Gestão de Pessoas tema 6

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Gestão de Pessoas
Tema 6
GESTÃO DA DIVERSIDADE, ÉTICA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Nesta unidade temática, você vai aprender
As formas de valorização da diversidade nas organizações;
Ética na gestão de pessoas;
Os conceitos sobre Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT);
Os problemas de saúde ocupacional;
As etapas para implantação de programas de QVT.
Introdução
O último tema de nossa disciplina vai trazer reflexões sobre aspectos que resultam de todos os outros temas estudados. Falamos sobre os sistemas de gestão de pessoas desde os processos admissionais até aqueles que tratam do desenvolvimento dos funcionários. Vimos que para manter as equipes engajadas precisamos de boas práticas e programas, assim como de ações de valorização das competências, de oportunidades de aprendizagem e crescimento, enfim, de uma gestão que tenha um olhar atento e preocupado com todos os que atuam na empresa. E, para o fechamento, vamos sair das técnicas, processos e programas e partir para questões mais amplas, vamos tratar de políticas.
Quando se fala em gestão da diversidade, ou de ética, ou até mesmo de qualidade de vida, falamos dos valores que são, ou devem ser, defendidos pelas empresas, e esses valores representam o norte das políticas da gestão de pessoas.
Diversidade pode ser compreendida como pluralidade. Ética pode ser entendida como as crenças normativas do que é certo ou errado fazer, e a forma como a empresa trata dessas questões interfere diretamente no estado anímico dos trabalhadores e, consequentemente, na sua qualidade de vida. Portanto, interligados estão esses elementos, componentes do ambiente organizacional que atuam diretamente na vida dos trabalhadores.
Vamos, então, conhecer um pouco mais sobre esse assunto.
Bons estudos!
Gestão da Diversidade, Ética e Qualidade de Vida no Trabalho
A gestão da diversidade, as questões éticas e programas de qualidade de vida no trabalho são temas que estão interligados. Não há como imaginar um programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) em uma empresa que não tenha uma atuação efetiva sobre as questões relativas à diversidade, assim como também não possua um código de ética que seja respeitado e vivido por todos aqueles que pertencem à organização.
A gestão da diversidade está passando por um processo de transformação muito grande. Finalmente, estamos caminhando para uma clara compreensão da importância e do valor da diversidade. Cada passo dado no sentido de valorizar a diversidade, menos espaço se oferece ao preconceito e a discriminação.
Por sua vez, os códigos de ética colocam esta questão como um dos seus pilares. Assim, estão postas as condições para a concepção de um eficiente programa de QVT. Vamos, então, refletir um pouco mais sobre cada um desses aspectos.
GESTÃO DA DIVERSIDADE
Enquanto a diferença separa, a gestão da diversidade aceita e prestigia a diferença. Diversidade é pluralidade. Há claramente uma característica crescente nos ambientes organizacionais, representada pela presença da diversidade, ou seja, pessoas diferentes sob aspectos como etnia, raça, cultura, valores, estilo de vida, orientação sexual, gênero, formação etc. Adaptar-se e aceitar as diferenças entre as pessoas pode ser um desafio para os gestores, mas cada vez mais se percebe que essas diferenças podem ser muito positivas, inclusive no que diz respeito ao aumento de produtividade. Entretanto, como dito, a unificação da equipe nessas condições pode ser desafiador. Robbins (2012) afirma que administrar a diversidade nas equipes representa um ato de equilíbrio. E o desafio é válido na medida que se percebe a diversidade proporcionando perspectivas novas sobre as situações.
Equipes heterogêneas trazem para o debate perspectivas múltiplas, gerando, dessa forma, maior probabilidade de se identificar soluções singulares e criativas. E, na medida que não há uma perspectiva comum na diversidade, a necessidade de aprofundar o debate acaba evitando a escolha de alternativas simples, óbvias, mas, em geral, mais fracas.
Robbins (2012) entende que o tempo é a melhor estratégia para vencer as dificuldades iniciais que grupos diversos possuem para trabalhar em conjunto. À medida que os membros se tornam mais familiares, a equipe vai ficando mais coesa e as ações e soluções passam a ser mais ricas.
Gerir diversidade, conforme Bateman (2012), representa mais do que admitir minorias e garantir que sejam tratadas de forma igualitária e incentivadas a alcançar o êxito em suas jornadas profissionais. Na visão desse autor, gerir diversidade significa também que as organizações devem lutar para alimentar a riqueza oriunda de uma força de trabalho diversa, construindo pontes entre os funcionários e valorizando suas potencialidades. Significa, portanto, valorizar as diferenças existentes e, também, as ligações que surgem e se desenvolvem entre eles.
Por outro lado, mesmo que hoje já se tenha um entendimento bem maior sobre o valor da diversidade nas organizações e na sociedade em geral, não se pode negar que há ainda muito a se avançar. É nesse sentido que políticas públicas de ações afirmativas são importantes. Williams (2017) lembra que uma ação afirmativa refere-se a medidas intencionais tomadas por uma organização para, por exemplo, criar oportunidades de emprego para minorias. Muitas vezes, entretanto, as medidas ocorrem mais por força de lei do que propriamente por iniciativa das organizações, ou seja, essas últimas adotam as medidas para evitar punições e prejuízos previstos em lei.
Espera-se, entretanto e diante desse cenário, que cada vez mais, independentemente da legislação que determina a adoção de ações afirmativas e pune a empresa que não as cumprir, seja consolidada a consciência do valor e importância da diversidade e de programas que valorizam todos os tipos de diferença. É preciso, definitivamente, vencer a discriminação e o preconceito, fazendo prevalecer os paradigmas da diversidade.
Williams (2017) destaca três desses paradigmas:
O paradigma da discriminação e justiça, que se concentra no cumprimento das leis de igualdade de oportunidades a todos e tratamento justo;
O paradigma de acesso e legitimidade, que se concentra em assegurar que a diversidade nas empresas corresponda àquela encontrada entre as principais partes interessadas, como clientes, fornecedores e comunidades locais;
O paradigma de aprendizagem e eficácia, que se concentra na pluralidade organizacional, nos diferentes talentos e perspectivas, ou seja, em um ambiente de trabalho que todos podem contribuir para maximizar os benefícios para a organização, para os clientes e para si próprios.
Os paradigmas da diversidade são abordagens ou estratégias para gerenciar a diversidade, e, felizmente, algumas empresas estão definitivamente engajadas nessas práticas.
os gestores da Raytheon 1 são obrigados a passar um dia inteiro no escritório, em uma cadeira de rodas para que tenham uma melhor compreensão dos desafios enfrentados por seus colegas com deficiência. Gestores e executivos da multinacional Sodexo são solicitados a passar um tempo trabalhando com organizações que representam minorias. 
(WILLIAMS, 2017, p. 270)
Raytheon Company é um conglomerado norte-americano que atua na área de armamentos e equipamentos eletrônicos para uso militar e comercial.
ÉTICA NO TRABALHO
A ética, segundo Srour (2017, p.15), estuda “os fenômenos morais e, mais especificamente, as morais históricas, os códigos de normas que regulam as relações e as condutas dos agentes sociais, os discursos normativos que identificam, em cada coletividade, o que é certo ou errado fazer”.
No cenário das organizações, por sua vez, a ética surge como uma preocupação emergente e crescente.
Conforme Gurgel (2014), um estudo desenvolvido na Universidade de São Paulo pelo Prof. Marcelo Gomes, concluiu que o custo da corrupção nas empresas privadas saltou de 1% para 8% nos últimos anos. O autor apresenta vários e recentes exemplos de grandes empresas e grupos econômicos que estiveram envolvidos com desvios de dinheiro e fraudes, por vezes, bilionárias.Nesse sentido, Sennet (2011) afirma que o capitalismo de curto prazo corrói o caráter, sobretudo aquelas qualidades de caráter que unem os seres humanos uns aos outros. Deve-se considerar, ainda, que essa queda de lealdade têm induzido a outras formas de comportamentos reativos prejudiciais. Gurgel (2014) cita como exemplo o descuido com os bens patrimoniais da empresa, eventual cumplicidade com fornecedores, a cessão ou venda de informações a até mesmo atos de vandalismo “são formas de reação que as empresas procuram enfrentar com a repressão, mas também com o resgate do discurso ético” (GURGEL, 2014, p. 151).
Os problemas éticos nas organizações podem ser divididos em dois tipos, conforme Nash (2001): racionalizações e dilemas.
Racionalizações 
Envolvem situações nas quais as pessoas sabem o que é certo fazer, mas não o fazem mediante justificativas ou racionalizações propriamente ditas, como, por exemplo: “todo mundo faz assim”; “se eu não fizer, outro vai fazer”; “ninguém se importa”, e outras. Portanto, as racionalizações são fáceis de identificar; todos concordam que é uma questão ética; apontam o certo e o errado; há certeza ética, mas nem sempre a pessoa faz. Exemplos: fraudes; comissão para ganhar licitações; declarar valores fictícios; subornos; omitir informações; sub ou superfaturar; ganância; acordos de preços; inadimplência; favoritismos; sacrifício dos mais fracos para cumprir metas; metas inatingíveis.
Dilemas 
Uma das formas de gerenciar os problemas éticos nas organizações é a implementação de programas éticos com o Código de Ética Empresarial. Fraedrich, Ferrell e Ferrell (2001) apontam seis passos fundamentais para a implementação do Código de Ética nas organizações:
·	Distribuí-lo para todos os colaboradores e organizações coligadas;
·	Ajudar e treinar todos os colaboradores na interpretação e compreensão do código;
·	Especificar o papel dos gestores na implementação (modelos éticos);
·	Informar aos colaboradores a sua responsabilidade e explicar os objetivos do Código de Ética; 
·	Criar mecanismos para apresentação de problemas; 
·	Conter conclusão ou declaração final no código que demonstre o aceite dos colaboradores.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A qualidade de vida no trabalho (QVT) busca a satisfação do trabalhador na tentativa de diminuição do mal-estar e do excessivo esforço físico no trabalho. Tem como objetivo maior levantar alternativas para a manutenção de ambientes de trabalho saudáveis para as pessoas, tendo como consequência maior qualidade e produtividade, ou seja, a QVT é um conjunto de estratégias e ações para melhorar as condições de trabalho, buscando aumentar os resultados.
Por outro lado, a falta de qualidade de vida no trabalho está relacionada a vários fatores, entre eles podemos citar: sobrecarga de trabalho, esgotamento físico e mental, conflitos, poucas perspectivas de progresso, falta de autonomia, pressões e fatores ambientais inadequados e insalubres.
No ambiente de trabalho, os riscos ambientais devem ter a devida importância por parte dos gestores. Esses riscos podem ser de natureza física, química, biológica, ergonômica ou, ainda, incluir a organização do trabalho e condições de higiene e segurança (STRAUB, 2013). Várias doenças podem ocorrer em resposta a situações mal gerenciadas no ambiente de trabalho. Algumas delas são descritas a seguir:
Síndrome do Estresse: 
Tem origem no termo inglês stress, usado em física, que significa o somatório das forças que agem contra a resistência, não importando quais. É possível afirmar que tanto as pessoas como as organizações precisam de certo grau de estresse para seu funcionamento. No entanto, se a pressão sobre elas é muito intensa ou o oposto, o resultado é o desempenho insuficiente. O desequilíbrio da saúde profissional traz consequências para a produtividade. Os lucros são afetados por erros, acidentes, absenteísmo e alta rotatividade; além do mais, gasta-se no resgate da saúde com auxílio-doença, afastamentos e até perda dos colaboradores.
Síndrome de Burnout: 
Uma das doenças mais atuais é a síndrome de Burnout, causada pela falta de sentimento de valorização e reconhecimento no trabalho. Segundo Mendes e Morrone (2002), essa síndrome pode ser entendida como um esgotamento profissional caracterizado pela diminuição gradual da energia, perda da motivação e do comprometimento, acompanhadas de sintomas de caráter psíquico e físico. Suas consequências podem ser percebidas na demonstração de baixa autoestima, desesperança, disfunções físicas, dificuldade de concentração e de controlar as emoções, irritação, absenteísmo, interferência dos assuntos de trabalho na vida pessoal, entre outros. As áreas afetadas, além das cognitivas, sociais e afetivas, envolvem sintomas físicos, resfriados frequentes, problemas gastrointestinais, dores de cabeça, fadiga, insônia, sensação de exaustão, tremores e falta de ar.
Dort / LER: 
Os distúrbios osteomusculares têm destaque como uma das patologias mais frequentes em termos de saúde ocupacional. Os sintomas podem estar associados a fatores psicossociais, como o estresse ocupacional, levando ao afastamento do trabalho por parte do colaborador. Os distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (Dort), as lesões por esforço repetitivo (LER) e a disfunção osteomuscular por esforço repetitivo (Doer) são lesões que envolvem tendões dos dedos, mãos e braços que inflamam por causa das tensões e estresses repetitivos. Até mesmo um trabalho pouco desafiador e sem significado pode resultar em tensão muscular com o surgimento de dor. Excesso de horas trabalhadas e ausência de pausas, mobiliário e equipamentos que obrigam a adoção de posturas incorretas, má iluminação, temperatura, ruídos e vibrações são exemplos de fatores que podem ser geradores das lesões ou disfunções. Para evitá-las, é recomendado fazer pequenos intervalos com exercícios apropriados, alongamentos e mudar de posição constantemente.
Depressão: 
Manter um estilo de vida saudável é condição necessária a uma alta qualidade de vida pessoal e profissional. Abster-se de hábitos nocivos e modificar atitudes requer grande comprometimento psicológico e as organizações podem influenciar de forma positiva nesse contexto. Outro aspecto importante é o reconhecimento da influência positiva das atividades físicas na vida das pessoas, relacionadas com a prevenção de várias doenças, como as ocupacionais. Nesse sentido, a empresa exerce um papel fundamental de incentivar esses elementos, uma vez que as pessoas passam, muitas vezes, mais tempo no ambiente de trabalho do que na própria casa.
Programas de QVT
Geralmente, um programa de QVT envolve algumas fases que podem ser aplicadas pelas organizações.
Sensibilização – É a fase em que a alta administração decide pela implementação de um programa de QVT. O comprometimento da alta administração, dos gestores e das equipes do projeto de QVT para com os objetivos é vital para o êxito;
Planejamento – É a fase em que são selecionadas as estratégias necessárias à condução da experiência, formando a equipe do projeto, estruturando modelos, instrumentos a serem utilizados e cronograma inicial;
Diagnóstico – Essa fase compreende a coleta de informações sobre a natureza e o funcionamento do sistema de gestão de pessoas da organização, além da realização de pesquisa-diagnóstico sobre satisfação em QVT.
Execução e implementação do projeto ou plano de ação – Essas ações envolvem condições de trabalho, ambiente físico, segurança, higiene, tecnologia, métodos de trabalho, fluxos, equipamentos, novas formas de organização do trabalho, práticas e políticas de gestão de pessoas, treinamento, avaliação, remanejamento, educação, encaminhamentos, implementação de palestras, grupos terapêuticos, oficinas, ginástica laboral, prevenção de patologias, ergonomia e outros tantos, conforme a pesquisa realizada e as necessidades detectadas.
Avaliação e manutenção – A avaliação pode ser realizada de forma anual, sendo aplicada a mesma pesquisa ou criando-se outros instrumentos específicos para as ações estratégicasimplantadas. A equipe do projeto pode variar os componentes para comprometer mais as pessoas e fornecer maior credibilidade ao programa, contudo, a manutenção é imprescindível para o sucesso da implementação da QVT.
Atualmente, as ações de QVT não podem mais ser consideradas apenas para melhorar a imagem da empresa, por isso é importante que os gestores analisem os fatores que potencializam ou dificultam os programas de QVT, para que as ações estratégicas representem o discurso e a prática. As perspectivas existentes com relação à QVT são imensas, pois colaboradores engajados, felizes, motivados e realizados profissional e pessoalmente mantêm excelentes desempenhos.