Controladoria Estratégica - Roteiro de Estudo

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Controladoria Estratégica 
 
Roteiro 
de Estudos 
 
 
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro, você vai: 
 compreender o que é um planejamento empresarial; 
 entender qual é a importância e função de um planejamento empresarial para uma 
instituição; 
 entender o papel do controller no planejamento empresarial e quais funções devem ser 
desenvolvidas; 
 conhecer as ferramentas COSO, CoCo e COBIT e suas aplicabilidades; 
 verificar os principais modelos de melhoria de performance e de medição de desempenho; 
 compreender os conceitos e a aplicação do BSC (Balanced Scorecard); 
 compreender os conceitos e a aplicação do EVA® (Economic Value Added). 
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Introdução 
O planejamento empresarial ou estratégico consiste na determinação de metas e no conjunto de 
decisões, objetivos e políticas a serem adotados para que tais metas sejam atingidas (OLIVEIRA; 
PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2015). Segundo Mosimann e Fisch (1999), o planejamento estratégico 
deve ser definido como aquele que, centrado na interação da empresa com seu ambiente externo, 
focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e seus reflexos na própria empresa, 
evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as diretrizes estratégicas. 
Sendo assim, o planejamento nada mais é que um plano para ligar uma situação pretendida com 
a situação atual. Quanto à sua utilização, independente do porte da empresa ou setor de atuação, 
é a ferramenta que possibilita, de forma sistemática e coerente, avaliar metas e objetivos, sendo, 
assim, um facilitador para que se atinjam os resultados planejados. 
Nesse contexto, vale ressaltarmos as figuras responsáveis por elaborar esse plano. A controladoria 
pode atuar na coordenação do plano, definindo objetivos e administrando o processo (KUPPER, 
2005); no entanto, não é responsável pela gestão das organizações e não substitui a 
responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do 
resultado econômico. Dessa forma, o controller irá atuar juntamente aos gestores e à diretoria no 
estabelecimento do planejamento empresarial, e a alta administração será a responsável por 
delimitar e aprovar o plano, dentro dos seus objetivos e metas para a instituição. 
A fim de tornar o planejamento eficaz para o alcance dos objetivos das instituições e tornar os 
controles internos e processos de gestão mais eficientes, são diversas as ferramentas que podem 
e devem ser utilizadas pelas instituições, tais como: COSO (Committee of Sponsoring 
Organizations of the Treadway Commission), CoCo (Criteria of control) e COBIT (Control Objectives 
for Information and related Technology), que serão exploradas a seguir. 
Em relação aos motivos de se implementar um planejamento empresarial, um dos benefícios é ser 
capaz de avaliar o desempenho da instituição quanto aos objetivos e metas traçados. Uma vez que 
a empresa possui um objetivo traçado, caso ocorram falhas no processo ou o realizado se distancie 
do planejado, pode-se tomar decisões corretivas que melhorem seu desempenho, ou seja, em 
muitos casos, ampliem seu resultado. 
Dessa forma, uma empresa que possui um planejamento empresarial consolidado, a partir da 
medição de desempenho, pode desfrutar do benefício de ainda implementar modelos de melhoria 
de performance, isto é, utilizar de ferramentas que sejam capazes de otimizar seus resultados. 
Planejamento empresarial 
Em um mercado altamente competitivo, é imprescindível zelar pela sobrevivência e longevidade de 
uma instituição, pois deslizes decorrentes de ações não planejadas ou estruturadas podem afetar 
a descontinuidade de suas atividades. Por esse motivo, o sucesso de uma organização está 
atrelado a um adequado processo de gestão. Nesse contexto, vale ressaltarmos a importância de 
haver um processo de gestão delimitado e eficiente, para o desenvolvimento saudável do negócio. 
Dessa forma, o processo de gestão visa garantir que as decisões dos gestores contribuam para 
otimizar o desempenho da organização, caracterizando-se, assim, pelo ciclo de planejamento, 
execução e controle. O planejamento é a etapa inicial do processo de gestão e apresenta-se em 
dois aspectos: planejamento estratégico (longo prazo) e planejamento operacional (curto prazo). 
Para Nakagawa (1993, p. 48), “[...] o planejamento é o ato de tomar decisões antecipando-se à 
ocorrência de eventos reais, envolvendo a escolha de uma entre as várias alternativas de ações 
possíveis, formuladas no contexto dos diversos cenários futuros prováveis”. 
O ato de planejar está fundamentado em se estudar/analisar aonde se quer chegar e traçar metas 
e objetivos que conduzam a empresa até o seu destino ou resultado preestabelecido. Pode parecer 
um processo simples, no entanto, exige que todos os processos da empresa estejam bem 
delimitados e funcionando em harmonia, para que o plano seja executado de forma eficiente. É 
nesse contexto que surge a controladoria como órgão ou setor responsável por atuar na elaboração 
do planejamento, juntamente à alta administração e aos demais executivos/gestores das unidades. 
Schmidt e Santos (2006), no livro Fundamentos de controladoria, destacam as funções da 
controladoria na elaboração do planejamento. Na opinião dos autores, o controller deve atuar na 
sistematização do processo de elaboração do plano, ou seja, é de sua responsabilidade que o 
plano seja criado; contudo, não é de sua responsabilidade a definição do curso predeterminado de 
ação para a entidade, pois esse papel deve ser exercido pela diretoria ou alta administração. 
A controladoria terá a responsabilidade de fazer com que exista um plano e que este 
seja apoiado por todos os níveis decisórios da entidade. Um plano integrado caracteriza-
se como aquele em que todas as partes estarão ligadas buscando o objetivo do negócio, 
que é atingir a missão (SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 61). 
Seguindo esse raciocínio, Padoveze (2013) reforça que o controller não é responsável pela gestão 
das organizações, mas por manter informados os gestores, isto é, controlar, informar e influenciar 
para assegurar a eficácia empresarial, tomando para si a responsabilidade de fazer acontecer o 
planejado. Sendo assim, o controller vai atuar em diversos níveis do planejamento; por exemplo, 
no controle orçamentário, que pode ser considerado como desdobramento do planejamento 
estratégico, pois é uma ferramenta de controle por excelência de todo o processo operacional da 
empresa, visto que envolve todos os setores da organização. É por meio do controle orçamentário 
que a organização estabelecerá metas individuais, dando, assim, uma visão clara para todos de 
onde a empresa quer chegar. Apresentado o orçamento, todos passarão a compreender as metas 
e os objetivos da empresa, no mínimo, para um ano. 
Após a criação do plano e aprovação pela alta administração, a empresa estará apta a colocá-lo 
em funcionamento e, a partir desse momento, surge a necessidade de controle. Nesse instante, 
segundo Schmidt e Santos (2006), o controller deverá atuar em uma das funções mais críticas da 
controladoria, pois passará a ser responsável pelo acompanhamento dos planos e pela avaliação 
do desempenho da entidade. A controladoria deverá desempenhar a atividade de controle, que se 
caracteriza como o ato de medir, avaliar e indicar, caso seja necessário, a correção dos rumos, 
buscando o atingimento dos objetivos e dos planos de negócio, ou seja, nesse momento, a 
controladoria participa diretamente, gerando as informações necessáriaspara que o controle possa 
ser exercido de forma eficaz. Desse modo, o controller será o responsável pela criação dos 
sistemas de controle de todos os departamentos de uma entidade, especialmente considerando 
que toda entidade precisa ter um processo contínuo de avaliação do seu desempenho. Assim, a 
avaliação de desempenho não pode ser algo isolado, devendo ser um processo contínuo e 
concomitante com as decisões. 
Nesse contexto, Schmidt e Santos (2006) afirmam que a necessidade de implementação dos 
controles deve-se, também, ao fato de que o gestor não pode controlar o passado, porém, pode 
estudar as decisões do passado para determinar os impactos e as causas dos desvios. Portanto, 
o controle serve como uma ferramenta para que os gestores planejem ações futuras. Para os 
autores, o controller deve estar envolvido diretamente em todos os estágios da função do controle, 
que vai desde a análise de sistemas de informações até a identificação de problemas e 
implementação de mudanças, finalizando-se nos relatórios de controle que registram os resultados 
das alterações efetuadas. 
Por fim, caso sejam encontradas falhas nos controles internos, as quais precisem ser corrigidas, 
os controllers podem sugerir a implementação de ferramentas que melhorem os processos. 
Algumas dessas ferramentas serão discutidas a seguir. 
Ainda, com o intuito de compreender a fundo o conceito de planejamento empresarial e o papel 
desenvolvido pela controladoria, é recomendada a leitura do Capítulo 4, “O planejamento e a 
controladoria”, do livro Fundamento de controladoria, de Paulo Schmidt e José Luiz dos Santos. A 
obra está disponível na biblioteca virtual. 
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L. dos. Fundamentos de controladoria. São Paulo: Atlas, 2006. 
ARTIGO 
Planejamento estratégico e controladoria: um modelo para potencializar a 
contribuição das áreas da organização 
Autor: Jaime Crozatti 
Para se ter uma outra visão do planejamento empresarial, recomenda-se a leitura do artigo de 
Jaime Crozatti, intitulado Planejamento estratégico e controladoria: um modelo para potencializar 
a contribuição das áreas da organização. 
 
O trabalho discute a importância do planejamento estratégico no processo de gestão com vistas à 
eficácia empresarial. 
ACESSAR 
Modelos de controle interno 
Dada a importância mencionada anteriormente dos controles internos para que o planejamento 
seja seguido de forma eficiente, as instituições, segundo Schmidt e Santos (2006), podem 
apresentar dificuldades em criar sistemas de controles internos estruturados e adequados às 
necessidades institucionais, o que ocasiona a busca por estruturas prontas e flexíveis 
(frameworks – sistemas de controle estruturados com elementos de gestão). Nesse contexto, várias 
iniciativas internacionais têm sido direcionadas para a criação de frameworks focados na gestão de 
https://laureate-u4-teorias-comunicacao.webflow.io/
https://laureate-u4-teorias-comunicacao.webflow.io/
https://www.seer.ufrgs.br/ConTexto/article/view/11680/6861
riscos corporativos. Diante dessa nova realidade, a controladoria deverá selecionar o 
melhor framework que possibilite uma gestão eficaz desses riscos. Dentre os modelos disponíveis 
no processo de avaliação de controles internos, estão os mais utilizados na atualidade: 
COSO (Committee of Sponsoring Organizations); CoCo (Criteria of Control); e COBIT (Control 
Objectives for Information and Related Technology). 
O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) definiu controle 
interno como um processo efetuado pela diretoria de uma instituição, seus gerentes e demais 
colaboradores, concebido para prover razoável segurança no sentido de que seus objetivos sejam 
atingidos em três diferentes categorias: 
 eficácia e eficiência das operações; 
 confiabilidade dos reportes financeiros; 
 conformidade com leis e regulamentos aplicáveis. 
A missão do COSO é fornecer orientação quanto ao desenvolvimento de práticas sobre 
gerenciamento de riscos corporativos, de controles internos e de dissuasão da fraude, aumentando 
o desempenho organizacional e a governança, com o objetivo de reduzir a fraude nas corporações. 
Seu primeiro modelo foi lançado em 1992, chamado: Internal Control – Integrated 
Framework (Controles Internos – Um Modelo Integrado), tornando-se uma referência mundial para 
o estudo e a aplicação dos controles internos, focando conceitos-chave, como processo, garantias 
razoáveis e objetivos de controle interno. 
Segundo Bermudo e Vertamatti (2016), a estrutura proposta pelo COSO nessa obra foi dividir os 
controles internos efetivos em cinco componentes inter-relacionados, visando simplificar a tarefa 
de gerenciamento e supervisão das atividades que fazem parte de uma estratégia de controles 
internos robusta e bem-sucedida. Esses cinco componentes são: Ambiente de Controle, Avaliação 
e Gerenciamento dos Riscos, Atividade de Controle, Informação e Comunicação e Monitoramento. 
O Ambiente de Controle destaca aspectos comportamentais dos colaboradores de uma entidade, 
ou seja, suas competências e seus comportamentos éticos e morais no atingimento dos objetivos 
organizacionais. Avaliação e Gerenciamento dos Riscos estão relacionados à identificação e 
análise dos riscos (risco de mercado, risco operacional, risco de crédito e risco legal), associados 
ao não atingimento da missão da entidade em função da falta de controles internos. Em relação 
às Atividades de Controle, pode-se afirmar que são aquelas executadas a tempo e maneira 
adequados, permitindo a redução ou administração dos riscos, e podem ser de duas naturezas: 
atividades de prevenção ou de detecção. O componente Informação e Comunicação diz respeito 
ao fluxo de informações dentro de uma entidade, visando garantir que o processo informacional 
seja tempestivo e adequado. Por fim, o Monitoramento é o melhor indicador para saber se os 
controles internos estão sendo efetivos ou não. 
De forma a resumir o que foi explanado, o cubo ilustrado na figura a seguir resume a visão do 
COSO sobre os controles internos, ressaltando três objetivos: eficácia e eficiência das operações; 
confiabilidade dos relatórios e informações prestadas pela empresa; e o cumprimento das leis e 
regulamentos vigentes. 
 
Figura 1 - Cubo de controles internos: relacionamento de objetivos e componentes 
Fonte: Bermudo e Vertamatti (2016, p. 40). 
A fim de colocar o COSO em prática, a controladoria irá atuar no processo e na delimitação de 
todos os componentes inter-relacionados, para garantir que os controles internos sejam eficientes 
e colaborem no cumprimento do planejamento estipulado pela instituição. 
O COSO busca, portanto, que as entidades tenham nos controles internos um 
instrumento que ajude no atingimento da missão e contribua com eficiência operacional; 
portanto, os controles internos representam, para o COSO, um processo que facilite o 
alcance dos objetivos de economia e eficiência das operações, fidedignidade das 
demonstrações contábeis e conformidade (compliance) com as normas e legislação 
locais (SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 95). 
O Criteria of Control (CoCo) é um framework criado pelo The Canadian Institute of Chartered 
Accountants (CICA), que visa auxiliar a controladoria e os executivos de uma entidade a 
implementarem e avaliarem um ambiente de controle, de modo que a organização alcance seus 
objetivos estratégicos e operacionais. O foco da avaliação do CoCo é a entidade como um todo. 
Nesse sentido, 
Dentro do contexto do CoCo, o controle tem um conceito mais amplo, pois envolve os 
recursos, sistemas, processos, planejamento, aprendizado contínuo, acompanhamento 
através de indicadores de performance e cultura organizacional. Esses elementos 
devem atuar de forma conjunta, possibilitando às pessoas atingir os objetivos da 
organização(SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 95). 
Um ponto importante da metodologia é que a avaliação deve ser realizada com recursos da própria 
organização, sem avaliação externa independente. Por se tratar de uma autoavaliação, a tendência 
é que os colaboradores e gestores se comprometam mais com os resultados obtidos, uma vez que 
eles próprios participam do processo. Na sistemática do CoCo, o foco principal são as pessoas, e 
os elementos de avaliação de controles adotados são: propósito (indicam a direção seguida pela 
organização); comprometimento (fornece a identidade e os valores da organização); capacidade 
(diz respeito à competência da organização); e monitoração e aprendizado (monitoração dos 
ambientes interno e externo, acompanhamento da performance e avaliação da eficácia do 
controle). 
O CoCo apresenta um framework que permite à entidade estruturar seu sistema de controles 
internos, o que possibilita o gerenciamento dos riscos corporativos, especialmente os operacionais. 
A ferramenta contribui para a gestão das entidades, uma vez que procura gerar maior transparência 
da gestão. Conforme Schmidt e Santos (2006, p. 98), o “CoCo utiliza definições a partir do COSO, 
já que existem objetivos comuns para a implantação de um Sistema de Controles Internos”. De 
acordo com os autores, “[...] na comparação da estrutura de controles internos do COSO com o 
CoCo, percebe-se que o COSO possui uma estrutura mais complexa, pois apresenta um maior 
grau de detalhamento dos diversos aspectos a serem considerados na estruturação dos controles” 
(SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 98). 
Nesse contexto, o CoCo, segundo Gherman (2005), prioriza claramente o ambiente de controle, 
focando na participação das pessoas por meio de pontos, como valores éticos e cultura de controle. 
Além disso, o CoCo expressa a avaliação dos controles internos em intervalos de tempo, e não em 
pontos específicos do tempo, bem como estimula a participação exclusiva dos funcionários e 
gerentes da organização, promovendo, dessa forma, uma melhor autogestão dos riscos. 
Por fim, sobre o COBIT, Schmidt e Santos (2006, p. 99) pontuam que representa “[...] uma estrutura 
de relações e processos para dirigir e controlar o ambiente de TI para alcançar as metas da 
organização somando valor enquanto equilibra risco versus retorno sobre o investimento em TI e 
seus processos”. Sendo assim, seria uma ferramenta interessante de ser aplicada no caso de a 
empresa realizar suposto investimento em um sistema de informação e visar a maximização do 
retorno desses recursos. 
O COBIT é uma metodologia focada em governança, controle e auditoria de tecnologia da 
informação, que foi desenvolvida pela The Information Systems Audit and Control 
Foundation (ISACF). Nesse sentido, a fim de compreender o COBIT, é fundamental, antes, que se 
entenda o que vem a ser Governança de Tecnologia da Informação para uma entidade. De acordo 
com Schmidt e Santos (2006, p. 100), 
[...] o objetivo da Governança de TI é o de afiançar que as estruturas e processos 
internos garantam que a tecnologia da informação suporte e maximize a missão e as 
estratégias da organização de uma entidade. Para tanto, busca-se controlar, auditar e 
avaliar a operacionalização e a qualidade dos serviços e equilibrar os riscos do retorno 
sobre os investimentos, ou seja, garantir o equilíbrio entre os riscos e os retornos sobre 
as atividades e processo. 
O COBIT, portanto, está estruturado sob essas três bases conceituais: modelo de processos de TI 
(framework), modelo para governança de TI e modelo de maturidade de TI. A utilização conjunta 
desses modelos permitirá que a entidade gerencie, de forma mais correta, a Governança de TI. 
Esses componentes são utilizados para fazer com que a TI seja orientada aos objetivos do negócio 
e cumpra seu papel na entidade, pois uma implementação eficaz dos respectivos controles garante 
o alinhamento da TI aos objetivos das instituições. 
Seguindo esse raciocínio, Schmidt e Santos (2006, p. 102) definem que 
A responsabilidade pelo sucesso dos sistemas de controles é, portanto, da controladoria 
e dos executivos, a qual devem torná-los efetivos, e os controles internos, na visão do 
COBIT, são políticas, procedimentos, práticas e estruturas organizacionais, projetadas 
para prover razoável garantia de que os objetivos de negócio serão alcançados, e que 
eventos indesejáveis serão prevenidos, ou apagados e corrigidos. 
O COBIT está estruturado em quatro domínios: Planejamento e Organização (esse domínio está 
focado nas estratégias da entidade, cabendo à controladoria contribuir para a identificação das 
melhores práticas de TI para auxiliar no atingimento da missão organizacional); Aquisição e 
Implementação (os objetivos desse domínio são os de identificar, adquirir e manter soluções 
automatizadas e infraestrutura tecnológica que suportem o negócio e, posteriormente, realizar 
testes pós-implementação, validando os sistemas e gerenciando mudanças); Entrega e 
Suporte (nesse domínio, são definidos os parâmetros que delimitarão a logística dos serviços 
contratados de TI, tais como: definir e gerenciar os níveis de serviço, garantir o serviço contínuo e 
segurança dos sistemas, treinamento de usuários, gerência dos dados etc.); e Monitoramento (os 
objetivos desse domínio são pertinentes para a medição das atividades dos sistemas de uma 
entidade, pois visam o acompanhamento dos processos, a avaliação e a adequação dos controles 
internos etc.). 
Os quatro domínios do COBIT em seu framework estão decompostos em 34 processos, que foram 
divididos em um conjunto de 318 controles. Os elementos que compõem o COBIT, segundo 
Gherman (2005), são utilizados para fazer com que o TI seja orientado aos objetivos do negócio e 
cumpra seu papel na instituição. Para tanto, as boas práticas do COBIT são organizadas em 
processos, cada qual visando um objetivo de controle. 
 
LIVRO 
Caro(a) aluno(a), a fim de compreender melhor o conceito e aplicação da ferramenta COSO, 
recomenda-se a leitura e consulta do material fornecido pelos autores Bermudo e Vertamatti, no 
livro Controladoria estratégica e seus desdobramentos comportamentais, página 39. Observe, com 
atenção, o caso, baseado em fatos reais, que é apresentado pelos autores. O material está 
disponível na biblioteca virtual. 
 
BERMUDO, V.; VERTAMATTI, R. Controladoria estratégica e seus desdobramentos 
comportamentais: a SOX como apoio à geração de valor organizacional. São Paulo: Atlas, 2016. 
Modelos de melhoria de performance e de medição de 
desempenho 
Assegurada de que a empresa possui um planejamento empresarial eficiente e controles internos 
adequadamente delineados, posteriormente, a controladoria deve se preocupar com a medição de 
desempenho e aplicação de modelos de melhoria de performance. 
Em relação à medição de desempenho, para que ela exista, é necessário formular métodos de 
avaliação. Nesse contexto, Schmidt, Santos e Martins (2006) afirmam que a tarefa de estruturar um 
conjunto de indicadores de avaliação é, por si só, uma tarefa complexa, independentemente da 
área em que se pretende trabalhar, pois avaliar, em última análise, significa atribuir valor em sentido 
qualitativo ou mesmo quantitativo. 
Müller (2003, p. 114) destaca que, “para a organização atingir êxito no curto, médio e longo prazo, 
não basta apenas definir corretamente o negócio, a missão, os valores, a visão, traçar as 
estratégias e implementá-las; é necessário, ainda, ter respostas rápidas para questões do tipo”: 
 A organização está atingindo as metas estabelecidas?; 
 Ela está no caminho traçado pela visão?; 
 Sua missão está sendo cumprida?; 
 Todos estão cientes e colaborando com a estratégia da empresa? 
De acordo com Schmidt e Santos (2006), a avaliação de desempenhopode interessar a dois grupos 
distintos de usuários das informações de uma entidade: externos (acionistas, instituições 
financeiras, entidades governamentais, sindicatos etc.) e internos (administradores e grupo 
controlador da entidade). Os usuários internos são os mais importantes para a controladoria, já que 
a avaliação do desempenho organizacional servirá para verificar se a missão da entidade foi ou 
não atingida. 
Para um processo de avaliação ou medição de desempenho eficiente, é necessário que o motivo 
da avaliação esteja fundamentado e estruturado, e que se entenda o que deverá ser avaliado. 
Schmidt e Santos (2006) explicam que um dos principais problemas da avaliação de desempenho 
é a definição precisa do que se quer medir. No contexto da controladoria, quando se fala em 
avaliação de desempenho, tem-se a comparação entre o orçado e o realizado. Nesse caso, o que 
deverá ser avaliado são os objetivos e metas predefinidos. 
Diversas empresas utilizam exclusivamente da análise financeira tradicional para realizar sua 
avaliação de desempenho. São analisados: lucro, retorno sobre investimentos, EBITDA, 
rentabilidade, endividamento e liquidez, dentre outros elementos. No entanto, Schmidt e Santos 
(2006) afirmam que “[...] medidas financeiras não são suficientes para avaliar corretamente o 
processo decisório, pois só habilitam os tomadores de decisão a reagirem ao que já aconteceu. 
Essas medidas financeiras não possuem capacidade preditiva”. Os autores ainda agumentam que 
as medidas financeiras tradicionais são exclusivamente indicadoras do sucesso da entidade, não 
permitindo identificar a contribuição de cada uma das diferentes áreas da entidade para esse 
sucesso. 
Devido às características das medidas financeiras tradicionais, surgiu a necessidade de a 
controladoria pesquisar e desenvolver novas medidas de avaliação de desempenho, capazes de 
analisar o desempenho organizacional das instituições como um todo e se os objetivos e as metas 
traçados em seu planejamento estavam sendo alcançados. Nesse contexto, a avaliação deve 
existir para que seja possível saber se a missão foi atingida, quem contribuiu para que esse objetivo 
fosse alcançado, quando aconteceu o atingimento das metas, em que nível, quais as principais 
dificuldades, quais as falhas que ocorreram no processo decisório etc. (SCHMIDT; SANTOS, 2006). 
Nesse cenário, para avaliar ou medir o desempenho de uma empresa, será necessário criar um 
conjunto de indicadores que serão capazes de operacionalizar a avaliação de desempenho. Para 
esse fim, Schmidt e Santos (2006) apresentam um checklist de critérios que deveriam ser levados 
em consideração no momento de estipular os indicadores: relevância (a controladoria deverá incluir 
no conjunto de medidas todas aquelas que controlam a consecução das metas derivadas da 
estratégia de negócio); ausência de ambiguidades (quando o indicador for definido como um índice, 
deve ser clara a sua fórmula de cálculo); neutralidade; uso de indicadores de atividades/processos; 
qualidade e disponibilidade do indicador. 
No entanto, caso a empresa, devido à complexidade, não considere a criação de um modelo de 
avaliação de desempenho, pois um modelo balanceado para a avaliação de desempenho deve 
considerar a formulação dos indicadores, as formas de controle empregadas na organização devem 
apresentar a interação destas com o planejamento estratégico, estilo administrativo dos gestores e 
cultura organizacional. Existem, na atualidade, vários modelos de acompanhamento de 
desempenho desenvolvidos para suportar os sistemas de gestão empresarial. Schmidt e Santos 
(2006) apresentam uma lista daqueles que possuem maior fundamentação teórica e já são 
utilizados nas organizações, bem como apresentam uma proposta de visão integrada entre a 
formulação, o desdobramento e a implementação da estratégia. 
 EVA® – Economic Value Added; 
 BSC – Modelo do Balanced Scorecard; 
 Modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua (Total Improvement Management – 
TIM) de Harrington; 
 Modelo Quantum de Medição de Desempenho de Hronec; 
 Modelo dos Três Níveis de Desempenho de Rummler e Branche; 
 Modelo de Melhoria da Performance de Sink e Tuttle; 
 TQM – Gestão da Qualidade Total; 
 Modelo de benchmarking. 
Comentaremos um pouco mais sobre os dois modelos mais comumente utilizados pelas empresas 
brasileiras, que são o EVA (Economic Value Added) e BSC (Modelo do Balanced Scorecard). A 
ideia central da metodologia BSC, de acordo com Kaplan e Norton (1997), baseia-se em produzir 
o alinhamento estratégico dos esforços desempenhados em uma organização e, assim, exercer o 
suporte necessário aos gestores para o alcance de resultados eficazes. Para tanto, fornece-se um 
referencial de análise da estratégia, utilizado para a criação de valor, sob quatro diferentes 
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 
As características de cada perspectiva são apresentadas no quadro a seguir. 
Perspectiva 
financeira Perspectiva do cliente 
Perspectiva 
interna da 
empresa 
Perspectiva de 
inovação e 
aprendizado 
Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque 
Como a empresa é 
vista por seus 
acionistas ou 
proprietários. 
Como a empresa é vista pelo 
cliente e como ela pode 
atendê-lo da melhor forma. 
Em quais 
processos de 
negócios a 
empresa precisa 
ter excelência. 
Capacidade de a 
empresa melhorar 
continuamente e se 
preparar para o 
futuro. 
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores 
Deve mostrar se a 
implementação e a 
execução da 
estratégia da 
empresa estão 
contribuindo para 
a melhoria dos 
resultados. 
Deve mostrar se os serviços 
prestados estão de acordo 
com a missão da empresa. 
Deve mostrar se 
os processos e a 
operação estão 
alinhados e se 
geram valor. 
Deve mostrar como 
a organização pode 
aprender e 
desenvolver-se para 
garantir o 
crescimento. 
Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo 
Fluxo de caixa e 
retorno sobre o 
capital. 
Pontualidade na entrega, 
capacidade de desenvolver 
produtos inovadores. 
Qualidade e 
produtividade. 
Índices de 
renovação dos 
produtos, 
desenvolvimento de 
processos internos e 
avaliação de falhas 
no planejamento. 
Quadro 1 - Perspectivas básicas do Balanced Scorecard 
Fonte: Bermudo e Vertamatti (2016, p. 40). 
Dentro da perspectiva financeira, as medidas de desempenho indicam se a estratégia da empresa, 
sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Na 
perspectiva dos clientes, é analisada a gestão dos relacionamentos com o cliente, bem como os 
resultados desse relacionamento. Em relação aos processos internos, o BSC deve mostrar se os 
processos e a operação estão alinhados com os objetivos estratégicos e se geram valor. E, por fim, 
na perspectiva de inovação e aprendizado, a atenção da empresa deverá estar direcionada ao 
gerenciamento da relação dos empregados e funcionários com a empresa. 
Na avaliação de Kaplan e Norton (1997), os indicadores essenciais que devem compor o BSC são 
os seguintes: indicadores financeiros essenciais: retorno sobre o investimento/valor econômico 
adicionado, lucratividade, aumento/mix de receita e produtividade da redução de custos; medidas 
essenciais dos clientes: participação de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, 
lucratividade dos clientes e satisfação dos clientes; medidas essenciais de aprendizado e 
crescimento: satisfação dos funcionários, retenção de funcionários, lucratividade por funcionário 
e produtividade por funcionário. 
Oliveira, Perez Júnior e Silva (2015) ressaltam que a grande vantagem do BSC é a possibilidade 
da combinação de variáveis financeiras e operacionais num único modelo de gestão; e, ainda, a 
possibilidade de ter as estratégiasconhecidas e divulgadas a todos os gestores, pois assim eles 
terão a oportunidade de tomar as decisões certas, que são aquelas que maximizam o resultado 
econômico da empresa para garantir o atingimento da missão de suas áreas ou Unidades de 
Negócios e, consequentemente, a da empresa. 
Em relação ao EVA® (Economic Value Added), sua proposta de utilização para avaliar o 
desempenho das empresas surgiu em resposta às deficiências do sistema tradicional de avaliação 
econômico-financeira. Sua origem partiu da falta de medidas de desempenho financeiro que 
apresentassem o lucro econômico verdadeiro de uma empresa. Segundo Oliveira, Perez Júnior e 
Silva (2015), é a medida de desempenho ligada diretamente à criação de riqueza ao acionista, e 
uma das contribuições mais importantes do EVA foi trazer à luz o fato de que o capital próprio tem 
um custo, embora não tão aparente quanto o custo do capital de terceiros. 
O EVA® é um sistema de gestão financeira que mede o retorno que capitais próprios e de terceiros, 
investidos em uma empresa, proporcionam aos seus proprietários; ele mede a diferença entre o 
retorno sobre o capital de uma empresa e o custo desse capital. Schmidt e Santos (2006) afirmam 
que o EVA® tenta responder, com mais acurácia, se a empresa está ou não agregando valor para 
os sócios. 
Como os demais indicadores que medem o desempenho econômico das empresas, também há 
uma fórmula para quantificar o EVA®. Isso é importante porque traduz em percentuais o retorno 
que o montante de capitais investidos está proporcionando. Esse percentual, ao ser comparado 
com o custo estimado para o capital próprio, permite concluir se o EVA® gerado é positivo ou 
negativo. Veja, a seguir, a fórmula de cálculo. 
Fórmula do EVA®: 
EVA® NOPAT (-) $ (Valor Monetário) do Custo de Capital 
Em que: 
NOPAT = lucro operacional líquido depois dos impostos 
$ do Custo de Capital = WACC x capital aplicado 
WACC = (Passivo oneroso x taxa média do custo do capital após IR) + (patrimônio Líquido x Custo 
do Capital Próprio) 
Fonte: Schmidt e Santos (2006, p. 211). 
Portanto, há criação de valor quando o NOPAT (lucro operacional líquido depois dos impostos) é 
maior que o custo do capital aplicado no negócio. Da mesma maneira, há destruição de valor 
quando o NOPAT é insuficiente para cobrir o custo do capital requerido pelos investidores e 
acionistas. De acordo com Schmidt e Santos (2006), para conhecer o valor aritmético do EVA®, há 
os seguintes caminhos a serem percorridos: 
1. Ajustar as demonstrações contábeis, adequando-as de forma a facilitar o cálculo por meio 
da metodologia do EVA®, visando identificar o valor do patrimônio líquido, do passivo 
oneroso e do ativo operacional líquido, de modo que se consiga identificar a base correta 
para o cálculo do custo de capital. 
2. Apurar o valor do lucro operacional (sem considerar as despesas financeiras) e o fato de 
este deduzir o Imposto de Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ) e a Contribuição Social Sobre 
o Lucro (CSSL). 
3. Deduzir as despesas financeiras líquidas (despesas financeiras totais líquidas do IRPJ). 
4. Deduzir o custo do capital próprio (remuneração mínima requerida pelos proprietários do 
capital). 
Depois de percorrer os passos citados, chega-se a um valor final, que pode ser superavitário ou 
deficitário, evidenciando, assim, se o EVA® foi positivo (superavitário) ou negativo (deficitário). 
Esse resultado final vai refletir no valor da empresa, mostrando, assim, se, por meio de suas 
atividades, ela está se valorizando ou desvalorizando, bem como se está agregando ou destruindo 
riqueza (SCHMIDT; SANTOS, 2006). 
Por fim, são diversos os modelos de medição de desempenho disponíveis, hoje, na literatura. Nesse 
caso, a empresa, juntamente com seu controller, deverá analisar qual ferramenta se enquadra 
melhor na sua estratégia e fornecerá maior grau de informação para o processo de tomada de 
decisão. 
 
LEITURA 
Caro(a) aluno(a), a fim de expandir o conceito a respeito de indicadores de avaliação de 
desempenho, recomenda-se a leitura do Capítulo 9 (“Novos indicadores empresariais e o Balanced 
Scorecard”) apresentado no livro Controladoria estratégica. A obra está disponível na biblioteca 
virtual. 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JÚNIOR, J. H; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estratégica. 11. 
ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
Ainda, com o intuito de compreender a fundo o conceito de avaliação de desempenho, a ferramenta 
EVA® e outras tantas, é recomendada a leitura do Capítulo 8 (“Avaliação de desempenho e a 
controladoria”), do livro Fundamentos de contoladoria, de Paulo Schmidt e José Luiz dos Santos. 
A obra está disponível na biblioteca virtual. 
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L. Fundamentos de controladoria. São Paulo: Atlas, 2006. 
Conclusão 
Neste roteiro, compreendemos o que vem a ser um planejamento empresarial e a sua importância 
no contexto do processo de gestão das instituições. Foi discutida a importância de se delimitar os 
objetivos e as metas, para que seja possível alcançar os resultados planejados, e o papel 
do controller nesse contexto, como figura fundamental para elaboração, desenvolvimento e 
aplicação do planejamento empresarial. 
Posteriormente, discutimos a fundamentação de controle interno e a sua importância para que o 
planejamento seja seguido de forma eficiente. Podemos observar que, para auxiliar as empresas e 
controladoria, existem, na atualidade, modelos de avaliação de controles internos (COSO; CoCo; 
COBIT) com frameworks disponíveis para a aplicação. Conforme o apresentado na literatura, 
conseguimos concluir que os modelos disponíveis são ferramentas eficientes e capazes de auxiliar 
no desenvolvimento dos controles internos e, consequentemente, no resultado das instituições. 
Por fim, foram apresentados conceitos de medição de desempenho que visam a aplicação de 
modelos de melhoria de performance. A partir do exposto, podemos inferir que não basta as 
empresas possuírem um planejamento empresarial estruturado, sendo necessário um processo de 
avaliação de desempenho eficiente que compare o orçado e o realizado e, ainda, controle 
indicadores, com o intuito de realizar correções e melhorar a performance das instituições. Neste 
roteiro, pudemos discutir a aplicabilidade do EVA® (Economic Value Added) e BSC (Balanced 
Scorecard) como modelos possíveis de serem aplicados para a medição de desempenho 
operacional, financeiro e econômico. 
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