PDF_PlanjEstrat-UNIDADE_8

Prévia do material em texto

Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 1 
 
Implementação das ações estratégicas 
 
Introdução: 
Ao longo do tempo, várias ferramentas foram testadas em empresas e com isto houve o desenvolvimento de 
tecnologias de diagnóstico e a implementação estratégica (TDIE). Muitas dessas tecnologias foram utilizadas com 
sucesso. Todas demonstram características de praticidade e abandonam soluções muito complexas. 
A importância do uso das ferramentas (TDIE) irá trazer resultados positivos se forem acompanhadas do estudo do 
ambiente e formação da cultura desta empresa. Também através do conhecimento de seus fatores positivos e de 
ameaças que compõem sua estrutura. 
Ao final desta unidade, você conhecerá um simulador de implementação estratégica por meio de uma ferramenta 
composta de 8 passos para a Esquematização do Planejamento Estratégico (EPE). 
 
 
 
Objetivos de aprendizagem: 
• Desenvolver diagnóstico e implementação estratégica em uma empresa. 
• Conhecer as ferramentas principais de implantação da estratégia. 
• Reconhecer os fatores que influenciam a implementação da estratégia em uma empresa. 
• Desenvolver uma visão mais madura de um planejamento estratégico. 
 
 
 
Tópicos abordados: 
• Estrutura organizacional 
• Aplicação das ferramentas de análise estratégica 
• Aplicação de ferramentas de gestão 
• Esquematização do Planejamento Estratégico 
 
 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 2 
 
Ao se implantar um plano estratégico, o administrador da empresa precisa ter em mente que existe inicialmente 
dois modelos de estrutura organizacional. 
O primeiro modelo pode ser chamado de estrutura informal e o segundo de estrutura formal. Vamos conhecer 
melhor esses dois modelos: 
 
A Estrutura Formal 
As empresas apresentam modelos organizacionais distintos, onde o ambiente de negócios determinará qual a 
configuração mais adequada ao modelo de negócio A, B ou C. Uma forma interessante de entender este processo 
se dá quando pensamos em um ramo de atividade. Veja os exemplos a seguir: 
• Imagine uma empresa do ramo de publicidade. O ambiente de negócios deve ser voltado para criar incentivos 
tornando o ambiente organizacional o mais criativo possível. 
Veja a foto: 
http://blog.kombo.com.br/empresa/wp-content/uploads/2010/12/google6.jpg 
Neste modelo teremos que ter uma organização flexível, sem modelos rígidos, pois toda e qualquer forma de 
coerção pode comprometer o espírito criativo destas pessoas. 
Veja o vídeo abaixo: 
http://www.youtube.com/watch?v=pUDRlXucTbg 
também inserir essa figura. 
http://blog.pucsp.br/jogosdigitais/files/2010/10/estagiario_.jpg 
Veja este vídeo sobre aumento de produtividade: 
http://www.youtube.com/watch?v=DOsbi0F3f-U 
• Imagine agora uma empresa ligada ao ramo jurídico. A formalidade deve ser um dos segredos deste negócio. 
Qualquer tipo de comportamento que fuja das regras e protocolos poderá trazer caráter de falta de seriedade 
ou descrédito para a organização. 
Imagine agora se uma organização usa controles rígidos, uma gestão baseada na coerção, com chefes eleitos 
sem conhecimentos técnicos para tomada de decisão. Qualquer comportamento que fuja a regra, pode ser 
interpretado como insubordinação. Em uma empresa assim, não há espaço para a criatividade. 
 
A Estrutura Informal 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 3 
 
Nem sempre nos damos conta, mas esta estrutura, chamada de informal, possui tanto poder quanto a estrutura 
formal. Esta é formada pela interação das relações sociais no ambiente corporativo surgindo de forma 
espontânea, baseando-se em núcleos de amizades e formação de grupos que exercem poder positivo ou 
negativo frente às estratégias de negócio. 
Os grupos informais exercem muita influência dentro da organização. Estes grupos se formam 
independentemente da vontade da organização, pois nada pode ser feito para eliminá-los, mesmo que muitas 
empresas criem estratégias para reduzi-los. 
O surgimento desses grupos se dá de forma espontânea. Eles não podem ser controlados e sempre existirão em 
qualquer empresa. Esses grupos contam, na maioria das vezes, com a representação do líder informal. Mesmo 
sem eleição, muitos integrantes possuem habilidades de liderança natural. 
A liderança informal deve ser mapeada. É importante que as organizações criem maneiras de trazer esta 
liderança para o seu lado, ganhando assim, aliados no processo de condução de estratégias. Isto pode 
proporcionar maior velocidade na comunicação de processos e também pode exercer um papel de apoio à 
estrutura formal. 
Com base nos aspectos acima levantados é importante conhecermos os modelos de estrutura que as empresas 
podem adotar em seu modelo de negócio. Esse modelo de negócio contribuirá positiva ou negativamente na 
escolha da estratégia a ser implantada e o desconhecimento dos gerentes desta estrutura pode comprometer o 
sucesso da gestão. 
Vamos então conhecer os modelos e estruturas organizacionais. 
 
1. Simples 
Este modelo é usualmente utilizado por pequenos negócios. Devido ao seu aspecto inicial, possui poucos 
produtos, um número reduzido de clientes e de funcionários. Neste modelo as decisões podem ser tomadas com 
uma obtenção de grau de resposta rápido porque a estrutura é pequena. É claro que à medida que a empresa 
cresce e a quantidade de produtos fabricados e serviços prestados aumenta, este modelo deverá ser modificado. 
 
 
Gerente ou 
proprietário 
Empregados 
da empresa 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 4 
 
2. Estrutura Funcional 
A estrutura funcional surge numa realidade onde a empresa cresce e aumenta o número de produtos vendidos e 
serviços prestados. Com isto surge uma estrutura baseada em funções ou áreas. Veja algumas áreas/funções: 
marketing, finanças, logística, RH. Cada uma destas áreas possui um gestor. Este modelo contribui para um 
crescimento da estrutura vertical interna. 
Esta estrutura traz vantagens como a especialização da gerência por áreas e a possibilidade de realização de um 
trabalho mais focado. Pode trazer maiores oportunidades de aprendizado organizacional e a redução de custos 
operacionais. Porém este modelo apresenta dificuldades como: problemas de comunicação, coordenação, brigas 
políticas entre as áreas e gerando um tempo de resposta às decisões mais demoradas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diretor Geral 
ou Presidente 
Diretor de 
Marketing 
Diretor de 
Finanças 
 
Diretor de 
 Recursos Humanos 
 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 5 
 
3. Estrutura Divisional 
Neste modelo, indicado para grandes corporações, as quais atuam em diferentes segmentos com uma estrutura 
de gestão descentralizada, segmenta sua estrutura em divisões que podem ser por: 
a. Área 
b. Produto 
c. Regiões 
d. Clientes 
A grande vantagem desta estrutura é a empresa poder avançar em áreas ou mercados diferentes, pois cada 
estrutura funciona de forma autônoma e com grandes possibilidades de expansão e obtenção de melhores 
resultados. O aspecto ruim deste modelo é que pode haver disputa de uma área com outra para a obtenção de 
maiores recursos ou até mesmo sentindo-se preterida em relação à outra área de negócio dentro da própria 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Presidente 
Gerente de Divisão: 
aviões 
Gerente de Divisão: 
automóveis 
 
Gerente de Divisão: 
telecomunicações 
 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 6 
 
4. Unidade de Negócio 
Em organizações que atuam de forma complexa, o modelo em unidades de negócios pode ser uma ótima opção. 
Este modelo representauma evolução do modelo funcional e devido ao excesso de demandas para a alta direção 
é utilizada subdivisões dentro da mesma divisão ou unidade de negócio objetivando um tratamento melhor para o 
desenvolvimento de qualidade do trabalho. 
Um exemplo deste caso seria uma empresa voltada à área de mercado e que um deles seja o de automóveis. À 
medida que esta área cresceu percebeu-se que dentro dela há divisões e oportunidades dentro do mesmo 
segmento. Isto refaz a divisão, criando subdivisões dentro da mesma área e agora o tratamento para este 
segmento tem que ser mais atencioso, mudando a estrutura de divisional para unidade de negócio. 
Ponto positivo: gerar maior sinergia, capacidade para gerenciar oportunidades no ambiente de negócios, facilitar a 
implementação estratégica. 
Ponto negativo há um aumento nos níveis hierárquicos dentro da empresa, problemas de comunicação, a falta de 
flexibilidade, perda de velocidade na tomada de decisão. 
Leia esse artigo: 
http://www.anpad.org.br/rac/vol_03/dwn/rac-v3-n1-lbo.pdf 
 
5. Matricial 
Esta estrutura é usada em empresas que atuam ao mesmo tempo com eficiência em grandes projetos e em áreas 
distintas. Sua grande vantagem é a de ter uma maior mobilidade na sinergia entre áreas que tenham algum tipo 
de interesse em comum. Um funcionário a locado em uma área pode contribuir com projetos que estejam 
ocorrendo em outras áreas da empresa. A dificuldade está em o funcionário conseguir entender onde exatamente 
ele está trabalhando em determinado período e com isto gerar conflitos internos. 
Veja o artigo abaixo: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR15_0699.pdf 
 
6. Estrutura em Rede. 
Este modelo atende a uma mega estrutura onde a empresa liderará uma operação em conjunto com um 
conglomerado de empresas e com esforços de trocas constantes. Este modelo atua bem em grandes projetos 
como indústria pesada, siderurgia, plataformas. Neste modelo há elevado grau de adaptabilidade, transferência de 
tecnologia. Para que haja sucesso nesta aliança estratégica, as empresas precisam atuar em parcerias. O lado 
mais complicado deste modelo é justamente o risco, devido aos fatores externos como crise econômico-política, 
recessão, acidentes ambientais, entre outros. 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 7 
 
Veja o artigo abaixo: 
http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Conhecimento/GC01_-
_A_estrutura_organizacional.PDF 
7. Micro estruturas: 
 
7.1 - A estrutura por Departamento a empresa é gerenciada por uma pessoa e cada departamento é conduzido 
por outra pessoa de forma competente e independente. Este modelo é ideal para empresas pequenas que não 
requerem uma estrutura de coordenação entre os setores. 
 
7.2 - A estrutura de Ligação, muito utilizado nas empresas para atacarem problemas em seu ambiente de 
negócio, mas que não necessariamente resultará na criação de uma área específica e com isto criam-se comitês 
onde participam funcionários de vários setores da empresa. Exemplo de comitês: racionalização de gastos, 
melhorias na comunicação, de ética, retenção de funcionários/clientes. 
 
7.3 - A estrutura de unidade de Projeto, as pessoas terão uma dupla função. Onde além de trabalharem em suas 
áreas específicas também trabalharão no desenvolvimento de projetos interdepartamentais. Neste modelo o que 
se objetiva é o aproveitamento de competências que já existem dentro da organização. Este modelo se 
implementa à medida que surgem novas demandas dentro das áreas da empresa e se faz necessário algum 
conhecimento que seja de competência de outra área da empresa. Assim o funcionário atuará conjuntamente com 
a área requisitante. 
Veja o artigo abaixo: 
http://www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/TR02_0167.pdf 
 
7.4 - A estrutura Independente é aplicada para empresas que demandam por inovação, é feito uma seleção 
interna de um número reduzido de funcionários de departamentos distintos com habilidades várias para compor 
um grupo que estará focado no desenvolvimento de um novo produto dentro da organização. Estas pessoas são 
deslocadas de seus departamentos e estarão atuando de forma independente no desenvolvimento de idéias e de 
produtos incrementados de inovação. 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 8 
 
O USO DAS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS. 
Após passar por um processo seletivo rigoroso em busca de uma colocação no mercado de trabalho na áera da 
administração, você foi convidado para elaborar o planejamento estratégico da empresa Bazinga S/A. Para traçar 
os caminhos de implantação e estabelecimento das estratégias a empresa usa as ferramentas abaixo. 
 
Primeiro passo: vamos fazer a análise da matriz BCG da empresa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 9 
 
 
O segundo passo: a análise do ambiente geral 
ANÁLISE DO AMBIENTE GERAL – EXTERNO À EMPRESA 
 
AMBIENTE 
 
INFLUÊNCIA 
IMPACTO NO NEGÓCIO 
AÇÕES POUCO MÉDIO GRANDE 
ECONÔMICO 
SOCIOCULTURAL 
GLOBAL 
TECNOLÓGICO 
POLÍTICO/LEGAL 
DEMOGRÁFICO 
 
O terceiro passo: fazer a análise SWOT da empresa. 
 
 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 10 
 
O quarto passo: fazer a análise da força dos recursos internos da empresa. 
 
ANÁLISE DOS RECURSOS – INTERNO À EMPRESA 
 
RECURSOS 
 
INFLUÊNCIA 
IMPACTO NO NEGÓCIO 
AÇÕES POUCO MÉDIO GRANDE 
FINANCEIRO 
MODELO DE GESTÃO 
FÍSICOS 
TECNOLÓGICOS 
FUNCIONÁRIOS 
COMUNICAÇÃO 
 
A última etapa: fazer o Modelo das Cinco forças de Porter. 
 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 11 
 
Após termos desenhado as forças que atuam no mercado a qual a empresa está inserida, chegou à hora de 
iniciar a implementação do processo de estratégia. Para isto, algumas ferramentas de qualidade se tornam 
aliados neste processo na condução dessas ações. Vejam algumas delas. 
 
O uso da ferramenta 5W2H 
 
Fonte: http://www.olamundo.org/wp-content/uploads/2010/07/p1_600.gif 
 
Este formulário serve para controlar fases de um projeto e empenhar cada participante em uma parte deste 
processo. O interessante desta ferramenta é que inclui as fases de um projeto em relação ao valor gasto. 
Esta ferramenta possui este nome devido a suas siglas que estão no inglês, veja 
What – o quê? = Nesta fase se define qual problema será trabalhado. 
Who – quem? = Neste momento questiona as pessoas envolvidas no projeto. 
When – quando? = Esta etapa lida com prazos definidos para a conclusão: data de início e fim. 
Where – onde? = Define lugar de desenvolvimento de atividades. 
Why – por quê? = Todos nós precisamos entender o que se espera para desenvolvermos um trabalho eficiente. 
How – como? = A maneira como serão feitos os trabalhos. É a definição da metodologia aplicada. 
How much – quanto custa? = Para a direção da empresa aprovar o projeto precisa saber quanto ele custará. 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 12 
 
O uso da ferramenta PDCA 
 
Fonte: http://3.bp.blogspot.com/_xFQQhkK6gGg/S9z91BaESOI/AAAAAAAAAEk/2ZEtJMktX3A/s1600/PDCA.gif 
 
O método PDCA é uma ferramenta poderosa de gestão e pode ser utilizada em qualquer área de nossa vida. No 
planejamento de uma viagem usamos o PDCA, na oficina para a manutenção de um carro se usa PDCA, no 
planejamento de uma festa ou grande evento, em uma escovação bucal e fazendo um café é possível utilizar esta 
ferramenta. Vejamos como funciona: 
Cada letra simboliza a fase do projeto e são oriundas da língua inglesa. Vamos às fases: 
P – PLAN – planejar = esta fase é justamente para planejar o quefazer, entender qual o real problema que afeta 
o ambiente de negócios e projetar as ações estratégicas para obter-se um resultado positivo. 
D – DO – fazer = Como o nome mesmo diz é executar através de ações concretas. 
C – CHECK – checar, verificar = Avaliar se os resultados obtidos estão de acordo com o esperado. 
A – ACTION – acompanhar = Nesta fase corrige-se algum processo que não esteja dando o resultado devido, 
retornando para a fase P para reprojetar as ações. Isto se chama de rodar o PDCA. 
O ciclo PDCA nada mais é do que uma rotina para verificação de atividades dentro da organização. 
Após termos chegado a este ponto do estudo desta unidade, estamos em condições de fazer a esquematização 
do planejamento estratégico de uma empresa. 
Vamos observar? 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 13 
 
ESQUEMATIZANDO UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (EPE). 
1 – MISSÃO DA EMPRESA: (razão de sua existência) 
2 – VISÃO DE FUTURO: (como veremos esta empresa em um futuro de 3 a 5 anos) 
3 – VALORES: (crenças e princípios que apoiam a missão e a visão) 
4 – DIAGNÓSTICOS ESTRATÉGICOS: (matriz SWOT) 
 
PONTOS FORTES 
 
Pontos fortes da empresa em relação aos concorrentes 
PONTOS FRACOS 
 
Pontos fracos da empresa em relação aos 
concorrentes. 
OPORTUNIDADES 
 
Oportunidades que a empresa enxerga no mercado. 
AMEAÇAS 
 
Ameaças que a empresa enxerga no mercado. 
 
 
5 – ESTRATÉGIAS: (formulação da postura estratégica para alcançar a visão) 
6 – OBJETIVOS: (o que deve ser feito para se alcançar a visão segundo a estratégia traçada. 
 
OBJETIVOS PRAZO RESPONSÁVEL 
 
ACOMPANHAMENTO / / 
 
ACOMPANHAMENTO / / 
 
ACOMPANHAMENTO / / 
 
ACOMPANHAMENTO / / 
 
ACOMPANHAMENTO / / 
 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 14 
 
7 – PLANOS ESTRATÉGICOS / PLANO DE AÇÃO: (quais atividades são necessárias para realização dos 
objetivos da empresa) 
 
ATIVIDADE RESPONSÁVEL LOCAL META INDICADOR PRAZO CUSTO $ STATUS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 – CONTROLE ESTRATÉGICO SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO – 
Como se está alcançando as metas das atividades do plano estratégico para atingir os objetivos da empresa, 
segundo a estratégia definida para o futuro da empresa. 
 
INDICADOR CATEGORIA FÓRMULA DE 
CONTROLE 
RESPONSÁVEL SITUAÇÃO 
ESPERADA 
SITUAÇÃO 
ATUAL 
AÇÃO 
CORRETIVA 
 
 
 
 
 
 
 
MOMENTO MOTIVACIONAL 
Escolhemos para essa unidade o tema Relações e valores do povo brasileiro e americano. Assista ao vídeo com 
a visita do Presidente dos EUA, Barack Obama ao Brasil, ao Rio de Janeiro no Teatro Municipal. 
Vídeo parte 1 - http://www.youtube.com/watch?v=pOcH3f5xZJM 
Vídeo parte 2 - http://www.youtube.com/watch?v=tKdw8Ji6M-8 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 15 
 
Avaliação a Distância: 
Busque em sua empresa como foi montado o planejamento estratégico. 
 Observe as metas criadas e as estratégias traçadas para o alcance dessas metas. 
 Observe se a empresa possui uma missão e visão que passam credibilidade para seus funcionários e se o que 
ela define como valores é de fato praticado. 
 Observe o que sua empresa coloca como ameaça ou oportunidade em relação ao ambiente externo e forças e 
fraquezas em relação ao seu concorrente (SWOT). 
 Observe e liste os produtos e serviços de sua empresa e classifique-os dentro da matriz BCG. 
 Observe como se aplicam as 5 forças de Porter em sua empresa, ainda que ela não tenha feito uma análise 
formal dessa ferramenta. 
 Observe que tipo de estrutura organizacional ela possui e comente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico UNIDADE 8 
P á g i n a | 16 
 
Síntese: 
Nesta unidade vimos que para implantar uma estratégia é preciso em primeiro lugar conhecer a estrutura de 
gestão desta empresa. Caso não conheçamos bem, o risco de perder esforços e energia será grande. Um fator 
importante é conhecer as ferramentas de PE, saber utilizá-las e ter a preocupação em saber comunicar a 
mudança usando para isto a estrutura formal e informal da organização, uma vez que uma interage diretamente 
com a outra e as empresas necessitam do apoio das estruturas informais. 
 
 
 
Bibliografia recomendada: 
CERTO, Samuel; PETER, Paul. Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégica. 2.ed. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 27.ed. 
São Paulo: Atlas, 2010. 
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Fundamentos de administração para cursos de gestão. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
	Implementação das ações estratégicas