Desenvolvimento de Novos Produtos na Acme Alimentos

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Gabarito
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SEG | 2015/1 | Módulo I
MODELOS DE GESTÃO E RELAÇÕES 
INTERPESSOAIS
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GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE
MODELOS DE GESTÃO
UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 Leia o texto e responda em seguida às questões.
A ACME E SEU MERCADO
 
Há uma semana, você foi contratado como estagiário de gerência pela filial 
brasileira da Acme Alimentos, um conglomerado de capital europeu. Você faz 
parte do programa: “Executivos de Amanhã”. Isso significa que seu estágio é 
a porta de entrada para uma recompensadora carreira executiva na Acme. O 
mercado da Acme é muito concorrido. Nos últimos anos, surgiram empresas 
de pequeno porte, que são especializadas em determinados produtos (por 
exemplo, massas ou achocolatados) e que trabalham com as chamadas 
marcas B. Essas marcas, de preço e custo menor, são consumidas pelo 
mercado de baixa renda, que é muito maior que o mercado das marcas 
de primeira linha, formado pela população das faixas mais altas de renda. 
As grandes empresas concorrem umas com as outras no mercado das 
marcas de primeira linha e não têm conseguido, até agora, ser competitivas 
no mercado de baixa renda. Para complicar, as marcas alternativas vêm 
sistematicamente melhorando a qualidade de seus produtos. Isso ganha 
a fidelidade de seus consumidores tradicionais e pode representar, em 
algum momento, uma ameaça no mercado de alta renda. Todas as grandes 
empresas reagem a esse cenário com pesados investimentos de marketing e 
P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), procurando desenvolver continuamente 
produtos e marcas novas, para conquistar nichos de mercado e consolidar 
suas posições tradicionais. Em outros países, a conjuntura não é muito 
diferente. A principal diferença é a participação menor das marcas B nos 
mercados dos países mais desenvolvidos. Nos países emergentes, a situação 
é muito parecida com a do Brasil.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Com esse cenário, o desenvolvimento de novos produtos é uma área 
extremamente sensível para a companhia. Nos últimos anos, a Acme teve 
altos e baixos em suas atividades de Desenvolvimento de Novos Produtos 
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(DNP). Houve sucessos estrondosos, como os flocos de milho com sabores 
e as pizzas prontas, e alguns fracassos, como uma papinha para bebês, que 
não conseguiu concorrer com outras marcas e não sobreviveu.
DETALHES ADICIONAIS
Neste momento, você está lendo diversos documentos, por solicitação da 
Diretora da DNP. Analise cuidadosamente esses documentos para responder 
às perguntas que estão no final.
 
1 ATA DE REUNIÃO DO COMITÊ DE NOVOS PRODUTOS (RESUMO)
Presentes: Isabela (DNP), Aaron (Marketing), João Paulo (Produção), Adriana 
(Administração e Finanças).
 
• Os procedimentos para a criação e o lançamento de novos produtos deverão 
ser aprimorados. O objetivo é aumentar a taxa de acertos e diminuir os erros 
com os novos produtos.
• O comitê decidiu promover um tipo de competição interna, para estimular o 
aparecimento de um “campeão de projeto” – ou seja, uma pessoa que assuma 
o desenvolvimento das oportunidades de novos produtos. A empresa pode 
usar esse procedimento como uma espécie de teste para descobrir gerentes 
em potencial. A pessoa que assumir com garra esse papel estará mostrando 
as competências que desejamos e deverá ser encaminhada para posições 
executivas em futuro próximo.
• Foi mencionado por todos os presentes que é importante a empresa dispor 
de um sistema de geração contínua de ideias de novos produtos, para ficarem 
em um “banco de ideias” e serem exploradas oportunamente.
• A formação de equipes multidisciplinares continua sendo um problema 
que deveremos atacar brevemente e com força. Toda nossa experiência de 
sucessos e fracassos mostra que essas equipes são um dos fatores críticos 
de sucesso no lançamento de novos produtos.
 
2 MENSAGEM DA DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS PARA A 
DIRETORIA DE DNP
 
• Existe uma forte associação entre criatividade e capacidade de inovação, 
entendendo-se criatividade como competência humana e inovação como 
competência organizacional. Em resumo, muito de nossa capacidade de 
inovação depende de pessoas criativas e de um ambiente que estimule a 
inovação.
• Por outro lado, criatividade não basta. É preciso que alguém assuma a 
responsabilidade por transformar uma ideia em um produto, gerenciando 
todo o processo, desde o estudo da viabilidade até a entrega ao cliente, 
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passando pelo desenvolvimento do processo produtivo e dos fornecedores 
etc. Atualmente, a figura do gerente de projeto é um componente essencial 
tanto do processo de criação quanto da chegada da inovação ao mercado.
• A escassez de bons gerentes de projeto é um problema que afeta muitas 
organizações, inclusive a nossa. A diretoria está consciente desse problema 
e deveremos atacá-lo em breve, de alguma forma.
• Uma das medidas que devemos tomar é a seleção de candidatos que 
demonstrem não apenas um bom domínio de sua área de competência, como 
também uma visão de negócios e sensibilidade para problemas gerenciais.
FONTE: Revista Exame, 18 set. 2002. 
QUE DEVE SER SOLUCIONADO:
1 Quais são os problemas e as oportunidades principais que a Acme 
está enfrentando? 
R.: Problemas: A Acme está apresentando problemas de planejamento e 
organização de suas novas ideias, também tem dificuldades com a liderança 
em dar continuidade aos projetos que são desenvolvidos, bem como o controle 
das ações e os resultados.
Oportunidades: De explorar o mercado dos produtos B, da contratação de 
profissionais com perfil de liderança e proativos, desta forma trarão novas 
ideias para a organização. 
2 Que planos a Acme deve preparar para lidar com esses problemas e 
oportunidades?
 
R.: Para lidar com os problemas é necessário que esta equipe multidisciplinar 
proposta seja implantada na busca de novas ideias e que ela tenha encontros 
periódicos para apresentação do planejamento dos projetos. Também é 
necessário que tenha uma liderança efetiva para avaliação e implantação 
destes projetos.
Quanto às oportunidades, com a mesma equipe multidisciplinar serão 
levantadas as novas estratégias para produtos. E a contratação de novos 
colaboradores trará novas soluções e uma injeção na cultura da organização.
3 O que você deveria fazer para projetar uma imagem de “campeão de 
projeto”?
R.: Criar a cultura de participação dos colaboradores de todos os níveis 
hierárquicos para que seja contínua a inovação dentro da organização, criando 
assim o projeto campeão baseado na inovação.
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TÓPICO 2
1 Compare a definição de gestor esclarecida nesse tópico, com a sua 
realidade do dia a dia. Faz sentido? Explique.
R.: Neste caso, o acadêmico deverá fazer uma ligação entre o gestor da 
organização de que ele faz parte, baseado nos modelos apresentados no 
tópico, fazer uma comparação e definir que estilo seria o melhor.
2 Descreva a principal diferença entre líder e chefe.
R.: O acadêmico deverá versar sua resposta baseada nestas diferenças:
Líder Chefe
Principal objetivo é catalisar mudanças 
essenciais à empresa.
Principal objetivo é controlar o que 
se faz na empresa.
Facilitador, gerando aprendizagem. Gerencia através de ordens.
Fazer a coisa certa. Fazer certo as coisas.
Voltado para o longo prazo. Voltado para o curto prazo.
Pensa em termos de inovação. Pensa em termos de manutenção.
Potencializa o poder das pessoas abrindo 
espaços para sua atuação.
Limita e define de forma estrita a área 
de atuação dos subordinados.
Enfoca o desenvolvimento, o futuro. Enfoca a admin ist ração, o presente.
Dá o tom e a direção, dentro e fora da 
empresa.
Dá o ritmo, somente dentro da 
empresa.
3 Neste tópico foram apresentados diversos estilos de liderança. Com 
qual deles você mais se identifica? Por quê? 
R.: O acadêmico deverá escolher um dos estilos de liderança e explicar por 
que se identifica com ele.
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TÓPICO 3
1 Depois da leitura do conteúdo em relação às competências que o 
gestor deve desenvolver, leia as sentenças e associe a segunda 
coluna de acordo com a primeira.
(1) Conhecimento
(2) Habilidade
(3) Atitude
(2) Saber fazer.
(3) Querer fazer.
(1) Saber.
2 Dentro do processo dinâmico temos o planejamento, organização, 
liderança, execução e controle. Relate alguma situação real onde 
esse processo acontece ou aconteceu no ambiente organizacional 
em que você atua.
R.: Aqui o acadêmico poderá, por exemplo, descrever como acontece o 
processo de compra de materiais na organização de que faz parte. Ex.: 
Planejamento: o planejamento é feito com 30 dias de antecedência, quando 
é feito o levantamento de quanto material se precisa. Organização: são feitas 
as compras e distribuídas conforme a necessidade de cada setor. Liderança: 
o líder que é centralizador, neste caso, faz com que todo o material recebido 
passe por ele para depois chegar ao destino. Execução: a execução é no 
momento em que o destino final utiliza o produto. Controle: no controle é feito 
o acompanhamento para verificar se o material comprado foi suficiente, se 
sobrou, para que, em futuras compras, isso não ocorra novamente.
3 Diante do relatado no Tópico 3, defina o que é ética e o que é moral.
R.: Ética diz respeito às reflexões que você faz diante de situações para 
identificar o que está certo ou errado e Moral é a ação sobre essa reflexão, 
ou seja, você reflete (ética) e age (moral).
4 Discuta com seus colegas o que é eficiência e eficácia. Dê exemplos 
envolvendo situações que ocorrem nas organizações.
R.: A resposta do acadêmico deve abordar as seguintes diferenças: Eficiência: 
eficiência é a palavra usada para indicar que a organização se utiliza de 
seus recursos de forma a realizar tarefas. Eficácia: a eficácia indica como as 
operações realizadas atingiram seus objetivos. 
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TÓPICO 1
1 As funções administrativas são compostas por planejamento, 
organização, direção e controle. Exemplifique estas funções baseadas 
em uma atividade de seu cotidiano.
R.: Os acadêmicos podem tomar como exemplo as férias de final de ano. 
No planejamento devem versar sobre onde querem ir, quanto tempo vão 
ficar, de que forma vão chegar e quanto dinheiro pretendem gastar. Na 
organização devem verificar as atividades que deverão ser feitas para 
economizar o dinheiro, para organizar as pessoas que irão participar das 
férias e utilizar o espaço de férias da melhor forma. Quando falarem de 
direção, devem descrever quem irá ficar responsável por cada uma das 
atividades planejadas, e o controle deve ser feito de forma a verificar se o 
que propuseram economizar está realmente sendo economizado, e quando 
estiverem nas férias, se tudo que projetaram está acontecendo, se o dinheiro 
foi o suficiente, entre outros controles.
2 Dentre as personalidades influentes no processo de evolução da 
gestão, escolha uma e diga qual a contribuição para administração 
que perdura.
R.: O acadêmico deverá escolher uma das personalidades e descrever se os 
pensamentos e experiências da época ainda perduram. Exemplo: a produção 
em série de Taylor ainda utilizada nas linhas de produção das organizações.
TÓPICO 2
ESTUDO DE CASO: DIÁLOGO EM ATENAS
Estamos no Século V antes de Cristo, mas você não sabe disso. Você só 
sabe que tem o privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e, 
como ele, nada sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela 
gloriosa Atenas, que hoje está elegendo seus dirigentes, você e seus colegas 
tiveram mais uma valiosa oportunidade de vê-lo utilizar seu famoso método de 
fazer perguntas. Vocês cruzaram com Nicomáquides, candidato a estratego 
(comandante ou general do exército ateniense), a quem Sócrates perguntou:
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- Então Nicomáquides, quais são os estrategos eleitos? 
- Ah, Sócrates, você não acha que os atenienses foram injustos? Em lugar 
de sugerirem a mim, que tenho experiência militar e fui muitas vezes ferido 
(e mostrava suas cicatrizes), escolheram um tal de Antístrenes, que nunca 
foi soldado e até hoje só se dedicou a acumular dinheiro.
- Mas você não acha que essa é uma boa qualidade?
- Ora, Sócrates, saber juntar dinheiro não significa saber comandar exércitos.
- Antístrenes – continuou Sócrates – já demonstrou que é o nosso melhor 
mestre de coro.
- Santo Júpiter, Sócrates! Uma coisa é estar à frente de um coro, e outra, 
muito diferente, é estar à frente de um exército!
- Veja, Nicomáquides, que Antístenes não sabe cantar nem treinar cantores, 
mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas.
- Sim, Sócrates, mas será que ele encontrará no exército quem organize as 
tropas e faça a guerra em seu lugar?
- Se ele conseguir encontrar os melhores em questões militares, assim como 
soube fazer no caso dos cantores, bem que poderá vencer batalhas. 
- Ah é, Sócrates? Então, você acha que alguém pode ter, ao mesmo tempo, 
competência como diretor de coros e estratego?
- O que penso é o seguinte: o bom administrador terá bom desempenho à 
frente de um coro, uma casa, cidade ou exército.
- Santo Júpiter, Sócrates! Nunca pensei ouvir você dizer que um bom 
administrador de bens pode ser um general!
- Pois bem, Nicomáquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro 
são iguais ou diferentes.
- Está bem, Sócrates, concordo.
- Cercar-se de colaboradores competentes não é responsabilidade de ambos?
- Com certeza.
- Designar os colaboradores às tarefas para as quais são mais aptos, sim 
ou não?
- Sim, é claro.
- Punir os relaxados e recompensar os aplicados?
- Certamente.
- Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e espírito 
de colaboração?
- Sem dúvida.
- Cuidar do patrimônio, não devem ambos?
- Isso também é certo.
- Enfim, não devem ser igualmente dedicados em suas atribuições? Não é 
certo que ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o mesmo interesse 
em vencê-los?
- Sim, é claro.
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- Então, Nicomáquides, se os negócios particulares são tão parecidos com os 
negócios públicos, por que o administrador de um não pode ser administrador 
de outro?
FONTE: Maximiano (2004, p. 67)
QUESTÕES:
1 Qual ponto de vista Sócrates defende?
R.: Sócrates defende que os administradores são aptos para todas as 
atividades de gestão, indiferente da área em que trabalham.
2 Qual ponto de vista Nicomáquides defende?
R.: Que os administradores têm atribuições limitadas, ou se comanda um 
tipo de atividade ou outra.
3 Entre Nicomáquides e Sócrates, com quem você concorda? Justifique.
R.: O acadêmico deverá defender uma das ideias e justificar por que a 
escolheu.
4 Até que ponto esse diálogo continua atual?
R.: Em algumas administrações, principalmente nas familiares a este ponto 
de vista o administrador só pode administrar certo ramo/setor.
TÓPICO 3
ESTUDO DE CASO: TEORIA X PRÁTICA
Sérgio Ozawa é um bem-sucedido consultor de administração. Tem vários 
clientes que são empresas multinacionais de grande porte. 
“Se soubesse que iria perder meu tempo, não teria aceitado o convite”, pensou 
o consultor Sérgio Ozawa, ao final de uma visita frustrada a um empresário. 
Ele imaginava que o empresárioseria um potencial cliente. “Mas nem tudo 
está perdido, pelo menos ganhei mais um pouco de experiência sobre 
empresários centralizadores.”
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A visita de Sérgio 
Há uma semana, Sérgio fez uma visita à Alfa Monitores (AM), empresa que 
está crescendo rapidamente. A empresa fabrica monitores para hospitais: 
aparelhos que acompanham variáveis como pulsação, respiração e 
batimentos cardíacos de pacientes. Fundada há três anos, a empresa tem 
um único dono, Pedro Batalha, engenheiro eletrônico, que anteriormente 
trabalhava em um instituto de pesquisas. Nesse instituto, Pedro havia 
desenvolvido equipamentos que formaram a base dos negócios. Há um mês, 
ele contratou um assistente para ajudá-lo a organizar a empresa. Marcos 
Delverde, o assistente, havia conhecido Sérgio como professor em um curso 
de gerência no banco em que trabalhava antes. Marcos convidou Sérgio para 
passar um dia na empresa, a fim de analisar a situação e dar sua opinião de 
especialista. Marcos concluíra que a empresa precisava urgentemente definir 
uma estrutura organizacional e dissera isso a Pedro. Este havia concordado 
com a visita de Sérgio. 
Para começar, Sérgio e Marcos deram uma volta pelas instalações da 
empresa. Era um conjunto de duas salas em prédios diferentes e uma casa. 
Na casa ficavam o escritório do empresário, um grupo de engenheiros 
que desenhavam os novos produtos e alguns funcionários administrativos. 
Em uma das salas ficavam os empregados que faziam a montagem dos 
produtos e o estoque de peças técnicas. Em outra sala ficavam os vendedores. 
Nenhum desses grupos tinha supervisores. Todos eles subordinavam-se 
diretamente a Pedro. 
 
A conversa com Pedro 
Logo em seguida, Sérgio foi apresentado a Pedro, que lhe contou como 
havia começado o negócio, sozinho, e o transformara em uma empresa de 
50 funcionários. A conversa foi interrompida duas vezes. Na primeira, um 
funcionário disse que não conseguia encontrar certo tipo de parafuso. O 
empresário respondeu que o parafuso se encontrava “na prateleira 25-B do 
estoque”. Na segunda interrupção, um engenheiro veio pedir explicação sobre 
como o chefe queria que um detalhe de um novo produto fosse projetado. 
A entrevista foi então suspensa, porque Pedro foi trabalhar nesse produto. 
 
Depois, a conversa com Pedro continuou. Ele disse que o objetivo da empresa 
era sempre ter uma receita do ano atual maior que a do ano anterior. A 
empresa não tinha nenhum programa de treinamento de funcionários. Havia 
dois benefícios, além dos obrigatórios por lei: um programa de crédito a juros 
ridículos, para a compra de imóveis ou automóveis, e participação nos lucros 
da empresa, proporcional ao salário. 
Marcos, mais tarde, disse que, apesar dos benefícios, havia insatisfação entre 
os funcionários, pois Pedro era um patrão duro, que vivia dando ordens e 
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ficava muito impaciente quando via alguém sem fazer nada. Um dos principais 
engenheiros da empresa havia pedido demissão por causa disso. O escritório 
de contabilidade contratado pela empresa cuidava dos procedimentos de 
administração de pessoal. Por fim, Pedro perguntou: 
E então, Sérgio, o que achou? 
Sérgio propôs-se a fazer um relatório e Pedro concordou. Para fazer o 
relatório, Sérgio conversou com um cliente, diretor de um grande hospital. O 
cliente disse que estava satisfeito com a empresa, mas que o atendimento 
poderia ser melhor. Às vezes, quando os produtos precisavam de assistência, 
os funcionários da empresa demoravam a chegar e o serviço tinha que 
ser refeito. O hospital tinha outros fornecedores, que eram muito mais 
rápidos e cuidadosos. Além disso, empresas multinacionais poderosas 
também atuavam nesse mercado. A vantagem da empresa de Pedro era a 
proximidade com o cliente. Essa vantagem seria perdida se as multinacionais 
aprendessem a ter um contato mais próximo com os clientes. A empresa 
de Pedro também ficaria ameaçada se não fosse capaz de acompanhar a 
evolução tecnológica. 
 
O relatório de Sérgio 
Ontem, Sérgio terminou seu relatório, que era muito enxuto e direto, e o enviou 
a Pedro. No relatório, Sérgio elogiou o crescimento da empresa e disse o que 
era evidente. Faltava um mínimo de organização. A empresa deveria ter três 
departamentos: engenharia, ou projetos, montagem e vendas. A assistência 
aos clientes poderia ficar na área de vendas, para reforçar a proximidade com 
os clientes. O objetivo mencionado por Pedro era muito simples, escreveu 
Sérgio. Em sua opinião, a empresa deveria ter um conjunto de objetivos mais 
amplos e ambiciosos. 
1. Operar com lucro era importante, mas não era tudo. 
2. Poderia fornecer bens e serviços com qualidade e eficiência, para atender 
os desejos e necessidades dos clientes. 
3. Promover a saúde, o bem-estar e a capacitação técnica e gerencial dos 
empregados. 
4. Manter boas relações com a comunidade, em especial com os clientes.
5. Proteger o meio ambiente.
6. Observar as leis e regulamentos de todos os níveis de governo.
7. Promover o crescimento da empresa e de seus lucros.
8. Promover a obtenção de conhecimentos necessários para atualização 
tecnológica da empresa.
Na parte final do relatório, Sérgio tratou do papel de Pedro como executivo 
principal. Pedro poderia e deveria dedicar-se a questões prioritárias, em vez 
de cuidar dos parafusos do estoque. Questões como:
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1- O acompanhamento da tecnologia 
2- Contratos com clientes importantes. 
Para isso deveria criar cargos de gerentes dos departamentos sugeridos 
por Sérgio. 
A reação de Pedro 
Hoje, Sérgio foi conversar com Pedro sobre o relatório. 
- Sérgio, você tem razão, eu sei disso (mostrando o relatório), já percebi. No 
entanto, você esqueceu alguns pontos importantes. Quem desenvolveu esses 
produtos fui eu e quem faz o acompanhamento da tecnologia sou eu. Acho 
que sou muito capaz de cuidar dos aspectos mais importantes da empresa. 
De seu relatório, só gostei de quando você fala do lucro. Tem muita teoria 
aqui. Isso pode funcionar nas grandes multinacionais que você atende. Não 
aqui. Na minha empresa, a teoria é dar resultados, e isso está acontecendo. 
Deixe-me dizer, tudo vai ficar exatamente como está. A empresa é minha e 
eu faço dela o que quiser.
- Bem, Pedro, então tenho o direito de saber: por que você me chamou? 
- Ora, o Marcos propôs, insistiu e eu concordei. E, escute Marcos, daqui 
para a frente, acho que você deveria manter-se em sua missão. Só queria 
ter uma visão de alguém de fora. Sérgio, por favor, mande a conta de seus 
honorários. Foi um prazer conhecê-lo. Até mais.
Na saída, Sérgio disse:
- Marcos, foi muito constrangedor. Acho que você deveria ter me dito que 
esse cara não queria saber de consultoria. Ele não acredita em princípios de 
administração profissional. Será que ele não percebe que está colocando em 
risco o emprego de seus funcionários, se a empresa não der certo? 
- Puxa, Sérgio, eu disse a ele que você viria. Desculpe-me, acho que deveria 
ter esclarecido melhor as coisas.
FONTE: Disponível em: <http://www.cefetsp.br/edu/natanael/disciplinas/temas%20para%20S1/
TEMA_4.pdf >. Acesso em: 30 out. 2012.
QUESTÕES:
1 Em sua opinião, quais deveriam ser os objetivos da empresa? 
R.: O acadêmico deverá dissertar referente ao crescimento ordenado da 
empresa, de uma estrutura bem definida com superiores para cada setor, e 
uma administração descentralizada.
2 Se você fosse Sérgio, como teria feito e apresentado o relatório a 
Pedro?
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R.: Aqui se devem apresentar argumentosda importância da descentralização 
e a oportunidade de crescimento organizacional baseada nesta distribuição 
de setores.
3 Como se explica o comportamento de Pedro?
R.: É um comportamento centralizador, típico de fundadores de empresas 
de menor porte e com insegurança para o crescimento no que diz respeito a 
perda do controle das operações.
UNIDADE 3
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ESTUDO DE CASO: UM BANCO SEM FINS LUCRATIVOS
O primeiro Banco do Povo surgiu na Índia, no final dos anos 70, criado pelo 
economista Muhammad Yunuf, professor da Universidade de Chittagong. 
Ele emprestou dinheiro a camponeses atormentados por um agiota. Quando 
recebeu o principal e os juros, tentou convencer o banco em que tinha conta, 
a emprestar dinheiro aos pobres. Com a recusa do banco, passou a chamar 
e fornecer empréstimos com o seu patrimônio pessoal. Em 1983, criou o 
Graneen Bank, que passou a ser copiado em todo o mundo. Bill Clinton, 
ex-presidente dos Estados Unidos, fundou um quando era governador do 
Arkansas. 
O Banco do Povo de Santo André, da Grande São Paulo, foi criado em 1998, 
autorizado pelo Banco Central como associação civil sem fins lucrativos. 
Seu capital inicial era de R$ 500 mil, sendo R$ 400 mil da prefeitura e o 
restante de sócios mantenedores (Associação Comercial e Industrial de Santo 
André) e sindicatos de metalúrgicos, de bancários e das transportadoras 
de cargas. Para 1999, previa-se o aporte de R$ 1 milhão da Comunidade 
Europeia, R$ 400 mil da Prefeitura e R$ 500 mil do BNDES (Banco Nacional 
de Desenvolvimento Econômico e Social).
O Banco do Povo de Santo André oferece empréstimos R$ 300 a R$ 5 mil. A 
taxa de juros (4%) é suficiente para cobrir os custos operacionais. Em quatro 
meses, o Banco emprestou quase metade de seu capital inicial. O dinheiro 
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ainda não emprestado fica numa conta de renda fixa da Caixa Econômica 
Federal.
No curto prazo, o objetivo do Banco é ajudar empresas, formais ou não, 
a sobreviver num ambiente de juros altos e recessão. Dos R$ 240,54 mil 
emprestados, 67% foram para as empresas formais e 72% para capital de 
giro. O valor médio dos empréstimos é de R$ 2,23 mil. O papel do Banco, 
no longo prazo, é inserir os excluídos na economia. A criação de empresas 
entre os excluídos começaria a ser apoiada em 1999. 
Em Santo André, 312 moradores cadastraram-se no Banco. 146 foram 
aprovados, após pesquisa em instituições de proteção ao crédito. O Banco 
do Povo não oferece crédito fácil. A seleção dos clientes é criteriosa.
Os bancos do povo costumam ter inadimplência zero. Apesar disso, o 
Banco de Santo André não conseguiu estabelecer a forma de garantia que 
caracteriza essa constituição: o aval solidário. Em lugar das garantias exigidas 
pelos bancos comerciais, um grupo de cinco clientes responsabiliza-se pelo 
volume total de crédito. Se um deles não pagar, os outros quatro assumem a 
dívida. Apenas um grupo solidário foi formado. A maioria dos outros clientes 
preferiu recorrer a avalistas. Mais importante que as garantias oferecidas 
pelos clientes, o Banco leva em conta a capacidade de os projetos vingarem 
e os efeitos sociais dos investimentos. Os agentes de crédito do Banco, 
responsáveis pela análise das propostas, buscam projetos de empresas com 
mais de seis meses de atuação, que geram renda e vagas.
FONTE: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2004.
QUESTÕES:
1 Em sua opinião, o conceito de competitividade se aplica ao Banco 
do Povo? E, de forma geral, às instituições sem finalidade lucrativa? 
Se sim ou não, por quê?
R.: A resposta do acadêmico deve ter como base que sim, o Banco do Povo 
se torna competitivo, pois faz frente com as demais instituições financeiras. 
Apesar de ter outra estrutura, a função exercida de emprestar dinheiro é 
a mesma. É da mesma forma com relação às instituições sem finalidade 
lucrativa. O Banco do Povo é um parceiro delas, tornando a competitividade 
menor, mas existente.
2 Se você acha que o conceito de competitividade se aplica, quais 
critérios entre os apontados nesta unidade podem ser utilizados na 
avaliação de desempenho do Banco do Povo?
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R.: Os valores emprestados, a carteira de clientes e o histórico de empréstimos.
3 Como se pode avaliar a eficiência e a eficácia do Banco do Povo?
R.: A eficiência pode ser avaliada que o banco presta o serviço para os clientes. 
A eficácia se dá em ele emprestar o dinheiro ao menor juro e ser competitivo 
perante as outras instituições financeiras.
TÓPICO 1
1 Dentre as quatro categorias de estratégias, selecione a que é mais 
utilizada dentro da organização em que você atua, e exemplifique.
R.: O acadêmico deverá escolher uma categoria de estratégia e exemplificar, 
por exemplo, a categoria de estratégia defensiva. Uma empresa que vende 
comida, e não busca inovar está sempre servindo buffet a quilo no almoço e 
no jantar lanches, tendo como única estratégia de permanência a qualidade 
dos alimentos.
2 Considerando que uma estratégia organizacional pode ser definida 
como uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentável, 
exemplifique utilizando uma estratégia que a organização de que você 
faz parte utiliza.
R.: O mesmo restaurante tem como estratégia para retenção de pessoas, 
oferecer almoço gratuito para o funcionário e um de seus familiares todos 
os dias.
TÓPICO 2
ESTUDO DE CASO: COMANDANTE FRED
Fred recebeu sua espada de oficial e foi iniciar sua carreira militar em um 
quartel da cidade de São Paulo. Nessa cidade, encontrou-se com quatro 
antigos colegas do curso médio, de quem se separara ao entrar na academia. 
Agora, eram todos engenheiros, um deles trabalhando como projetista de 
veículos. Cada um deles trabalhava em uma organização diferente.
Fred tinha bons conhecimentos de eletrônica e procurava manter-se 
atualizado, mas não era especialista como seus amigos. Reuniam-se 
frequentemente e costumavam trocar ideias sobre suas profissões. 
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A IDEIA DE UMA EMPRESA
Em uma das reuniões, o projetista falou de um pequeno empresário da 
Inglaterra, que havia conhecido em uma viagem. Esse empresário tinha 
trabalhado em uma empresa de brinquedos. A empresa fazia os projetos na 
Inglaterra e depois enviava os desenhos para China, onde os brinquedos 
eram fabricados. O empresário, que era um dos projetistas, havia decidido 
se estabelecer como fabricante. Ele teria que fazer um grande investimento 
para concorrer com seu antigo empregador. Se desse certo, o retorno seria 
compensador. Fred e seus amigos ficaram entusiasmados com a ideia de 
serem empresários também. Os cinco chegaram à conclusão de que seriam 
capazes de montar pelo menos um protótipo de um brinquedo, para ver como 
funcionava. Um deles deu a ideia de um veículo transparente, uma mini Van 
do tamanho de uma caixa de sapatos, com bonecos de passageiros que se 
movimentavam.
UM EMPREENDIMENTO TEM INÍCIO
Fred percebeu a oportunidade e propôs uma sociedade de negócios aos 
amigos, para fabricar e vender aquele brinquedo. Convenceu-os a se 
cotizarem em uma empresa e ofereceu-se para ser o presidente-vendedor. 
Os quatro trabalhariam no desenvolvimento e montagem do protótipo, que 
não demorou a ficar pronto. Com o brinquedo debaixo do braço, em seus 
dias de folga, Fred começou a visitar os clientes potenciais. Enquanto isso 
seus amigos aprimoravam o projeto e organizavam uma linha de montagem 
rudimentar. Fred encarregou-se dos suprimentos para a linha de produção, 
da administração do dinheiro em caixa, para o qual todos contribuíam e do 
material de propaganda. Ficou acertado que os direitos e deveres, bem como 
osbenefícios da empresa, seriam iguais para todos.
Em pouco tempo, já havia perspectivas de vendas, desde que algumas 
pequenas modificações fossem feitas no projeto. Os compradores potenciais 
queriam que o brinquedo atendesse a toda legislação e não oferecesse 
qualquer risco para as crianças que o usassem. Além disso, havia 
modificações sugeridas no projeto de veículo, que deveria ter o formato de 
jipe e não de mini Van. Apesar disso, os clientes só não haviam comprado 
porque não havia talão de pedidos. Um dos clientes potenciais, uma fábrica 
de brinquedos, havia levantado a ideia de adquirir o projeto e pagar direitos à 
empresa de Fred. Outro havia perguntado se a empresa de Fred tinha outros 
projetos, como aviões e trens.
O COMANDANTE COMEÇA A COMANDAR
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Ansioso com as possibilidades, Fred passou a pressionar os colegas para 
fazer as modificações que os clientes queriam e para iniciar a produção. A 
demora era inevitável, porque eles só dedicavam as horas vagas à empresa. 
A ansiedade evoluiu para o nervosismo e daí para a tensão. Nenhum deles 
pensava em abandonar seus empregos para se dedicar integralmente à 
empresa. Todos estavam enfrentando problemas em casa, por causa de seus 
horários e da distância das famílias. 
Além disso, eles começaram a discutir por causa dos direitos e deveres. Em 
uma reunião um deles disse:
– Essa história de dividir igualmente os rendimentos não está certa. Em minha 
opinião, tem mais valor a capacidade de fazer o produto do que o trabalho 
em vendê-lo.
– Estamos contando com os ovos antes da galinha – disse Fred – até agora, 
não vendemos nada. Devemos discutir a divisão somente depois de vender 
algo. Por falar nisso, se não fosse eu a vender...
– Você só pode vender porque nós fazemos – disse outro. – Você não sabe 
fazer o produto. Vender, isso qualquer um é capaz de fazer. 
CONFLITO
Fred teve que se segurar na cadeira para responder:
– Ah é? Você já tentou vender algo? E montar a empresa e organizá-los, 
não vale nada? Afinal, nós éramos apenas um grupo de amigos. A tarefa de 
transformar amigos em uma sociedade exige que alguém assuma o comando. 
Foi isso que fiz. E isso vale tanto ou mais do que fazer o produto. Se não 
fosse meu trabalho, estaríamos apenas observando os acontecimentos. 
Daí para frente, a discussão se exaltou. Fred tentava convencer os amigos de 
que a administração e as vendas eram tão importantes quanto a engenharia 
e a tecnologia. Seus amigos diziam que não e que a cobrança de prazos era 
descabida. Dizia um:
– Você pensa que isto aqui é seu quartel, onde você manda e os outros 
obedecem.
– Você não conhece as dificuldades técnicas para fazer o produto – dizia 
outro. – Essas modificações são desnecessárias. O brinquedo não oferece 
riscos. Além disso, por que jipe e não mini Van? Os clientes têm que aceitar 
o produto conforme nós o fazemos. 
– Não estou disposto a me matar para tocar esse negócio – completava 
outro. – Quero ter o direito de descansar e viver com minha família. Atrasou, 
fica atrasado. Os projetos de avião e do trem só vão ficar prontos quando 
eu tiver tempo. 
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Fred propôs então que eles abandonassem os empregos e se tornassem 
integralmente empresários, mas ninguém queria correr o risco. Um deles 
propôs que Fred se tornasse empresário, e eles lhe venderiam consultoria 
técnica. Outro insistiu para que aceitassem a oferta da empresa que queria 
comprar os direitos do projeto. Nesse momento, a discussão voltou ao ponto 
de partida: 
– Para dividir igualmente os direitos? Ah, com isso não concordo. O projeto 
é meu, a ideia é minha. Fred apenas fez a venda – reclama o projetista.
– Sim, – respondeu Fred – mas, e a ideia do avião e do trem, que eu trouxe? 
– Ora, Fred, você trouxe a ideia... Tente fazer o produto.
– Querem saber de uma coisa? Diante de tanta boa vontade, eu me retiro – 
disse Fred por fim. – Se quiserem continuar, continuem sem mim. Vou procurar 
outras pessoas que tenham mais boa vontade e vou levar a ideia comigo. 
– Não faça isso Fred, ou você vai conversar com nossos advogados.
FONTE: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2004.
QUESTÕES:
1 Quais problemas esse grupo está enfrentando? Há um problema 
mais importante que outros?
R.: Todos são igualmente problemas, e os problemas dizem respeito 
à delimitação de autoridade e também à organização das funções e 
recebimentos, já que isso não foi planejado no início.
2 Alguém está com a razão no grupo? Ou todos têm razão? Ou 
ninguém? Justifique sua resposta.
R.: Todos têm sua parcela de razão em defender seus ideais e sua parte 
na empresa. O problema é que não estão pensando coletivamente e 
principalmente no resultado final.
3 Afinal, este grupo é uma organização ou não? Se sua resposta foi 
“não”, indique o que falta para que o grupo se torne uma organização. 
R.: Não, pois uma organização são duas ou mais pessoas trabalhando em 
prol de um mesmo objetivo, e, nesta organização, cada um está pensando 
em seu objetivo pessoal.
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TÓPICO 3
ESTUDO DE CASO: O PROFESSOR QUE VIROU TÊNIS
A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight, como um negócio de fundo de 
quintal, em Portland, Oregon, Estados Unidos. Phil Knight havia sido estudante 
de administração e atleta da Universidade de Oregon. Em 1962, Knight, 
então estudante de MBA na Universidade de Stanford, na Califórnia, teve 
a ideia de importar calçados esportivos do Japão. Essa ideia ele defendeu 
em seu trabalho de conclusão do curso de MBA e deu origem ao negócio 
que se tornaria a Nike. Nesse trabalho, Knight afirmava que as importações 
do Japão conseguiriam derrotar a hegemonia dos produtos esportivos da 
Alemanha nos Estados Unidos. 
ORIGEM DA EMPRESA 
Em 1964, Knight e seu antigo treinador de atletismo, Bowerman, aplicaram 
500 dólares cada um, para fundar uma empresa, chamada Blue Ribbon 
Sports. A empresa começou trazendo 200 pares de calçados de corrida da 
marca Onitsuka para os Estados Unidos. Knight, então empregado de um 
escritório de contabilidade, guardava os produtos no porão de sua casa e 
os transportava no porta-malas de seu carro para vendê-Ios em eventos 
esportivos, em suas horas livres. Em 1969, Knight abandonou o emprego 
de professor de administração para dedicar-se integralmente à companhia. 
 
Esse foi o modelo de negócios até o dia, em 1970, em que o sócio de Knight 
inventou a sola que se tomaria a marca registrada da empresa, cozinhando 
borracha na chapa de waffle de sua família. Em 1971, a empresa mudou de 
nome para Nike. Por 35 dólares, no mesmo ano, uma estudante de artes 
gráficas desenhou a "vírgula" que se tornaria o símbolo da Nike. Quarenta 
anos depois, evoluindo gradativamente dos sapatos de corrida para outros 
produtos esportivos, a Nike era a maior empresa de esportes e fitness do 
mundo. 
SITUAÇÃO EM 2002 
Em seu relatório aos acionistas, com data de maio de 2002, a Nike informava:
· Sua missão: levar inspiração e inovação para todos os atletas do mundo. 
(To bring inspiration and innovation to every athlete in the world). 
· Seus produtos eram vendidos em 18.000 pontos de varejo nos Estados 
Unidos. Por meio de diversos canais de distribuição, a empresa tinha negócios 
em aproximadamente 140 países. 
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· Suas receitas totais haviam sido: 8,99 bilhões de dólares em 2.000, 9,48 
bilhões de dólares em 2001 e 9,89 bilhões de dólares em 2002. As vendas 
nos Estados Unidos haviam correspondido, respectivamente, a 53%, 54% e 
56% dasreceitas totais. 
· Toda sua produção de calçados era feita praticamente fora dos Estados 
Unidos. Dessa produção, 97% eram fabricados na China (38%), Indonésia 
(30%), Vietnã (15%) e Tailândia (14%). Itália, Taiwan e Coreia do Sul 
produziam 1% cada um. As fábricas que produziam os produtos Nike eram 
contratadas. A empresa não tinha instalações fabris de sua propriedade. Para 
ajudar as vendas, a Nike tinha contratos com atletas de alto desempenho 
e muito conhecidos, e com treinadores, escolas, equipes e ligas esportivas 
de destaque. 
· A empresa tinha 22.700 empregados em todo o mundo, dos quais cerca de 
11.000 nos Estados Unidos. Apenas 450 nos Estados Unidos e 150 na Itália 
eram sindicalizados. Em seu código de conduta, a Nike dizia:
· As subcontratadas devem respeitar a dignidade de todo empregado e o 
direito de trabalhar em local onde não sofra assédio, abuso ou castigo corporal. 
Toda e qualquer decisão sobre contratação, salário, benefícios, rescisão ou 
aposentadoria deve fundamentar-se somente na capacidade do empregado 
de desempenhar o trabalho. É proibida toda e qualquer distinção de raça, 
credo, sexo, estado civil ou de maternidade, religião ou opinião política, idade 
ou orientação sexual. 
· Não importa onde no mundo a Nike opera, observamos este Código 
de Conduta e obrigamos as subcontratadas a seguir estes princípios. As 
subcontratadas devem não só afixar este Código nos principais locais de 
trabalho, traduzido para o idioma dos empregados, como também instruir seus 
empregados sobre os direitos e as obrigações que lhes cabem, conforme 
definido por este Código e as leis locais. As subcontratadas não podem 
utilizar qualquer tipo de mão de obra forçada - penitenciária, sob contrato 
de escravidão ou servidão, ou outra. A subcontratada não pode empregar 
menores de 18 anos na fabricação de calçados. A subcontratada não pode 
empregar menores de 16 anos na fabricação de vestuário, acessórios ou 
equipamentos. 
 
CINCO ANOS ANTES
 
Em 1997, a Nike vendeu 3,77 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos, 
mercado do qual tinha 47%. O segundo colocado era a Reebok, com vendas 
de 1,28 bilhão de dólares e participação de 16%. No mundo, a Nike vendeu 
9,2 bilhões de dólares em 1997, capturando 38% do mercado. Seu lucro 
nesse ano: 796 milhões de dólares. 
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Na passagem de 1997 para 1998, o desempenho da Nike começou a cair. No 
último trimestre de 1997, as vendas de calçados nos Estados Unidos caíram 
18%. As vendas da Nike, 8%. Suas ações caíram de um pico de US$ 75 em 
1997 para US$ 44 em março de 1998. Algumas tendências nesse período 
eram as seguintes: 
· Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), USS 
2,5 (Alemanha), US$ Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 
(Estados Unidos), USS 2,5 (Alemanha), US$ 6,5 (resto do mundo). 
Os comerciantes diziam que todo mundo vendia os mesmos produtos. As 
marcas não se diferenciavam umas das outras. 
 
Estava ocorrendo uma migração para produtos de outro tipo (sapatos 
esportivos e botas marrons). A Reebok estimava que de 15% a 20% do 
negócio "branco" ficou "marrom" em 1997. A concorrência por parte da 
Adidas, da Reebok e da New Balance tornava-se mais agressiva. No Japão, 
os produtos Nike encalharam. Um grupo americano de ativistas chamado 
Comitê Nacional do Trabalho acusou a Nike e outras empresas de administrar 
fábricas de trabalho escravo no Oriente. A revista Time visitou uma dessas 
fábricas e informou que eram modernas e limpas. O trabalho de montagem 
era manual, não muito diferente da época em que Knight havia começado. 
Os operários ganhavam US$ 73 por mês. O site Boycott Nike (Boicote a 
Nike, <http://www.saigon.com/-nike->), lançado em 1996, pedia para que 
as pessoas não comprassem produtos Nike. (Em 2001, segundo esse site, 
os salários pagos pela Nike eram os mais baixos entre os das fábricas 
estrangeiras no Vietnã. A conduta da Nike em relação aos empregados 
de suas fábricas havia melhorado, mas a empresa continuava a sabotar a 
representação dos trabalhadores por meio dos sindicatos). 
· A revista Time também informou que nos Estados Unidos algumas pessoas 
perguntavam se era justo pagar 100 dólares por um par de tênis que alguém 
ganhava 3 dólares por dia para fazer. Nessa época, a Nike definiu a meta 
de se tornar líder mundial no futebol até 2002, na Copa Mundial seguinte. 
O futebol é o esporte mundial. A empresa percebeu que não podia ter 
credibilidade como marca esportiva sem atuar com produtos para o futebol. 
Para ser líder, a Nike tinha que vencer Umbro, Diadora, Puma e Adidas (que 
era três vezes maior que a Nike no futebol no mundo). Nos Estados Unidos, a 
Nike era a segunda no futebol. Em 1998, a Nike aumentou seus investimentos 
em P&D para lançar novos produtos:
 
· Alpha era uma nova linha de produtos coordenados (calçados, roupas 
e equipamentos, inclusive relógios e óculos). Somente a linha Alpha 
representava o triplo de investimentos em P&D desde 1995. 
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· As almofadas de ar estavam sendo expandidas, do calcanhar para toda a 
sola do sapato. A Nike prometia um novo calçado, que se amoldaria ao pé 
e teria peso reduzido. 
· Camisetas e shorts deveriam tornar-se "total performance products", feitos 
de um novo tecido que imitava a pele humana. 
· A empresa projetou uma nova chuteira para Ronaldo, o jogador brasileiro 
de futebol, chamada Mercurial. A chuteira usava um material sintético, em 
lugar de couro de canguru, e pesava 50% menos que modelos similares. 
· Os investimentos em promoção, nesse ano, eram de 200 milhões de dólares 
para patrocinar a seleção brasileira de futebol e 130 milhões de dólares para 
a seleção americana. 
FONTE: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2004.
QUESTÕES 
1 Qual era a estratégia da Nike até 1998? Era a mesma estratégia que 
a empresa pretendia ter de 1998 em diante? A mudança de estratégia 
significou uma mudança de negócio? Use a seção deste capítulo para 
responder. 
R.: Até 1998, a Nike não tinha nenhum diferencial perante as outras empresas, 
pós 1998, ela passou a fazer produtos personalizados e mudou sua cultura 
organizacional em prol da valorização das pessoas que faziam parte dela.
2 Quais foram seus objetivos estratégicos? 
R.: Era ter como diferencial a personalização dos produtos, o respeito aos 
colaboradores e a inovação como base.
3 Em sua opinião, quais variáveis do ambiente externo poderiam frustrar 
os objetivos estratégicos da Nike? 
R.: Os boicotes vindos da opinião pública com relação ao tipo de trabalho 
oferecido aos colaboradores, e a inovação por parte de suas concorrentes.
4 Avalie a missão da Nike e outros aspectos da administração da 
empresa
R.: A Nike se posicionou como uma marca que serve de inspiração para os 
atletas, ou seja, ela faz parte da vida do atleta e também é inspiração para o 
nascimento de novos atletas. Sendo assim, a administração é voltada para 
fazer parte do cotidiano das pessoas.
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS
UNIDADE 1
TÓPICO 1
Agora que você já possui uma visão geral sobre as relações interpessoais 
nas organizações, discuta com seu grupo as seguintes questões, 
respondendo-as conforme orientações de cada questão:
1 Assinale com V as questões CORRETAS e argumente sua resposta, 
conforme conteúdo estudado:
a) (V) O principal desafio dos gestores de Recursos Humanos é fazer uma 
gestão que possibilite atingir objetivos organizacionaise objetivos individuais 
(objetivos dos funcionários).
Argumente sua resposta.
R.: V (verdadeiro).
Argumento – Critério subjetivo – Valorize a argumentação para tornar 
verdadeira a afirmação.
b) (V) A Administração de Recursos Humanos produz impactos nas pessoas 
e nas organizações, ou seja, a maneira como as pessoas são geridas na 
organização, impactando significativamente nos resultados da organização.
Argumente sua resposta.
R.: V (verdadeiro).
Argumento – Critério subjetivo – Valorize a argumentação para tornar 
verdadeira a afirmação.
2 Reúna-se com três colegas e preparem uma apresentação do 
tipo PowerPoint® para contar a evolução histórica das Relações 
Interpessoais no mundo.
R.: Caro(a) Tutor(a) Externo(a)! Este é um trabalho de cunho pessoal (em 
equipe) de resultado reflexivo. Valorize as ideias dos acadêmicos e socialize-
as.
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TÓPICO 2
1 Complete o quadro:
Atividade de Relações 
Interpessoais Descrição resumida da atividade
1 PROVER 
Munir a organização de pessoas (funcionários) 
na quantidade e com habilidade necessária para 
atender à demanda de trabalho exigida.
2 APLICAR
Orientar o que e como os funcionários devem 
executar suas atividades, que critérios precisam 
seguir e que critérios serão considerados para 
avaliar o seu desempenho.
3 MANTER Proporcionar boas condições de trabalho e remuneração justa e competitiva.
4 DESENVOLVER
Atender à expectat iva de crescimento e 
desenvolvimento, tanto por parte do funcionário 
quanto por parte da organização.
5 MONITORAR
Controlar, sistematicamente, todos os processos do 
sistema de gestão de pessoas, tanto o controle das 
pessoas como o controle dos resultados do sistema 
de gestão de pessoas como um todo.
2 Assinale as alternativas CORRETAS quanto ao modelo ideal para as 
relações interpessoais:
a) ( ) É o modelo idealizado pelo executivo principal da organização.
b) (x) É o modelo que leva a organização como um todo e os funcionários a 
conquistarem resultados desejados.
c) ( ) É um modelo copiado de uma organização de sucesso. Afinal, modelos 
que deram certo devem ser copiados.
d) (x) É o modelo que nasce do encontro entre os interesses da organização 
e dos funcionários.
R.: As alternativas corretas são as letras: b e d.
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TÓPICO 3
1 Agora que você estudou o tópico políticas para a gestão, discuta com 
o seu grupo sobre algumas políticas para as relações interpessoais 
aplicadas em organizações que você conhece. Procure correlacionar 
a política ao processo de relações interpessoais correspondente e 
transcreva-a. Ex.: Preferência pelo recrutamento interno – Política do 
Processo de Provisão – Subprocesso Recrutamento.
R.: Caro(a) Tutor(a) Externo(a)! Esta questão é de cunho pessoal e reflexivo. 
Valorize as ideias dos acadêmicos e socialize-as.
2 Os processos de gestão de pessoas com seus objetivos e atividades 
principais. Associe os itens, utilizando o código a seguir:
I-Prover
II-Aplicar
III- Manter
IV-Desenvolver
V- Monitorar
(II) Orientar o que e como os funcionários devem executar suas atividades, 
que critérios precisam seguir e que critérios serão considerados para avaliar 
o seu desempenho.
(IV) Atender à expectativa de crescimento e desenvolvimento, tanto por parte 
do funcionário quanto por parte da organização. Proporcionar treinamento e 
qualificação de forma planejada e sistemática, visando ao desenvolvimento 
de uma maior competência das pessoas e da organização, de uma melhoria 
da eficácia e do funcionamento em geral da organização.
(III) Significa proporcionar constantemente boas condições de trabalho e 
remuneração justa e competitiva, com o propósito de manter as pessoas 
satisfeitas, para que permaneçam trabalhando na organização. Condição de 
trabalho significa ambiente limpo, organizado, seguro e adequado aos trabalhos 
e bons relacionamentos, exigindo dignidade, respeito, transparência etc.
(I) Munir a organização de pessoas (funcionários) na quantidade e com 
habilidade necessária para atender à demanda de trabalho exigida. Ocupa-se 
com o planejamento, recrutamento e seleção de pessoas.
(V) Significa controlar sistematicamente todos os processos do sistema de 
gestão de pessoas, tanto o controle das pessoas (para que se comportem 
dentro de padrões desejados em termos de disciplina, organização etc.) como 
do controle dos resultados do sistema de gestão de pessoas como um todo.
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Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – II – IV –V – III.
b) (x) II – IV – III – I – V.
c) ( ) V – III – II – IV – I.
d) ( ) II – III – IV – V – I.
TÓPICO 4
Depois da leitura do Tópico 4, você pode perceber que o planejamento 
é um fator essencial para as organizações, podendo perceber o 
envolvimento das pessoas nesse processo. Portanto, descreva com 
suas palavras os passos que envolvem o processo para se desenvolver 
o planejamento.
R.: Atividade de planejamento requer habilidade de análise de diferentes 
variáveis que facilitem a tomada de decisão. Para facilitar, relacionamos 
algumas dicas, entre elas: analisar as metas e históricos; dimensionar a 
necessidade de pessoas e a capacidade instalada; analisar históricos de 
movimentação de pessoas; e analisar os planos de carreira e sucessão de 
funcionários. 
1 ANALISAR AS METAS E HISTÓRICOS – verificar as necessidades de 
pessoal em relação ao volume de vendas e de produção de serviços, e projetar 
os níveis futuros, mão de obra para cada área, entre outros.
2 DIMENSIONAR AS NECESSIDADES DE PESSOAS X A CAPACIDADE 
INSTALADA – desdobrar o planejamento em programação de máquinas 
e equipamentos e efetuar a programação de materiais e programação da 
MOD (mão de obra diretamente envolvida na produção). Buscar equilíbrio 
entre o número de pessoas e procura/demanda do produto/serviço. Este 
modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado 
para o nível operacional da organização. Geralmente isto compete ao PCP 
(Planejamento e Controle da Produção).
3 ANALISAR HISTÓRICOS DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL – históricos 
e acompanhamento do fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências 
internas permitem uma predição em curto prazo das necessidades de pessoal 
da organização. Esta modalidade de planejamento é muito útil na análise do 
sistema de carreiras quando a organização adota uma política consistente 
nesse sentido.
4 ANALISAR OS PLANOS DE CARREIRA E SUCESSÃO DE FUNCIONÁRIOS 
– acompanhar a evolução dos funcionários, suas expectativas, planos de 
futuro, faixa etária e definir quem pode substituir na eventualidade de alguma 
vaga futura. 
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TÓPICO 5
1 Qual é o objetivo do processo de recrutamento?
R.: Identificar pessoas/candidatos potencialmente qualificados, capazes e 
que demonstrem interesse em trabalhar na organização.
2 Dê a definição de recrutamento interno e recrutamento externo.
R.: Recrutamento interno: identificar na própria empresa funcionários/ 
candidatos potencialmente qualificados, capazes e que demonstrem interesse 
em ocupar outro cargo.
Recrutamento externo: identificar o candidato em alguma outra empresa, 
numa escola, numa universidade ou na comunidade em geral, ou seja, 
identificar um candidato fora da organização que está recrutando.
3 Assinale com RI as técnicas para efetuar o Recrutamento Interno e 
com RE as técnicas para efetuar o Recrutamento Externo.
R.: a) (RI) Pesquisa do perfil dos funcionários.
b) (RE) Atendimento de candidatos que se apresentam espontaneamente 
para a vaga em questão ou em recrutamentosanteriores.
c) (RE) Política da boa vizinhança.
d) (RE) Viagens de recrutamento em outras localidades.
e) (RI) Indicação de chefias.
f) (RE) Utilização de agências de recrutamento.
UNIDADE 2
TÓPICO 1
1 Descreva uma situação de desequilíbrio entre as especificações do 
cargo e os requisitos de um candidato.
R.: Uma situação de desequilíbrio ocorre quando o perfil do candidato não 
reúne os requisitos do cargo ou possui os requisitos acima dos exigidos pelo 
cargo. Exemplo: o cargo exige Ensino Superior completo e o candidato possui 
apenas o certificado de Ensino Médio.
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Uma situação de equilíbrio ocorre quando o candidato possui, exatamente, os 
requisitos do cargo (nem mais nem menos). Exemplo: o cargo exige Ensino 
Superior completo em Engenharia Mecânica e o candidato é engenheiro 
mecânico em nível superior.
2 Descreva uma situação de equilíbrio entre as especificações do cargo 
e os requisitos de um candidato.
R.: Considere os requisitos de cada cargo e dê um exemplo relacionado.
3 Quais das atividades do processo de seleção são responsabilidade 
de linha e função de staff?
I - Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago e às características básicas 
dos candidatos.
II - Executar o processo de recrutamento, desenvolver técnicas de seleção 
mais adequadas.
III - Assessorar os gerentes no processo seletivo, preparar e treinar os gerentes 
nas técnicas de entrevista de candidatos e aplicar testes de seleção.
IV - Entrevistar candidatos e decidir a respeito da aprovação ou rejeição de 
candidatos.
a) ( ) Os itens II e III são responsabilidade de linha (do chefe) e os itens I e 
IV são função de staff (do Setor de Relações Interpessoais).
b) (x) Os itens I e IV são responsabilidade de linha (do chefe) e os itens 
III e II função de staff (do Setor de Relações Interpessoais).
c) ( ) Os itens I, II e IV são de responsabilidade de linha (do chefe).
d) ( ) Os itens I, II e IV são de responsabilidade função de staff (do Setor de 
Relações Interpessoais).
R.: A resposta correta é a letra B – Os itens 1 e 4 são responsabilidade de linha 
(do chefe) e os itens 3 e 2 função de staff (do Setor de Gestão de Pessoas).
4 Complete as lacunas da sentença a seguir:
• Se um funcionário não possui o perfil exigido pelo cargo e continua 
trabalhando na organização, a rigor, este não possui um bom desempenho e, 
consequentemente, está prejudicando o desempenho geral da organização. 
A causa deste problema está no processo de seleção.
• Se um funcionário não possui o perfil exigido, afeta os requisitos do processo 
de seleção, uma vez que este definiu os requisitos para o ocupante do cargo 
com base na complexidade das tarefas.
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TÓPICO 2
Em relação às provas de conhecimento aplicadas nos processos de 
seleção, têm como objetivo medir o conhecimento do candidato e 
são elaboradas de várias maneiras. Classifique V para as questões 
verdadeiras e F para as falsas.
(V) As provas escritas são provas que requerem a interpretação da questão 
para respondê-la, são perguntas e respostas que serão descritas.
(V) As provas de realização são provas executadas através da prática em que 
o candidato efetua a tarefa relacionada ao cargo a que ele estará concorrendo.
(F) As provas orais são avaliadas através das noções das culturas geral de 
conhecimentos e ambientes organizacionais.
(V) As provas específicas são relacionadas aos conhecimentos técnicos e 
ao cargo que o candidato pretende ocupar.
Assinale a alternativa CORRETA:
(x) V – V – F – V.
( ) F – F – V – V.
( ) V – F – V – F.
( ) F – V – F – V.
TÓPICO 3
No decorrer do Tópico 3, você obteve várias informações sobre 
Integração e Socialização Organizacional, procure agora resolver as 
questões a seguir, para verificar a sua aprendizagem: 
1 Um programa de integração de novos funcionários pode apresentar 
várias alternativas de execução. Classifique V para verdadeiras e F 
para as falsas.
a) (V) Individual ou coletivo.
b) (V) Reforço ou eliminação.
c) (V) Seriado ou randômico.
d) (V) Uniforme ou variável.
e) (F) Manual explicativo.
f) (V) Formal ou informal.
2 Os principais itens de um programa de socialização podem ser 
apresentados em quatro grupos básicos: assuntos organizacionais, 
benefícios oferecidos, relacionamento e deveres do novo funcionário. 
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As responsabilidades básicas, a visão geral e os objetivos do cargo, 
as tarefas e metas/resultados a alcançar se enquadram em qual dos 
grupos mencionados?
 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Relacionamento.
b) ( ) Assuntos organizacionais.
c) ( ) Benefícios oferecidos.
d) (x) Deveres do novo funcionário.
3 Qual das opções a seguir se caracteriza como uma desvantagem do 
programa de socialização?
a) (x) Custo inicial do funcionário não produzindo.
b) ( ) Economizar tempo.
c) ( ) Desenvolver expectativas realísticas.
d) ( ) Reduzir a ansiedade das pessoas.
e) ( ) Reduzir a rotatividade.
4 O novo colaborador deve receber tarefas suficientemente solicitadoras 
e capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira na 
organização para, depois, receber tarefas gradativamente mais 
complicadas e crescentemente desafiadoras. A qual dos métodos 
de Integração/Socialização estamos nos referindo?
R.: Esta questão se refere ao método “Conteúdo do cargo”.
5 Descreva, com suas palavras, no que efetivamente se constitui um 
processo de Integração/Socialização Organizacional.
R.: É indispensável às organizações promoverem a socialização de seus 
novos membros e integrá-los adequadamente em seu trabalho. Em algumas 
delas, a socialização causa ressentimento, como o trote dos calouros nas 
universidades. Geralmente, nas empresas, a socialização visa criar um 
ambiente imediato de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial 
do emprego. “Ninguém é jogado na cova dos leões para se defender por si 
próprio em um ambiente desfavorável. Pelo contrário, a socialização quer 
aplainar o caminho” (CHIAVENATO, 1999, p. 149).
Recepcionar os novos colaboradores da organização e integrá-los aos 
novos colegas, sistemas, objetivos da função, resultados que são esperados 
e formas que serão utilizadas para avaliar o seu desempenho é função 
importantíssima para que haja uma boa convivência entre os membros 
participantes da vida das organizações.
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Obs.: Caro(a) Tutor(a) Externo(a), verifique se o(a) acadêmico(a) abordou 
principalmente o penúltimo e último parágrafo da Introdução deste tópico. 
Valorize mais as respostas de quem não fez cópia literal do texto do 
Caderno de Estudos.
TÓPICO 4
1 Considerando os conceitos de treinamento, associe os itens, 
utilizando o código a seguir:
I- Desenvolvimento de conceitos.
II-Transmissão de Informações.
III- Desenvolvimento de habilidades.
IV-Desenvolvimento de atitudes.
( III ) Melhorar habilidades e destrezas.
( IV ) Desenvolver/modificar comportamentos.
( I ) Elevar o nível de abstração.
( II ) Aumentar o conhecimento das pessoas.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – III – IV – II.
b) (x) III – IV – I – II.
c) ( ) I – II – IV – III.
d) ( ) IV – III – II –I.
2 Quanto às etapas sequenciais do processo de treinamento, assinale 
a alternativa CORRETA:
a) ( ) Implementação – diagnóstico – desenho – avaliação.
b) ( ) Diagnóstico – desenho – avaliação – implementação.
c) (x) Diagnóstico – desenho – implementação – avaliação.
d) ( ) Diagnóstico – avaliação – desenho – implementação.
3 Assinale as afirmativas corretas, no que se refere aos métodos, 
levantamentoe indicadores de necessidades de treinamento:
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a) (x) Indicadores a posteriori (após a experiência) são os problemas 
provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas.
b) ( ) A avaliação do processo produtivo dentro da organização, verificação de 
fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos do desempenho 
das pessoas, custos laborais etc. não se caracteriza como um dos métodos 
de levantamento de necessidades de treinamento.
c) (x) Os aspectos relacionados com expansão da empresa, modernização 
dos equipamentos e novas tecnologias e redução do número de 
empregados são indicadores a priori (antes da experiência) de 
necessidades de treinamento.
d) (x) Consideramos como indicadores a posteriori (após a experiência) 
a baixa produtividade, pouca versatilidade dos funcionários, 
comunicações deficientes etc.
4 A instrução programada e a leitura são técnicas para desenvolver 
habilidades em programas de treinamento.
( ) Verdadeiro
(x) Falso
R.: Falso, pois elas são técnicas de transmitir e disseminar informações. Para 
uma explicação mais detalhada, verifique os itens 3.3 e 3.3.1 deste tópico.
TÓPICO 5
Considerando os aspectos intrínsecos (internos) de um Programa 
de Integração e Socialização de novos colaboradores, descreva três 
exemplos de itens que devem fazer parte de cada Módulo de Treinamento 
de Integração sugeridos neste tópico. Em seguida, discuta com o seu 
grupo as conclusões anotadas.
R.: Caderno de Estudos – Unidade 2 - Tópico 5 - Item 2.4
1 Módulo institucional:
R.: Subitem 2.4.1
2 Módulo administrativo – benefícios/normas e procedimentos:
R.: Subitem 2.4.2
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3 Módulo segurança do trabalho e patrimonial:
R.: Subitem 2.4.3
4 Módulo programa de qualidade total:
R.: Subitem 2.4.4
TÓPICO 6
1 O método da entrevista tem vantagens e desvantagens quanto ao 
seu uso. Aponte qual das opções a seguir caracteriza uma vantagem 
desse método.
a) (x) Os dados coletados normalmente podem ser considerados mais 
confiáveis.
b) ( ) Entrevista mal estruturada pode proporcionar reações negativas por 
parte dos empregados.
c) ( ) Tem um custo mais elevado, pois exige tempo e analistas experientes.
d) ( ) Empregados podem ficar inibidos e prejudicar a obtenção dos dados.
R.: A alternativa correta é a letra A.
2 Vários são os objetivos de implantação de um sistema de remuneração.
 Das sentenças a seguir, qual ou quais NÃO são desses objetivos?
a) ( ) Equidade ou justiça salarial.
b) ( ) Equilíbrio salarial interno e externo.
c) ( ) Atrair e fixar pessoal qualificado e competente.
d) ( ) Favorecer o clima organizacional interno.
e) (x) Utilização inadequada de verbas salariais disponíveis.
R.: A alternativa correta é a letra E.
3 Além da descrição dos cargos, devemos estabelecer os requisitos 
que serão exigidos dos seus ocupantes e que se dividem em quatro 
grandes áreas. Dentre as áreas a seguir descritas, qual é a alternativa 
CORRETA?
a) ( ) Área mental, área física, área de instrução, área de responsabilidades.
b) (x) Área mental, área física, área de responsabilidades, área de 
condições de trabalho.
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c) ( ) Área mental, área de responsabilidades, área de habilidades, área física.
d) ( ) Área mental, área de complexidade, área de responsabilidades, área 
de condições de trabalho.
e) ( ) Área mental, área de instrução, área física, área de responsabilidades.
4 Os métodos de coleta de dados para executarmos a descrição de 
cargos são:
a) ( ) Entrevista – métodos combinados – internet – questionário.
b) ( ) Questionário – observação local – métodos combinados – conversa 
informal.
c) (x) Questionário – entrevista – observação local – métodos combinados.
d) ( ) Entrevista – observação local – vídeos operacionais – questionário.
5 Apresentamos a seguir as etapas para implementação de um sistema 
de remuneração. Assinale a alternativa em que as etapas estão na 
ordem sequencial CORRETA.
a) ( ) Diagnóstico Preliminar – Planejamento e Divulgação do Plano – 
Avaliação dos Cargos – Análise e Descrição de Cargos – Pesquisa 
Salarial – Estrutura Salarial – Políticas Salariais – Enquadramentos 
– Implantação.
b) ( ) Diagnóstico Preliminar – Planejamento e Divulgação do Plano – Análise e 
Descrição de Cargos – Estrutura Salarial – Avaliação de Cargos – Pesquisa 
Salarial – Políticas Salariais – Enquadramentos – Implantação.
c) (x) Diagnóstico Preliminar – Planejamento e Divulgação do Plano – 
Análise e Descrição de Cargos – Avaliação de Cargos – Pesquisa 
Salarial – Estrutura Salarial – Políticas Salariais – Enquadramentos 
– Implantação.
d) ( ) Planejamento e Divulgação do Plano – Diagnóstico Preliminar – Análise e 
Descrição de Cargos – Avaliação de Cargos – Pesquisa Salarial – Estrutura 
Salarial – Políticas Salariais – Enquadramentos – Implantação.
6 É a exposição do conjunto de tarefas abrangidas por um determinado 
cargo, segundo análise de seus requisitos, responsabilidades e 
especificação, exigidas do ocupante para seu desempenho. Estamos 
nos referindo à(ao)(aos):
a) ( ) Avaliação de cargos.
b) (x) Descrição de cargos.
c) ( ) Métodos de coleta de dados.
d) ( ) Perfil do cargo.
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TÓPICO 7
1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
a) (V) Na definição de estratégias de remuneração é fundamental a análise 
do perfil dos principais executivos da organização.
b) (F) Entre as vantagens de um sistema de remuneração por habilidades e 
competências, podemos considerar o espírito individualista como tal.
c) (V) Um dos objetivos da remuneração variável é compartilhar os bons e 
os maus resultados operacionais da empresa.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F - V - F
b) (x) V - F - V
c) ( ) F - V - V
2 Descreva quais as principais vantagens de um Programa de 
Participação nos Lucros e Resultados:
R.: As principais vantagens de um Programa de Participação nos Lucros e 
Resultados são:
• reforço de uma cultura participativa e do trabalho em equipe;
• melhoria da coordenação do trabalho;
• desenvolvimento de visão mais abrangente do negócio e dos sistemas;
• ênfase em melhoria da qualidade e na redução de custos;
• incentivo à busca de inovações de produtos, processos e gestão;
• redução da resistência a mudanças;
• aumento da pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes;
• melhoria do desempenho das equipes, atrelando uma parcela da 
remuneração dos profissionais aos objetivos e metas da organização;
• servir como instrumento de comunicação das prioridades da empresa aos 
seus executivos, gerentes e profissionais;
• desenvolver uma cultura gerencial de comprometimento e engajamento em 
relação aos objetivos de longo prazo da empresa;
• institucionalizar atitudes e estilos gerenciais que promovam a iniciativa de 
ação, inovação, o foco em resultados e outros comportamentos que favoreçam 
o desenvolvimento e consolidação da empresa no mercado.
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UNIDADE 3
TÓPICO 1
Agora que você estudou o tópico “cultura e desenvolvimento 
organizacional”, discuta com o seu grupo de classe sobre as respostas 
que você deu às questões a seguir. Vejam o quanto podemos ainda 
aprender. Isto é construção de uma cultura grupal em desenvolvimento.
1 Como é formada a Cultura Organizacional e seus objetivos?
R.: Cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado 
grupo inventou, descobriuou desenvolveu no processo de aprendizagem, 
para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma 
vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem 
considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, 
pensar e sentir em relação àqueles problemas.
2 Cite três exemplos de transmissão de cultura.
 
R.: Valores - Crenças e pressupostos - Ritos, rituais e cerimônias - Estórias 
e mitos - Tabus - Heróis - Normas - Processo de comunicação – Símbolos.
3 Quais são os meios de transferência informal da cultura?
R.: A cultura organizacional poderá ser transmitida ao longo do processo de 
socialização dos novos elementos, nas fases de socialização antecipatória, 
acomodação e gestão. O conjunto de atividades definidas pela organização 
no sentido de tornar os novos elementos aptos a desenvolverem o seu papel 
social, integra necessariamente uma componente referente ao contato/
absorção da cultura organizacional.
4 Quais são os principais focos de um Programa de Desenvolvimento 
Organizacional?
R.: Através de adequado processo de aplicação do D.O., o profissional pode 
obter os seguintes resultados:
• Desenvolvimento da competência interpessoal.
• Mudança nos valores, de modo que os fatores e os sentimentos humanos 
sejam mais válidos para o sistema considerado.
• Desenvolvimento de crescente compreensão entre e dentro dos grupos de trabalho envolvidos.
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TÓPICO 2
Agora que você estudou o tópico “Educação Continuada”, discuta com 
o seu grupo sobre algumas políticas para a Gestão do Conhecimento 
aplicadas em organizações que você conhece. Procure correlacionar a 
política a processo de Aprendizagem Organizacional.
R.: Caro(a) Tutor(a) Externo(a)! Esta questão é de cunho pessoal/equipe e 
reflexivo. Valorize as ideias dos acadêmicos e socialize-as.
TÓPICO 3
1 Complete a frase:
R.: “A avaliação de desempenho é um excelente meio pelo qual se localizam 
problemas de: supervisão e gerência, de integração das pessoas à 
organização, de adequação da pessoa ao cargo, de carências de treinamento 
e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou 
neutralizar tais problemas”.
2 Um dos riscos da avaliação de desempenho, estabelecidos por 
Lacombe, é: “Acreditar que o instrumento de avaliação corrige os 
defeitos das pessoas”.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Tendência central.
b) ( ) Efeito halo.
c) ( ) Falta de memória.
d) (x) Supervalorização da avaliação.
e) ( ) Unilateralidade.
f) ( ) Subjetivismo.
3 A avaliação 360º preconiza que:
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Trata-se de uma avaliação coletiva, feita por um grupo de pessoas direta 
ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionários.
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TÓPICO 4
1 Defina avaliação de desempenho.
R.: A avaliação de desempenho é uma forma de averiguar periodicamente o 
desempenho das pessoas nas organizações, baseada nas funções de cada 
um, nos resultados que se esperam dele e no que essa pessoa pode vir a 
acrescentar para a organização, através do seu desenvolvimento contínuo.
2 O que se deve medir na avaliação de desempenho?
R.: Desempenho de cada pessoa em função das tarefas que ela precisa 
realizar, as metas e resultados alcançados e o potencial de desenvolvimento 
que a pessoa apresenta etc.
3 Quem deve avaliar o desempenho de acordo com o sistema de 
avaliação 360º?
R.: O próprio avaliado; o superior imediato; os colegas e pares; os 
subordinados; os clientes internos e externos; os fornecedores; enfim, todos 
que têm relação de trabalho com o avaliado.
4 Quais as maiores críticas recebidas pelos métodos tradicionais de 
avaliação?
R.: Pouco envolvimento do avaliado na definição dos objetivos, metas e 
resultados a alcançar; normalmente avalia uma situação do passado (período 
anterior).
5 Explique a avaliação participativa por objetivos.
b) ( ) É a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um 
de seus membros e programa com cada um as providências necessárias 
para sua melhoria.
c) (x) A avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que 
mantêm alguma interação com o avaliado.
d) ( ) Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo 
o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do 
seu superior.
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TÓPICO 5
1 O que é salário indireto/benefícios?
R.: O salário pago aos empregados representa apenas uma parcela do que as 
empresas podem oferecer aos seus colaboradores. Uma boa parte da remuneração 
pode ser feita pela oferta de benefícios e serviços sociais aos funcionários.
2 Por que conceder benefícios?
R.: Como todas as ações desenvolvidas na administração dos recursos 
humanos, os benefícios também têm como grande objetivo a atração, 
manutenção e motivação dos colaboradores. Por isso, devem atuar 
positivamente na relação empresa x empregado, contribuindo para:
a- diminuir o desgaste físico e psicológico dos colaboradores;
b- melhorar a qualidade de vida dos colaboradores;
c- proporcionar ao recrutamento e seleção condições para atrair novos 
candidatos;
d- diminuir o absenteísmo (faltas ao trabalho), bem como o “turn-over” 
(rotatividade de pessoas) na empresa;
e- reduzir ao máximo possível o custo/hora da empresa;
f- minimizar as deficiências relacionadas aos serviços sociais prestados pelo 
governo (segurança, transporte, educação etc.).
3 É importante mensurar o valor dos benefícios e divulgá-los?
R.: “É de importância vital que as organizações analisem todos os aspectos 
que interferem na concessão de benefícios, principalmente a relação custo/ 
resultados x satisfação dos colaboradores, tomando a decisão de implantação 
de um novo benefício, levando sempre em consideração a enorme dificuldade 
e insatisfação que causaria a retirada de algum deles do plano”. Para que 
os benefícios afetem a satisfação das pessoas, é necessário que elas sejam 
devidamente informadas sobre os mesmos, suas condições de acesso e 
parcelas de participação das partes (empresa-colaborador), utilizando-se de 
instrumentos como relatórios anuais, boletins internos, relatórios de custos, 
avaliação dos colaboradores, reuniões etc.
R.: É a que permite maior participação do avaliado em seu próprio 
planejamento de desenvolvimento pessoal, tem foco no futuro e na melhoria 
contínua do desempenho.
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4 Benefícios devem ser atrelados a alguma meta?
R.: Sim. Mesmo considerando que os benefícios nem sempre trarão resultados 
imediatos, deve-se procurar uma contrapartida na prestação dos mesmos.
5 Descreva e discuta os critérios na seleção do pacote de benefícios 
- prática de mercado, valorização por parte dos funcionários, 
administração do benefício, situação econômico-financeira da 
empresa.
R.: O desenho de um plano de benefícios deve levar em conta:
- O princípio do retorno do investimento: todo benefício concedido deve 
trazer retorno à organização, em termos de maior produtividade, melhoria 
da qualidade, motivação, retenção de pessoas e outros.