resumo dc 3 e 5 e 6

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Capítulo 5 -Representação Social do Trabalho e do Trabalhador
5.1-Concepções sobre representação social
 O conceito da representação social tem sua origem nos estudos desenvolvidos por Durkheim acerca da vida coletiva, em que a considera integrada pelos fatos sociais; nesse sentido, a conscience collective de que está dotado é composta por representações coletivas. Durkheim assinala, ainda, que onde há vida coletiva surgem efeitos que se sobrepõem ao nível dos indivíduos que compõem a coletividade, refletindo a própria vida coletiva; a sociedade, então, tende a ser o reflexo das representações coletivas no tocante aos movimentos sociais.
As organizações, tem trazido à tona contradições no tocante ao binômio capital × trabalho, o que, por sua vez, implica diferentes representações elaboradas por distintos grupos sociais. 
 Ao nos apropriarmos dessas concepções, daremos um passo à frente, em termos de contribuir para a formação de profissionais capacitados e ao mesmo tempo engajados no processo de formação de sua cidadania e desenvolvimento do senso de responsabilidade socioprofissional. 
 A vida coletiva e as representações coletivas conservam sempre a marca do substrato social em que nascem, mas têm uma vida independente, reproduzem-se e se misturam, produzindo novas representações, cuja causa são outras representações sociais e não a estrutura social. Representação social refere-se, pois, ao conjunto de valores sociais assimilados pelo indivíduo e, ao mesmo tempo, elaborados por ele; esses valores são devolvidos à sociedade acrescidos das múltiplas informações, percepções e associações feitas pelos indivíduos no decorrer de sua existência.
5.2 Concepções sobre Representação social do Trabalho: principais tendências e característica
O trabalho, quer como fonte de satisfação e realização, quer como fonte de sobrevivência, insere-se numa categoria mais ampla que reflete, entre outros pontos, a dicotomia entre o prazer e a sobrevivência. O trabalho, enquanto categoria de mediação das relações entre sujeitos de diferentes contextos e classes sociais, estabelece a dinâmica inerente às relações de poder e autoridade presentes nas organizações e na sociedade como um todo.
O sentido e o significado que um indivíduo (ou um grupo social) atribui ao trabalho estão relacionados ao status que esse indivíduo ou grupo ocupa em determinado contexto. Da posição do indivíduo na empresa emergem as concepções sobre o trabalho e as possíveis e prováveis contradições existentes em determinado ambiente organizacional. Primeiramente, temos que considerar a dualidade entre prazer e desprazer decorrente do processo de trabalho. Essa dicotomia mantém uma lógica subjacente, ou seja, prazer versus desprazer como representantes de um mesmo universo conceitual. Situações facilitadoras presentes no ambiente de trabalho tornam-no agradável, motivador; contrariamente, condições inadequadas podem torná-lo fatigante e estressante
Há evidências práticas de conflitos vivenciados pelos indivíduos no conjunto de suas relações interpessoais no ambiente de trabalho, que atestam o descompasso entre a excessiva valorização da competência técnica, em detrimento da competência interpessoal. A manutenção das relações humanas no ambiente de trabalho deve processar-se sob o prisma de equilíbrio entre essas competências, já que ambas têm um peso significativo no conjunto das representações que o indivíduo elabora sobre o trabalho.
A representação social que o trabalhador elabora sobre si mesmo e o trabalho que realiza está diretamente associada a um conjunto de fatores que diz respeito à autoestima e à respectiva valorização. O trabalhador representa-se como parte do objeto material da empresa, sendo raros os casos em que tal percepção não se confirma. Essa “coisificação” aliena ainda mais o trabalhador, tornando-o um objeto em face de si mesmo e do contexto social mais amplo. Dessa forma, o “homem contemporâneo” corre o risco de transformar-se num “homem revoltado”, pois frequentemente se vê exposto às condições de frustração e de angústia. A razão essencial de tal “estado de espírito” está assentada no fato de que tudo a sua volta parece conduzir a sua “coisificação”, inclusive as condições inerentes aos processos de trabalho e ao meio circundante, levando-o a representações sociais pouco significativas ou de significado ambíguo sobre o trabalho.
5.3 – Concepções sobre representação social do trabalhador: principais tendências e caracteristicas
A ideologização do trabalho e do trabalhador acarreta vieses à compreensão das condições vigentes nos respectivos setores de trabalho. O grande desafio que se apresenta diz respeito à capacidade de atuação no âmbito das organizações para se entender a dinâmica e os processos inerentes a essas situações e o fortalecimento dos indivíduos e grupos no sentido de dotá-los de capacidade profissional e social, facilitando o surgimento do “cidadão pensante”. Esse processo permitirá o incremento aos sistemas produtivos e à saúde organizacional, tendo como respaldo o indivíduo, seu papel profissional e o significado que ele atribui a si e ao próprio trabalho que realiza. A postura a ser assumida pelos gestores de pessoal implicará, necessariamente, a redefinição do papel profissional assumido por estes, ou seja, nas representações sociais sobre os processos de trabalho, sobre a empresa e sobre o trabalhador, abrindo um campo de opções em que as posições individuais e grupais a respeito do trabalhador sejam circunstanciadas por ações desempenhadas por estes, e não necessariamente por suposições ou inferências aleatórias sobre o trabalhador e seu trabalho.
A articulação do binômio políticas sociais e representações sociais do trabalhador implica o constante repensar de práticas concretas, visualizadas pelos gestores, administradores, diante do foco emergente, ou seja, a visão que o trabalhador possui sobre si próprio. À medida que os agentes sociais, entre eles o profissional de vanguarda, iniciarem um processo de realinhamento das práticas formativas do contingente de trabalhadores, implicará necessariamente o redesenho de políticas sociais convergentes na preparação e qualificação do potencial humano no ambiente de trabalho e no contexto social mais amplo. Ações assertivas, em um primeiro momento, devem ser sucedidas por ações preventivas que visem reverter os valores sociais circulantes, possibilitando o surgimento de representações sociais posicionadas com as tendências contemporâneas do papel do trabalhador diante do trabalho, ou seja: postura proativa, iniciativa, empreendedorismo, habilidade para lidar com ambiguidades, flexibilidade e aumento de sua autoestima, o que o tornará mais confiante e disposto a assumir os desafios que surgem continuamente, nesse mundo globalizado e permeado por crises constantes de identidade e por extensas “crises sociais”.
	6- Liderança através do Tempo
6.1 Contexto da Liderança		
Há de se destacar que a proposta de liderança concebe na sua concepção a presença de variáveis significativas, quais sejam: o poder e a autoridade, a persuasão, a influência, as estratégias, entre outras. Tais variáveis estão no cerne da questão sociológica e que tem influenciado nos estilos gerenciais e de gestão, fazendo surgir comportamentos distintos quanto a desempenho, performance, resultados, socialização organizacional e comportamento organizacional.
Os conjuntos de valores presentes em nossa sociedade impactam na postura do líder e, no caso específico, no perfil de liderança necessário para o desenvolvimento de pessoas, equipes e organizações nos seus diversos caracteres e comportamentos emergentes e necessários às situações.
Os autores e gestores contemporâneos tipificam a postura e o comportamento de Lideres:
 Hunte
líder é o responsável pelo ambiente que existe e tem o poder de determinar o comportamento de seus supervisores, ou seja, de fornecer o ambiente certo que possibilite às pessoas analisarem-se para poderem fazer suas escolhas, mudar e crescer.
Limberger 
 liderança não é umaquestão de cargo nem de função. É uma questão de relacionamento, credibilidade e do que o líder faz”. Para tanto, ele tem que se “comportar sem discrepância em relação às suas ideias. Ele desmistifica também a ideia do líder como super-herói”. E o autor prossegue: “Não é a ausência de potencial de liderança que inibe o desenvolvimento de um número maior de líderes; é a persistência do mito de que liderança não é algo que possa ser aprendido” (KOUZES; POSNER, 2003, p. 388-389 apud LIMBERGER, 2007).
Montana e Charnov (2003, p. 242 apud CARMIGNAN, 2009)
 No tocante ao processo de liderança, concebem duas dimensões: a formal e a informal. Os líderes formais são “aqueles a quem oficialmente se atribuem responsabilidades de liderança dentro da organização”; os líderes informais são “aqueles que não recebem oficialmente atribuições de liderança dentro da organização, mas que de fato exercem a função de liderança”. Uns e outros desempenham papel relevante para o alcance dos objetivos organizacionais.
Segundo Kotter (2002 apud CALVOSA, 2005), uma característica dos líderes eficazes é que eles ficam tão envolvidos e acreditam tão profundamente em sua visão que seu entusiasmo natural ajuda a inspirar outras pessoas. O referido autor acrescenta que “o líder, quando eficaz, desenvolve as seguintes características: a capacidade de expressar-se bem de forma articulada, de falar a respeito de suas várias visões, transmitir ideias com clareza para outros, ter paixão, entusiasmo, firme vontade de fazer a organização prosperar e alcançar um determinado conjunto de metas”. Covey (2003 apud CALVOSA, 2005) esclarece: “Quando o líder é íntegro sua liderança é mais bem-aceita, pois seus princípios não mudam independente das condições e circunstâncias externas. Este é orientado por informações precisas, tem uma visão equilibrada dos fatos levando em consideração valores de curto e longo prazo, visa engrandecer os outros, interpreta as experiências da vida como oportunidades para aprender e ensinar, além de estimular níveis de interdependência.”
6.2-Abordagens em Lideranças
“Conclui-se que a administração contemporânea terá que abdicar de tradicionais valores, em detrimento da abordagem humanista que traz, entre outros pontos, a valorização do potencial humano associado aos fatores globais do contexto organizacional. Os estilos de liderança deverão sofrer mudanças significativas em prol da melhoria contínua do contexto social do trabalho.”
6.2.1 – O Grid Gerencial Black e Mouton
O programa de desenvolvimento gerencial desses autores considera os participantes segundo sua própria maneira de ser. Tal proposta possibilita aos gestores identificar seus estilos comportamentais.
6.2.2 – A Teoria 3D Reddin
Elaborou sua proposta criando quatro estilos básicos: o Separado, com fraca orientação tanto para tarefas quanto para as relações; o Relacionado, com fraca orientação para tarefas, mas orientação máxima para os relacionamentos; o Dedicado, com fraca orientação para relacionamento e alta orientação para tarefas; e, finalmente, o tipo Integrado, que possui orientação máxima tanto para tarefas quanto para relacionamentos.
6.2.3 – Os Quatro Sistemas – Likert
Desenvolveu estudos sobre estilos de liderança e gerência, objetivando relacionar os resultados alcançados pelas organizações com o sistema de liderança e a política de gestão das pessoas adotadas.
	1º Sistema 
 Autoritário Coercitivo, no qual as decisões são impostas aos subordinados; a motivação se dá pela ameaça; as responsabilidades são centralizadas, havendo reduzida comunicação e inexistência do trabalho em equipe.
 2º Sistema 
 Autoritário Benevolente, no qual há reduzida confiança na liderança; a motivação se dá pelas recompensas; há indícios de compartilhamento de responsabilidades entre os níveis gerenciais, havendo presença de comunicação interpessoal e tendência ao trabalho em equipe.
 3º Sistema
 Consultivo, no qual há presença de liderança e confiança entre líder e liderado; a motivação se dá a partir de recompensas e envolvimento; os funcionários tendem a se sentir responsáveis pelo alcance dos objetivos, havendo comunicação bidirecional em níveis vertical e horizontal; o trabalho em equipe já adquire consistência.
 4º Sistema 
Participativo, havendo confiança e compartilhamento de experiências e informações entre líder e liderado; a motivação se dá a partir das recompensas advindas do alcance dos objetivos estabelecidos conjuntamente; os funcionários se sentem responsáveis, havendo comunicação e expressivo trabalho em equipe.
6.2.4 - O Perfil de Águia – Macooby
No intuito de ilustrar sua proposta, têm-se cinco estilos que buscam contribuir para a compreensão da conduta do líder em distintas características de personalidade e postura comportamental. 
1º estilo
 O Artesão, tende a manter a ordem das coisas, integrando diretrizes e normas, trabalhando sobre mapas e estatísticas de custos, estoques.
2º estilo 
 Lutador das Selvas – demonstra uma atitude do tipo impetuosa, podendo massacrar ou exercer o domínio sobre seus subordinados com mãos firmes. Esse tipo de gerente tem como meta a aquisição de poder, visando basicamente aos rendimentos.
 3º estilo
 O Homem de Empresa, ou seja, focado em sua carreira, embora não tenha capacidade de enfrentar riscos maiores. Como no geral não dispõe de autoridade, tende ao desprendimento e determinação em galgar cargos mais elevados. São pessoas que acreditam muito na organização, “vestindo a camisa” da empresa.
4º estilo
 O Jogador, que pode ser descrito como aquele que não apenas gosta das mudanças, mas também de influenciar os demais nesse processo. Ele é cooperador, mas competitivo, desprendido e jovial, porém compulsivamente impelido ao sucesso; um líder de grupo, mas quase sempre um rebelde contra a hierarquia burocrática.
5º estilo 
 O Jogador Criativo, aquele que possui características mais abrangentes, sendo um estilo mais complexo que os anteriores. Trata-se de um gerente que possui uma mescla de traços, e essa riqueza de aspectos lhe dá flexibilidade e capacidade de adaptação a um ambiente em constante mutação. Tende a ser idealista, astuto e pragmático, cooperativo, mas altamente competitivo, entusiasta mas desprendido, diligente mas exaustivo.
6.2.5 – Liderança Carismática – Max Weber
Liderança Carismática refere-se a uma forma de autoridade baseada no carisma do líder, dominação carismática e autoridade carismática. Weber (2015) definiu autoridade carismática como “baseada na devoção a um específico e excepcional ato de heroísmo, ou a um caráter exemplar de uma pessoa, o que lhe legitima a autoridade.”.
Características em Lideres que possuem carisma
· Capacidade em persuadir e atrair os membros da equipe.
· Habilidade em comunicar-se.
· Disponibilidade em conduzir os funcionários a atingir os resultados.
· Acentuada autoestima para gerir situações difíceis e complexas.
· Tendência a assumir riscos, influenciando a equipe para o bom desempenho e inovação.
6.2.6 – Os quatro Estilos LIFO – Katcher (1985)
Os estilos são difíceis de serem mudados, seja pelo hábito arraigado, seja por já terem sido provados a funcionalidade e a satisfação ou o sucesso ao detentor do estilo, à parte a necessidade que muitos sentem em preservar o padrão de conduta.
Estilo Mantém e Conserva
Suas atitudes demonstram calma e tranquilidade. Aparenta ter pouca iniciativa. Tem dificuldade em afinar-se com um clima emocional e, por isso, poderá ser surpreendido por alguns desafetos pessoais, causando problemas interpessoais.
Estilo Dá e Apoia
 Tem dificuldade em dizer “não” e às vezes renuncia a seus próprios direitos, fazendo concessões constantemente, o que, a longo tempo, o levará ao desinteresse naquele relacionamento.
Etilo Toma e Controla
Sente a necessidade de ser visto como competente forte e independente. É empreendedor, tem muita iniciativa e gosta de dirigir os outros. Geralmente reage com muita rapidez às situações. Gosta de desafios e tende a ser competitivo. Variedade e novidade são estímulos. Um pouco teimoso, e nãomuda de opinião facilmente. Luta para conseguir o que quer.
Estilo Adapta e Negocia
A necessidade de aprovação pode levá-lo a exageros na conduta, para conseguir chamar atenção. Tende a desperdiçar o seu tempo e dos outros quando excede na sociabilidade. Nos impasses entre outras pessoas, não toma nenhum partido, por desejar ser querido por ambas.
6.2.7 – A Liderança Situacional – Hersey e Blanchard
A liderança situacional tem orientado os gerentes na adoção de estilos mais compatíveis com as decisões para efeito de influência. É uma tentativa para adaptar determinado estilo de liderança específico às circunstâncias externas. A ideia geral é que um tipo de liderança será eficaz em uma situação, mas um tipo diferente de liderança pode ser mais eficaz em outra. Em função do exposto, o modelo de Hersey e Blanchard é representativo, em razão de não focar apenas um tipo de comportamento, considerando que os comportamentos dos liderados variam, o que requer mudanças também por parte do líder. Além disso, é uma abordagem que, de fácil entendimento e aplicação, possibilita que a atribuição de estilos esteja associada à maturidade do líder e do seu relacionamento com o liderado.
Nível de Maturidade
 Maturidade Baixa
Pessoas sem capacidade e sem disposição
 Maturidade entre baixa e moderada
 Pessoas sem capacidade, mas com disposição.
 Maturidade entre Moderada e Alta
Pessoas com capacidade, mas sem disposição.
 Maturidade alta
Pessoas com capacidade e disposição.
Estilo de Liderança
 DETERMINAR
Para pessoas que não têm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer os padrões.
PERSUADIR
É o estilo a ser adotado para pessoas que sentem disposição , mas não têm capacidade.
COMPARTILHAR: Para maturidade entre alta e moderada
As pessoas neste nível de maturidade têm capacidade ,mas não estão dispostas a elaborar os padrões.
DELEGAR
As pessoas neste nível de maturidade têm capacidade e disposição para elaboração de padrões.
6.2.8 – Liderança Transformacional – Barnard Bass
Bass (1997 apud ASANOME, 2001) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um fator relevante sobre liderança nas organizações. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado. Líderes transformacionais influenciam seguidores despertando fortes emoções e identificação com o líder, embora também possam transformar os seguidores, servindo como técnicos, mestres e mentores.
6.2.9 Liderança Servidora – James C Hunter
	A liderança servidora tem como foco líderes que se dedicam aos outros e à missão da organização da aprendizagem.
Hunter (2004) sinaliza ainda que o líder servidor é propenso a encorajar a participação, o compartilhamento de poder e informações, estimulando a criatividade e as realizações dos liderados.
Concebe-se, pois, que essa abordagem de liderança implica um impulso natural para aprender a aprender, promovendo um senso de comunidade.
6.3 – Tendências Contemporâneas em Liderança
6.3.1 A liderança coaching
O líder coach é um inspirador e instigador de reflexão e busca de soluções próprias para cada pessoa, motivando-as e tornando-as seguras para poder realizar tudo que precisam, desde que se autoconheçam e sejam desenvolvidas continuamente.
O coaching pode ser aplicado, nas empresas, quando em situações que envolvem motivação, delegação, solução de problemas, relacionamento interpessoal, construção do espírito de equipe, medições e avaliações, potencialização da performance, revisões e planejamento, desenvolvimento da equipe e trabalho em equipe (WHITMORE, 2009).
O coaching é uma ferramenta voltada para o desenvolvimento de gestores em uma ampla gama de necessidades, proporcionando um espaço para o desenvolvimento pessoal profundo, que permite a eles compreender como traduzir ideias pessoais, visando à eficácia e ao desenvolvimento, e também uma análise organizacional, que tende a ser usada para apoiar outras iniciativas organizacionais ou de formação (traduzindo, habilidades aprendidas em competências), ou como desenvolvimento autônomo.
6.3.2 O Líder Coach
O líder coach surge como o mentor dos processos socioprofissionais, contemplando disposição para superação de obstáculos, indo ao encontro dos anseios e das expectativas presentes no mundo corporativo e no comportamento dos colaboradores no cotidiano do trabalho.
O Lider coach adota técnicas e ferramentas propostas por Whitmore(2009), a partir do método GROW.
Metas - O que se pretende, seus propósitos.
Realidade - O cliente busca conhecer suas possibilidade e/ou limitações
Opções- Identificação do caminho a ser percorrido para o alcance dos propósitosobjetivos, avaliando a relação custo x beneficio ou grau de dificuldade.
Plano de Ações ( o que, quando e quem)
Detalhamento do que se pretende realizar, ou seja, um plano de ação é o foco central de todo o processo no qual o cliente se compromete com as atividades que irá implantar até a próxima sessão , e assim sucessivamente. 
6.3.3 – O Desafio das Lideranças
 Nesse sentido, adotamos como referência os estudos de Zygmunt Bauman (2014) e em sua pesquisa relacionada à modernidade líquida.
Quanto á liderança liquida
 A liderança líquida pode e necessita ser educativa no sentido de deixar mais evidentes os padrões e as configurações, de forma que as quebras de paradigmas tenham significado coletivo. Diálogo é a palavra-chave. Considerar o resultado é sempre um pensamento único de todos ou todos em um pensamento único.
Quanto á liderança sólida 
 Na era da sociedade líquida, da incerteza, de que tudo e todos estão em mudanças e a velocidade de atualização é diária, questionava-se: Qual é a tarefa?, pois os desafios são contínuos. Nesse sentido, a liderança sólida deixa muito a desejar, pois normalmente estende muitos cuidados com o indivíduo, ampliando ainda mais uma característica da sociedade líquida, que é o individualismo. Aqueles que já são líderes ou que adentram agora para essa função têm que aprender a tomar suas decisões sempre dimensionando que impacto elas causaram na equipe.
Quanto á liderança gasosa
Observem que só uma liderança gasosa poderá lidar com os cenários que se vêm apresentando nos contextos: organizacional e mundial. Só uma liderança que pode variar amplamente sua forma de agir e seu volume pode ter uma atitude ao mesmo tempo focalizada e horizontalizada. Exatamente uma ambivalência que hoje nos desconforta é o que nos confortará para nos sentirmos dinâmicos diante das demandas socioeconômicas e culturais.
É apropriado sinalizar que a liderança gasosa, sob o enfoque de Bauman, não é um cargo, uma permanência, uma cadeira que ocupo e sou. Seria transitória e passageira, ora você, ora eu, ora ele e ora nós. O poderoso sempre quer manter seu estado de poder eternamente.