Comunicação Interna

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Comportamento Organizacional
O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da Décima Segunda Edição
John W. Newstrom
Comportamento Organizacional: O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da décima segunda edição
ISBN 978-85-7726-028-7
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Tradução da décima segunda edição em inglês de Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 12th edition
© 2007 de McGraw-Hill/Irwin, uma unidade de negócios de The McGraw-Hill Companies, Inc.
ISBN da obra original: 978-0-07-287546-1
Diretor-geral: Adilson Pereira
Editora de Desenvolvimento: Alessandra Borges
Produção Editorial: Lummi • Editorial • Design
Supervisora de Produção: Guacira Simonelli
Preparação de Texto: Marcos Soel Silveira Santos
Editoração Eletrônica: Crontec Ltda.
Índice para catálogo sistemático:
1. Análise organizacional : Administração 658.001
2. Estudos organizacionais : Administração 658.001 Administração
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N532c Newstrom, John W. 
Comportamento organizacional [recurso eletrônico] : o 
comportamento humano no trabalho / John W. Newstrom ;
tradução: Ivan Pedro Ferreira Santos ; revisão técnica: Carlos
Tasso Eira de Aquino. – 12. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
Alegre : AMGH, 2011.
Editado também como livro impresso em 2008.
ISBN 978-85-63308-87-0
1. Administração. 2. Comportamento organizacional.
I. Título.
CDU 005.32 
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Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 55
COMUNICAÇÃO DESCENDENTE
A comunicação descendente em uma organização representa o fl uxo de informação dos níveis 
de autoridade mais altos em direção aos níveis de autoridade mais baixos. Praticamente metade 
das comunicações gerenciais é realizada com os subordinados, sendo o restante dividido entre su-
periores, pares e receptores externos. Para comunicar-se de forma descendente, alguns executivos 
utilizam materiais coloridos, apresentações chamativas de PowerPoint e encontros extremamente 
elaborados com seus funcionários. Tais abordagens, embora consigam prender a atenção de seus 
espectadores, freqüentemente fracassam na tentativa de fazer que os funcionários compreendam 
seus conteúdos — uma das metas da comunicação. A chave para uma comunicação melhor não se 
encontra somente no uso de cor, movimento e assistentes eletrônicos, mas na apresentação da infor-
mação por gerentes mais sensíveis, que preparam suas mensagens de maneira mais cuidadosa e as 
transmitem com simplicidade, energia e dedicação. Os gerentes que se comunicam com sucesso são 
sensíveis às necessidades humanas e estão abertos a um diálogo franco com seus funcionários. 
Pré-requisitos e Problemas
Parte do fracasso da administração pode ser atribuída ao fato de ela não se preparar adequadamente 
para a realização de uma comunicação efi caz. Ela fracassou no estabelecimento de uma boa fundação, 
o que fez que seu edifício da comunicação fosse construído sobre areia. Uma fundação sólida possui
quatro pilares que agem como pré-requisitos para uma abordagem efetiva. Primeiro, os gerentes ne-
cessitam desenvolver uma atitude positiva em relação à comunicação. Eles devem convencer-se de 
que a comunicação é uma parte importante do seu dia-a-dia, conforme nos revelam, de modo convin-
cente, pesquisas sobre responsabilidades gerenciais. Em segundo lugar, os gerentes devem esforçar-se 
continuamente para se manter informados. Eles precisam buscar as informações relevantes de inte-
resse dos funcionários, compartilhá-las e auxiliar os funcionários a se sentir informados. Em terceiro, 
os gerentes precisam, de maneira consciente, planejar a comunicação, e devem fazer isso no começo 
de um curso de ação. Finalmente, os gerentes têm de desenvolver confi ança; conforme mencionado 
anteriormente, a confi ança entre emissores e receptores é importante em todas as comunicações. Caso 
os subordinados não confi em em seus superiores, eles não terão a mesma inclinação para ouvir as 
mensagens da administração ou para acreditar nelas. 
Considere o caso de dois funcionários da mesma empresa que receberam a instrução de seu gerente para 
não discutir salários entre si, pois o outro poderia fi car infeliz ao descobrir que recebe um salário menor. 
Em uma ocasião posterior, durante a festa de ano-novo, eles começam a conversar sobre seus salários 
e descobrem estar ganhando os mesmos valores. Quais serão seus níveis de confi ança com seu gerente 
no futuro?
Quatro pré-requisitos
56 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
Uma Questão Ética
Sua organização acabou de anunciar que realizará um corte de 15% para “adequar” o quadro 
de pessoal a um mercado em redução. Com 22 pessoas que se reportam diretamente a você, isso 
pode ser traduzido no corte de três ou quatro pessoas, e você já submeteu uma lista prioritária de 
três, quatro ou cinco pessoas que poderiam ser candidatas a essa redução do quadro. Contudo, 
você recebeu um pedido para manter a lista em segredo até que a alta gerência fi nalize seus alvos 
para redução. Nesse meio-tempo, uma das cinco pessoas que você havia identifi cado para corte vem 
até você e pergunta sobre as chances de ser mantida no emprego após a redução do quadro de 
funcionários. Você acredita ser ético contar-lhe a verdade? Por quê? 
Sobrecarga de Comunicação Os gerentes, algumas vezes, operam com a fi losofi a de que mais 
comunicação implica uma comunicação melhor. Eles oferecem quantidades enormes de informação 
até o ponto em que os funcionários descobrem que estão sobrecarregados de dados, mas que sua 
compreensão não foi ampliada. O que ocorre, nesse caso, é uma sobrecarga de informação, 
um processo em que os funcionários recebem mais entradas de comunicação do que necessitam ou 
podem processar. As chaves para uma comunicação melhor são a oportunidade e a qualidade ade-
quadas, não a quantidade. É possível ter uma compreensão mais ampla com menos comunicação 
total, caso ela seja de alta qualidade e transmitida no momento oportuno.
Aceitação de uma Comunicação Conforme apontado anteriormente, a aceitação de uma mensa-
gem pelo seu receptor é crucial; sem a aceitação, a comunicação torna-se inefi caz. Diversas condi-
ções favorecem a aceitação de uma comunicação:
O reconhecimento da legitimidade do emissor para enviar uma mensagem.
A percepção da credibilidade da mensagem recebida.
A percepção da competência do emissor com relação à questão. 
A confi ança no emissor como líder e como indivíduo.
A aceitação das tarefas e das metas que a comunicação busca realizar.
Poder, por parte do emissor, para aplicar sanções sobre o receptor, direta ou indiretamente.
Se a sobrecarga puder ser prevenida e a possibilidade de aceitação for assegurada com o uso 
dessas seis condições, os gerentes poderão, assim, voltar suas atenções para a satisfaçãodas quatro 
importantes necessidades de comunicação dos funcionários. 
Necessidades de Comunicação
Os funcionários nos níveis hierárquicos inferiores possuem diversas necessidades de comunica-
ção. Os gerentes acreditam conhecer as necessidades dos funcionários, mas eles freqüentemente 
não pensam dessa forma.7 Essa diferença fundamental na percepção tende a existir em todos os ní-
veis da organização, tornando, assim, as comunicações mais difíceis. Ela também faz que a comuni-
cação descendente seja excessivamente confi ante e provavelmente não tenha o cuidado necessário 
com suas mensagens enviadas para os níveis hierárquicos mais baixos. 
Instrução sobre o Trabalho Uma necessidade dos funcionários refere-se à instrução adequada 
com relação a seu trabalho. Os gerentes obtêm resultados mais expressivos, caso eles declarem 
suas instruções em termos das exigências objetivas das atividades, bem como das oportunidades e 
das áreas com problemas potenciais. As conseqüências decorrentes de instruções inadequadas de 
trabalho podem ser desastrosas, como no exemplo a seguir:
Um fabricante de pequenas ferramentas contratou um novo representante comercial, conduziu-o em uma 
visita pela fábrica, ofereceu-lhe uma cópia do catálogo de produtos e determinou-lhe um território de atuação. 
Em poucas semanas, o representante exultantemente apresentou um pedido para 100 mil unidades de 
uma ferramenta multiuso. Somente então a companhia percebeu que havia se esquecido de dizer-lhe que 
aquele produto nunca era oferecido para seus consumidores porque o preço defi nido para a ferramenta 
era bem abaixo do custo para a companhia produzi-la (para acompanhar o preço de um competidor). O 
resultado foi que a companhia perdeu mais de US$ 10 mil em apenas um pedido!
•
•
•
•
•
•
A qualidade é preferível 
à quantidade. 
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 57
A necessidade de informações objetivas é especialmente importante para funcionários em um novo 
cargo ou nova organização. Eles rapidamente tornam-se insatisfeitos, pois suas experiências normal-
mente entram em confl ito com a realidade. Para prevenir essa insatisfação, as companhias estão 
utilizando previsões realistas sobre o trabalho, nas quais são oferecidas pequenas amostras da 
realidade da organização para os candidatos aos cargos. Uma previsão realista minimiza as expecta-
tivas exageradas dos funcionários por oferecer informações tanto positivas quanto negativas sobre 
o ambiente potencial de trabalho. Quando esse método é utilizado, a rotatividade dos funcionários
é reduzida.
Feedback de Desempenho Os funcionários também necessitam de feedback sobre seus desempe-
nhos. O feedback ajuda a orientá-los sobre o que fazer e sobre quão bem eles estão alcançando suas
metas. Ele demonstra que outras pessoas estão interessadas naquilo que eles estão fazendo. Consi-
derando que o desempenho seja satisfatório, o feedback aumenta a auto-imagem e o sentimento de
competência dos funcionários. Geralmente, o feedback de desempenho leva à melhoria tanto
no desempenho quanto nas atitudes.
Dar feedback é uma tarefa desafi adora para muitos gerentes. Esse processo é discutido com 
maior profundidade no Capítulo 6. Alguns funcionários dedicados adotam um comportamento 
orientado para a busca de feedback, no qual procuram por informações sobre seus desempe-
nhos anteriores e possíveis áreas para aperfeiçoamento. Os indivíduos orientados para a busca de 
feedback podem ativamente monitorar as dicas referentes ao seu próprio desempenho (“Este rela-
tório afi rma que ainda estou 3% acima do meu orçamento.”) e questionar seus progressos (“Como 
estou indo?”). Os funcionários têm maior probabilidade de adotar um comportamento orientado 
para a busca de feedback nos casos em que eles possuam forte motivação associada às suas com-
petências e grande incentivo para auto-avaliação, se atualmente há carência de feedback vindo dos 
outros, e quando não há expectativa de que resultados possam afetar negativamente sua auto-esti-
ma.8 Os gerentes devem estimular esse comportamento e procurar satisfazer as necessidades dos 
funcionários por informações relacionadas ao desempenho. 
Notícias As mensagens descendentes devem atingir os funcionários na forma de notícias recentes 
e oportunas, não como mera confi rmação daquilo que já se tenha tornado público por meio de outras 
fontes. Os funcionários são impacientes, e esse comportamento, até certo ponto, está correto, visto 
que não se pode agir de forma efi caz com base em informações antigas. No passado, os empregado-
res distribuíam informações por boletins, anúncios no quadro de avisos ou encartes nos envelopes 
de pagamento. Os métodos mais contemporâneos incluem circuitos fechados de televisão, men-
sagens diárias pré-gravadas que os funcionários podem receber ao discar certo número (mesmo a 
partir de suas casas), sistemas de correio eletrônico e páginas na Internet. 
A empresa de fabricação de aeronaves McDonnell Douglas ampliou intensamente seu programa de 
disseminação de notícias. Redatores preparam boletins diários, mensais e trimestrais sobre uma vasta 
quantidade de tópicos operacionais (custos, números sobre desperdício, relatórios sobre progressos, 
preços das ações da companhia e problemas em geral). Esses boletins são transmitidos eletronicamente 
para todos os membros associados ao programa — funcionários, clientes, fornecedores e administração. 
Todos são mantidos informados, e prontamente.9
Apoio social Outra necessidade de comunicação que os funcionários possuem no trabalho é o 
apoio social, que é a percepção de que eles são assistidos, estimados e valorizados. Quando sen-
sibilidade interpessoal e confi ança são demonstradas pelos gerentes, pode haver impactos positivos 
sobre a saúde física e psicológica dos funcionários, bem como sobre a satisfação e o desempenho 
no trabalho. Observe, contudo, que se os gerentes comunicarem informações sobre a realização de 
tarefas, tópicos sobre a carreira, questões pessoais; derem feedback sobre desempenho; ou respon-
derem a questões formuladas, eles registrarão aumento no sentimento de apoio social por parte dos 
funcionários.10 Aparentemente, a presença da comunicação (e sua distribuição cuidadosa), e não o 
tópico comunicado, é o aspecto importante na satisfação dessa necessidade particular.
COMUNICAÇÃO ASCENDENTE
Se o fl uxo de informação de duas vias for interrompido por uma comunicação ascendente 
inadequada, a administração perde contato com as necessidades dos funcionários e fi ca carente de 
informações sufi cientes para tomar decisões sólidas. Ela fi ca, dessa forma, incapaz de proporcionar 
A rotatividade é 
reduzida quando são 
oferecidas previsões 
realistas sobre o 
trabalho.
O desempenho é 
melhorado com o 
oferecimento de 
feedback.
Comportamento 
orientado para a 
busca de 
feedback
58 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
apoio social e nas atividades, necessário para os funcionários. A administração precisa estar em 
sintonia com os funcionários, do mesmo modo que uma pessoa que tem um rádio precisa sintoni-
zar determinada estação. Esse processo requer iniciativa, ações positivas, sensibilidade para captar 
sinais fracos e capacidade de adaptação aos diferentes canais de informação dos funcionários. Ele 
exige, fundamentalmente, a consciência e a crença de que as mensagens ascendentes são importan-
tes, como mostrado no exemplo a seguir: 
A necessidade de comunicação ascendente é demonstrada pela difícil experiência pela qual passou uma 
empresa de montagem que cresceu rapidamente nos últimos três anos. Apesar dos padrões de trabalho, 
da pressão dos supervisores e de extensiva comunicação descendente, os funcionários careciam de entu-
siasmo e a produtividade declinava.
 Finalmente, a administração trouxe uma equipe de entrevistadores do escritório central. Muitas 
das reclamações eram pequenas, mas parecia haver um sentimento generalizado entre os supervisores 
e os funcionários mais antigos de que, à medida que a companhiacrescia, se tornavam cada vez mais 
separados da alta direção. Eles se sentiam isolados e incapazes de discutir seus problemas com alguém. 
Gradualmente, eles passaram a fi car distantes da administração e tendiam a difundir esse sentimento 
entre os novos funcionários que estavam sendo contratados conforme a companhia se expandia. 
 Tão logo a administração descobriu o problema básico, foi capaz de adotar ações corretivas. Con-
tudo, a maior parte das difi culdades poderia ter sido prevenida se os gerentes houvessem desenvolvido 
procedimentos efi cazes, com bastante antecedência, para estimular a comunicação ascendente. 
Difi culdades
Vários problemas afetam as comunicações ascendentes, especialmente em organizações maiores 
e mais complexas. O primeiro deles é o atraso, que é o movimento desnecessariamente lento das 
informações em direção aos níveis hierárquicos superiores. Alguns gerentes indecisos hesitam em 
levar um problema para os níveis hierárquicos mais altos, porque isso sinalizaria admissão de fra-
casso; dessa forma, cada nível atrasa a comunicação enquanto decide sobre como resolver o proble-
ma. O segundo problema, que se encontra intimamente relacionado ao primeiro, é a fi ltragem. Essa 
triagem parcial de informações ocorre em razão da tendência natural de um funcionário em relatar 
apenas aquilo que ele acredita que seu supervisor deseja ouvir. 
Um resultado extremo da fi ltragem é o silêncio organizacional, que diz respeito à retenção 
consciente ou inconsciente de informações sobre problemas ou questões potenciais por parte dos 
funcionários.11 O resultado, lamentavelmente, é a transmissão incompleta de informações para a 
alta gerência. O silêncio organizacional normalmente é causado por dois fatores: medo de repercus-
são negativa ao relatar os fatos (a intolerância do gerente em relação ao contraditório) ou a manutenção 
da idéia de que uma única voz não terá força sufi ciente para ser ouvida. 
Pode haver razões legítimas para a fi ltragem, como a mensagem total ser exageradamente téc-
nica ou a informação ter caráter especulativo e exigir confi rmação adicional. Em alguns casos, o 
supervisor pode ter solicitado anteriormente aos funcionários que eles apenas transmitissem os pon-
tos mais importantes de determinada situação. Essas explicações ressaltam o fato de que a fi ltragem 
não é necessariamente um problema nas comunicações. 
Algumas vezes, em um esforço para evitar a fi ltragem, as pessoas ignoram seus superiores di-
retos, o que signifi ca que poderiam saltar uma ou mais etapas na hierarquia das comunicações. De 
um ponto de vista positivo, isso reduz a quantidade de fi ltragem e de atrasos; de um ponto de vista 
negativo, uma vez que isso desagrada os indivíduos que são ignorados, os empregadores normal-
mente desencorajam tal abordagem. Outro problema refere-se à necessidade de resposta legítima 
por parte dos funcionários. Visto que os funcionários iniciam a comunicação ascendente, eles agora 
são os emissores e passam a ter grande expectativa de que ocorrerá feedback (o mais rápido possí-
vel). Caso a administração dê uma resposta rápida, mais mensagens ascendentes serão estimuladas. 
Por outro lado, a ausência de respostas eliminará a chance de futuras comunicações ascendentes. 
Uma última difi culdade de comunicação diz respeito à distorção, que é a modifi cação voluntá-
ria de uma mensagem com a intenção de satisfazer os objetivos pessoais de um indivíduo. Alguns 
funcionários, por exemplo, podem exagerar suas realizações, com a esperança de receberem mais 
reconhecimento ou maiores aumentos salariais. Outros, porém, podem encobrir difi culdades nos 
seus departamentos para evitar uma confrontação dolorosa com seus superiores. Qualquer tipo de 
distorção de mensagem diminui a capacidade dos gerentes de obter informações precisas e de tomar 
Atraso
Filtragem
Silêncio
Necessidade de 
resposta
A distorção é 
desagregadora e 
antiética. 
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 59
decisões esclarecidas. Pior ainda, ela representa um comportamento antiético que pode destruir a 
confi ança entre duas partes. Os gerentes têm de reconhecer o potencial para a existência de todos 
esses problemas com as comunicações ascendentes e procurar ativamente preveni-los. 
Práticas da Comunicação Ascendente
Um ponto de partida para a construção de comunicações ascendentes mais aperfeiçoadas é o es-
tabelecimento de uma política geral que determine quais sejam os tipos de mensagens ascenden-
tes desejadas. Isso pode incluir as áreas em que a alta administração seja responsável, os tópicos 
controversos, os assuntos que requeiram aconselhamento gerencial, quaisquer exceções às políti-
cas corporativas ou quaisquer mudanças que sejam recomendadas. Além das declarações da política 
corporativa, várias práticas são necessárias para aprimorar as comunicações ascendentes. Sessões 
de aconselhamento, sistemas de registro de reclamações, gestão participativa, sistemas para o rece-
bimento de sugestões, pesquisas sobre a satisfação no trabalho e outras práticas serão discutidos em 
capítulos posteriores. As práticas adicionais discutidas neste ponto são: o questionamento, a capa-
cidade de ouvir, as reuniões com os funcionários, as políticas de porta aberta ou de transparência, e 
a participação em grupos sociais. 
Questionamento Os gerentes podem encorajar a comunicação ascendente ao fazer boas pergun-
tas. Essa prática demonstra aos funcionários que a administração tem interesse em suas opiniões, 
que gostaria de receber informações adicionais e que valoriza seu input. As perguntas podem assu-
mir formas variadas, mas os tipos mais comuns são o aberto e o fechado. As questões abertas 
introduzem um tópico amplo e oferecem aos outros uma oportunidade para respondê-las de várias 
maneiras. “Como estão indo as coisas?” é uma pergunta aberta clássica, e as respostas recebidas 
podem proporcionar dicas valiosas para serem seguidas pelo gerente. Por outro lado, as ques-
tões fechadas enfocam tópicos mais restritos e convidam o receptor a oferecer uma resposta 
específi ca. Um exemplo é: “Quais são as implicações sobre os custos do plano de aposentadoria 
antecipada proposto?”. Tanto questões abertas quanto fechadas podem ser utilizadas para iniciar 
as comunicações ascendentes, especialmente se elas produzirem diálogo e pensamento refl exivo. 
Independentemente de as questões terem sido bem formuladas, elas serão inúteis, no entanto, 
se não forem acompanhadas de capacidade habilidosa de ouvir e as respostas não tiverem seu 
signifi cado explorado. 
Habilidade para ouvir Uma audição ativa representa mais que simplesmente ouvir; ela exige 
o uso dos ouvidos e da mente. Uma audição efi caz opera em dois níveis — ela ajuda os receptores
Diversidade nas Comunicações
Os homens e as mulheres utilizam os mesmos padrões de comunicação? Pesquisas sobre estilos de 
comunicação baseados em gênero começam a mostrar algumas diferenças fascinantes entre os dois 
grupos. Vários estudos têm explorado se homens e mulheres usam estilos diferentes (aprendidos) de 
comunicação.
 Em geral, homens e mulheres apresentam uma diversidade acentuada no modo como se 
comunicam no trabalho. Os homens enfatizam poder, enquanto as mulheres ressaltam o rapport; 
os homens têm uma probabilidade maior que as mulheres de reclamar crédito por seus feitos; os 
homens tendem a desdenhar sua incerteza no lugar de admiti-la; as mulheres formulam questões 
para aprender mais, enquanto os homens temem que perguntar possa fazê-los parecer ignorantes; as 
mulheres se desculpam mais formalmente, trocam cumprimentos entre si, incentivam o recebimento 
de um feedback honesto e suavizam suas críticas com elogios; os homens buscam janelas de 
oportunidade, participam de discussões formais e buscam reconhecimento. Em geral, os homens 
tendem a falar mais diretamente, enquanto as mulheres preferem uma abordagem indireta.
Fontes: TANNEN, Deborah. The Power of Talk: Who Gets Heard and Why?. Harvard Business Review, set./out.1995 
p. 138-148, TANNEN, Deborah. You Just Don’t Understand: Women and Men in Conversation. Nova York: William
Morrow, 1990; TANNEN, Deborah. Talking from 9 to 5. Nova York: Avon Books, 1995.
60 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
a compreender tanto a idéia factual quanto a mensagem emocional desejada pelo emissor. Bons 
ouvintes não somente ouvem o que a outra pessoa está dizendo, mas também captam os sentimentos 
e as emoções daquele indivíduo. Igualmente importante, os gerentes que ouvem de forma efi caz 
sinalizam com a mensagem de que se importam com seus funcionários. Embora muitas pessoas não 
sejam ouvintes habilidosas, elas podem melhorar suas habilidades com o desejo de aperfeiçoa-
mento e pela intensa prática. Os participantes dos cursos de habilidades para ouvir aprendem a: 
evitar “sonhar acordado”, centrar no objetivo do emissor, considerar as evidências, buscar exem-
plos e dicas sobre o signifi cado, e utilizar o tempo livre para revisar mentalmente aquilo que já 
havia sido dito. Outras sugestões para audição ativa são apresentadas na Figura 3.4.
Reuniões com Funcionários Um método muito útil para construir comunicação ascendente é 
a realização de reuniões com pequenos grupos de funcionários. Nessas “assembléias”, os fun-
cionários são estimulados a falar sobre seus problemas, suas necessidades e sobre práticas ge-
renciais, tanto as que ajudam quanto as que interferem no desempenho do trabalho. A reunião 
tenta investigar com mais detalhes algumas questões que estão na mente dos funcionários. Como 
resultado (assumindo que haja ações de acompanhamento), as atitudes dos funcionários melhoram 
e a rotatividade diminui.
Um sistema de reuniões com funcionários é utilizado na Haworth Company, em Holland, Michigan. 
Os encontros são chamados “sessões de sensibilização” e oferecem oportunidades para os funcionários 
informarem à administração o que se passa em suas mentes. Algumas questões formuladas pelos geren-
tes são abertas, usadas tanto para identifi car o que está indo bem e o que não está quanto para buscar 
sugestões para melhorias. Outras questões são mais centradas em assuntos específi cos. Lideradas por 
executivos corporativos, as sessões de sensibilização têm sido úteis na obtenção de idéias, bem como na 
construção de parcerias e no encorajamento da colaboração para melhorias dentro da organização.12
Uma Política de Portas Abertas Uma política de portas abertas (ou de transparência) é 
uma declaração que encoraja os funcionários a virem até seus supervisores ou sua alta gerência com 
qualquer problema que diga respeito a eles. Normalmente, os funcionários são estimulados a procurar 
primeiro seus supervisores. Caso seu problema não seja resolvido pelo supervisor, então a gerência 
superior poderá ser abordada. O objetivo é remover os entraves para a comunicação ascendente. 
Essa é uma meta valiosa, que nem sempre é fácil de ser implementada, pois freqüentemente existem 
barreiras reais ou percebidas entre os gerentes e os funcionários. Embora a porta do gerente esteja 
fi sicamente aberta, barreiras psicológicas ou sociais fazem que os funcionários se sintam relutantes 
em entrar. Alguns funcionários não querem admitir que não possuem as informações necessárias 
ou que têm um problema. Outros têm medo de cair em desgraça em relação aos seus gerentes, caso 
levantem questões controversas. 
Uma “porta aberta” é ainda mais efi caz quando os gerentes vão além de suas próprias portas e 
saem de seus escritórios para fi car com seu pessoal. Essa abordagem reforça a política de portas 
abertas com uma poderosa dica social. Nessa modalidade, os gerentes aprenderão mais do que ja-
mais aprenderiam, caso fi cassem sentados em seus escritórios. A prática pode ser descrita como 
gerenciamento por contato direto — walk around (MBWA, sigla em inglês), na qual o ge-
rente toma a iniciativa de fazer contato sistematicamente com grande número de funcionários. Ao 
ir além de suas portas, o gerente poderá não somente descobrir informações essenciais provenientes 
de seus funcionários, mas também utilizar essa oportunidade para projetar uma atmosfera de supor-
te. Assim, ambas as partes ganham. 
Participação em Grupos Sociais Eventos informais e relaxados de recreação oferecem excelente 
oportunidade para uma comunicação ascendente não planejada. Esse compartilhamento espontâneo 
de informações revela situações reais em condições mais vantajosas que a maior parte das comuni-
cações formais. Festas departamentais, eventos esportivos, equipes de boliche, grupos de interesse, 
piqueniques e outras atividades patrocinadas pelos empregadores são muito úteis nesse sentido. A 
comunicação ascendente não é o objetivo primordial desses eventos, mas poderá ser um importante 
subproduto deles.
As barreiras 
podem limitar
seu uso.
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 61
FIGURA 3.4
Diretrizes para ser um 
Ouvinte Efi caz 
1. Pare de falar!
Você não poderá ouvir se estiver falando.
Polônio (Hamlet): “Dê a todos os homens vossos ouvidos, mas a poucos vossa voz”.
2. Deixe seu interlocutor à vontade.
Dê as boas-vindas à pessoa e expresse sua disponibilidade.
Ajude a pessoa a sentir-se livre para falar ao fazê-la sentir-se confortável.
Crie uma atmosfera favorável por meio do estabelecimento de rapport.
3. Demonstre ao seu interlocutor que você deseja ouvi-lo.
Pareça interessado. Estabeleça contato visual e forneça respostas não-verbais.
Aja de modo interessado. Não leia suas correspondências enquanto alguém estiver falando.
Ouça para compreender e não para se opor.
Preste muita atenção; esteja “presente”.
4. Remova todas as distrações.
Não faça rabiscos nem batuque ou mexa com papéis.
Sugira que a porta seja fechada. Não aceite chamadas telefônicas.
5. Crie empatia com seu interlocutor.
Tente ver o ponto de vista da outra pessoa.
Conecte-se com o indivíduo compartilhando uma experiência similar.
Resuma e parafraseie conteúdos para verifi car seu nível de entendimento.
6. Seja paciente.
Conceda bastante tempo. Não interrompa o interlocutor. Espere pacientemente as pausas
curtas. Não se movimente em direção à porta nem saia andando.
7. Controle seu temperamento.
Faça uma pausa antes de falar ou responder.
Uma pessoa com raiva obtém o signifi cado errado das palavras.
8. Aja com moderação em relação a discussões e críticas.
Essas abordagens colocam o interlocutor na defensiva e ele pode fechar-se ou tornar-se
enraivecido.
Não discuta. Mesmo quando ganha, você está perdendo.
9. Faça perguntas relevantes.
Fazer perguntas estimula o interlocutor e demonstra para a pessoa que você está ouvindo.
Questione sobre sentimentos subjacentes e conteúdos ocultos. Isso ajuda a desenvolver mais
outros pontos e demonstra emoções relevantes.
10. Pare de falar!
Essa diretriz vale tanto no início quanto no fi m, pois todo o restante depende dela.
Você não poderá ser um ouvinte efi caz enquanto estiver falando.
A natureza deu às pessoas dois ouvidos, mas somente uma boca, o que é um bom 
indicativo de que elas deveriam ouvir mais do que falar.
A audição requer dois ouvidos, um para o signifi cado e outro para o sentimento.
Os tomadores de decisões que não ouvem têm menos informação para tomar decisões mais 
sólidas.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
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