Classificação de Sistemas de Produção

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ENG | 2012/2 | Módulo VIII
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040
Bairro Benedito - CEP 89130-000
Indaial - Santa Catarina - 47 3281-9000
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
2015
Prof. John Jackson Buettgen
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GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 Explique as diferenças entre aspectos fundamentais e essenciais 
do planejamento da produção. A percepção dessa diferença é 
fundamental para a compreensão da estruturação deste Caderno de 
Estudos.
R.: Conceitos fundamentais: tratam dos conhecimentos básicos que compõem 
a atividade de planejamento da produção. Prever a demanda e definir a 
capacidade produtiva de uma organização são exemplos desses conceitos.
Conceitos essenciais: tratam dos conhecimentos necessários para colocar em 
prática os conceitos fundamentais. Definição de necessidade de materiais, 
elaboração do programa de produção, ferramentas estatísticas, tecnologia 
de grupos e outras técnicas fazem parte dessa essência.
2 Elabore uma definição para Sistema de Produção.
R.: A resposta deve mostrar coerência com uma das duas definições a seguir:
• Entendemos que um sistema de produção é um conjunto de elementos 
(humanos, físicos e procedimentos gerenciais) inter-relacionados. São 
projetados para gerar produtos finais, cujo valor supere o total dos custos 
incorridos para obtê-los.
• Sistema de produção é tudo aquilo que transforma input em output com 
valor inerente.
3 Explique a classificação de Sistema de Produção tradicional.
R.: O sistema tradicional se baseia em três categorias, elaboradas em função 
das características dos produtos:
• Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: este sistema 
se caracteriza por uma produção linear de produtos (bens ou serviços) 
altamente padronizados e que fluem de um posto de trabalho a outro em uma 
sequência prevista de eventos. Dessa forma, as etapas mais lentas devem 
ser balanceadas para não retardarem o processo como um todo.
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040
Bairro Benedito - CEP 89130-000
Indaial - Santa Catarina - 47 3281-9000
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
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• Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente): com 
certeza os mais comuns de todos os processos, principalmente pelo fato de 
ser altamente adaptável às variações de volume e variedade, adaptabilidade 
essa geralmente associada à capacidade da mão de obra e adaptabilidade dos 
equipamentos, normalmente de uso mais genérico. Esses recursos produtivos 
são organizados em centros de trabalho, em um arranjo físico conhecido como 
funcional ou por processo. Caracteriza-se pela grande flexibilidade oferecida 
pela produção em lotes.
• Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição: lidam com 
produtos distintos e altamente customizados, portanto, grande variedade 
e baixo volume. Normalmente, há um grande envolvimento do cliente nas 
decisões, por serem produtos únicos. Como cada produto é único, na prática 
não existe um fluxo do produto, apenas uma sequência de atividades ao 
longo do tempo, normalmente de longa duração e com pouca ou nenhuma 
repetitividade.
4 Explique a classificação cruzada de Schroeder para os sistemas de 
produção.
R.: Os sistemas tradicionais são baseados em uma única dimensão, o fluxo 
do produto. A classificação cruzada se baseia em duas dimensões, o fluxo 
do produto e o tipo de atendimento dado ao cliente. Esta segunda dimensão 
poderia ser subdividida em dois tipos de sistema: sistema orientado para 
estoques e sistema orientado para a encomenda.
Sistemas orientados para o estoque: este sistema oferece serviço rápido, 
baixo custo, contudo não tem flexibilidade. Tem grande dependência de uma 
previsão de excelência, gestão inteligente de estoques e efetivo planejamento 
da capacidade produtiva. Produtos padronizados são disponibilizados em 
estoques, a partir dos quais é realizado o atendimento da demanda dos 
clientes. Portanto, o foco desse sistema está na reposição dos estoques.
Sistemas orientados para a encomenda: as operações estão ligadas ao 
cliente, com o qual se discute preço e prazo de entrega. Este último é 
elemento-chave de fechamento de negócios. Pode-se afirmar que o foco do 
sistema é a redução dos tempos de processo, com objetivo de cumprir as 
promessas de prazo. Neste sentido, a gestão das melhorias de processo tem 
impacto decisivo. Moreira (2008) apresenta um quadro com exemplos, que 
podem facilitar a compreensão.
5 Defina as duas grandes atividades de PCP, Planejamento da Produção 
(PP) e Controle da Produção (CP).
R.: • Planejamento: é a formalização do que se pretende que aconteça em 
determinado momento no futuro. É uma declaração de intenção de que 
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aconteça. Embora os planos sejam baseados em expectativas, durante sua 
implementação as coisas nem sempre acontecem como esperado.
• Controle: é o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho traçado 
(solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou fazer horas extras etc.).
6 Descreva de forma sucinta as atividades que influenciam a atividade 
de PCP.
R.: Fatores relacionados ao produto:
• Grau de variedade do produto: impacta no nível de repetição dos sistemas 
de produção e na definição do modelo de coordenação de ordens.
• Complexidade técnica do produto: número de níveis e de itens em cada 
nível da lista de materiais. Também influencia a escolha do sistema de 
coordenação de ordens.
• Valor agregado do produto: influencia os métodos empregados, pois esses 
itens de maior valor devem ser tratados com maior atenção.
• Ciclo de vida do produto: o posicionamento do produto no ciclo de vida 
(desenvolvimento, introdução no mercado, crescimento de vendas, maturidade 
e declínio) determina diferentes focos de decisão por parte dos gestores.
Fatores relacionados ao processo produtivo:
• Mix de produtos: a relação volume/variedade é um dos elementos mais 
influentes na atividade de PCP. Produzir muitos ou poucos itens diferentes 
altera consideravelmente a lógica de planejamento.
• Leiaute das instalações: influencia nas atividades de controle da produção, 
como coordenação de ordens e programação.
• Tempos de Setup: também tem influência na coordenação de ordens e 
programação.
• Tempo de fluxo: por ser o tempo necessário para percorrer o fluxo, tem 
influência nos leadtimes.
• Níveis de estoques em processo: impacta na escolha dos sistemas de 
coordenação de ordens, ou vice-versa.
Fatores relacionados ao ambiente externo:
• Tipo de demanda: se refere ao fato de a demanda ser constante, irregular ou 
sazonal ao longo do tempo. Tem grande influência nos métodos de previsão 
a serem utilizados.
• Objetivos estratégicos dos clientes: diferentes objetivos estratégicos dos 
clientes (custo, qualidade, flexibilidade, tempo etc.) determinam diferentes 
formas de configuração da atividade de PCP.
• Estrutura de mercado: se refere às condições oferecidas à empresa 
(fornecedores, possibilidade de subcontratação, mão de obra etc.). Isso 
impacta no planejamento agregado da produção.
• Característica da demanda: se refere ao fato de a demanda ser dependente 
ou independente. Isso impacta nos métodos de previsão.
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• Estabilidade da demanda: alguns métodos de coordenação de ordem 
(kanban é um exemplo) têm dificuldade, ouaté impossibilidade, de lidar com 
demanda instável.
TÓPICO 2
1 Explique o que é capacidade projetada, capacidade efetiva e 
capacidade real.
R.: • Capacidade projetada: é a maior capacidade possível, com o produto 
mais rápido.
• Capacidade efetiva: é um percentual da capacidade projetada, por conta da 
dedução dos tempos concedidos em função de paradas inevitáveis.
• Capacidade real: é aquilo que efetivamente a operação consegue produzir. 
É a capacidade efetiva, deduzidos os tempos evitáveis.
2 Apresente os principais indicadores e sua respectiva utilidade para 
o gestor.
R.: A utilização é uma relação entre a capacidade de projeto e a capacidade 
efetiva. Restrições de capacidade e variações da demanda. Mostra para os 
gestores da empresa qual o nível de aproveitamento que têm os recursos 
que foram disponibilizados, sendo, portanto, altamente relevante para os 
investidores.
A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. 
Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender àquilo que 
foi solicitado. Mostra a sua efetividade no atendimento das necessidades da 
organização.
3 Explique a Política de Capacidade Constante.
R.: Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas 
e os níveis de capacidade mantidos constantes.
4 Explique a Política de Acompanhamento da Capacidade.
R.: Esta política tem por principal característica o fato de refletir as flutuações 
da demanda.
5 Explique a Política de Gestão da Demanda.
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R.: Quando falamos em política de gestão da demanda, falamos de agir do 
lado “de fora” da empresa, tentando convencer o consumidor a consumir.
6 De forma sucinta, explique o conceito de carregamento.
R.: É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada 
a um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo, 
quanto essa operação consegue produzir.
7 Por que a operação não consegue aproveitar o tempo máximo 
disponível?
R.: Porque diversos eventos “corroem” o tempo total que a operação teria 
disponível para produzir. Cada um destes eventos desperdiça um pouco de 
tempo.
8 Que critérios poderiam ser usados para sequenciar um processo de 
produção?
R.: Restrições físicas, prioridade do consumidor, data prometida, LIFO (last in, 
first out), FIFO (first in, first out), operação mais longa, operação mais curta.
9 Por que há necessidade de existir o controle do processo produtivo?
R.: O controle é o acompanhamento e a intervenção periódica no processo, de 
tal forma que aquilo que foi planejado realmente aconteça. Ele é necessário 
porque inúmeros eventos podem contribuir para que o planejado não ocorra. 
10 Explique por que razão a demanda agregada se faz necessária.
R.: Praticamente, a totalidade das organizações produz mais do que um único 
produto. Em muitas, a quantidade de produtos chega às centenas. Pode-se 
facilmente imaginar a dificuldade extrema de estabelecer a demanda de cada 
um desses produtos de forma precisa. Torna-se imperioso para a organização 
estabelecer uma metodologia para agrupar essas diferentes demandas, de 
forma a se chegar a um número total que represente bem a demanda global 
da empresa. A esse grande número total, chamamos de demanda agregada.
11 Quando se fala em gerir a demanda, surgem três políticas: capacidade 
constante, acompanhamento da demanda e gestão da demanda. O 
que distingue as duas primeiras da terceira?
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R.: As duas primeiras atuam sobre a capacidade, portanto, no ambiente 
interno da organização. A terceira tenta atuar sobre a demanda, relacionada 
diretamente ao cliente, logo, no ambiente externo da organização.
TÓPICO 3
1 Com base nos conceitos de volume e capacidade, diferencie os dois.
R.: O volume é a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada 
em uma operação. Capacidade é a máxima quantidade de trabalho que 
pode ser realizada pela operação em uma determinada unidade de tempo. 
Portanto, a diferença é que capacidade necessariamente está associada a 
uma unidade de tempo.
2 A produção pode ser medida com base nos seus produtos ou nos 
seus insumos. O que orienta essa decisão?
R.: A produção de bens pode ser medida com base no produto, contudo a 
medição da capacidade de serviços é mais complexa. Nessa situação, a 
medição pelos insumos é mais indicada.
3 Defina os indicadores de utilização e de eficiência.
R.: A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto, 
mostrando aos investidores quanto aos recursos disponibilizados (financeiros, 
máquinas, instalações e mão de obra). São usados na geração de valor.
A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. 
Indica para os gestores da produção quanto a operação foi capaz de atender 
àquilo que lhe foi solicitado.
4 Explique a necessidade de sistematizar os processos de gestão da 
capacidade.
R.: Sistematizar algo significa organizar de forma lógica e otimizada uma 
sequência de eventos com o intuito de maximizar o resultado obtido de forma 
continuada. Em outras palavras, significa criar uma lógica que melhora as 
coisas ao longo do tempo, elevando a reprodutibilidade de um processo.
5 Explique o que é e para que serve o balanceamento da produção.
R.: Balancear a produção consiste em atribuir tarefas a um número ordenado 
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de estações de trabalho, respeitando as restrições de precedência entre as 
tarefas de modo que alguma medida de eficiência seja otimizada.
TÓPICO 4
1 Com suas palavras, aponte razões que justifiquem a necessidade de 
gestão da demanda.
R.: As respostas devem fazer referência aos tópicos a seguir:
• As empresas dificilmente são tão flexíveis que consigam, de um período 
para outro, alterar substancialmente seus volumes ou mix de produção, de 
forma que consigam atender às variações da demanda, principalmente no 
curto prazo.
• Para empresas muito grandes, com multidivisões, parte da demanda vem 
do ambiente externo. Para algumas divisões a demanda é gerada no interior 
da própria organização e vale a pena ser gerenciada.
• Empresas que têm sólidas relações de parceria com seus clientes têm 
condições de negociar a quantidade e o momento da demanda, adaptando-a 
às suas capacidades produtivas.
• Demandas, principalmente de produtos de consumo, podem ser alteradas 
em termos de quantidade e momento, através de ações de marketing.
• Mesmo empresas que produzam itens que não são de consumo têm a 
possibilidade de influenciar a demanda por meio de esforço de venda mediante 
ações de indução de comportamento dos vendedores e representantes 
comerciais (sistemas de cotas, comissões variáveis etc.)
2 Por que é importante prever a demanda?
R.: É de fundamental importância que a empresa disponha e saiba utilizar as 
ferramentas de previsão de demanda, de forma a se antecipar ao futuro com 
alguma precisão. Isso pode significar a necessidade de produção de dados 
históricos sobre vendas e comportamentos que influenciaram a demanda 
passada. Com o uso de instrumentos matemáticos é possível explicar o 
comportamento da demanda, compreender a inter-relação de fatores internos 
ou externos com o comportamento da demanda externa, coletar informações 
do mercado e estimar uma demanda futura.
3 Explique o caráter multifuncional da gestão da demanda.
R.: A gestão da demanda tem elementos provenientes de diversas funções 
organizacionais. A área comercial (vendas e marketing) contribui com 
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informações sobre o mercado e os clientes. A logística, através do PCP, 
faz as previsões de demanda. A produção contribuicom informações sobre 
capacidades, dados de projeto, tempo etc.
Como é possível perceber, em função dessa multifuncionalidade, a gestão 
da demanda tem um caráter de processo, perpassando diversas funções 
organizacionais.
4 Quem deve assumir a responsabilidade por fazer o planejamento? 
Com base no que você leu, dê a sua opinião.
R.: A resposta desta pergunta deve estar associada às realidades vividas 
pelo(a) acadêmico(a). Ele deve conseguir associar a teoria apresentada a 
uma realidade em que vive. Não há uma resposta certa ou errada.
UNIDADE 2
TOPÍCO 1
1 Explique por que as previsões são tão importantes para a organização.
R.: Muitos dos recursos utilizados no processo produtivo têm materialidade 
física, como máquinas, equipamentos, instalações, materiais e pessoas. 
Esses recursos têm uma característica importante para os gestores, eles 
têm inércia decisória.
Inércia decisória é o fato de que decisões relativas a estes recursos demandam 
um determinado tempo para tomarem efeito, tempo este em que a situação 
permanece inalterada, mesmo com a decisão tomada.
Portanto, somente conhecendo o futuro os gestores poderão tomar decisões 
que surtirão efeito adequado no futuro.
2 Esclareça por que muitas organizações falham na elaboração de suas 
previsões.
R.: • Primeiro erro: confundir previsões realistas com metas ou desejos. 
Previsões se baseiam na vontade do cliente. Metas ou desejos se baseiam 
nos interesses organizacionais.
• Segundo erro: gastar tempo, esforço e recursos discutindo se a previsão 
está certa ou errada, quando o foco deveria ser o quanto se está errando e 
como se poderia melhorar os processos para reduzir estes erros.
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• Terceiro erro: considerar apenas um número para apoiar decisões nas 
operações. Essas decisões precisam de dois números, uma previsão e uma 
margem de erro.
• Quarto erro: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os 
processos de previsão. Em operações não se necessita de previsões perfeitas, 
mas previsões consistentemente melhores que as dos concorrentes.
3 Como uma operação pode escolher a técnica de previsão mais 
adequada à sua realidade?
R.: A escolha da abordagem ideal passa por quatro pontos importantes:
• A existência ou não de dados para análise.
• A possibilidade de coleta destes dados.
• A natureza dos dados (quantitativa ou qualitativa).
• A existência ou não de fatores causais.
4 Quais as diferenças entre as técnicas qualitativas e as quantitativas?
R.: • Métodos qualitativos: como já mencionamos anteriormente, os métodos 
qualitativos incorporam mais fatores de julgamento e intuição, na maioria das 
vezes, mais subjetivos. A falta de dados quantitativos e a expectativa de que 
fatores subjetivos tenham maior condição de explicar o futuro levam ao uso 
dessas técnicas.
• Métodos quantitativos: ao falarmos de métodos quantitativos precisamos 
compreender alguns elementos importantes, entre eles, o fato de que há 
duas abordagens distintas para essas técnicas: a análise de séries temporais 
e de técnicas de modelagem causal. Corrêa e Corrêa (2006) se referem a 
essas abordagens como sendo intrínsecas (séries temporais) ou extrínsecas 
(séries causais).
As séries intrínsecas ou temporais examinam o padrão de comportamento de 
uma única variável ao longo do tempo, considerando as razões que levam ao 
comportamento que apresenta de modo a usar esse padrão para determinar 
o futuro. Já a abordagem causal ou extrínseca diz respeito à descrição e 
relacionamento de relacionamentos complexos de variáveis-chave.
5 Explique os fenômenos dos erros de amplitude e de viés.
R.: • Amplitude: indica o tamanho dos erros cometidos nas previsões.
• Viés: indica a existência sistemática de erros para um mesmo lado. Isso 
pode se apresentar na forma superdimensionamento (sempre errando para 
cima) ou de subdimensionamento (sempre errando para baixo). De uma forma 
ou de outra, isso sempre acontece em função de uma causa identificável, 
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normalmente uma variável desprezada no modelo. Essa causa deve ser 
identificada e incluída no modelo.
6 Como se calibra um método de previsão para que ele seja o mais 
assertivo possível?
R.: A calibração de um sistema de previsão nada mais é do que a escolha dos 
melhores parâmetros para cada método. A ideia é escolher parâmetros que 
minimizem os erros possíveis. A decisão mais lógica seria escolher aquele 
que apresentar o menor EMA ou o menor EMQ. Essa escolha se baseia na 
premissa de que se foi bom no passado, pode ser bom no futuro. 
TÓPICO 2
 
1 Defina o que é um Programa Mestre da Produção.
R.: O Programa-Mestre de Produção muitas vezes é definido com 
especificações em produtos ou serviços em vez de moeda corrente. Ele 
mostra quantos produtos ou serviços estão planejados para cada período, 
com base nos recursos autorizados no plano agregado. 
O PMP é a forma de programar antecipadamente a manufatura ou os serviços. 
Trata-se de uma declaração do que deve ser produzido.
2 Que objetivos tem a gestão da operação ao estabelecer um PMP?
R.: De forma sucinta, se poderia dizer que os principais objetivos do PMP são:
• Alcançar o nível de atendimento ao cliente desejado, seja através da 
disponibilidade dos estoques, seja pela capacidade de resposta rápida às 
demandas dos clientes.
• Fazer o melhor uso possível dos recursos produtivos (material, mão de obra, 
máquinas/equipamentos).
• Minimizar os investimentos em estoques de matérias-primas, produtos em 
processo e produtos acabados.
3 Qual a relação entre o PMP e o PVO?
R.: O Programa Mestre de Produção está firmemente embasado no 
Planejamento de Vendas e Operações (PVO). O PVO é um processo periódico 
(normalmente mensal) de revisão dos planos, com base nas flutuações da 
demanda, da disponibilidade de recursos e dos suprimentos de materiais. É 
a partir dele que nasce o PMP.
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4 O PMP tende a manter o estoque projetado disponível zerado. O que 
fazer para assegurar atendimentos emergenciais?
R.: Para reduzir os riscos as organizações estabelecem estoques de 
segurança.
TÓPICO 3
1 Defina o que vem a ser processo.
R.: Processo é um conjunto de atividades inter-relacionado que transforma 
insumos (entradas) em produtos (saídas). Também se poderia dizer que o 
processo é responsável pela transformação de alguma coisa em outra coisa 
de maior valor.
2 Qual a relação entre o controle dos processos e o planejamento da 
produção?
R.: As organizações são uma grande rede de processos interligados, de cuja 
complexidade resultam os resultados organizacionais. A manutenção do 
controle sobre esta rede permite o controle sobre os resultados. Planejamento 
estabelece a relação que se quer e o que se faz, portanto, se os processos 
garantem o que se faz, garantem também os resultados esperados pelo PCP.
3 As organizações que têm seus processos sob controle têm 
determinadas características. Que características são essas e como 
elas interferem no PCP?
R.: As características são:
• Existência de objetivos claros e conhecidos por todos que podem e devem 
contribuir para a sua consolidação.
• Os processos de trabalho são identificados e controlados.
• Existem indicadores de desempenho ou resultado destes processos, pelo 
menos nos pontos críticos.
• A organização é gerida com base nestes indicadores.
• Os indicadores estão alinhados com os objetivos organizacionais e com a 
satisfação dos clientes.
• As pessoas realizam os seus processos sob sua responsabilidade de forma 
estruturada, previsível e organizada.
Os resultados obtidos são reflexos de uma conjuntura de fatores advindos 
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destas características: administração competente, transparência, existência de 
objetivos, decisões acertadas baseadas nos fatos devidamente mensurados.
4 Defina os tipos de melhoria e esclareça o que os diferencia.
R.: Há duas formas complementares de se enxergar a melhoria, segundo 
Slack et al. (2002):
• Melhoria contínua, muito conhecida por seu nome japonês kaizen; e
• Melhorias radicais, muitas vezes associadas à reengenharia de processos.
O que as diferencia substancialmente é o foco de atuação de cada uma delas. 
Melhorias contínuas promovem uma mudança comportamental lenta, gradual 
e incremental. Melhorias radicais promovem mudanças rápidas baseadas em 
investimentos estruturais.
5 Explique o uso do ciclo PDCA na melhoria de processos.
R.: Slack et al. (2002) sugerem que a melhoria contínua pode ser gerenciada 
a partir de uma sucessão de aplicações do Ciclo PDCA, sugerido por Deming. 
O final de uma rodada do Ciclo PDCA corresponde ao início do ciclo seguinte. 
Contudo, sem o devido acompanhamento, o processo tende a retroceder. A 
melhor forma de estabelecer a melhoria definitivamente é lhe dar um caráter 
formal através de seu registro em norma técnica. Assim, passa a ser passível 
de auditoria e as pessoas responsáveis pelo processo percebem a relevância 
da melhoria para a organização.
A premissa central é que a cada passo dado se deve estabilizar o processo 
para não se correr o risco de retrocesso. Um retrocesso pode abalar a 
confiabilidade em todo o trabalho de busca de melhorias.
6 Enumere e explique sucintamente as ferramentas de avaliação de 
processo.
R.: • Estrela decisória: tem como premissa o uso do trabalho em equipe para 
a obtenção da solução ideal para um determinado processo.
• Brainstorming/Brainwriting: trazem ideias para promover melhorias nos 
processos. São métodos de geração coletiva de novas ideias através da 
contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo.
• Fluxograma: o fluxograma representa uma sequência de trabalho qualquer, 
de forma detalhada (pode ser também sintética), onde as operações ou os 
responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados no processo.
• Diagrama de causa e efeito: é a representação gráfica das causas de um 
fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar os fatores que determinam 
resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade) e as 
causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade). 
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• Histograma: instrumento de levantamento de dados.
• Pareto: o diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer 
uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas.
• Diagrama de dispersão: os gráficos de dispersão ou de correlação, como 
alguns preferem, são utilizados para determinar se existe ou não uma relação 
entre duas variáveis diferentes.
• Cartas de controle: o registro gráfico da dinâmica dos resultados de um 
indicador ao longo do tempo, demonstrando a evolução desse indicador.
7 Explique o funcionamento das cartas de controle e qual a aplicação 
no planejamento.
R.: As cartas de controle são uma das mais poderosas, simples e versáteis 
ferramentas para o controle estatístico dos processos e têm o seu 
funcionamento baseado na propriedade estatística da distribuição normal.
O tempo é um fator fundamental no controle dos processos, já que as causas 
são dinâmicas e se alteram ao longo do tempo. Como essas condições 
causais (mudança de materiais, de método, das pessoas, desregulagem de 
máquinas, desgaste de ferramentas, cansaço dos operadores, alterações nas 
condições ambientais etc.) se alteram, é necessário avaliar o seu impacto 
sobre os efeitos.
O registro gráfico dessa dinâmica dos resultados pode oferecer informações 
preciosas que permitam acelerar o processo decisório, fundamental para a 
interferência corretiva.
TÓPICO 4
1 O que as organizações buscam quando migram para a tecnologia de 
grupo?
R.: Organização do fluxo em função do rearranjo do leiaute e elevação da 
produtividade em função das mudanças comportamentais dos membros das 
equipes.
2 Defina o que vem a ser uma família de produtos.
R.: Produtos que têm como característica comum os equipamentos que estão 
na célula de manufatura. Em outras palavras, podem ser produtos totalmente 
distintos, mas que são fabricados com as mesmas máquinas da célula.
 
3 Por que uma célula de manufatura só funciona se estiver apoiada na 
formação de famílias?
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R.: Porque os equipamentos alocados na célula são direcionados para essas 
famílias, logo, produtos que não fazem parte dessas famílias não podem ser 
produzidos na célula porque não há equipamento para fazê-lo.
4 Que ganhos uma organização pode auferir ao alterar o seu leiaute de 
um arranjo físico por processo para um arranjo físico celular?
R.: Limpeza e simplicidade no fluxo produtivo, o que melhora os resultados 
do processo.
5 Aponte as principais vantagens das células de manufatura.
R.: • Redução do leadtime: a proximidade entre as máquinas proporcionada 
pelo leiaute possibilita a transferência contínua dos produtos. Isso reduz ciclo 
dos pedidos, melhorando a resposta da produção às demandas do mercado, 
além de reduzir os estoques.
• Melhoria da qualidade: com o leiaute em grupo as pessoas se envolvem mais 
e criam uma rotina de cobrança da qualidade entre os membros da equipe.
• Redução dos custos de manuseio e preparação: O agrupamento das 
máquinas no leiaute celular simplifica o manuseio dos materiais no interior da 
célula, inclusive otimizando o uso de contenedores e outros equipamentos.
• Simplificação da burocracia do trabalho: Com os processos da família 
agrupados se reduz o número de documentos operacionais (ordens de 
produção, requisições de materiais e de ferramentas etc.) circulantes na 
operação.
• Redução dos custos indiretos: Essa redução da burocracia reduz os 
custos indiretos, reduzindo atividades como digitação, leitura, checagens, 
preenchimento de papéis etc.
• Melhoria das relações de trabalho: As equipes que compõem a célula 
passam a assumir um maior número de responsabilidades, gerando maior 
autonomia e comprometimento.
• Redução de investimentos: Um melhor aproveitamento do espaço, com 
aumento da produtividade, eleva a capacidade produtiva da planta, reduzindo 
a necessidade de investimentos em espaço físico (terrenos, construções, 
máquinas etc.). Parte desse ganho de espaço da operação vem da redução 
dos estoques e, consequente, liberação de área.
6 Aponte as desvantagens das células de manufatura.
R.: • Os resultados apresentados nas empresas comprovam que a manufatura 
celular é mais eficiente que um jobshop ineficiente, mas não consegue superar 
um jobshop eficiente. Isto está associado ao treinamento da mão de obra, 
satisfação no trabalho e utilização das máquinas.
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• Tamanhos de lotes só podem ser reduzidos em um sistema de emissão de 
ordens de ciclo único e esses casos são poucos.
• Em geral, as vantagens aparecem no padrão de fluxo flow shop, o que torna 
a TG uma filosofia de produção restrita.
• A TG requer a duplicação de algumas máquinas, o que demanda mais 
investimentos.
• Alta variabilidade de produtos inviabiliza a utilização da manufatura celular.
UNIDADE 3
TÓPICO 1
1 O que são os Sistemas de Administração da Produção?
R.: São sistemas de apoio às decisões táticas e operacionais que os gestores 
de produção tomam diariamente, com o objetivo de atingir os objetivos 
estratégicos da organização. Essas decisões envolvem basicamente “o que”, 
“quanto” e “quando” produzir e comprar, além de “com que” recursos produzir.
2 Enumere as suas aplicaçõesna organização empresarial.
R.: • Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização.
• Planejar os materiais comprados.
• Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semiacabados 
e produtos finais, nos pontos certos.
• Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos 
envolvidos sejam utilizados em cada momento, nas coisas certas e prioritárias.
• Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação corrente 
dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens 
(de compra e produção).
• Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois 
fazer cumpri-los.
• Ser capaz de reagir eficazmente.
3 Como um SAP pode influenciar a capacidade de competição da 
organização?
R.: Basicamente de duas formas:
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• como disciplinadores das relações sistêmicas, fazendo com que cada um 
cumpra a sua função;
• encurtando processos e melhorando prazos de entrega. Podem otimizar 
recursos, melhorando o preço. Enfim, uma grande possibilidade de 
contribuições.
4 Qual a influência dos objetivos de desempenho na competitividade 
organizacional?
R.: Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos 
de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam. Esses 
aspectos de desempenho influenciam as escolhas do cliente e estão sob o 
escopo de atuação da gestão da operação. Os objetivos de desempenho 
são custo percebido pelo cliente, velocidade de entrega, confiabilidade de 
entrega, flexibilidade das saídas, qualidade dos produtos e serviços prestados 
ao cliente. Conclui-se que quanto mais próximo do atendimento desses 
objetivos estiver a empresa, mais competitiva será, por estar próxima dos 
desejos dos clientes.
5 Como os SAP podem influenciar os objetivos de desempenho?
R.: • Influência nos custos vistos pelo cliente: otimizando tamanho dos estoques, 
prazos de entrega, compras, programação, tempo de atravessamento, gerindo 
a capacidade e controlando o processo produtivo.
• Influência na confiabilidade de entrega: disponibilizando informações e 
possibilitando feedback.
• Influência sobre a flexibilidade de saídas: capacidade de reação.
• Influência na qualidade do produto: memória empresarial (fichas técnicas 
dos produtos), transparência nos produtos, rastreabilidade.
• Influência sobre o serviço prestado ao cliente: fornecimento de informações.
TÓPICO 2
1 Defina o que é um SCO e qual a sua utilidade para o gestor de 
produção.
R.: É um sistema que programa ou organiza as necessidades de componentes 
e materiais, controla a emissão e liberação de ordens de produção e de 
compras, programa a sequência das tarefas nos postos de trabalho e controla 
a circulação das ordens na unidade produtiva. Em suma, o SCO coordena 
as ordens de produção e compras no chão de fábrica e, se possível, no 
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fornecedor. Ele coloca a operação nas mãos do gestor, que controla totalmente 
o andamento do processo produtivo.
2 Enumere e explique de forma sucinta os quatro grupos de sistemas 
de coordenação de ordens. Que características diferenciam esses 
grupos?
R.: • Sistemas de pedido controlado: utilizados quando é impossível manter 
estoques de produtos finais. Encaixam-se nesta categoria os serviços e os 
bens de grande porte ou complexidade (rodovias, prédios etc).
• Sistemas controlados pelo nível de estoque: o nível de estoque determina 
as decisões tomadas para todo o processo produtivo, logo, é correto afirmar 
que esses sistemas “puxam” a produção.
• Sistemas de fluxo programado: são sistemas empurrados voltados à 
otimização do fluxo dos produtos no sistema produtivo, seja por orientação 
do PCP, como MRP e OPT.
• Sistemas híbridos: são sistemas que misturam características de sistema 
de produção puxada e empurrada.
3 Enumere os SCO que compõem cada um desses grupos.
R.: O(A) acadêmico(a) deve apresentar em sua resposta o conteúdo do 
quadro:
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TÓPICO 3
1 Explique a lógica de funcionamento do MRP quando nos referimos 
à definição dos volumes a serem produzidos.
R.: Os volumes são resultados da contraposição das necessidades brutas 
apontadas pelas previsões e pela carteira de pedidos, com os estoques 
existentes. Daí surgem as necessidades líquidas.
2 As necessidades líquidas identificadas pelo MRP podem ser 
influenciadas por diversos fatores. Cite que fatores são esses.
R.: • A carteira de pedidos.
• A previsão da demanda.
• Níveis de estoques.
• Restrições-chave de capacidade.
• Necessidade de estoques de segurança.
• Demanda por peças de reposição.
• Necessidades para exposições e promoções.
• Demanda de P&D.
• Demanda de empresa coligada.
3 Qual a diferença básica entre MRP II e MRP III? Explique.
R.: MRP II foi a inclusão de módulos para atender outras funções 
organizacionais (finanças, RH etc.). Já o MRP III foi a incorporação dos 
conceitos de kanban, levando à emissão de necessidades baseadas em lotes 
de transferência (tamanho do kanban).
4 Por que a visibilidade das informações oferecidas pelo ERP é benéfica 
para a empresa?
R.: Porque cria um efeito sinérgico dentro da organização, pois cada área 
sabe o que acontece na outra e tem a oportunidade de estabelecer uma 
melhor cooperação. Há também a questão da responsabilidade, pois ao 
ter os dados abertos, todos tendem a mostrar o seu melhor. Outro aspecto 
importante da transparência é a velocidade com que problemas podem ser 
identificados. Outro ponto fundamental é a disciplina imposta pela ferramenta 
utilizada (software). Para que ele opere corretamente os dados devem ser 
informados com pontualidade e correção, o que reduz os erros na operação. 
Há outras características que fazem da visibilidade algo positivo, mas variam 
de organização para organização.
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5 Quais os riscos envolvidos com a implantação de um ERP na 
empresa?
R.: O principal deles é a implantação do software com um excesso de 
customizações que podem influenciar na confiabilidade. Se a empresa tem 
um processo ruim e automatiza esse processo sem fazer as necessárias 
correções, o uso de um software vai acelerar o surgimento dos problemas.
6 Explique que impactos a internet poderia ter sobre uma empresa que 
adota o ERP.
R.: Com a internet é possível conexão externa direta com fornecedores, 
clientes e parceiros, dando aos processos empresariais uma velocidade 
nunca antes alcançada.
TÓPICO 4
1 Defina o que são restrições.
R.: Qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu 
resultado.
2 Enumere as etapas e explique como identificar e tratar as restrições.
R.: • Etapa 1: identificação das restrições.
• Etapa 2: estabelecimento de um plano que solucione essas restrições 
identificadas.
• Etapa 3: definir recursos para a etapa 2.
• Etapa 4: agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou 
descarregando trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos saibam 
que se trata de um gargalo.
• Etapa 5: uma vez corrigida a restrição, retornar à etapa 1 e identificar a 
próxima restrição a ser combatida.
3 Qual o objetivo maior de uma organização empresarial e que 
atividades a levam a consolidar esse objetivo de acordo com a OPT?
R.: O maior de uma organização, na visão de Goldratt, é ganhar dinheiro. 
Para isso seriam necessárias três atividades: aumentar o ganho dos materiais 
que atravessam a fábrica e são vendidos, reduzir os estoques e reduzir as 
despesas operacionais.
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4 Citee explique os princípios da OPT direcionados aos recursos.
R.: • Princípio 1: balanceie o fluxo e não a capacidade. Variações de 
capacidade são absolutamente inevitáveis nas organizações em função de 
uma variedade cada vez maior de produtos no mix. Sendo isso uma premissa 
aceitável, a melhor forma de conseguir os bons resultados é balancear o 
fluxo produtivo.
• Princípio 2: a utilização de um recurso não gargalo não é determinada 
por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Essa 
premissa contraria uma situação bastante comum nas empresas, nas quais 
se utiliza de uma relação entre horas trabalhadas por um recurso e as horas 
que estava disponível, como métrica de desempenho.
• Princípio 3: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Quando o 
recurso é ativado produz além da capacidade do gargalo, logo, não gera ganhos, 
pois está aumentando estoques. O recurso é utilizado quando a totalidade do 
que produz gera ganhos, ou seja, pode ser absorvido pelo gargalo.
5 Cite e explique os princípios da OPT direcionados à preparação das 
máquinas.
R.: • Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha 
para o sistema global.
• Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só 
uma miragem. O tempo ganho na preparação de um processo não gargalo 
não significa ganho, apenas um aumento da ociosidade. Esta ociosidade é 
característica exclusiva dos não gargalos. Isto acontece porque a demanda 
continua reprimida pelo gargalo.
6 Cite e explique os princípios da OPT direcionados ao tamanho dos 
lotes.
R.: • Princípio 6: o lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não 
deveria ser igual ao lote de processamento. Na gestão tradicional da produção 
se toma por regra que os custos de preparação declinam à medida que o 
tamanho do lote processado aumenta. Essa premissa não é necessariamente 
verdadeira se cada hora ganha num recurso não gargalo ou num gargalo tem 
diferentes custos para a organização. Uma hora ganha na preparação de um 
gargalo não seria apenas um ganho do preparador, mas do sistema todo. 
Portanto, do ponto de vista do recurso, o lote de processamento é o mais 
importante. Sob a ótica do fluxo o que ganha peso é o lote de transferência.
• Princípio 7: o lote de processamento deve ser variável e não fixo. Esse 
princípio é uma dedução lógica dos princípios 6 e 1. Como devemos balancear 
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o fluxo, o lote de processamento necessariamente precisa ser variável. O 
cálculo do tamanho destes lotes leva em conta os custos de carregar os 
estoques, os custos de preparação, as necessidades de fluxo e a tipologia 
dos recursos (gargalo ou não gargalo). 
7 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos efeitos das 
incertezas.
R.: • Princípio 8: os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas 
também definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles 
os limitantes deste fluxo. Já a posição e o tamanho destes estoques também 
são definidos pelo gargalo. É lógico pensar que antes do gargalo deve haver 
estoques de segurança que os protejam das variações estatísticas provocadas 
pelos não gargalos que os alimentam.
• Princípio 9: a programação de atividades e a capacidade produtiva devem 
ser consideradas simultânea e não sequencialmente. Os lead times são o 
resultado da programação e não podem ser assumidos a priori. Ou seja, não 
é possível determinar o lead time de uma determinada operação sem que 
seja feita a programação.
8 Explique o processo de gerenciamento da OPT.
R.: • Identificar as restrições do processo (RRC): quais são os recursos que 
restringem a capacidade do sistema para atender à demanda?
• Explorar as RRC: utilizar o máximo possível estes recursos, eliminando toda 
e qualquer barreira para que isso aconteça.
• Subordinar todas as demais decisões às RRC: todos os demais recursos 
têm o ritmo determinado pelo gargalo.
• Relaxar a RRC: obter meios para aumentar a capacidade do gargalo para, 
por consequência, aumentar a capacidade do fluxo.
• Voltar ao início para identificar a nova restrição: Uma RRC sempre existirá. 
Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário 
identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.
TÓPICO 5
1 Explique qual o objetivo central do MRP?
R.: Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são 
permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com 
mínima formação de estoque, planejando as compras e a produção de itens 
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componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades 
necessárias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.
2 O que diferencia o MRP do MRP II?
R.: O MRP original tem foco no planejamento de recursos materiais. Já o MRP 
II promove a introdução de novos conceitos, ampliando o escopo de ação do 
MRP. Passam a ser incorporadas outras funções organizacionais não ligadas 
diretamente ao processo produtivo, como finanças e recursos humanos.
3 Qual o princípio central que rege a metodologia MRP?
R.: O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais, 
seja em termos de quantidade e do momento em que se farão necessários. 
4 O que fez com que somente a partir dos anos 70 tenha se difundido 
e provocado interesse nas organizações?
R.: A disseminação do uso e o aumento da capacidade dos computadores, 
permitindo a realização de forma eficaz da grande quantidade de cálculos 
necessários ao MRP.
5 Por que as empresas têm interesse em calcular adequadamente os 
materiais a serem comprados?
R.: Para manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta 
de recursos. 
6 O que vem a ser uma estrutura de árvore de produto e qual a sua 
importância para o MRP?
R.: É um registro de todos os elementos materiais que compõem um 
determinado produto, com a quantidade necessária calculada para uma 
unidade do produto. Tem a função de servir de base de cálculo para o cálculo 
de necessidade bruta para qualquer quantidade de produto vendido. A sua 
construção de forma correta elimina erros de compras e otimiza o uso dos 
recursos financeiros.
7 Por que razão as necessidades de materiais são “explodidas” do 
futuro para o passado?
R.: Para que a compra ou produção dos itens necessários a um determinado 
produto seja realizada no último momento possível. Dessa forma, se evita o 
carregamento antecipado dos estoques e se atende à lógica do MRP.
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8 Por que as necessidades líquidas podem não fechar com o resultado 
da multiplicação da quantidade vendida pela quantidade unitária de 
um determinado componente indicado no projeto?
R.: Porque as necessidades líquidas identificadas pelo MRP podem ser 
influenciadas por diversos fatores, como: previsão de demanda, carteira de 
pedidos, restrições-chave de capacidade, níveis de estoque, demanda por 
peças de reposição, necessidade de estoque de segurança, necessidades para 
exposições e promoções, demanda de P&D, demanda de empresa coligada.
TÓPICO 6
 
1 Exponha a ideia central da filosofia Just In Time.
R.: Atender à demanda no momento exato, com qualidade perfeita e sem 
desperdício.
2 Explique o que são desperdícios e enumere as classes de desperdícios 
encontradas nas organizações.
R.: Desperdício é qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não 
cria valor. Podem ser: superprodução, tempo de espera, transporte, processo, 
estoque, movimentação, produtos defeituosos e criatividade inutilizada.
3 Por que é necessário o envolvimento de todos da organização para 
o sucesso da filosofia JIT?
R.: Por se tratar de uma filosofia, e não apenas de um conjunto de técnicas, 
o JIT necessariamente precisa ser incorporadopela cultura organizacional.
4 Explique a relação existente entre problemas e estoques. Por que os 
estoques escondem os problemas?
R.: A indústria deve reduzir os despedícios, que têm nos problemas a sua 
maior causa. Os estoques acabam sendo uma forma de eliminar o efeito dos 
problemas sobre o processo. Isso até pode parecer uma solução, mas não 
passa de uma ilusão, pois a causa do problema continua lá, e no futuro a 
situação problemática poderá se repetir. Com base nisso é necessário reduzir 
os estoques, pois cada vez que eles diminuem, problemas são expostos. 
Uma vez expostos, precisam ser solucionados para evitar que o processo 
seja impactado. 
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5 O que justifica o fato de o processo de melhoria contínua ser a base 
de sustentação da filosofia JIT?
R.: Ele busca a otimização dos processos e, como consequência, a eliminação 
dos desperdícios.
6 Enumere as técnicas utilizadas para a operacionalização do JIT e 
explique as três que você considera as mais importantes.
R.: Práticas básicas do trabalho; projeto em manufatura; foco na operação; 
máquinas simples e pequenas; arranjo físico e fluxo; Manutenção Produtiva 
Total (MPT); redução de set-up; envolvimento total das pessoas; visibilidade; 
fornecimento JIT.