, incluindo uma adolescente de apenas 14
anos, foram libertadas de escravidão contemporânea de duas oficinas - uma
localizada no Centro da capital paulista e outra na Zona Norte.
"Por se tratar de uma grande marca, que está no mundo todo, a ação se torna
exemplar e educativa para todo o setor", observa Giuliana Orlandi, auditora fiscal
que participou da fiscalização. A ação serve também para chamar a atenção sobre a
relação da escravidão com hábitos de consumo. "Mesmo um produto de qualidade,
comprado no shopping center, pode ter sido feito por trabalhadores vítimas de
trabalho escravo", disse a auditora. Quem vê as blusas de tecidos finos e as
calças da estação nas vitrines das lojas da Zara não imagina que algumas delas
foram feitas em ambientes apertados, sem ventilação, sujos,com crianças
circulando entre as máquinas de costura e a fiação elétrica toda exposta.
Principalmente porque as peças custam caro. Por fora, as oficinas parecem
residências, mas todas têm em comum as poucas janelas, quase sempre fechadas.
Tecidos escuros pendurados impedem a visão do que acontece do lado de dentro
das células de produção têxtil ocultas e improvisadas.
O quadro encontrado pelos agentes do poder público incluía contratações ilegais,
trabalho infantil, condições degradantes, jornadas de até 16h diárias e abuso de
autoridade. Dois cadernos foram apreendidos no local, mostrando alguns dos
salários recebidos pelos empregados: de R$ 274 a R$ 460, bem menos que o
salário mínimo vigente no país. Apesar do clima de medo, um dos trabalhadores
explorados confirmou que só conseguia sair do trabalho com a autorização do dono
da oficina, concedida apenas em casos urgentes, como quando teve de levar seu
filho às pressas ao médico. As cadeiras nas quais os trabalhadores passavam
sentados por mais de 12 horas diárias eram completamente improvisadas. Alguns
colocavam espumas para torná-las mais confortáveis. Para Giuliana, a
superexploração dos empregados, que têm seus direitos laborais e previdenciários
negados, é motivada essencialmente pelo aumento das margens de lucro. "Com
29
isso, há uma redução do preço dos produtos, caracterizando o dumping social, uma
vantagem econômica indevida no contexto da competição no mercado,
uma concorrência desleal".
As vítimas libertadas pela fiscalização foram aliciadas na Bolívia e no Peru. Em
busca de melhores condições de vida, estes trabalhadores deixam os seus países
em busca do que hoje está se configurando como "sonho brasileiro"- a idealização
de um país que prospera economicamente e que oferece muitas oportunidades de
trabalho. Por triste ironia, a fiscalização detectou também que estes imigrantes,
especialmente os de origem indígena, recebiam tratamento ainda pior do que o
dispensado a trabalhadores brasileiros. "Observa-se com nitidez a atitude
empresarial de discriminação. Todos os trabalhadores brasileiros encontrados
trabalhando em qualquer um dos pontos da cadeia produtiva estavam devidamente
registrados em CTPS [Carteira de Trabalho e Previdência Social], com jornadas de
trabalho condizentes com a lei, e garantidos em seus direitos trabalhistas e
previdenciários", destaca o relatório da fiscalização. "Por outro lado, os
trabalhadores imigrantes indígenas encontravam-se em situação de trabalho
deplorável e indigno, em absoluta informalidade, jornadas extenuantes e meio
ambiente de trabalho degradante".
FONTE:
http://www.reporterbrasil.org.br/exibe.php?id=1925
Publicado em 16/08/2011
30
A SUCESSÃO NA EMPRESA SILVA E SILVA
A Silva e Silva, empresa de porte médio do ramo de tecidos, funcionava, no
começo dos anos 90, como se fosse uma extensão de seu proprietário-fundador,
um líder benevolente e centralizador, considerado por todos como “grande
comandante” da organização.
Os funcionários da empresa, por sua vez, pareciam fazer parte de um
“clube” de pessoas que “falavam a mesma língua” e pensavam de modo bastante
semelhante, interagindo no dia-a-dia da empresa em pequenos círculos de
relacionamentos íntimos, cujo nível de proximidade com o proprietário determinava
o nível de influência sobre a organização. Estes círculos estruturavam-se
basicamente por meio de relações de confiança e as pessoas tratavam-se de modo
bastante personalizado.
O filho mais velho do proprietário já trabalhava há alguns anos na empresa,
ajudando a cuidar da área financeira, com o intuito de obter experiência sobre a
organização e assumir o comando da empresa quando seu pai viesse a deixá-la.
Entretanto, ao longo do anos 90, o ambiente de negócios da Silva e Silva
passou por mudanças intensas. A empresa começou a sofrer a concorrência de uma
fábrica estrangeira, muito habilidosa na inovação de produtos. Coincidindo com
este período de turbulências, o líder fundador começou apresentar alguns
problemas de saúde, o que antecipou o processo de sucessão na empresa. O filho
mais novo do proprietário, que estudava em uma universidade do exterior, já havia
alertado o pai de que novos processos tecnológicos no ramo de atividade da
empresa começavam a surgir, aconselhando-o a buscar o apoio de profissionais de
gestão qualificados no assunto. O fundador ficou bastante preocupado com a
defasagem tecnológica de sua empresa e percebeu que seu filho mais velho,
embora perfeitamente ambientado na empresa, não estava ainda preparado para
este suporte. A alternativa encontrada foi a de buscar no mercado um gestor
qualificado, que pudesse auxiliar na condução dos negócios da empresa dali em
diante.
O escolhido para a nova função foi um candidato que apresentava excelente
formação educacional e uma boa experiência no setor produtivo de duas outras
empresas. Ao longo de sua ambientação na Silva e Silva, o novo administrador não
pôde deixar de observar certos padrões de funcionamento que lhe pareciam
inadequados diante do desafio que a empresa tinha pela frente. Ele não conseguia
entender como a organização podia funcionar como um aglomerado de pequenas
células, sendo que nenhum delas parecia dar muita importância ao que os outras
faziam. Em cada setor parecia haver uma pessoa com influência preponderante,
31
porém cada um agia como se estivesse em seu próprio território. Os responsáveis
pelo controle de desempenho de certas funções eram muitas vezes difíceis de
identificar, dada a inconsistência do organograma. Outro aspecto que pertubava era
a ausência de um sistema claro de promoções, o que constantemente gerava
atritos entre pessoas que disputavam cargos.
Autorizado pelo proprietário a iniciar algumas mudanças na organização da
empresa, o novo gestor reuniu os funcionários e explicou-lhes as medidas que
deveriam ser tomadas pela empresa, em função das necessidades impostas pelo
mercado. Na implementação do novos padrões de funcionamento da empresa,
entretanto, ocorreram muitas resistências por parte dos funcionários, que faltavam
aos cursos de treinamento, questionavam a enxurrada de protocolos que tinham
que seguir para alcançar as novas metas de produção e encontravam inúmeras
formas de burlar os sistemas de avaliação de desempenho implantados.
Ao final de um ano, os resultados não foram muito favoráveis e, em uma
conversa com o proprietário, o gestor sugeriu que a estrutura da empresa poderia
ser “enxugada” com a demissão de alguns funcionários, produzindo um impacto
positivo na redução de custos da organização. Esclareu ainda que, diante da
negativa de colaboração dos funcionários, esta seria a medida correta a tomar.
O proprietário conversou com alguns de seus funcionários e ouviu de um dos
empregados com quem tinha maior proximidade, que o comentário geral das
pessoas nos corredores era o de que ninguém havia entendido porque chamar
alguém “de fora” da organização para tentar modificar o que sempre havia
funcionado bem. E que muitos, quando souberam dos boatos das demissões que
estariam por vir, comentaram que “tantos diplomas” do gestor contratado não
haviam melhorado em nada a empresa. Para este funcionário, o único fator que lhe
parecia ter mantido a empresa de pé durante o último ano era a expectativa de que
o filho mais velho do proprietário assumisse logo o controle da empresa, para que
as coisas pudessem, enfim, voltar ao normal.
FONTE:
SANTOS, Vania Martins dos. Sociologia da Administração. Rio de Janeiro: LTC,
2009.