Ferramentas Práticas para a Inovação

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As empresas, cada vez mais, sentem-se desa�adas pelo aumento da competição, que passou de local para
mundial. A tecnologia reduziu as fronteiras, possibilitando a realização de comércio e parcerias entre
organizações presentes em diversos países. Diante desse cenário, as empresas sentiram a necessidade de inovar
de forma contínua, a �m de manter a sua competitividade, uma vez que a inovação possibilita ganhos de
produtividade, redução de custos, produtos diferenciados, dentre outros.
Nesse contexto, Jugend e Silva (2013) destacam que a palavra “inovação” signi�ca introduzir novidades com
caráter comercial e aplicado. Isso porque os autores a�rmam também que as atividades de inovação derivam da
exploração de mudanças e das possibilidades de fazer as coisas de formas novas ou diferentes.
Ferramentas Práticas para a Inovação
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Mestra Marcela Gimenes Bera Oshita. 
Ao ler este roteiro, você irá:
re�etir sobre o que é criatividade e a inovação;
distinguir criatividade e inovação;
conhecer quais são os tipos de inovação;
analisar como é o processo de inovação;
avaliar quais as competências necessárias para o processo de inovação;
avaliar ferramentas para a inovação;
usar ferramentas inovadoras para sua área de formação.
Introdução
Cada vez mais o ciclo dos produtos vem se reduzindo, isto é, as empresas precisam desenvolver um maior
número de produtos em um período menor de tempo. São produtos que, por vezes, �cam vulneráveis ao
aumento da concorrência a nível mundial, às mudanças de necessidades, aos gostos dos clientes e ao emprego
de novas tecnologias.
Nesse contexto, você já parou para pensar na diferença entre a criatividade e a inovação? A criatividade é pensar
em coisas novas e a inovação é a aplicação prática da criatividade, isto é, tornar a ideia comercialmente viável.
Entretanto, quem precisa inovar? A resposta é: as organizações que, diante do cenário econômico atual, precisam
estar constantemente inovando. Inovando não somente em relação ao diferencial de produtos ou serviços, mas
em todo ambiente organizacional, tais como: RH, vendas, marketing, produção, administração, entre outros.
Portanto, a inovação é inerente à manutenção da competitividade das organizações no mercado.
Inovação versus criatividade
Fonte: Scanrail /123RF.
Fonte: Deklofenak / 123RF.
De acordo com Scherer e Carlomagno (2016, p. 19), a inovação não é algo simplesmente novo. É algo novo que
traz resultados para a empresa. O mundo está cheio de inventores que nunca obtiveram sucesso com suas
ideias “brilhantes”. Assim, o autor salienta que a inovação é a transformação de novas ideias em resultado.
Nesse sentido, a principal diferença entre criatividade e inovação é que a criatividade signi�ca conceber novas
ideias (ideias criativas, muitas vezes, subjetivas e de difícil mensuração). Por sua vez, a inovação é totalmente
mensurável, já que está voltada para o trabalho necessário para viabilizar uma ideia. Ao identi�car uma
necessidade não reconhecida e não atendida, uma organização pode usar a inovação para aplicar seus recursos
criativos, a �m de projetar uma solução apropriada e colher o retorno de seu investimento, o que leva as
organizações a perseguirem frequentemente a criatividade, entretanto a geração de valor está na inovação. É
isso o que as organizações realmente precisam perseguir no sentido da produção de ação, isto é, colocar as
ideias para funcionar.
De acordo com Carvalho (2017, p. 29), a geração da ideia de um novo produto pode ser o resultado de uma
intuição e acontecer a qualquer momento, seja como resultado de um esforço intencional ou não. O caminho
puramente intuitivo para a ideação depende de insights, originados no subconsciente:
Os processos de criatividade exigem um pensamento não convencional, ideias brutas e
re�nadas, experimentação, ambiguidade e incerteza, pesquisa, intuição, surpresa, audácia,
encontrar as coisas certas, perguntar e explorar o desconhecido, aproveitar as oportunidades,
visualizar o futuro e estudar as opções para desenvolver inovações tanto incrementais quanto
as mais radicais. Por sua vez, os processos de criação de valor utilizam pensamento
convencional, engenharia e manufatura, precisão, compensações, compra e venda de idéias,
fazer tudo certo, responder perguntas e veri�car soluções, evitar riscos desproporcionais e
levar o produto ao mercado (ROCHA, 2009, p. 35).
Nesse contexto, a diferença principal entre criatividade e inovação é que a criatividade se refere a conceber uma
nova ideia ou plano (imaginação), enquanto a inovação implica em iniciar algo novo no mercado (produção), que
não é apresentado antes.
Conforme Rocha (2009, p. 36) “a criatividade é entendida como inspiração e disciplina, apoiada, orientada e
possibilitada por metodologias e processos para que chegue a uma ação que gera inovação”.
Assim, observe que na criatividade não há dinheiro e risco envolvido, haja vista isso normalmente estar ligado à
inovação, já que esta signi�ca desenvolver as ideias recém-criadas em algo útil e prático. Em muitos aspectos, a
inovação é o processo de conversão da teoria em ação.
Scherer e Carlomagno (2016, p. 19) destacam que “a criatividade é apenas uma parte da inovação que passa pela
de�nição de estratégias, avaliação de ideias, experimentação, gestão de projetos e monitoramento de
resultados”. Nesse sentido, os autores reforçam que a busca da competitividade futura passa pela recolocação
da inovação como estratégia de negócios, e a compreensão do que é e o que não é inovação pode auxiliar nesse
desa�o.
Tipos de inovação
Para Gonçalves e Sugahara (2015, p. 2), “a inovação pode ser vista desde pequenas modi�cações, quase
imperceptíveis aos usuários até mudanças que irão alterar o modo de vida da sociedade”.
Nesse aspecto, quando pensamos em inovação, logo vem em nossa mente a criação de novos produtos. Jugend
e Silva (2013) destacam que a inovação não está limitada somente aos programas de desenvolvimento de novos
produtos. Tradicionalmente, ela pode ocorrer também por meio da introdução de novas formas de gestão nos
processos de produção e, também, via abertura de novos mercados. A seguir, Jugend e Silva (2013) de�nem cada
um desses tipos de inovação.
Inovação de produtos e serviços está relacionada à criação de novos produtos ou melhorias nos já
existentes. Por exemplo: o lançamento do telefone celular, do armazenamento dos dados em nuvem, do
material didático de uma instituição de ensino, da câmera fotográ�ca no celular, dentre outros.
Inovação de processos está relacionada ao desenvolvimento de novos processos ou à introdução de
novidades nos processos de produção já existentes. Por exemplo: a operacionalização de um novo layout
(arranjo físico de produção), a substituição de uma máquina velha por uma mais nova e rápida para
produzir com maior velocidade determinado produto, a adoção de realidade virtual para simular e testar
soluções no projeto de um novo produto.
Inovação de gestão está relacionada a novos métodos voltados para a gestão de uma organização. Por
exemplo: a introdução de práticas de qualidade, redução de custos em uma empresa, a formação de
equipes multifuncionais e a inserção da estrutura organizacional de escritório de projetos.
A abertura de novos mercados ocorre quando a organização passa a atender a um novo mercado. Por
exemplo: um negócio especializado em eventos, casamentos e festas de aniversário passa a utilizar o seu
conhecimento e sua estrutura para atender eventos corporativos. Uma organização que desenvolve
portões diferenciados para o mercado de luxo passa a direcionar sua linha de produtos mais antiga para o
mercado de baixo custo. Muitas vezes, cria-se uma nova marca para isso, evitando, assim, associar a marca
anteriormente usada a produtos de baixo custo.
De acordo com Jugend e Silva (2013), esses tipos de inovação são complementares, uma vez que são inerentes às
atividades de inovação de produtos: o desenvolvimento, a melhoria e a adaptação dos processos de produção,o
que requer, por sua vez, a introdução de novas formas de se organizar e gerir o trabalho.
Para inovar em produtos e serviços com sucesso, gerando valor em curto prazo, é possível, a princípio, fazer
investimentos no sentido de desenvolver metodologias inovadoras, gerando mais oportunidades e opções no
momento da aquisição do produto ou serviço e favorecendo resultados positivos a longo prazo. Por exemplo, na
educação, a proposição de novas metodologias no processo de ensino e aprendizagem pode se traduzir em uma
solução que aponta para o desenvolvimento de distintas competências e habilidades individuais.
Assim, não é necessário que a inovação se concentre na mudança de um produto ou serviço. Por exemplo, caso
você encontre um novo processo que possibilite criar um produto com mais e�ciência, sem comprometer a
qualidade, você poderá se destacar diante de seus concorrentes, reduzindo preços. De forma semelhante, se
uma inovação advir na forma de um novo sistema de distribuição, isso possibilita que a empresa se destaque
ofertando uma entrega mais rápida aos clientes.
De acordo com Gonçalves e Sugahara (2015, p. 3), “a inovação tecnológica é a criação de um produto ou processo
que sejam novos para um país ou para o mundo ou o acréscimo de novas características a esses, sem a
necessidade de criação de um novo”.
A inovação pode ser incremental ou radical. De acordo com Scherer (2016), a inovação incremental é aquela que
leva a ganhos signi�cativos no resultado. Por exemplo, a câmera fotográ�ca no celular é uma inovação
incremental, na medida em que o celular já existe. Nesse aspecto, a inovação incremental é impulsionada pelo
aumento do conhecimento e por competências tecnológicas, possibilitando, assim, a obtenção de saltos de
competitividade.
Por outro lado, Scherer (2016) salienta que as inovações radicais levam a grandes transformações nos produtos
ou serviços, por exemplo, a forma de armazenamento de informação que, anteriormente, era em CD ou pen
drive e, agora, passou a ser em nuvem. Antes o telefone era �xo e, depois, desenvolveu-se o telefone celular.
Assim, transforma-se a forma como o produto é ofertado, criando categorias diferentes de produtos ofertados
até então.
Conforme Francesconi e Ortega (2015, p.3), a “inovação radical: existe quando se aplica um novo conceito. Uma
novidade para a sociedade, um produto que pode ser elaborado de forma diferente, composto por novos
elementos e/ou entregue de maneira distinta do convencional”.
Ferramentas utilizadas no processo
criativo e na aprimoração de Ideias
Quando se trabalha a gestão da inovação no ambiente organizacional, é importante utilizar ferramentas para
fomentar o processo criativo. Nesse aspecto, Scherer e Carlomagno (2016) destacam que o Brainstorming,
Scamper, Crowdsourcing e o Design Thinking são ferramentas que possuem como objetivo gerar novas ideias.
Estimular a gestão da inovação permitirá à instituição otimizar a sua visão de mercado e manter-se em alerta no
que diz respeito às demandas dos clientes. Ao levar várias e criativas opções para o cliente no momento da
aquisição, será possível um sucesso maior nas vendas, apresentando resultados positivos a curto prazo.
Assim, para aplicação do Brainstorming, conhecido como “chuva de ideias”, seleciona-se um grupo de pessoas,
propõe-se um tema e, a partir deste, as pessoas possuem poucos minutos para desenvolver ideias de forma
livre. Já o Scamper é uma técnica que emprega uma lista de ações sobre uma ideia base para gerar novas ideias.
Por sua vez, no Crowdsourcing solicitam-se ideias para um grupo indiscriminado de pessoas, normalmente, fora
da empresa. Por �m, o Design thinking é um conjunto de métodos e processos para abordar problemas, seguido
da geração e prototipação de ideias para resolvê-los (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016).
Depois da ideia gerada, é importante aprimorá-las, para isso, você poderá utilizar-se das ferramentas de
cocriação: Lean Startup, Business Model Canvas, Discovery Driven Planning e Inovação Aberta. Conforme Scherer e
Carlomagno (2016, p.132):
•Cocriação: é uma forma de inovação que acontece quando fornecedores, colaboradores e
clientes colaboram com a empresa recebendo em troca os benefícios de sua contribuição,
sejam eles através do acesso a produtos customizados ou da promoção de suas ideias. 
•Lean Startup: é um conjunto de processos usados para desenvolver produtos e mercados que
defende a criação de protótipos rápidos, projetados para validar suposições de mercado, e
usar feedback dos clientes para melhoria das ideias. 
•Business Model Canvas: é uma ferramenta que traduz a forma da organização criar e
capturar valor e permite desenvolver e esboçar diferentes modelos de negócio novos ou
existentes para as ideias geradas. 
•Discovery Driven Planning: é uma técnica de planejamento para lidar com a incerteza de
forma e�ciente que organiza um roteiro de incertezas a serem testadas e procede alocação
gradativa dos recursos �nanceiros de acordo com os milestones de aprendizado. 
•Inovação Aberta: é um conceito no qual as organizações podem e devem usar ideias internas
e externas às suas, assim como caminhos internos e externos para o mercado (SCHERER;
CARLOMAGNO, 2016, p.132).
Nesse aspecto, existem diversas ferramentas de geração e consolidação de ideias, entretanto, de acordo com
Scherer e Carlomagno (2016), essas são as mais conhecidas e testadas.
Gestão da inovação nas organizações
Conforme Scherer e Carlomagno (2016), a inovação não pode ser dependente do acaso ou fruto apenas de sorte.
Por trás de uma boa ideia, comumente, há horas de esforços que produzem insight até chegar à conexão �nal.
Assim, os autores ressaltam que a inovação não é uma atividade eventual, pois é um processo a ser gerenciado,
desde a sua ideia inicial até a sua implementação.
“A inovação está intimamente vinculada à estratégia corporativa e à estratégia de inovação adotada pela
empresa. A passagem de uma etapa para outra está condicionada ao atendimento de critérios prede�nidos pelo
sistema de gestão da inovação” (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 53). Para Bezerra (2011), a sequência das
atividades em um processo de inovação não ocorre de forma linear. Trata-se de processo em que o
entendimento do problema acontece paralelamente à sua solução.
Bezerra (2011) salienta que uma cultura organizacional orientada para uma adaptação inovadora pode fazer uma
organização atingir objetivos. Uma empresa inovadora age com um controle central para monitorar, auto-
organizar, adaptar e aprender a navegar em complexidade.
Durante o processo de inovação, inicia-se com uma preocupação sobre a viabilidade técnica das ideias,
relegando-se a viabilidade econômica a um segundo plano. Assim, conforme se avança ao longo das etapas, o
número de iniciativas de inovação vai se reduzindo, uma vez que os projetos com baixa viabilidade técnica são
eliminados. Por sua vez, “o volume de recursos alocados para a iniciativa vai aumentando e a viabilidade
econômica passa a ser preponderante” (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 54). Nesse contexto:
A primeira etapa do processo de inovação consiste na captação das ideias advindas tanto do
interior como do exterior da empresa. Como as ideias são a matéria-prima para a inovação,
deve-se estimular a constante alimentação de novas ideias. A idealização está associada à
junção da criatividade com a informação e o conhecimento. Nessa primeira etapa, a
quantidade de ideias é mais importante do que a qualidade, uma vez que a etapa seguinte irá
permitir o aprimoramento das mesmas e também a seleção das mais promissoras.
Informações coletadas externamente à empresa mais o conhecimento internalizado
combinados de forma criativa constituem, portanto, a fórmula para a geração de novas ideias
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 54).
Quando fazemos uso de reuniões com o intuito de levantar informações sobre o negócio, é salutar mapear as
informações que devem ser coletadas, diminuindo assimetrias e cuidando para não perder a objetividade na
coleta de dados.
As fontesexternas de ideias podem ser fornecedores, consumidores, institutos de pesquisa e universidades,
concorrentes, especialistas, páginas da web, publicações especializadas, relatórios de tendências, feiras e
exposições etc.
A geração de ideias internas pode ser um processo espontâneo ou induzido. Por sua vez, a indução de ideias é
feita periodicamente por meio de técnicas especí�cas, que podem e devem ser utilizadas para fomentar a
criatividade, “como por exemplo: sessões de brainstorming, análise de lista de atributos, engenharia reversa e a
construção de mapas mentais são exemplos de ferramentas para geração de ideias” (SCHERER; CARLOMAGNO,
2016, p. 55).
Antes de as ideias avançarem na Cadeia de Valor da Inovação rumo à fase de Conceituação, é necessária a
avaliação das iniciativas propostas, separando-as conforme o nível de complexidade e clareza. O modelo de
estabelecer Gates possibilita que a organização realize:
O encaminhamento necessário para que o processo de inovação ocorra de maneira
controlada, permitindo que os recursos �nanceiros e humanos disponíveis para inovação
sejam alocados no momento adequado e de acordo com a estratégia de inovação da empresa
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 55).
Quando aplicamos recursos advindos de terceiros, no sentido de desenvolver uma inovação, além de reduzir
nosso custo com tal inovação, elevamos nossos ganhos no que diz respeito à competitividade do negócio e
estamos dividindo riscos no caso de algum insucesso. Desse modo, ainda teremos mais �exibilidade para
desembolsar recursos no momento em que considerarmos mais oportuno.
Existem muitas fontes de �nanciamento que oferecem recursos de terceiros cujo aporte de capital é isento de
taxas de juros. Nesse cenário, com um sócio nos negócios, a empresa diminuirá seus custos com capital,
podendo investir em outras frentes. As pequenas empresas, ainda sem lastro de crédito, podem se bene�ciar ao
buscar “capital anjo”, com uma média de investimentos de 100 mil reais.
No caso das startups, a falta de garantias diminui as possibilidades de fontes de investimento para inovação,
assim como o valor para um novo negócio. Uma solução, nesse caso, é o capital semente, que é um tipo de
fundo privado que oferece �exibilidade para a negociação e liberação dos recursos necessários.
Modelos de avaliação de oportunidades
inovação
Há diversos modelos de avaliação de oportunidades de inovação, entre eles, temos: modelo de estabelecer
Gates, Business Case e funil de inovação. O modelo de estabelecer Gates possibilita que a empresa dê o
encaminhamento necessário para o processo de inovação de forma controlada e, nesse aspecto, é necessário
avaliar primeiramente se a ideia é:
Estrela: são aquelas ideias em que se consegue estabelecer de maneira clara seus objetivos,
utilização, vantagens e benefícios gerados e uma perspectiva de investimentos e riscos
associados a sua implementação. Para esse tipo de ideia é desnecessário passar pela fase da
conceituação, devendo-se ir direto para a avaliação do Gate 2. 
 
Osso: ideias que nitidamente são pouco valiosas, que estão fora das temáticas e estratégia de
inovação da empresa ou que notadamente se mostram inviáveis para o momento atual da
empresa, devem ser descartadas e enviadas para um banco de ideias, podendo
eventualmente voltar a ser avaliada em outro momento. 
 
Bola: ideias que necessitam ser ainda trabalhadas, que precisam de uma maior re�exão em
relação a qual será o seu benefício. Para isso, a ideia deve ir para a fase da conceituação e
seguir na Cadeia de Valor da Inovação. 
 
Maçã: as ideias desse tipo são aquelas que possuem bom potencial para implementação de
melhorias e com baixo nível de complexidade na sua execução. São pequenos ajustes que
podem e devem ser realizados sem maiores preocupações e normalmente demandam poucos
recursos. Esse tipo de ideia é imediatamente colocado em prática e não necessita seguir para
as outras fases (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 56-57).
Assim, caso a ideia seja classi�cada como “Bola”, deve-se aprofundar o conceito para que haja maior
con�abilidade na tomada de decisão e aplicação do Gate 2, que “consiste em avaliar de maneira qualitativa a
ideia, de maneira a de�nir questões vinculadas a quatro aspectos básicos: mercado, tecnologia, fator humano e
alinhamento com o negócio” (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 56). Após o Gate 2, passa-se para a fase da
“Experimentação”, na qual deve-se:
De�na a ideia a ser experimentada: nem todas as ideias e conceitos inovadores exigem
experimentações. Quanto maior o nível de incerteza, maior a necessidade de ter esse feedback
antes de implementar em larga escala. Assim, o primeiro passo é selecionar a ideia. 
 
De�na as incertezas: a inteligência numa estruturação de experimentação reside na adequada
de�nição das incertezas. Depois de de�nidas as principais incertezas, é preciso selecionar
quais podem ter maior impacto futuro e por isso devem ser testadas. 
 
Estruture o piloto e a amostra: ao invés de testar a nova ideia com todos os clientes, ou em
todos os pontos de venda ou em todas as unidades da empresa, deve-se de�nir qual será a
amplitude do experimento. Um piloto também precisa ter uma data para começar e uma
data para terminar. Além disso, deve haver um roteiro de�nido para avaliar as incertezas
selecionadas. 
 
Execute o piloto: depois de estruturado o projeto, precisa ser executado. Importante manter
vivo o enfoque de aprendizado. Do contrário, rapidamente incorpora-se a mentalidade
original de gestão de projetos ao invés de gerar nenhum tipo de aprendizado a ser utilizado. A
execução do piloto deve ser feita mantendo as premissas e focando as incertezas
selecionadas. Surgindo novas questões, a empresa pode avaliar se inclui no projeto em
andamento ou se é necessária outra experiência (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 60).
Assim, no Gate 3, avalie resultados ao �nal do experimento para discernir quais alterações precisam ser
“realizadas para ampliar as chances de êxito da inovação. É o momento de pegar cada uma das incertezas
selecionadas para teste e avaliar os resultados e caminhos que o experimento sugere. Sanadas as incertezas, é
hora de implementar” (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 61).
Dessa forma, “evidentemente, é do interesse da empresa que os projetos atinjam seus objetivos �nais, ou seja,
transformem-se realmente em inovações no mercado. Nessa etapa, o projeto de inovação é submetido ao teste
de mercado para que seja validado (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 30).
O Business Case (Plano de Negócios) é uma análise da atratividade e viabilidade de um projeto, com informações
que possibilitam a análise do retorno do investimento. Esse tipo de ferramenta é muito adequado para a gestão,
captação de recursos e sustentação de “oportunidades conhecidas pela organização. Para utilizá-lo no contexto
de projetos inovadores há a necessidade de adequar três dimensões fundamentais: mentalidade, timing e
conteúdo” (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 64).
Conhecendo objetivos, público-alvo, componentes das equipes, elementos integrantes do processo e o modo
com se entrega o produto ao cliente, torna-se viável e possível estabelecer um plano de comunicação. Utilizando
o mapa de modelo de negócios como ferramenta, é possível reduzir os possíveis erros de interpretação sobre o
negócio do cliente. Qualquer membro da equipe, ao ler e interpretar o plano de negócios, contribuirá na redução
das assimetrias de informações, lembrando apenas que, ao utilizar o plano de negócios, você pode demorar para
compreender e coletar os dados e informações para o delineamento de seu plano de comunicação de inovação.
O objetivo prioritário do plano de comunicação é direcionar a comunicação para estabelecer uma estrutura que
possa, efetivamente, determinar o que se precisa alcançar e quais caminhos possibilitarão impactar o público-
alvo. A essência do plano de comunicação é, portanto, manter o uso do plano de comunicação, sempre revisando
e observando se está adequado para o sucesso do cliente.
Por �m, tem-seo “Funil de inovação” que “trata das atividades que vão desde a geração das ideias até o
lançamento em cinco fases distintas: descoberta, investigação preliminar, planejamento, desenvolvimento,
testes, lançamento” (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016, p. 65).
Conclusão
Pudemos observar que a inovação deve ser inerente às organizações, uma vez que a competitividade vem
aumentando e que ciclo dos produtos vem se reduzindo cada vez mais. Em um cenário em que ocorre um
aumento da concorrência a nível mundial, a todo momento há mudanças de necessidades, gostos dos clientes e
o emprego de novas tecnologias. Assim, é importante conhecer a diferença entre a criatividade e inovação, haja
vista a criatividade pensar em coisas novas e a inovação abordar uma comercialização viável da ideia. Dessa
forma, as organizações precisam inovar constantemente diante do cenário econômico atual em todo ambiente
organizacional, a �m de possibilitar a manutenção da competitividade das empresas no mercado.
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SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática: como aplicar conceitos e ferramentas para
alavancar a inovação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
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