Gerenciamento de Operações e Processos

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GERENCIAMENTO DE
OPERAÇÕES E DE PROCESSOS
Princípios e práticas de impacto estratégico
Nigel Slack | Stuart Chambers
Robert Johnston | Alan Betts 
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2.ed.
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G367 Gerenciamento de operações e de processos [recurso 
 eletrônico] : princípios e práticas de impacto estratégico / 
 Nigel Slack ... [et al.] ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz 
 Faria ; revisão técnica: Ro gério Garcia Bañolas. – 2. ed. – 
 Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2013.
 Editado também como livro impresso em 2013.
 ISBN 978-85-65837-93-4
 1. Administração. 2. Engenharia de produção. 3. Adminis- 
 tra ção da produção. I. Slack, Nigel.
 
CDU 658.5
Catalogação na publicação: Renata de Souza Borges CRB-10/1922
Iniciais_Eletronico.indd 2 31/05/13 14:36
274 Gerenciamento de Operações e de Processos
Capacidade é a produção que uma operação (ou um único processo) pode entregar numa unidade 
de tempo defi nida. Ela refl ete uma habilidade para suprir, no sentido quantitativo. O gerenciamento 
da capacidade é a atividade que lida com o descompasso entre a demanda sobre uma operação e sua 
habilidade para suprir. Demanda é a quantidade de produtos ou serviços que os clientes requerem de 
uma operação ou processo a qualquer momento. Uma diferença entre a demanda e a capacidade pode 
ocorrer porque a demanda fl utua com o tempo ou a capacidade fl utua com o tempo, ou ambos.
Defi nir capacidade como “a habilidade para suprir” é adotar uma visão geral do termo. A habilidade 
para suprir depende não somente das limitações da etapa anterior numa rede de suprimentos, opera-
ções ou processos, mas de todas as etapas até aquele ponto. Assim, por 
exemplo, a capacidade de um fabricante de sorvete é uma função não 
só de quanto sorvete suas fábricas podem produzir num determinado 
momento, mas também de quanto material de embalagem, de maté-
rias-primas, e assim por diante, seus fornecedores podem fornecer. Ele 
pode ter a capacidade de fazer 10.000 quilos de sorvete num dia, mas 
se seus fornecedores de laticínios puderem suprir somente 7.000 quilos por dia, então a capacidade 
efetiva (em termos de habilidade para suprir) será somente 7.000 quilos por dia. É claro, se a demanda 
permanece regular, qualquer operação tentará certifi car-se de que a capacidade de suprimentos não 
limita sua própria capacidade de fornecimento. Mas o gerenciamento da capacidade está relacionado 
com as fl utuações da demanda e de suprimentos. Ele lida com as dinâmicas de entrega de produtos e 
serviços para os clientes. Equilibrar as capacidades individuais de cada parte da rede é, portanto, uma 
tarefa difícil e contínua.
Vale a pena observar que lidar com o descompasso entre a demanda e a capacidade não signifi ca 
que a capacidade deveria atender a demanda. Uma operação poderia tomar a decisão deliberada de 
não atender a demanda, ou não utilizar totalmente sua capacidade de fornecimento. Por exemplo, um 
hotel pode não fazer qualquer esforço para atender a demanda em períodos de pico porque fazendo isso 
incorreria em custos de capital. Ele fi ca, portanto, contente em deixar alguma demanda insatisfeita, 
pois pode aumentar seus preços para refl etir isso. Da mesma forma, um produtor de fl ores pode não for-
necer toda a sua colheita (seu estoque potencial); se assim fi zesse, simplesmente derrubaria os preços 
do mercado e reduziria sua receita total.
Níveis de gerenciamento da capacidade
A atividade de resolver o descompasso entre capacidade e demanda lida com várias escalas de tempo. 
A longo prazo, a capacidade física necessita ser ajustada para refl etir o crescimento ou declínio da 
demanda a longo prazo. Essa tarefa implica em agrupar ou fechar unidades de capacidade física relati-
vamente grandes por um período de tempo, possivelmente continuando por anos. Essa atividade foi 
tratada quando foi discutido o projeto das redes de suprimentos, no Capítulo 3. Além disso, e dentro 
das restrições físicas impostas pela capacidade a longo prazo, a maioria das operações necessitará lidar 
com o descompasso da capacidade e demanda a médio prazo, em que o médio prazo pode signifi car 
qualquer coisa de um dia até um ano. É nesse nível que discutiremos neste capítulo. A curto prazo, os 
processos individuais precisam lidar com o descompasso entre capacidade e demanda no dia a dia ou 
Q U E S T Õ E S D I A G N Ó S T I C A S
O que é o gerenciamento da capacidade?
Princípio de operações
Qualquer medida da capacidade deveria refl etir 
a habilidade de uma operação ou processo suprir 
a demanda.
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Capítulo 8 • Gerenciamento da Capacidade 275
mesmo minuto a minuto. Essa é uma questão para o planejamento e controle de recursos, examinado 
no Capítulo 10.
Os dois exemplos a seguir ilustram a natureza do gerenciamento da capacidade.
Exemplo O Penang Mutiara1
Uma das regiões turísticas do mundo, o Sudeste Asiático tem muitos hotéis luxuo-
sos. Um dos melhores é o Penang Mutiara, um hotel top de mercado situado numa 
atrativa área verde da costa da Malásia, banhada pelo Oceano Índico. Sendo 
propriedade e gerenciado pelo PERNAS, o maior grupo de hotéis da Malásia, o 
Mutiara tem lidado com uma demanda fl utuante, apesar do bom e relativamen-
te constante clima da região. “Gerenciar um hotel deste tamanho é uma tarefa 
muito complicada”, diz o gerente. “Nossos clientes têm todo o direito de serem 
exigentes. A qualidade dos serviços deve ser impecável. A equipe deve ser cortês e, 
ainda assim, hospitaleira e amigável em relação aos nossos hóspedes. E, é claro, 
eles devem ter conhecimento para serem capazes de responder às perguntas dos 
hóspedes. O principal, no entanto, é o bom serviço, o que signifi ca antecipar as 
necessidades de nossos hóspedes, pensando na frente, de forma que você possa 
identifi car o que e quanto eles provavelmente demandarão.”
O hotel tenta antecipar as necessidades dos hóspedes de diversas formas. Se o hóspede esteve no hotel em 
outra ocasião, suas prováveis preferências já foram observadas. “Um hóspede jamais deve esperar. Nem sem-
pre isso é fácil, mas fazemos o melhor que podemos. Por exemplo, se nesta noite todos os hóspedes decidirem 
pedir serviço de quarto e solicitar uma refeição em vez de ir ao restaurante, nosso departamento de serviço de 
quarto fi caria imensamente sobrecarregado, e os clientes teriam de esperar um longo e inaceitável tempo pelas 
refeições. Podemos prever isso até certo ponto, mas também nos mantemos alerta em relação ao aumento da 
demanda de serviço de quarto. Se acharmos que o tempo de resposta vai fi car acima do nível aceitável para os 
clientes, chamaremos a equipe de outros restaurantes do hotel. É claro, para fazer isso, teríamos de ter certeza 
de que nossa equipe é multifuncional. Na verdade, temos uma política para assegurar que a equipe do restau-
rante pode fazer mais de uma tarefa. É esse tipo de fl exibilidade que nos permite manter respostas rápidas ao 
cliente.”
Embora o hotel necessite responder a algumas fl utuações a curto prazo na demanda dos serviços individuais, 
pode prever a provável demanda de forma razoável porque, a cada dia, o número real de hóspedes é conheci-
do. A maioria dos hóspedes faz reserva de suas estadas, de forma que os níveis de atividade para o restaurante 
e outros serviços podem ser planejados antecipadamente. A demanda realmente varia durante o ano, chegando 
ao pico nos períodos de férias, e o hotel deve se adaptar a fl utuações sazonais. Isso é feito parcialmente usando 
uma equipe temporária de meio turno. Para as atividades de bastidores, isso não é um problema. Na lavanderia, 
por exemplo, é relativamente fácil colocar um turno extra em período de muito trabalho, aumentando a equipe. 
Contudo, isso torna-se um problema nos setores de atendimento que têm contato direto com o cliente. Não se pode 
esperar que uma equipe temporária ou uma equipe nova tenhaas mesmas habilidades no contato com o cliente 
que a regular. Uma solução seria manter uma equipe temporária em experiência probatória, enquanto for possí-
vel, e ter certeza de que somente uma equipe habilitada, bem treinada, interaja com os clientes. Por exemplo, um 
garçom que anota os pedidos, serve a refeição e retira os pratos da mesa, em momentos de pico restringiria suas 
atividades a anotar pedidos e servir a refeição. A tarefa menos qualifi cada, retirar os pratos, poderia ser delegada 
para a equipe temporária.
Exemplo Madame Tussaud de Amsterdam2
Férias curtas em Amsterdam não seriam completas sem uma visita ao Madame Tussaud, localizado nos quatro an-
dares superiores da loja de departamentos mais proeminente na Dam Square. Com mais de 600.000 visitantes por 
ano, essa é a terceira atração turística mais popular em Amsterdam, depois do mercado das fl ores e dos passeios 
pelo canal. No verão, o centro pode atender somente 5.000 visitantes. Num dia úmido em janeiro, pode haver 
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276 Gerenciamento de Operações e de Processos
somente 300 visitantes durante todo o dia. Mas embora a demanda média seja previsível, o 
número real de clientes pode fl utuar signifi cativamente. Por exemplo, um clima inesperadamente 
ruim quando existem muito visitantes em Amsterdam pode concentrar os turistas em locais abri-
gados de entretenimento.
No outro lado da rua, fi las de turistas ansiosos se formam ao longo da calçada, olhando 
as exibições nas vitrines da loja. Neste espaço aberto ao público, o Tussaud pode trazer pouco 
entretenimento aos visitantes, mas músicos e artistas de rua são rápidos para tirarem provei-
to de um mercado atrativo. Chegando ao saguão de entrada, indivíduos, famílias e grupos 
compram seus ingressos. O saguão é no formato de uma grande ferradura, com a cabine de 
venda de ingresso ao centro. Nos dias de inverno ou em períodos calmos, há somente um 
assistente de vendas, mas em dias de mais trabalho, os visitantes podem pagar em qualquer 
um dos dois lados da cabine, para agilizar o processo. Após pago, os visitantes seguem com 
o grupo para os dois elevadores no outro lado do saguão. Enquanto esperam nessa área, um 
fotógrafo caminha ao redor oferecendo fotos aos visitantes ao lado das estátuas de cera de 
pessoas famosas no tamanho natural. Eles também podem ser entretidos por dublês vivos de 
personalidades famosas que atuam como guias para grupos de aproximadamente 25 clientes (a capacidade de 
cada elevador que leva os visitantes para a instalação superior). Os elevadores chegam a cada quatro minutos 
e os clientes simultaneamente desembarcam, formando um grupo de aproximadamente 50 clientes que fi cam 
juntos por toda a seção.
O que esses dois exemplos têm em comum?
A similaridade óbvia entre essas operações é a demanda fl utuante do cliente, e ambas encontraram 
formas de lidar com essas fl utuações, pelo menos até certo ponto. Isso é bom porque as operações so-
freriam aos olhos de seus clientes e perderiam efi ciência se eles não conseguissem fazê-lo. Além disso, 
as duas operações são diferentes em um importante aspecto. Embora ambas tenham de lidar com a 
variação na demanda, e embora a demanda em ambas operações seja uma mistura do previsível e do 
imprevisível, o equilíbrio entre a variação previsível e a variação imprevisível na demanda é diferente. 
A demanda no Penang Mutiara é amplamente previsível. As fl utuações sazonais estão relacionadas 
aos conhecidos períodos de férias e a maioria dos clientes reserva suas estadas. O Madame Tussaud, por 
outro lado, tem de lidar com a demanda amplamente imprevisível. Muitas mudanças, a curto prazo, no 
clima podem afetar de forma signifi cativa a sua demanda.
Nos dois exemplos, o descompasso entre a demanda e a capacidade deriva da variação previsível 
e imprevisível na demanda. Embora os descompassos na maioria das empresas resultem das fl utua-
ções da demanda, algumas operações têm de lidar com a variação 
previsível e imprevisível na capacidade, caso a capacidade seja defi -
nida como a habilidade para suprir. Por exemplo, a Figura 8.2 mostra 
a variação da demanda e da capacidade de duas empresas. O primeiro 
é um serviço de conserto de utensílios domésticos. Tanto a demanda 
quanto a capacidade variam mês a mês. A capacidade varia porque os 
operadores de serviço de campo da empresa preferem tirar suas férias em momentos específi cos do 
ano. Mesmo assim, a capacidade é relativamente estável durante o ano. A demanda, ao contrário, 
fl utua mais signifi cativamente. Parecia haver dois picos de demanda no ano, com o pico de demanda 
sendo aproximadamente o dobro do nível mais baixo da demanda. A segunda empresa é um fabri-
cante de alimentos de espinafre congelado. A demanda desse produto é relativamente constante 
durante todo o ano, mas a capacidade da empresa (não em termos da capacidade de suas fábricas, 
mas de sua habilidade para suprir) varia de modo signifi cativo. Durante a estação de crescimento e 
colheita, a capacidade é alta, mas ela cai quase a zero durante parte do ano. Contudo, embora a di-
ferença entre a demanda e a capacidade seja movida principalmente pelas fl utuações na demanda no 
primeiro caso, e pela capacidade no segundo caso, a atividade de gerenciamento da capacidade é 
essencialmente similar para ambos.
Princípio de operações
A decisão do gerenciamento da capacidade deve 
refl etir as variações previsíveis e imprevisíveis na 
capacidade e demanda.
EXEMPLO
ADICIONAL
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Capítulo 8 • Gerenciamento da Capacidade 277
Todas as operações e processos precisam conhecer sua capacidade porque, se eles têm pouca capacida-
de, não podem atender a demanda e, se têm muita, estão pagando pelo seu excesso. Assim, o primeiro 
passo no gerenciamento da capacidade é ser capaz de medir a capaci-
dade atual. Isso parece simples, mas frequentemente não é. Na verda-
de, somente quando a operação é relativamente padronizada e repeti-
tiva é fácil defi nir a capacidade de modo claro. Qualquer medição da 
capacidade conterá suposições, podendo ser necessário uma estimativa 
de cada uma delas, mas cada uma oculta algum aspecto da realidade. 
Novamente, tomando a capacidade como a habilidade para suprir, essas suposições estão relacionadas 
ao mix de produtos ou serviços fornecidos, ao tempo no qual eles são fornecidos e à especifi cação do 
que é fornecido.
Capacidade depende do mix de produto ou serviço
A capacidade de uma operação depende do que é requisitado. Por exemplo, para um hospital é um 
problema medir sua capacidade, em parte porque não existe um relacionamento claro entre sua 
escala (em termos do número de leitos que ele tem) e o número de pacientes que ele trata. Se todos 
os seus pacientes necessitarem de tratamento relativamente menor com estadas curtas no hospital, 
muitas pessoas poderiam ser tratadas por semana. Por outro lado, se a maioria de seus pacientes 
necessitarem de longos períodos de observação ou recuperação, poderiam ser tratadas bem menos 
pessoas. A produção depende do mix de atividades com o qual o hospital está envolvido e, visto 
que a maioria dos hospitais desempenha muitos tipos diferentes de atividades, é difícil de prever a 
produção. Alguns desses problemas causados pela variação do mix podem ser parcialmente superados 
usando indicadores de capacidade agregada. “Agregado” signifi ca que diferentes produtos e serviços 
são agrupados a fi m de se obter uma visão geral da demanda e da capacidade. O gerenciamento da 
Q U E S T Õ E S D I A G N Ó S T I C A S
Qual é a capacidade atual da operação?
Princípio de operações
A capacidade é uma função do mix de produto/
serviço, da duração e da especifi cação do produ-
to/serviço.
Vo
lu
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e
Vo
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e
Serviçode conserto de utensílios domésticos Espinafre congelado
Habilidade para suprir = capacidade
Habilidade para suprir = capacidade
Demanda
Demanda
Volumes mês a mês Volumes mês a mês
Figura 8.2 O descompasso entre capacidade e demanda para um serviço de conserto de utensílios domésticos e uma 
empresa de espinafre congelado.
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278 Gerenciamento de Operações e de Processos
capacidade a médio prazo normalmente está relacionado à defi nição dos níveis de capacidade em 
termos agregados, em vez de com os produtos detalhados e serviços individuais. Embora isso possa 
signifi car uma aproximação, especialmente se o mix dos produtos ou serviços produzidos varia de 
forma signifi cativa, normalmente ela é aceitável, sendo uma prática amplamente utilizada no ge-
renciamento da capacidade a médio prazo. Por exemplo, um hotel poderá pensar na demanda e na 
capacidade em termos de “quartos por mês”; isto ignora o número de hóspedes em cada quarto e suas 
necessidades individuais, mas é uma primeira aproximação razoável. Um fabricante de computador 
poderá medir a demanda e a capacidade em termos do número de unidades que ele é capaz de fazer 
por mês, ignorando qualquer variação nos modelos.
A capacidade depende do período de tempo em que a produção é requerida
Capacidade é a produção que uma operação pode entregar numa unidade de tempo defi nida. O ní-
vel de atividade e produção que pode ser feita em curtos períodos de tempo não é o mesmo que 
capacidade, que é sustentável regularmente. Por exemplo, um escritório que processa imposto 
de renda, durante seus períodos de pico no fi nal (ou início) do ano fi nanceiro, pode ser capaz de 
processar 120.000 solicitações por semana, estendendo as horas de trabalho da equipe, desenco-
rajando a equipe de tirar férias durante esse período, evitando qualquer ruptura potencial de seus 
sistemas de TI (não permitindo atualizações durante esse período, etc.) e, talvez, com trabalho 
árduo e intensivo. Contudo, a equipe realmente necessita de férias, nem pode trabalhar longas 
horas continuamente e, cedo ou tarde, o sistema de informações terá de ser atualizado. A capaci-
dade em tempos de pico não é sustentável durante longos períodos. Frequentemente, capacidade é 
interpretada como o nível de atividade ou produção que pode ser sustentado durante um extenso 
período de tempo.
A capacidade depende da especifi cação da produção
Algumas operações podem aumentar sua produção mudando a especifi cação do produto ou serviço 
(embora isto seja mais aplicável a um serviço). Por exemplo, um serviço postal pode, efetivamente, 
reduzir sua confi abilidade na entrega em tempos de pico. Assim, durante o período movimentado 
de Natal, o número de cartas entregues no dia posterior ao que foram postadas pode cair de 95% 
para 85%. Isto nem sempre incomoda o cliente, que entende que o serviço postal está especialmente 
sobrecarregado nesta época. Da mesma forma, empresas de contabilidade evitam longas reuniões 
para desenvolver o relacionamento com clientes durante os períodos movimentados. Embora sejam 
importantes, elas em geral podem ser adiadas para momentos de menor movimento. O importante 
é distinguir entre os elementos do serviço que se “deve fazer” – que não deveria ser sacrifi cado – e 
as partes do serviço que “é bom fazer” – que podem ser omitidas ou atrasadas a fi m de aumentar a 
capacidade.
A perda de capacidade
Mesmo depois de incluir todas as difi culdades inerentes à medição da capacidade, a capacidade teórica 
de um processo (a capacidade que foi projetada) não é sempre alcançada na prática. Algumas razões 
para isso são, até certo ponto, previsíveis. Diferentes produtos ou serviços podem ter diferentes ne-
cessidades, de forma que o processo precisará parar enquanto é substituído. A manutenção precisará 
ser feita. Difi culdades de programação podem signifi car perda de tempo adicional. Nem todas essas 
perdas são necessariamente evitáveis; elas podem ocorrer por causa das demandas técnica e de merca-
do sobre o processo. Contudo, alguma redução na capacidade pode ser o resultado de menos eventos 
previsíveis. Por exemplo, faltas ao trabalho, problemas de qualidade, atrasos na entrega dos produtos e 
serviços comprados, e paradas de máquina ou do sistema podem reduzir a capacidade. Essa redução na 
capacidade é, às vezes, chamada de perda de capacidade.
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Capítulo 8 • Gerenciamento da Capacidade 279
Efi ciência Global dos Equipamentos3
A medida da Efi ciência Global dos Equipamentos (OEE – Overall Equipment Effi ciency) é um método 
popular de avaliação da efi cácia da capacidade que incorpora o conceito de perda de capacidade. É 
baseado em três aspectos de desempenho:
• o tempo no qual o equipamento está disponível para operação;
• a velocidade, ou taxa de processamento, do equipamento;
• a qualidade do produto ou serviço que produz.
A Efi ciência Global dos Equipamentos é calculada multiplicando uma taxa de disponibilidade por 
uma taxa de desempenho (ou velocidade) multiplicado por uma taxa de qualidade. A Figura 8.3 ilustra 
isso. Alguma redução na capacidade disponível de uma parte do equipamento (ou qualquer proces-
so) é causada pelas perdas de tempo, perdas na preparação e substituição (quando o equipamento ou 
processo está sendo preparado para sua próxima atividade) e falhas de quebra (quando a máquina está 
sendo consertada). Certa capacidade é perdida pelas perdas de velocidade, quando o equipamento está 
ocioso (por exemplo, quando ele está temporariamente esperando por trabalho de um outro processo) 
e quando o equipamento está sendo processado abaixo de sua taxa normal de trabalho. Por fi m, o que 
é processado pelo equipamento não está livre de erros, de forma que certa capacidade é perdida pelas 
perdas de qualidade.
Tempo de operação disponível
Tempo total de operação Perdas de 
disponibilidade
Tempo de operação da rede Perdas de 
velocidade
Tempo útil 
de operação
Perdas de 
qualidade
Não trabalhado (não 
planejado, por exemplo, 
erros de previsão)
Atrasos na
comunicação/
planejamento
Paradas por falhas
Perdas de aprendizagem 
(por exemplo,
equipe nova)
Subdesempenho da 
equipe
Atrasos relacionados 
à tecnologia
Perdas por retrabalho
Lidar com reclamações
Atividades de inspeção
Taxa de disponibilidade
Taxa de desempenho
Taxa de qualidade
tempo líquido de operação
tempo total de operação
p =
tempo útil de operação
tempo de operação da rede 
q =
tempo total de operação 
tempo de operação disponível
a =
Figura 8.3 Efi ciência Global dos Equipamentos (OEE).
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280 Gerenciamento de Operações e de Processos
Adotando a notação na Figura 8.3:
OEE = a × p × q
Para que o equipamento opere de forma efi caz, ele precisa alcançar altos níveis de desempenho 
nessas três dimensões. Vistos isoladamente, esses indicadores individuais são medições importantes 
do desempenho da planta, mas não fornecem uma imagem completa da efi cácia global da máquina. 
Isso somente pode ser entendido olhando o efeito combinado das três medidas calculado pela multi-
plicação dos três indicadores individuais. Todas essas perdas para o desempenho da OEE podem ser 
expressas em termos de unidades de tempo – o tempo de ciclo projetado para produzir uma boa peça. 
Assim, uma rejeição de uma peça equivale a uma perda de tempo. Com efeito, isto signifi ca que uma 
OEE representa o tempo útil de operação como uma porcentagem da capacidade projetada.
A OEE pode ser usada para processos e operações de serviço, mas é difícil fazê-lo. Dos três fatores (tempo, 
velocidade e qualidade) somente o tempo é facilmente aplicável. Não existe equivalente direto da veloci-
dade ou taxa de processamento que seja fácil de medir de forma objetiva. Da mesma forma, medir a qualida-
de de produção é mais fácil, mas fatores intangíveis,como “relacionamento”, podem ser importantes, mas 
são mais difíceis de serem medidos. Apesar disso, dado um fator qualquer, pode-se aceitar um grau de apro-
ximação; portanto, não existe uma razão teórica que justifi que que a OEE não possa ser usada para serviços.
Exemplo
Num período normal de 7 dias, o departamento de planejamento programa uma máquina específi ca para traba-
lhar por 150 horas, seu tempo de carga. Substituições e preparações levam uma média de 10 horas, e as paradas 
por falhas em média 5 horas nos 7 dias. O tempo que a máquina não pode trabalhar porque está esperando 
pelo material a ser entregue de outras partes do processo é de 5 horas em média, e durante o processamento, em 
média, produz a 90% de sua taxa de velocidade. Três por cento das peças processadas pela máquina subsequen-
temente apresentam algum defeito.
Tempo máximo disponível = 7 × 24 horas
= 168 horas
Tempo de carga = 150 horas
Perdas de disponibilidade = 10 horas (preparação) + 5 horas (paradas)
= 15 horas
Portanto,
Tempo total de operação = tempo de carga – disponibilidade
= 150 horas – 15 horas
= 135 horas
Perdas de velocidade enquanto processa são de 10% (0,1) da taxa de velocidade, então
Total de perdas de velocidade = 5 horas (ocioso) + ((135 – 5) x 0,1) horas (processando)
= 18 horas
Portanto,
Tempo líquido de operação = tempo total de operação – perdas de velocidade
= 135 – 18
= 117 horas
Perdas de qualidade = 117 (tempo de líquido de operação) x 0,03 (taxa de erro)
= 3,51 horas
Assim,
Tempo útil de operação = tempo de líquido de operação – perdas de qualidade
 = 117 – 3,51
= 113,49 horas
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Capítulo 8 • Gerenciamento da Capacidade 281
Portanto,
Taxa de disponibilidade = a =
tempo total de operação
tempo de operação disponível
=
135 
= 90%
150
Taxa de desempenho = p =
tempo líquido de operação
tempo total de operação
=
117
 = 86,67%
135
Taxa de qualidade = q =
tempo útil de operação
tempo líquido de operação
=
113,49 
= 97%
117
OEE (a × p × q) = 75,6
Entender a natureza dos descompassos potenciais entre a demanda e a capacidade é necessário para 
o gerenciamento efi caz da capacidade. Para a maioria das empresas, isso é igual a entender como a 
demanda poderá variar (embora a mesma lógica se aplique à variação na capacidade). Em particular, o 
equilíbrio entre a variação previsível e a imprevisível da demanda afeta a natureza do gerenciamento 
da capacidade. Quando a demanda é previsível (normalmente sob condições de demanda dependente 
– veja capítulo anterior), a capacidade pode necessitar de ajuste, mas o ajuste pode ser planejado de 
maneira antecipada, preferivelmente para minimizar os custos da mudança. Com a variação imprevi-
sível da demanda (em geral sob condições de demanda independente), caso uma operação deva reagir 
à variação, pelo menos, ela deve fazê-lo muito rapidamente; de outra forma, a mudança na capacidade 
terá pouco efeito sobre a habilidade da operação lidar com a demanda modifi cada. A Figura 8.4 ilustra 
como o objetivo e as tarefas do gerenciamento da capacidade variam dependendo do equilíbrio entre 
a variação previsível e a imprevisível.
O conhecimento melhorado do mercado torna o planejamento 
da capacidade mais fácil
O planejamento da capacidade deve lidar com o descompasso entre a capacidade e a demanda. Por-
tanto, entender profundamente as forças do mercado que irão gerar a demanda é, se não um pré-
-requisito absoluto, particularmente importante. Isto vai além da ideia da previsão como o prognóstico 
de eventos incontroláveis. O conhecimento melhorado do mercado é um conceito mais geral e é 
ilustrado na Figura 8.5. Quando a principal característica da diferença entre suprimento e demanda é 
a variação imprevisível, então a previsão no seu sentido convencional é importante, pois converte a 
variação imprevisível em variação previsível. Porém, quando o principal gerenciamento da capacida-
de é a variação previsível, então uma melhor previsão tem pouco valor, porque o descompasso entre 
suprimento e demanda é, por defi nição, já conhecido. O que é útil sob essas circunstâncias não é tanto 
um conhecimento de qual será o descompasso entre suprimento e demanda, mas de como ele pode 
Q U E S T Õ E S D I A G N Ó S T I C A S
O descompasso entre capacidade e demanda é 
entendido?
_Slack_Book.indb 281_Slack_Book.indb 281 14/12/10 15:3014/12/10 15:30
282 Gerenciamento de Operações e de Processos
ser modifi cado. Assim, por exemplo, será que um grande cliente pode 
ser persuadido a transferir sua demanda para um período mais calmo? 
Os preços, que aumentam em períodos de pico, moverão a demanda 
para períodos de não pico? As novas técnicas de armazenagem tornam 
possível o suprimento de alimentos durante todo o ano?
Variação imprevisível
Baixa Alta
Variação 
previsível
Alta
Baixa
Objetivo – ajustar a capacidade planejada 
com o máximo de eficiência possível
Tarefas de gerenciamento da capacidade
Objetivo – assegurar que a capacidade 
básica é adequada
Tarefas de gerenciamento da capacidade
Avaliar ótimos mix de métodos para 
flutuação da capacidade
Trabalhar em como reduzir o custo de 
colocar em prática o plano 
•
•
Pesquisar formas de fornecer
capacidade fixa eficaz
•
Objetivo – ajustar a capacidade planejada 
o mais eficientemente possível e melhorar 
a capacidade de ajustes rápidos futuros
Tarefas de gerenciamento da capacidade:
Combinação daqueles para variação 
previsível e imprevisível
•
Objetivo – ajustar a capacidade, o mais 
rápido possível
Tarefas de gerenciamento da capacidade
Identificar fontes de capacidade extra 
e/ou uso para capacidade excedente
Investigar formas de ajustar a 
capacidade e/ou usos da capacidade 
rapidamente
•
•
Figura 8.4 A natureza do gerenciamento da capacidade depende da combinação de demandas previsíveis 
e imprevisíveis com a variação da capacidade.
Variação imprevisível
Baixa Alta
Variação 
previsível
Alta
Baixa
Melhor conhecimento do mercado, 
necessário para explorar as 
possibilidades de mudar a 
demanda/suprimento
Melhor conhecimento do 
mercado, necessário para explorar 
as possibilidades de mudar a 
demanda/suprimento e reduzir a 
incerteza da demanda/suprimento
Conhecimento (melhorado) do 
mercado, necessário para reduzir a 
incerteza da demanda/suprimento
Caminho que reduz a dificuldade 
do gerenciamento da capacidade
Figura 8.5 O melhor conhecimento do mercado de suprimentos e da demanda pode tornar o 
gerenciamento da capacidade mais fácil.
Princípio de operações
Quanto maior o conhecimento do mercado da 
operação, mais o gerenciamento da capacidade 
focará no descompasso previsível entre capacida-
de e demanda.
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Capítulo 8 • Gerenciamento da Capacidade 283
Caso o gerenciamento da capacidade seja mais uma questão de lidar com diferenças signifi cativas, 
mas previsíveis, entre demanda e suprimento, então o conhecimento sobre como os mercados podem 
ser modifi cados é importante. Contudo, quando a variação imprevisível é alta, a primeira tarefa é 
transformar a variação de imprevisível em previsível por meio de uma melhor previsão. É claro, a 
previsão não pode eliminar a variação previsível, mas é um primeiro passo em direção a minimizar os 
efeitos negativos da variação no gerenciamento da capacidade.
Tornando úteis as previsões para o gerenciamento da capacidade
Sem entender as fl utuações do suprimento e da demanda futura, não é possível planejar de modo efe-
tivo os eventos futuros, somente reagir a eles. Por isso, é importante entender como as previsões são 
feitas. As previsões foram discutidas no suplemento do Capítulo 3 e, claramente, ajudam a atividade 
de gerenciamento da capacidade a ter uma previsão exata. Contudo, além da exatidão, existem várias 
questões adicionais que tornam as previsões mais (ou menos) úteis como uma entrada para o planeja-
mento da capacidade.As previsões podem não ser exatas o tempo todo. Contudo, algumas vezes, os erros de previsão 
são mais prejudiciais que em outras. Por exemplo, se um processo está operando num nível próximo 
da sua capacidade máxima, previsões superotimistas poderiam levar o processo a se comprometer 
com gastos de capital desnecessários para aumentar sua capacidade. Previsões inexatas para um 
processo operando bem abaixo de seu limite da capacidade também resultarão num custo extra, 
mas provavelmente não na mesma extensão. Assim, o esforço colocado na previsão deveria refl etir 
a sensibilidade variável para o erro de previsão. As previsões também precisam ser expressas em 
unidades que sejam úteis para o planejamento da capacidade. Se as previsões são expressas somente 
em termos de dinheiro e não fornecem indicaçõs de demandas que serão colocadas sobre a capaci-
dade de uma operação, elas necessitarão ser traduzidas em expectativas realistas de demanda, ex-
pressas na mesma unidade que a capacidade (por exemplo, horas-máquina por ano, necessidade de 
operadores, espaço, etc.). O ponto mais importante talvez seja que as previsões devem fornecer um 
indicador da incerteza relativa. A demanda em alguns períodos é mais incerta que em outros. Isso é 
importante porque os gerentes de operações precisam entender quando a incerteza torna necessária 
a aquisição de capacidade reserva. Uma previsão probabilística permite esse tipo de avaliação entre 
planos possíveis que garantiriam a habilidade da operação para atender a real demanda e planos 
para minimizar os custos. De forma ideal, esta avaliação deveria ser infl uenciada pela natureza da 
conquista de pedidos pela empresa: mercados sensíveis ao preço podem necessitar de um plano de 
risco, evitando a minimização de custo que nem sempre satisfaz a demanda de pico, mas os mer-
cados que valorizam a adaptabilidade e a qualidade do serviço podem justifi car uma provisão mais 
generosa de capacidade operacional. Lembre, contudo, que a ideia de que uma “melhor previsão” 
é necessária para o gerenciamento efi caz da capacidade é só parcialmente verdadeira. Uma abor-
dagem melhor seria dizer que o melhor conhecimento do mercado (de demanda e de suprimentos) 
geralmente é importante.
Melhor previsão ou melhor adaptabilidade de operações?
O grau de esforço (e custo) para se dedicar à previsão é frequentemen-
te uma fonte de grande debate dentro das empresas. Isto normalmente 
se resume a dois argumentos opostos. Um diz algo como: “É claro que 
é importante que as previsões sejam mais exatas; não podemos planejar ca-
pacidade de operações de outra forma. Isso invariavelmente signifi ca que 
terminamos com excesso de capacidade (portanto, custos) ou falta de ca-
pacidade (portanto, perdendo receita e não satisfazendo os clientes)”. O 
contra-argumento é muito diferente: “A demanda sempre será incerta, pois esta é a natureza da demanda. 
Princípio de operações
A tentativa de aumentar o conhecimento do mer-
cado e a tentativa de aumentar a fl exibilidade 
de operações apresenta abordagens alternativas 
para o gerenciamento da capacidade, mas que 
não são mutuamente exclusivas.
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284 Gerenciamento de Operações e de Processos
Acostume-se com isso. A única forma de satisfazer os clientes é tornar a operação sufi cientemente adaptável 
para lidar com a demanda, quase independentemente do seu tamanho”. Ambos os argumentos têm algum 
mérito, mas ambos são posições extremas. Na prática, as operações devem achar um equilíbrio entre 
ter melhores previsões e ser capaz de lidar sem previsões perfeitas.
Tentar obter previsões corretas tem um valor peculiar onde a operação acha difícil ou impossível 
reagir a fl utuações inesperadas da demanda a curto prazo. Varejistas baseados na Internet, durante as 
festas de fi nal de ano, por exemplo, acham difícil fl exibilizar a quantidade de bens que eles têm no 
estoque a curto prazo. Os clientes possivelmente não querem esperar. Por outro lado, outros tipos de 
operação trabalhando em mercados intrinsecamente incertos podem desenvolver processos rápidos e 
fl exíveis para compensar a difi culdade de obter previsões exatas. Por exemplo, fabricantes de roupas 
da moda tentam superar a incerteza em seu mercado reduzindo seu tempo de resposta às novas ideias 
da moda (tempo da passarela para o cabide) e o tempo para repor estoques nas lojas (tempo de reposi-
ção). Da mesma forma, quando o custo de não atender a demanda é muito alto, os processos também 
têm de confi ar em sua adaptabilidade em vez de em previsões exatas. Por exemplo, departamentos de 
acidentes e emergências no hospital devem ser adaptáveis, mesmo se isto signifi ca às vezes subutilizar 
os recursos.
A forma mais comum de planejar a capacidade é decidir sobre um “nível básico” de capacidade e então 
ajustá-lo periodicamente para cima ou para baixo para refl etir as fl utuações na demanda. Na verdade, 
o conceito de capacidade “básica” não é comum porque, embora seja o 
nível de capacidade nominal em relação ao qual aumentos e reduções 
são planejados, em mercados muitos instáveis, onde as fl utuações são 
signifi cativas, ele possivelmente não vai ocorrer. Além disso, essas 
duas decisões de “qual deveria ser o nível básico da capacidade?” e 
“como ajustamos a capacidade em torno dessa base para refl etir a de-
manda?” estão inter-relacionadas. Uma operação poderia determinar seu nível básico da capacidade 
num nível tão alto comparado à demanda que não haveria necessidade nem mesmo de ajustar os ní-
veis de capacidade, pois eles nunca excederiam o seu nível básico. Contudo, isto é claramente um 
desperdício, e, por isso, a maioria das operações costuma ajustar seu nível de capacidade com o passar 
do tempo. Contudo, embora as duas decisões estejam inter-relacionadas, normalmente vale a pena 
determinar a capacidade nominal antes de continuar a explorar como ela pode ser ajustada.
Defi nindo a capacidade básica
O nível básico de capacidade em qualquer operação é infl uenciado por muitos fatores, mas deveria 
estar claramente relacionado a três fatores em particular:
• a importância relativa dos objetivos de desempenho da operação;
• a perecibilidade da produção da operação;
• o grau de variabilidade da demanda ou do suprimento.
EXEMPLO
ADICIONAL
Q U E S T Õ E S D I A G N Ó S T I C A S
Qual deveria ser a capacidade básica 
da operação?
Princípio de operações
Quanto mais alta a capacidade básica, menos fl u-
tuação da capacidade é necessária para satisfazer 
a demanda.
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