Trabalho de gestão de organização de saude individual novo

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CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO CAMILO
MBA em Gestão de Saúde
Ronaldo Vieira da Silva 
GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DA SAÚDE. 
SÃO PAULO 
2020
Ronaldo Vieira da Silva
GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DA SAÚDE:
Trabalho Acadêmico apresentado ao Curso MBA em Gestão de Saúde do Centro Universitário São Camilo, orientado pela Profa. Selma da costa como o requisito de obtenção de nota. 
SÃO PAULO 
2020
SUMÁRIO
1.1 Produtividade para o giro de leito......................................................................09
1.2 Produtividade......................................................................................................10
2. Elaboração de um plano de ação...............................................................................11
3. Conclusão............................................................................................................13
REFERÊNCIAS...................................................................................................................14
1.1 Produtividade para o giro de leito 
 A complexidade que envolve o hospital faz com que seja impossível medir produtividade com um único índice, tornando-se necessária a utilização de um conjunto de indicadores que serão descritos a seguir.
 Isto é reforçado por Brown quando cita que a produção no hospital é um agregado de processos independente, ainda mais complicado quando esta mesma produção ora se utiliza intensivamente de capital, ora do trabalho. No primeiro caso temos a enorme gama de equipamentos concentrados principalmente nos serviços complementares, e no segundo o trabalho da enfermagem. Nos primeiros a produtividade tende a ser maior.
 Um segundo ponto a verificar é que, face às diferenças entre os tipos de corpo clínico, cargas horárias dos médicos e o número de especialidades médicas, resolveu-se trabalhar alguns cálculos excluindo-se esses profissionais.
 Concorda-se com a afirmação de Moreira, de que as medidas de produtividade em períodos relativamente curtos como o mês, são, inevitavelmente, oscilantes.
 Face à complexidade do hospital e diversificação das áreas de produção, torna-se impossível a utilização de um único indicador para medir a produtividade. Optaram-se então pelos seguintes:
a) Média de permanência (MP). 
É a relação numérica entre o total de pacientes-dia num determinado período, e o total de doentes saídos (altas e óbitos).
b) Índice de Renovação ou Giro de Rotatividade (IR/GR) 
 É a relação entre o número de pacientes saídos (altas e óbitos) durante determinado período, no hospital, e o número de leitos postos à disposição dos pacientes, no mesmo período. Representa a utilização do leito hospitalar durante o período considerado.
c) Índice Intervalo de Substituição (IIS) 
Assinala o tempo médio que um leito permanece desocupado entre a saída de um paciente e a admissão de outro.
d) Relação funcionários por leito
 Foi utilizado o número de funcionários em relação à soma do número de leitos e de camas existentes (terapia intensiva) em operação no mês de agosto de 1993.
 De acordo com a Portaria 400, leito hospitalar é a cama destinada à internação de um paciente no hospital. Não são considerados leitos, os seguintes: cama destinada a acompanhante, cama transitoriamente utilizada nos serviços complementares de diagnóstico e tratamento, camas de pré-parto e recuperação pós-operatória ou pós-anestésica, camas de unidade de tratamento intensivo, berços destinados a recém-nascidos sadios e camas instaladas nos alojamentos de médicos e pessoal do hospital.
 Estudou-se também como indicador de produtividade a relação produção/funcionários da área, que será objeto de outro trabalho.
 
1.2 Produtividade
 A complexidade que envolve o hospital faz com que seja impossível medir produtividade com um único índice, tornando-se necessária a utilização de um conjunto de indicadores que serão descritos a seguir.
 Isto é reforçado por Brown quando cita que a produção no hospital é um agregado de processos independentes, ainda mais complicado quando esta mesma produção ora se utiliza intensivamente de capital, ora do trabalho. No primeiro caso temos a enorme gama de equipamentos concentrados principalmente nos serviços complementares, e no segundo o trabalho da enfermagem. Nos primeiros a produtividade tende a ser maior.
 Um segundo ponto a verificar é que, face às diferenças entre os tipos de corpo clínico, cargas horárias dos médicos e o número de especialidades médicas, resolveu-se trabalhar alguns cálculos excluindo-se esses profissionais.
 Um dos principais problemas do hospital estrela azul é o giro de leitos que acaba refletindo em diversas etapas dos processos dentro de hospital.
 A Gestão de Leitos é um enorme desafio, pois o processo de hospitalização e desospitalização são intrinsecamente complexos, com muitas atividades fragmentadas entre diferentes equipes e áreas funcionais, muitas vezes com baixa previsibilidade de eventos (emergências, PS, etc.) e de duração de atividades.
 A qualidade e velocidade de comunicação entre equipes e indivíduos tem papel crucial na gestão do fluxo de pacientes e dos leitos.
 Pois os leitos Hospitalares são recursos escassos, de alto custo e um elemento central à geração de receitas do hospital, por serem um elemento central na cadeia de prestação do serviço hospitalar.
 Aumentar o Giro de Leitos tem impacto direto nas receitas e custos operacionais de qualquer hospital, aumentando a capacidade de internações mensais, a quantidade de cirurgias que podem ser realizadas e, por consequência o aumento de receitas, redução dos custos unitários por tratamento - com a eliminação de desperdícios - além do aumento da qualidade e segurança dos serviços prestados e percepção de valor e satisfação dos pacientes.
	FORÇAS
	FRAQUEZAS
	Profissionais especializados e
	Alta média de permanência
	Treinados para o atendimento á
	 
	Pacientes críticos.
	 
	OPORTUNIDADES
	AMEAÇAS
	Acreditação Hospitalar
	Fluxo de caixa
	Implementação de residência 
	Quadro de recessão
 Análise Swot
2 - Elaboração de um plano de ação
What – O que será feito (etapas)
Diminuição do tempo de permanência hospitalar
Why – Por que será feito (justificativa)
Por se tratar de um indicador estratégico que está ligado diretamente nas receitas hospitalares quanto mais tempo o paciente ficar maior será os custos da instituição. 
Where – Onde será feito (local)
Unidades de internação, leitos de UTI. 
When – Quando será feito (tempo)
A previsão até o dia 30/10/2020
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
Gestão administrativa/ diretoria técnica e diretoria de enfermagem
How – Como será feito (método)
 Padronizando as informações desde a origem, automatizando fluxos de comunicação operacional entre as equipes, disparando avisos e tarefas instantaneamente e criando visibilidade e controle de tempos de cada sub-atividade.
 A partir de Indicadores dos processos gerados automaticamente, os gestores têm visibilidade de prazos e qualidade de cada atividade, o que permite tomar ações imediatas de melhoria.
Utilizando dashobords e ferramentas de análise de bi, para tomada de decisões e análises criticas, com os principais indicadores:
-Reserva e solicitação de leito
-Transferências, bloqueios e liberações
-Notificações enfermagem, equipe multidisciplinares
-Notificações, higienização do leito.
-Notificações, arrumação e hotelaria.
-Checklist: Inspeção de leito para liberação
-Ordem de serviço de manutenção
-Notificações à CCIH e outras comissões.
-Integração: Tempos centro cirúrgico.
How much – Quanto custará fazer (custo)
O power bi custa por usuário em torno de 40 reais mensais 
3 - Conclusão
 O hospital Estrela azul para conseguir sobreviver a grande concorrência que existe no mundo corporativo deverá investir em renovações tecnológicas e estruturais, melhorar a aceitabilidade geral, manter a imagem institucional, aprimorara experiência do paciente, fortalecer os processos assistenciais e sustentabilidade, gerir riscos, aprimorar fluxo de informação e comunicação, giro de leito, pois quanto mais tempo o paciente ficar no hospital sem necessidade maior o risco para adquirir infecções inoportunas encarecendo o tratamento, contribuindo para o desiquilíbrio financeiro da instituição. Através de ferramentas de qualidade mapear processos e ver os geps do hospital e realizar plano de ação para mitigar os problemas, contribuindo para o funcionamento adequado do hospital estrela azul.
REFERÊNCIAS
MINISTÉRIO DA SAÚDE. Normas e padrões de construções e instalações de serviços de saúde: conceitos e definições - hospital geral de pequeno e médio porte, unidades sanitárias. Brasília, 1978.
BROWN Jr., M. An analysis of hospital operations. Hosp. Admin., p. 60-74, 1970.    
MOREIRA, D.A. Medida de produtividade em bibliotecas acadêmicas: o caso da Universidade de São Paulo. Rev. Ind. Qual. Prod, 1: 33-48, 1993.