Liderança e Desenvolvimento de Equipes Unidade 02

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GESTÃO ORGANIZACIONAL
Professora:
Me. Adriana Giovanela
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Marcus Vinicius Almeida da Silva Machado 
Editoração Flávia Thaís Pedroso 
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; GIOVANELA, Adriana; GOUVÊA, Anna Beatriz Cautela 
Tvrzská de.
 
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes. Adriana 
Giovanela; Anna Beatriz Cautela Tvrzská de Gouvêa.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
 42 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Liderança 2. Equipes 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 650
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
06| ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
18| COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
27| TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Compreender a gestão por meio dos sistemas e refletir sobre as mudanças 
organizacionais, suas causas e efeitos.
 • Apreender os conceitos de competências e os tipos de competência.
 • Compreender os riscos e incertezas da tomada de decisão. Refletir sobre o 
papel do gestor e da informação na tomada de decisão.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Organizações como sistemas abertos
 • Competências Gerenciais
 • Tomada de Decisão Gerencial
GESTÃO ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO
introdução
Estamos em um mundo globalizado e em constante transformação: assistimos 
países em crises financeiras, economias em decadência e tecnologias sendo 
utilizadas em favor da saúde. É dentro dessas transformações globais que estão 
as organizações compostas por pessoas, tecnologias, equipamentos e demais 
recursos que também sofrem transformações, atualizações e são constantemente 
afetadas por esses cenários globais.
Para que as organizações passem por essas situações com menores efeitos 
colaterais, cabe a nós administrar as mudanças de forma eficiente e lembrar que 
não é só o que ocorre entre as quatro paredes da empresa que influencia em 
seu êxito dela, mas sim, tudo o que se relaciona com a organização. A empresa 
deve ser administrada como um sistema integrado, no qual todos os fatores se 
relacionam.
Para que essas ações cheguem ao êxito organizacional, teremos que efetivar 
mudanças na organização para nos adequar à nova realidade de mercado. Essas 
alterações podem ser provocadas por fatores econômicos, mudanças de hábitos 
dos consumidores, dificuldades de fornecedores atuais ou até mesmo por uma 
nova estratégia adotada nos produtos/serviços oferecidos. 
Mudar, entretanto, não é tarefa fácil. É necessário, além de novas estruturas, 
muita competência gerencial para conduzir a mudança, pois estarão envolvidos 
não só investimentos, mas pessoas, elas realmente têm grande resistência a 
mudar. 
Ao mesmo tempo em que as pessoas resistem à mudança, o gestor precisa 
delas para que a alteração ocorra. Por isso, faz-se necessário amenizar e deixar 
claro o que se quer com as mudanças, pois a organização e as pessoas passarão 
por inúmeros riscos e incertezas no momento em que decidirão por mudanças, 
as quais terão que ser superadas juntas, em busca do objetivo organizacional.
Assim, uma forma de amenizar os riscos e as incertezas perante as decisões 
que deverão ser tomadas é a busca por informações que permitam gerar 
argumentos, fatos e suporte em prol da decisão mais acertada.
Pós-Universo 6
ORGANIZAÇÕES COMO 
SISTEMAS ABERTOS
Pós-Universo 7
As organizações são sistemas vivos, interligados tanto internamente quanto 
externamente. Para que essas ligações fluam com eficiência, é necessária uma gestão 
competente e o reconhecimento da necessidade do trabalho em conjunto. Além 
disso, para que haja um melhor entendimento das organizações como sistemas, 
vamos iniciar pelo conceito de gestão. 
Gestão
Para iniciarmos nosso estudo sobre as organizações enquanto sistemas, precisamos 
nos remeter, primeiramente, ao conceito do que é a gestão. Você já deve ter ouvido 
falar que gestão é o ato de gerir/administrar um negócio, uma empresa ou até 
mesmo a sua família ou vida pessoal. Então, somos gestores independentemente da 
formação quando tratamos da gestão da nossa própria vida. Assim, vejamos o que 
os estudiosos na área de gestão nos dizem.
“Gestão é, principalmente, a tarefa de planejar, coordenar, motivar e controlar o 
esforço dos outros para uma gestão objetiva” (LUNDY apud ROBBINS,1999, p. 85). Já 
Mooney e Railey (1993 apud ROBBINS, 1999, p. 15), afirmam que “gestão é a arte de 
dirigir e inspirar as pessoas”.
Você pode perceber que o conceito de gestão está diretamente ligado com aquilo 
que envolve os objetivos organizacionais, ou seja, os recursos que são necessários para 
alcançá-los, e caberá ao gestor a correta utilização deles. Conforme Howard Carlisle 
(1994 apud ROBBINS 1999, p. 49), gestão é definida como “o processo pelo qual os 
elementos de um grupo são integrados, coordenados e/ou utilizados de forma eficaz 
e eficiente para atingir os objetivos organizacionais”.
Para facilitar a gestão, as organizações representam seus cargos e funções por meio 
do organograma, o que permite, dessa forma, gerenciar visualmente os responsáveis 
por cada tarefa e direcionar as cobranças e resultados.
Pós-Universo 8
RD
PRESIDENTE
ENGENHARIA PRODUÇÃO VENDAS CONTABILIDADE
GER. PRODUTO GER. COMERCIAL GER. FINANCEIRO
Figura 1: Organograma
Fonte: Muller. (2014, on-line)1.
Na figura 1, você pode facilmente verificar a hierarquia de cada setor/função e, assim, 
poderá organizar as suas decisões enquanto gestor(a) da melhor forma. Entendido 
o conceito de gestão, vamos entender o que é a Gestão de Sistemas.
Gestão de Sistemas
As organizações estão constantemente passando por transformações, sejam elas 
exigidas pelo mercado, pelos clientes, pela concorrência ou pelas ações do governo, 
como, por exemplo, as leis. São vários os fatores que levam as empresas a passarem 
por mudanças bem aceleradas: o que, hoje, para elas é um produto/serviço de grande 
diferencial, amanhã, não mais será.
Williams (2010, p. 38) explica que “uma maneira de lidar com a complexidade 
organizacional e ambiental consiste em adotar uma visão sistêmica das organizações”. 
Não só, mas também sustenta que os sistemas são diversas partes inter-relacionadas 
que necessitam de ligação para operacionalizar-se. Assim como você observou na 
Figura 1, a qual apresenta o organograma, são diversos “retângulos” que representam 
os gestores/ou setores. Nesse caso, é necessário que o gestor do setor A visualize 
que existe, na organização, o gestor do setor B, que está interligado com o gestor C, 
e todos são conectados e dependentes um do outro. Essas conexões representadas 
pelos retângulos também são conhecidas como subsistemas que irão criar a sinergia 
do trabalho. 
Pós-Universo 9
Você deve estar acompanhando a taxa de juros e o aumento que ela teve, 
conforme o relato a seguir: 
De acordo com o Banco Central, em notícia no site G1, os juros do cheque 
especial cresceram 6% de abril de 2015 a maio de 2015. Isso significaum 
aumento de 232% ao ano. Esse é o maior patamar medido desde 1995, 
quando a taxa era de 242.2% ao ano. Essa diferença nos rendeu o maior 
nível de juros em 20 ano.
Fonte: Martello. (2015, on-line)2.
fatos e dados
Na figura 02, você poderá perceber como as partes dos sistemas operam juntas e 
como elas interagem com o ambiente e dependem umas das outras para existirem:
Economia
Fornecedores
Tendências político-legais
Regulamentação do setor
Feedback dos ambientes
Tendências técnicas
Concorrentes
clientes
Produtos
Serviços
Dados/insumos dos 
ambientes geral e 
específico
Dados 
transformados 
em resultados
Organização
• Conhecimento 
adimistrativo
• Técnicas de 
fabricação, 
produção e 
prestação 
de serviços
Figura 2: Visão Sistêmica da organização
Fonte: Williams (2010, p. 39).
Sistemas e empresas: essas palavras estão intimamente ligadas, pois a empresa é um 
sistema e, dentro dela, existem diversos sistemas independentemente do uso ou não 
da Tecnologia da Informação e seus recursos (CHIAVENATO, 1999). 
Sendo assim, Williams (2010) afirma que a visão sistêmica oferece vantagens para 
a organização.
Pós-Universo 10
A primeira vantagem força os gestores a encarar em a sua organização como parte 
integrante e sujeita às forças de ordem competitiva, econômica, social tecnológica e 
legal/regulatória em seus ambientes”. Essa informação mostra claramente a influência 
externa da organização.
A segunda vantagem “também força os gestores a ter consciência de como 
ambiente afeta as partes específicas da organização” (WILLIAMS, 2010, p. 39). Nessa 
segunda vantagem, fica claro que tudo dentro da organização está interligado e 
inter-relacionado, causando efeito no resultado final. Já a terceira é : “em razão da 
complexidade e dificuldade para tentar obter as sinergias entre as partes diferentes 
da organização, a visão sistêmica incentiva os gestores a se concentrarem em melhor 
comunicação e cooperação no interior da organização” (WILLIAMS, 2010, p. 39).
Williams (2010, p. 39) também esclarece que “a sobrevivência também depende 
de assegurar que a organização continue a satisfazer grupos de interesse importantes 
que atuam no ambiente, como acionistas, governos e comunidades locais”.
Já que as organizações estão interligadas com os ambientes internos e externos, 
os quais estão em constantes transformações e adaptações, faz-se necessário realizar 
mudanças que, por vezes, devem ocorrer rapidamente. Para isso, a organização deve 
estar preparada, conduzindo a mudança de forma tranquila e com o menor efeito 
colateral possível. Ao ter cinência desse fato, vamos estudar a mudança organizacional? 
Mãos à obra!
Mudança Organizacional
Mudar é uma virtude! Se você ficar parado em um lugar, tende a ser atropelado ou 
passado pra trás: isso acontece com você e com as organizações. Saber quando e como 
mudar interna e externamente pode significar o sucesso ou o fracasso da empresa.
Quando um sapo é colocado em uma panela de água fervente, ele pula 
na hora. No entanto, se ele é colocado em uma panela com água fria, a 
qual se aquece lentamente, ele fica na panela até morrer, pois não percebe 
a água se aquecendo. Uma empresa rígida é como o sapo que morre na 
água aquecendo.
Fonte: (Paulo Buchsbaum e Marcio Buchsbaum).
reflita
Pós-Universo 11
Chiavenato (2010) destaca que a mudança é vivida como um rito de passagem. Dessa 
forma, ela representa o processo de transformação, interrupção, rompimento do que 
se tinha e do que se terá.
Ela pode vir de forma gradual, em doses homeopáticas, ou de forma rápida, 
gerando um grande impacto. Segundo Chiavenato (2010, p. 426),
 “
Ela rompe o estado de equilíbrio alcançado na situação anterior e o substitui 
por um estado de provisoriedade, de tensão, de incômodo. Nas organizações, 
as mudanças estão ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam 
seus hábitos de compra e de preferência, fornecedores mudam características 
e preços das matérias-primas, prestadores de serviço impõem diferentes 
condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas estratégias, 
sindicatos iniciam novas reivindicações, o governo impõe alterações nas leis, 
e isso tudo nunca acaba.
Por isso, os gestores precisam estar preparados para enfrentar todos os tipos de 
mudança, pois elas necessitam de pró-atividade, e não reatividade.
Tipos de Mudança
Lussier (2010) descreve quatro tipos de mudança nas áreas de estratégia, de estrutura, 
de tecnologia e de pessoas. É necessário recordar que, pelo fato de que as organizações 
estão trabalhando com a visão sistêmica, quando é gerada uma ação sobre um desses 
elementos, essa ação afetará o todo, cabendo, aos gestores, pensar sobre os efeitos 
que a mudança em uma variável pode ter nas outras, a fim de, novamente, planejar 
a situação. 
Mudança na estrutura: segundo Lussier (2010), uma mudança na estrutura 
acarretará uma mudança na estratégia, pois uma segue a outra. O exemplo de 
Lucent (1999 apud LUSSIER, 2010) exemplifica as duas mudanças:
Pós-Universo 12
Quadro 1: Tipos de Mudança
ESTRATÉGIA ESTRUTURA TECNOLOGIA PESSOAS
Corporativa
(crescimento, estabilida-
de, reversão e retração)
Princípios (unidade de 
comando e de direção, 
cadeia de comando, 
amplitude de contro-
le, divisão do trabalho, 
coordenação, respon-
sabilidade e autoridade 
equilibradas, delegação 
e flexibilidade)
Máquinas
Processos de sistemas
Processos da informação
Automação
Habilidades
Desempenho
Atitudes
Comportamento
Cultura
Negócios
(prospectar novos clien-
tes e negócios, manter 
os atuais e analisar 
oportunidades)
Autoridade (formal 
e informal, níveis de 
autoridade, linha e 
equipe, centralizada e 
descentralizada)
Funcional
(marketing, operações, 
finanças e recursos 
humanos)
Projeto organizacional 
(departamentalização)
Projeto do trabalho (sim-
plificação do trabalho, 
rodízio, ampliação, enri-
quecimento e equipes 
de trabalho)
Fonte: Lussier (2010, p. 214).
É possível perceber, no Quadro 1, que cada mudança gerada na estratégia propiciou 
uma mudança na estrutura, o que ocorreu de forma paliativa com as tecnologias e 
pessoas, pois a mudança na estratégia possibilitou o uso das tecnologias, pessoas e 
dos equipamentos já existentes. O que muda nessa situação é a maneira com que 
as pessoas e as tecnologias são empregadas.
Quando se trata de mudança de tecnologia, por exemplo, mudança de 
computadores, e-mail e internet, as velocidades das mudanças são maiores. A 
tecnologia, geralmente, é um fator de aumento de competitividade, pois a tendência 
no emprego da tecnologia é o aumento da produtividade e a redução dos custos 
operacionais.
Pós-Universo 13
Por fim, temos a mudança de pessoas, que engloba todas as tarefas dentro da 
organização as quais são atribuídas para as pessoas. Então, se mudamos a estratégia, 
mudamos as tarefas e, automaticamente, precisaremos mudar as habilidades e atitudes 
das pessoas. Lussier (2010, p. 214) afirma que “qualquer mudança só será eficaz se as 
pessoas envolvidas estiverem engajadas no processo e dispostas a mudar”.
Agora, você deve estar se perguntando: mas de que forma pode ocorrer a mudança? 
Já explicamos que ela poderá ser feita em doses homeopáticas ou rapidamente. Tais 
mudanças são, respectivamente, chamadas de mudança incremental e/ou radical.
A mudança incremental: “é a melhoria continua que acontece na estrutura e 
no sistema organizacional, bem como no conjunto de valores adotados, praticados 
e aceitos por toda a organização” (LUSSIER, 2010, p. 214). 
Essa mudança é de suma importância para que a empresa sobreviva, porque 
permite que ela se atualize e varie o seu jeito de fazer negócios. 
A mudança radical: “é a mudança rápida na estratégica, na estrutura, na tecnologia 
ou nas pessoas. A mudança radical altera a estrutura, os sistemas e o conjunto de 
valores previamente aceitos” (LUSSIER, 2010, p. 215).
Muitas das mudanças podem afetar, inclusive, a cultura organizacional,assim 
como exposto. No entanto, vamos fazer uma pausa para relembrar o que é a cultura 
organizacional.
Ao se tratar de cultura, vamos entender que essa expressão é o modelo de vida, 
crenças e valores de uma determinada organização. Portanto, a cultura é tudo aquilo 
que, de alguma maneira, identifica uma determinada organização, ao mesmo tempo 
em que regula as ações de quem faz parte dela, porque todos devem seguir os 
costumes, valores e crenças que lá são praticados. É nesse momento que a mudança 
organizacional se atrela com a cultura organizacional. 
Chiavenato (1999) elenca, no Quadro 2, as mudanças e transformações da cultura 
organizacional, no que diz respeito as diferentes abordagens na maneira como 
trabalhar com pessoas no século XX:
Pós-Universo 14
Quadro 2: Evolução da Cultura
Eras: Era da industrialização clássica
Era da industrialização 
Neoclássica Era da informação
Período: 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura Organizacional 
Predominante
Burocrática, funcional, 
piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível ênfase 
nos órgãos.
Mista Matricial, com 
ênfase na departamen-
talização por produtos, 
serviços ou unidades es-
tratégicas de serviços.
Fluida, ágil e flexível, 
totalmente descen-
tralizada. Ênfase nas 
redes de equipes 
multifuncionais.
Cultura Organizacional 
Predominante
Teoria X. Foco no 
passado, nas tradições 
e nos valores conser-
vadores. Ênfase na 
manutenção do status 
quo. Valorização da tra-
dição e da experiência.
Transição. Foco no pre-
sente e no atual. Ênfase 
na adaptação ao am-
biente. Valorização 
da renovação e da 
revitalização.
Teoria Y. Foco no futuro 
e no destino. Ênfase na 
mudança e na inovação. 
Valorização do conheci-
mento e da criatividade.
Ambiente 
Organizacional
Estático, previsível, 
poucas e gradativas mu-
danças. Poucos desafios 
ambientais.
Intensificação e acele-
ração das mudanças 
ambientais.
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes 
e intensas mudanças.
Modo de lidar com as 
pessoas
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e está-
ticos. Ênfase nas regras 
e controles rígidos para 
regular as pessoas.
Pessoas como recur-
sos organizacionais 
que devem ser 
administrados.
Ênfase nos objetivos or-
ganizacionais para dirigir 
as pessoas.
Pessoas como seres 
humanos proativos e in-
teligentes que devem 
ser impulsionados. 
Ênfase na liberdade e no 
comprometimento para 
motivar pessoas.
Administração de 
pessoas
Relações Industriais. Administração de recur-
sos humanos.
Gestão de Pessoas.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 27).
Status quo significa estado atual e é um termo em latim. O status quo 
está relacionado ao estado de fatos, situações e coisas, independente do 
momento. Ele é, geralmente, acompanhado por outras palavras, tais como 
manter, defender, mudar etc. 
Fonte: Significados (2018, on-line)³. 
atenção
Pós-Universo 15
O quadro 02, evidencia que é um processo contínuo a forma como as empresas lidam 
com a mudança, o que afeta tanto a estrutura da organização quanto a forma com 
que as pessoas se relacionam.
Todas essas mudanças que ocorrem na organização nem sempre são aceitas da 
melhor forma por quem está condicionado a elas e, por diversas vezes, os gestores 
sofrem forte resistência. Por isso, vamos ver quais são as causas dessa resistência e 
de que forma podem ser gerenciadas.
Resistência a Mudança
Constatamos até aqui que é difícil mudar tanto as organizações quanto as pessoas. 
Willians (2010, p. 132) cita um exemplo em que:
 “
[...] um estudo com pacientes que sofreram operações de pontes de coronária 
no coração, os médicos disseram aos participantes, de modo direto, que 
deveriam alterar seus hábitos de alimentação e de saúde ou morreriam. 
Inacreditavelmente um total de 90% dos participantes não fizeram qualquer 
mudança em seus hábitos.
Dessa forma, a pergunta é: por que resistimos tanto a mudanças?
Segundo Lussier (2010), as pessoas resistem à mudança por cinco motivos 
principais:
I. Incerteza: as consequências de uma mudança geram aflição, pois o 
desconhecido sempre gera um desconforto.
II. Ansiedade da aprendizagem: aprender algo novo gera ansiedade. Sentimos 
que, temporariamente, somos incompetentes para uma nova função ou 
o ambiente traz essa ansiedade da aprendizagem e faz com que reajamos 
defensivamente.
III. Interesse próprio: os funcionários ficam mais preocupados com seu próprio 
interesse do que com o da organização, o que não é produtivo no processo 
de mudança organizacional.
Pós-Universo 16
IV. Temor de perda: mudanças podem gerar desemprego. Podem ocorrer cortes 
de benefícios, além de cortes das relações sociais entre os colaboradores.
V. Temor da perda do controle: mudar pode, também, resultar na perda de 
poder, status, segurança e de controle. As pessoas podem sentir que seus 
destinos estejam sendo controlados por outras pessoas.
Entretanto, de que forma é possível vencer essa resistência?
Lussier (2010, p. 218) elenca sete etapas para superar a resistência à mudança. 
Vamos lê-las?
1. Desenvolver uma atmosfera positiva em relação à mudança: deixe 
os funcionários perceberem que você está preocupado com os interesses 
deles, procure desenvolver a confiança. Deixes os funcionários sempre 
participarem, com sugestões de mudanças, e implemente as novas ideias.
2. Planejar: para ter sucesso nas mudanças, é necessário planejamento. É 
importante que o gestor identifique as possíveis resistências e como superá-
las. Coloque-se no lugar do funcionário. Deixe claro para todos no que 
consiste a mudança e de que forma ela irá afetá-los.
3. Estabeleça, com clareza, por que a mudança é necessária e como afetará 
os funcionários: quem não se comunica, confunde-se. Então, na mudança, 
a comunicação é ainda mais essencial. Os funcionários precisam e querem 
saber o que irá mudar e de que forma isso os afetará, para melhor ou para 
pior. Não deixe que os boatos tomem conta do ambiente: seja honesto.
Pós-Universo 17
4. Crie uma situação mutuamente vantajosa: as relações humanas buscam 
atender às necessidades dos funcionários e, ao mesmo tempo, atingir os 
objetivos da organização. Você, como gestor(a), deverá procurar atender 
todos os questionamentos dos funcionários, até mesmo os não verbalizados, 
como o famoso “o que eu ganho com isso”, pois, sempre que sabemos o que 
nos beneficiará, fica mais fácil aceitar as mudanças. Afinal, se a organização 
se beneficiará, o funcionário também deve.
5. Envolva os funcionários: faça com que os funcionários participem das 
mudanças. Os que são envolvidos na implementação delas estão mais 
comprometidos e aceitam melhor do que os funcionários aos quais a 
mudança foi simplesmente ditada.
6. Ofereça apoio: para que os funcionários superem a mudança, eles precisam 
saber que os gestores estão dispostos a ajudá-los com os novos desafios. 
Procure tornar o processo menos estressante, ofereça apoio e treinamento.
7. Mostre a urgência: o sentimento de urgência é um estimulo ótimo para a 
ação. Se algo é percebido como urgente, será considerado de alta prioridade.
Agora que você já sabe como poderá lidar com a resistência à mudança, basta colocar 
tudo em prática. Lembre-se sempre que as mudanças podem ser vistas com muito 
bons olhos pelos funcionários quando o(a) gestor(a) sabe conduzi-las com clareza 
e honestidade.
Pós-Universo 18
COMPETÊNCIAS 
GERENCIAIS
Pós-Universo 19
Chegamos a um tema bastante interessante, o senso comum, quando se trata de 
competência. A competência se refere as pessoas que têm excelência no que fazem, 
são eficientes e eficazes. Em 1973, McClelland publicou um trabalho que, de alguma 
forma, iniciou o estudo sobre competências entre os administradores e psicólogos 
nos Estados Unidos.
Para ele, a competência é uma característica que está relacionada com o 
desempenho superior com que se faz alguma tarefa ou atividade. Dessa forma, ele 
diferenciou competência de aptidão, que é o talento natural dapessoa.
Prahalad e Hamel (1990) discutem que, quando conduzimos isso para dentro 
das organizações, com as rápidas mudanças do mercado, alcançar um objetivo e 
estar seguro com ele é algo apenas temporário, afinal, mudamos de opinião, gostos 
e desejos muito rapidamente. Nesse sentido, as empresas precisam se reinventar, 
criar novos mercados. Os gestores, juntamente com as empresas, precisam criar 
produtos e serviços que necessitamos, mas que ainda nem sabemos disso: isso trará 
competitividade ao mercado em que ela está inserida.
Essa competitividade se sustenta, a curto prazo, pelo preço, prazo, qualidade e 
o desempenho do produto. Agora, pare para pensar: quanto tempo uma empresa 
consegue se diferenciar pelo preço? Diria que apenas o tempo de outra vender o 
mesmo produto pelo mesmo preço, e isso pode levar uma semana apenas. Por essa 
razão, as empresas precisam buscar um diferencial a longo prazo, construído pela 
confecção de produtos com menor custo, mas rápido, gerenciando tecnologias em 
âmbito corporativo e nas habilidades de produção em competências que oportunizem 
a mutação da organização, deixando-as competitivas (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Williams (2010, p. 103) denomina essas habilidades de competências diferenciadas/
essenciais e afirma que elas são tangíveis: “por exemplo, um produto ou serviço é 
mais rápido, mais econômico ou melhor, mas as capacidades básicas que geram 
competências diferenciadas.”
Dessa forma, podemos afirmar que as competências essenciais são a base para 
que a organização se sustente e, ao mesmo tempo, tenha um diferencial perante 
seus concorrentes.
Pós-Universo 20
Competência Essencial, para Prahalad e Hamel (1990), é baseada no envolvimento 
profundo e comprometimento com a comunicação, além de não se limitar aos muros 
da organização. Por isso, a competência essencial envolve todos os níveis de pessoas 
e todas as funções. Novamente, teremos as equipes para agregar valor ao produto e 
criar o diferencial perante os concorrentes.
Dessa forma, as competências essenciais são disseminadas por meio do 
compartilhamento e da aplicação, lembrando sempre de alimentá-las, pois tudo o 
que não é cuidado acaba sendo esquecido. É delas que depende o desenvolvimento 
de novos negócios. Por isso, vai caber a você, gestor(a), integrar a empresa/negócio, 
a fim de que as competências essenciais sejam formadas e fortalecidas.
Para que uma empresa possa identificar a sua competência essencial, Prahalad 
e Hamel (1990) propõem que:
1. Uma competência essencial provê acesso potencial a uma ampla variedade 
de mercados.
2. Uma competência essencial deve ser uma contribuição significativa para 
os benefícios percebidos dos clientes do produto final.
3. Uma competência essencial deve ser de difícil imitação para os concorrentes.
Fleury e Fleury (2004, p. 7) enfatizam que as competências não necessitam ser 
específicas. Elas podem estar relacionadas com o processo completo do negócio:
 “
Uma competência essencial não precisa necessariamente ser baseada em 
tecnologia strictu sensu ela pode estar associada ao domínio de qualquer 
estágio do ciclo de negócios, como, por exemplo um profundo conhecimento 
das condições de operação de mercados específicos. Não obstante, para 
ser considerado uma competência essencial, esse conhecimento deve 
estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve 
descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos.
Abordamos até aqui principalmente as competências essenciais que são a força motriz 
da organização e trazem o diferencial competitivo para elas. É importante, porém, 
sabermos as diferentes competências organizacionais. Veja-as, no Quadro 3, a seguir.
Pós-Universo 21
Quadro 3: Competências Organizacionais
Competências 
essenciais
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, 
que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para 
a estratégia.
Competências 
distintas
Competências e atividades que os clientes reconhecem como 
diferenciadores de seus concorrentes e proveem vantagens 
competitivas.
Competências 
organizacionais 
ou das unidades 
de negócio
Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade 
de negócios da empresa. Geralmente, em pequeno número, de 
três a seis.
Competências de 
suporte Atividade valiosa para apoiar um leque de outras atividades.
Capacidades 
dinâmicas 
Capacidade da empresa em adaptar suas competências com o 
tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para 
a mudança.
Fonte: adaptado de Mills et al. (2002 apud FLEURY; FLEURY, 2004).
De acordo com Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2004, p. 7), as competências 
organizacionais configuram diferentes áreas no desenvolvimento de competências. 
São elas:
 • Competências sobre processos: conhecimentos sobre o processo de 
trabalho.
 • Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que 
deve ser realizado.
 • Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
 • Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual é 
o impacto que esse produto ou serviço terá sobre o consumidor?
 • Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam 
o comportamento das pessoas. O autor identifica três domínios dessas 
competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
Pós-Universo 22
Podemos perceber que essas competências organizacionais giram em torno das 
pessoas, visto que, sem elas, a ação não acontece. Por essa razão, as competências 
organizacionais estão relacionadas com as competências individuais. Fleury e Fleury 
(2004, p. 5) afirmam que “tanto as essenciais como as organizacionais são constituídas 
a partir da combinação de recursos e de múltiplas competências individuais, de tal 
forma que o resultado total é maior do que a soma das competências individuais”.
Então, vamos aprender a como utilizar essas competências como estratégias 
alinhadas para um diferencial competitivo.
Estratégias Organizacionais
 “
Estratégia é um termo grego militar. Diante de uma guerra, os lideres planejavam 
de forma macro as escolhas que deveriam ser feitas e as ações decorrentes 
dessas escolhas para se atingir o objetivo, que, no caso, era ganhar a guerra 
(BUCHSBAUM; BUCHSBAUM, 2012, p. 214).
Tal excerto reforça o que estudamos a respeito da guerra, a forma de ter diferenças 
competitivas em prol de mercado que se quer ganhar/manter.
Lussier (2010) chama a estratégia organizacional de estratégia corporativa e a 
divide em estratégia principal, estratégia de crescimento e análise de portfólio. O 
autor considera um passo após o desenvolvimento da missão. Vamos, na sequência, 
observar cada uma dessas estratégias:
Pós-Universo 23
Estratégia Principal
Essa estratégia se refere a organização, de forma geral, para o crescimento, estabilidade 
ou reversão e retração, ou as duas combinadas.
No crescimento, a empresa faz tentativas agressivas para aumentar o seu mercado, 
como um grande aumento nas vendas. Então, esse é o momento da empresa aparecer 
para seus clientes. Lussier (2010, p. 140) cita a Vivo a Tim e a Claro como empresas 
em franca estratégia de crescimento, o que acontece ainda.
Você acha o mercado de celulares promissor?
A prova que esse mercado está em plena expansão se dá por meio dos 
dados de crescimento do mercado de celulares.
Em junho de 2015, o Brasil aferiu 282.5 milhões de celulares, o que dá 138.23 
celulares por habitantes. 
Fonte: adaptado de Teleco (2015, on-line)⁴.
saiba mais 
A estabilidade é quando a empresa cresce lentamente ou tenta manter seu tamanho 
atual, pois muitas empresas estão satisfeitas com seu status quo. Lussier (2010) 
exemplifica a WD40 como a empresa de estratégia estável produtora do lubrificante 
antiferrugem desde 1950. Ela lançou, também, muito lentamente, um sabão para 
sujeira pesada, especial para mecânicos.
A reversão e retração é o momento em que a empresa tenta reverter umnegócio 
em declínio. É quando a empresa para de investir ou até mesmo liquida os ativos. Um 
exemplo é a Ford, que, em 2010, perdeu o título de segunda colocada na fabricação 
mundial de automóveis para a Toyota, que aplicou uma estratégia de retração 
de bilhões de dólares nos Estados Unidos, cortando custos, produzindo menos e 
demitindo milhares de funcionários (LUSSIER, 2010, p. 141).
Por fim, a combinação ocorre quando a empresa busca o crescimento, a estabilidade 
e o binômio redução-retração nas suas diferentes áreas de operações ou linhas de 
negócio. Como exemplo, tem-se a “PepsiCo que vendeu as subsidiárias KFC, Pizza 
Hut e Taco Bell para a Yum! Brands, mas, também, adquiriu a Quaker e a Gatorade” 
(LUSSIER, 2010, p. 215).
]
Pós-Universo 24
Estratégia de Crescimento
A organização utiliza essa estratégia assim como o próprio nome diz: para crescer. 
Assim, a empresa pode crescer por meio da concentração, integração (para trás ou 
para frente) e diversificação (relacionada ou não relacionada).
Quando tratamos de concentração, é o momento em que a empresa cresce 
agressivamente em suas linhas de negócio já existentes. Exemplos são a Wal-Mart, 
Subway e McDonald’s, que crescem abrindo mais e mais lojas (LUSSIER, 2010, p. 141).
A japonesa Toyota é a primeira colocada entre as montadoras que vendem 
mais carros no mundo, seguida da alemã Volkswagem e da americana Ford. 
Esse dado é baseado nas 50 principais marcas de veículos do mundo.
Fonte: adaptado de Terra ([2019], on-line)⁵. 
fatos e dados
Na integração, a empresa integra a sua linha de negócios, acrescida dos negócios 
da mesma linha. Quando a integração ocorre para frente, é quando ela adquire uma 
linha que, na cadeia produtiva, está mais próxima do consumidor final/consumo. 
Quando a integração é para trás, é o contrário, pois é quando ela adquire uma linha 
que está mais distante do consumidor final. Segundo Lussier (2010, p. 141), a Spoleto, 
que resolveu fabricar seus molhos, optou pela integração para trás. Já a Apple tem 
preferência pela integração para frente, quando abre lojas que vendem seu produto 
diretamente ao cliente.
A diversificação dos negócios é quando a empresa pode seguir de forma 
relacionada ou não aos produtos existentes. Por exemplo, a Nike usou a diversificação 
relacionada (concêntrica) quando diversificou suas linhas de calçados e roupas 
esportivas, para, depois, atuar no mercado de equipamentos esportivos. Já a Reebok 
usou a diversificação não relacionada (conglomerado) quando passou dos produtos 
esportivos para a administração de acadêmicas de ginástica (LUSSIER, 2010, p. 142).
Pós-Universo 25
Análise de Portifólio 
É o processo que determina em quais linhas de negócios a empresa trabalhará e de 
que forma investirá em cada uma delas. Você verá muito a UEN – Unidade Estratégica 
de Negócio ou linha de negócio. A UEN varia para cada empresa, mas pode ser uma 
divisão subsidiária ou única de produto. Lussier (2010, p. 144) cita a Petrobras como 
exemplo, já que ela possui diversos negócios básicos, tais como o petróleo, o gás 
natural, o óleo de motor e os produtos refinados. Não só, mas também há a distribuição 
de derivados de petróleo e álcool.
Uma boa maneira de analisar o portifólio é analisar a concorrência que possui o 
mesmo ramo de negócios.
A figura 03 mostra o modelo de Matriz de Crscimento Compartilhado BCG. Você 
deve ter visto diversas vezes e em diversas formas a Matriz BCG. Contudo, se ainda não 
viu, vamos ver resumidamente a estratégia de negócio de cada um dos quadrantes 
da matriz:
Participação de Mercado Relativa
Alta Baixa
Ta
xa
 d
e 
Cr
es
ci
m
en
to
 d
o 
M
er
ca
do
A
lta
Estrelas
(estratégia de crescimento)
Lojas globais
Pontos de interrogação
(estratégia de crescimento)
Vendas de mercadorias
Vendas de produtos de super-
mercados (sorvete e café)
Ba
ix
a
Vacas Leiteiras
(estratégia de estabilidade)
Lojas em todo o território
Abacaxis
(estratégia de revisão e retração)
Vendas pela internet
Figura 3: Modelo de Matriz BCG
Fonte: Lussier (2010, p. 144).
Pós-Universo 26
 • Vacas leiteiras: geram mais recursos do que utilizam, crescem pouco, mas 
têm alta participação no mercado. São exemplos: Coca-cola, Volkswagem, 
entre outros e, usualmente, se utilizam da estratégia de estabilidade que 
você já viu anteriormente.
 • Estrelas: são negócios de alto crescimento e alta participação no mercado. 
É necessário que se façam investimentos contínuos dos lucros obtidos até 
que se tornem vacas leiteiras. Exemplo disso é a Diet Coke para a Coca-Cola. 
E, aqui, a estratégia tende a ser de crescimento.
 • Pontos de interrogação: estão em entrada de novos negócios e com 
mercados que irão crescer muito. Quando iniciam, não há retorno e sua 
participação no mercado é baixa. Nesse caso, outros negócios precisam 
investir aqui, para que os pontos de interrogação se desenvolvam e se tornem 
estrelas. Além disso, e a estratégia também tende a ser a de crescimento.
 • Abacaxis: estes negócios são de baixo retorno, possuem um mercado de 
baixo crescimento e com baixa participação no mercado. Geralmente, são 
encerrados quando não oferecem os lucros aceitáveis, como as televisões 
preto e branco e toca fitas, por exemplo. Nesse caso, a estratégia é de 
reversão e retração (LUSSIER, 2010, p. 144).
Utilizando as estratégias que você viu até aqui, você saberá ou terá uma melhor 
visão de onde alocar os valores dos seus negócios, garantindo, dessa forma, que o 
planejamento e os objetivos traçados tenham maior êxito.
Pós-Universo 27
TOMADA DE DECISÃO 
GERENCIAL
Pós-Universo 28
Estamos o tempo todo tomando decisões e essa é uma das atividades mais importantes 
que o ser humano executa: ele está o tempo todo escolhendo entre uma alternativa 
ou outra, e o fato de não escolher também é uma decisão. Daft (2010, p. 309) afirma 
que tomar uma decisão “é uma escolha feita entre as alternativas disponíveis”.
Já Lussier (2010, p. 91) lembra que “a tomada de decisão é uma das três habilidades 
gerenciais fundamentais. Os administradores tomam muitas decisões em seu dia a dia 
e alguns têm consequências significativas para o desempenho da organização”. Tomar 
a decisão é o processo de selecionar um curso de ação que resolverá um problema.
E qual o primeiro passo para tomar uma decisão?
Williams (2010) explana que o primeiro passo é identificar o problema e defende 
a ideia que existe um problema quando há uma distância entre o que se deseja e o 
que realmente se pode conseguir. Em outras palavras, teremos um problema toda 
vez que temos uma diferença entre o que está realmente acontecendo e o que você 
e o gestor querem que aconteça.
Por esse motivo, você, gestor(a), terá que tomar as decisões ponderando a 
necessidade de tomá-las, o tempo que você irá gastar e até mesmo se deve ou não 
fazer algo para solucionar o problema. Lacombe e Heilborn (2008) classifica, em duas 
categorias, as decisões que foram criadas por Herbert Simon: a decisão programada 
e a decisão não programada. As decisões programadas são aquelas que ocorrem 
frequentemente por serem decisões mais fáceis de serem tomadas, mas são mais 
numerosas. Nesse caso, para facilitar o dia a dia dos gestores, as organizações criam 
normas, políticas e procedimentos, de modo a direcionar a decisão programada. Por 
sua vez, as decisões não programadas são as que não ocorrem frequentemente, são 
novas e os gestores não possuem dados anteriores para se basearem. Por isso, essas 
decisões tomarão mais tempo e necessitam de mais atenção. Vamos, então, ver os 
modelos de tomada de decisão?
Pós-Universo 29
Modelos de Tomada de Decisão
Como a administração está em constante aprimoramento e o mundo está em 
constante transformação, tomar decisão não vem com a descrição, assim como 
uma receita médica. A literatura traz diversos modelos de tomada de decisão, porém, 
aqui, vamos utilizar os modelos citados por Lussier (2010), que os classificaem dois 
modelos básicos: o racional (também chamado de clássico) e o de racionalidade 
limitada (também chamado de modelo administrativo).
No modelo racional ou clássico, o tomador de decisão procura otimizar, selecionar 
a melhor alternativa possível. É nesse modelo que são enfatizados os procedimentos 
formais e lógicos das decisões gerenciais, focados na economia da organização. Esse 
modelo, segundo Daft (2010), é fundamentado a partir de quatro premissas: i) o 
tomador de decisão trabalha para alcançar metas que são conhecidas e acordadas; II) o 
tomador de decisão se dedica para obter condições de certeza, juntando informações 
completas; iii) os critérios para avaliá-las são as alternativas conhecidas, assim, o 
tomador de decisão seleciona a alternativa que maximizará o retorno econômico; 
iv) o tomador de decisão é racional e usa da lógica para atribuir valores, avaliar as 
alternativas e decidir sobre a alternativa para alcançar a meta da organização.
Por essa razão, o modelo clássico é considerado normativo, pois apresenta a forma 
com que o tomador de decisão deve proceder. Além disso, fornece diretrizes para 
que os gestores tomem decisão e não se preocupa em mostrar como o processo 
realmente acontece.
Passos do processo de tomada de decisão racional: 1- Definir o problema; 2 - 
Identificar os critérios de decisão; 3 - Ponderar os critérios; 4 - Gerar linhas de 
ação alternativa; 5 - Avaliar cada alternativa; 6 - Quantificar a decisão ótima. 
Fonte: Williams (2010, p. 90).
saiba mais 
No modelo de racionalidade limitado ou administrativo, o tomador de decisão se dá 
por satisfeito com a primeira alternativa que atende os critérios mínimos, mesmo que 
essa decisão poderia ser tomada, eventualmente, de uma forma melhor (LUSSIER, 
2010).
Pós-Universo 30
Daft (2010), baseado nos estudos de Simon, afirma que a racionalidade limitada é a 
limitação das pessoas sobre o racional baseado na incapacidade do ser em ser racional 
o tempo todo e em qualquer decisão. Da mesma forma, como as organizações são 
complexas, os gestores possuem tempo e capacidade limitada para processar em as 
informações e, posteriormente, tomarem as decisões. A decisão satisfatória reflete a 
escolha da alternativa que satisfaça os critérios mínimos de decisão. Aqui, o tomador 
de decisão não irá avaliar todas as alternativas, mas sim aquelas que, possivelmente, 
resolvem o problema naquele momento e fará a opção.
No caso desse modelo, o foco são os pressupostos que influenciam as decisões 
pessoais, sendo mais realista que o modelo clássico. Segundo Daft (2010), o modelo 
administrativo é considerado descritivo, visto que ele busca descrever e atender às 
decisões como realmente ocorrem, enquanto situações complexas, e reconhece as 
limitações humanas e ambientais que envolvem a tomada de decisão.
Riscos e Incertezas na Tomada de Decisão
A tomada de decisão envolve diversos fatores e, dentre eles, estão os riscos que se 
corre e as incertezas que se passam no momento da decisão. Para que possamos 
entender o significado do risco e da incerteza, vamos recorrer ao Dicionário Aurélio 
([2019], on-line)⁶, o qual define risco como: “perigo; probabilidade ou possibilidade 
de perigo: estar em risco”. Já incerteza diz respeito a “condição ou natureza do que 
é incerto; qualidade daquilo que incita dúvida(s); indecisão. Que não possui certeza; 
em que há indecisão ou hesitação; imprecisão” (AURÉLIO, [2019], on-line)⁷.
Você pode perceber que o risco é algo que você poderá enfrentar, mas que 
consegue mensurar o perigo que corre. Já a incerteza não lhe possibilidade a aferição, 
pois não se sabe em qual campo irá se atuar. 
O mesmo raciocínio, Costa e Machado (2012, p. 1) definem:
 “
Risco e incerteza são elementos associados à tomada de decisão e ao 
empreendedorismo. Alguns estudos sobre a racionalidade do comportamento 
têm levado a várias preocupações em relação à capacidade de investidores 
em identificar estratégias de longo prazo, fato esse que está associado ao 
futuro ser desconhecido e ter elevadas doses de incerteza e risco.
Pós-Universo 31
Nesse momento, você pode perceber que o risco e a incerteza se confundem, já 
que ambos trazem uma carga de desconhecimento do que poderá acontecer. Isso 
influencia o mercado em que o negócio está inserido. Você já deve ter se deparado 
com o famoso investimento na bolsa de valores e certamente lhe informaram que, 
quanto maior o risco, maior a rentabilidade; em contraste, quanto menor o risco, 
menor rentabilidade. Então, cabe a você tomar a decisão de quanto risco você vai 
correr.
Quando se trata de risco e incerteza, Knight (1972) afirma que risco representa uma 
quantidade suscetível de medição, algo que pode ser calculado e medido, podendo 
usar de probabilidade para chegar a um consenso. Assim, poderá ser entendida a 
tomada de decisão em melhores condições, pois isso poderá ser calculado. Exemplo 
disso pode ser o lançamento de um produto em que foi calculada a probabilidade 
de vender para os quatro primeiros meses. No caso da incerteza, não é possível haver 
essa mensuração: o que poderá acontecer é apenas uma estimativa. Isso ocorre ou 
por haver pouco conhecimento pelo fato de haver poucas variáveis conhecidas, ou 
por ter um número elevado de variáveis e, por isso, ocasiona a existência de pouco 
conhecimento sobre elas.
Lussier (2010, p.96) explica que “a maioria das decisões gerenciais é feita sob 
condições de risco e, normalmente, os gestores de nível superior tendem a tomar 
mais decisões incertas. Embora o risco e a incerteza não possam ser eliminados, eles 
podem ser reduzidos com informação”.
O risco e a incerteza geram um ambiente incerto, que, por sua vez, é a quantidade 
e a qualidade da informação. Muitas vezes, o que se têm são informações incompletas 
ou distorcidas sobre determinada situação, o que impossibilita uma análise mais 
precisa sobre as variáveis envolvidas.
A fim de amenizar o risco e a incerteza, e deixar o ambiente mais propício para 
tomada de decisão, Costa e Machado (2012) sugerem a busca pelo conhecimento 
e informação. Assim, quanto mais informação se tem, com qualidade, em tempo, 
melhor será o resultado da tomada de decisão. 
Pós-Universo 32
Estilos de Tomada de Decisão 
Todos somos diferentes. Temos características tanto físicas quanto psíquicas bem 
distintas e isso afeta a maneira com a qual tomamos as decisões. Isso define o estilo 
de tomada de decisão, o qual Daft (2010) classifica em quatro tipos:
Estilo Diretivo
Caracterizado por tomadores de decisões simples e bem definidas. Geralmente, utilizado 
para decisões rápidas.
Lussier (2010, p. 93), classifica este estilo como impulsivo, ou seja, o gestor que age rapidamente 
tem, como lado positivo, não gastar tempo para obter informações. Já como lado negativo, 
o autor aponta que “tomar decisões rápidas pode levar ao desperdício e à duplicação do 
processo, se a melhor alternativa possível não for percebida”.
Estilo Analítico
As pessoas que utilizam este estilo costumam reunir muitas informações para se basear 
antes da tomada de decisão. Lussier (2010, p. 93) chama este estilo de ponderado. É o gestor 
que gosta de reunir muitas informações e diversas alternativas. Como ponto positivo, “não 
toma decisões precipitadas” e, como ponto negativo, “pode adiar a decisão e desperdiçar 
tempo e outros recursos valiosos”.
Estilo Conceitual
Da mesma forma que o estilo analítico, o estilo conceitual reúne um grande número de 
informação, mas usam de criatividade na solução dos problemas. Aqui, Lussier (2010, p. 94) 
chamou o tomador de decisão de consistente, que é aquele que “tende a não se apressar nem 
desperdiçar tempo. Ele sabe quando tem informações suficientes e conhece as alternativas 
possíveis”.
Estilo Comportamental
Este estilo é característico de gestores que gostam de conversar com as pessoas envolvidas 
no negócio e compreender os sentimentos dos colaboradores para nãotomar decisões que 
os afetem negativamente.
Pós-Universo 33
Uma boa forma de ajudar na criatividade das soluções dos problemas é a 
participação da equipe e a utilização de técnicas como o brainstorming, que 
é “o processo de sugerir o maior número de alternativas, sem resistência e sem 
avaliação imediata. Diante de um problema, o grupo gera tantas soluções 
quanto possível, incluindo as mais radicais e ousadas”. 
Fonte: adaptado de Lussier (2010, p. 103).
atenção
Devemos destacar que o estilo de decisão, além de variar de acordo com cada gestor, 
varia de acordo com as decisões a serem tomadas. Portanto, em algumas situações, 
o gestor(a) passará por um modelo diretivo e, em outras, por um comportamental:
To
le
râ
nc
ia
 à
 a
m
bi
gu
id
ad
e
Alta
Baixa
Maneira de pensar
Racional Intuitivo
Analítico Conceitual
ComportamentalDiretivo
Figura 4: Estilos de tomada de decisão
Fonte: Robbins (2006).
Informação e a Tomada de Decisão
Estamos a todo instante sendo bombardeados por informações: elas ficaram disponíveis 
a todos e a todo o momento. O importante é utilizá-las de forma correta, pois a 
informação é o meio para a tomada decisão e é baseado nela que o gestor buscará 
o melhor caminho para alcançar os objetivos organizacionais.
Pós-Universo 34
Lussier (2010) comenta que o gestor do século XXI utiliza fatos, informações e 
conhecimento nas suas decisões, pois elas não podem mais ser baseadas apenas em 
intuição. O autor comenta, também, que as informações geram diversas alternativas 
e o gestor(a) deve tomar o cuidado, visto que quanto mais alternativas e informações 
geradas, mais complexa será a decisão. É nessa situação que entra a tecnologia como 
apoio para o gerenciamento dessas informações para a posterior tomada de decisão.
Você sabe quanta informação há disponível no mundo?
Uma pesquisa conduzida da Universidade do Sul da Califórnia estima que de 
1986 a 2007, foram produzidas 296 exabytes de informações. Que formaria 
uma barra de 400 metros de diâmetro e ultrapassaria a distância da terra e 
a lua.
Fonte: Smaal B. (2011, on-line)⁸.
fatos e dados
Neste contexto, para Sordi (2008 apud SORDI; MEIRELES, 2011), para que a informação 
tenha a qualidade desejada, é necessário fazermos alguns questionamentos quanto 
as dimensões da informação:
 • Abrangência e escopo: a informação que o público-alvo necessita é 
completa e sem excessos? Seu público sabe o que você quer vender ou 
passar pra ele? Tome cuidado para não deixar seu público perdido no meio 
de muita informação.
 • Integridade: a informação presente está íntegra ou alterada? Outro cuidado 
é de não ter o efeito “telefone sem fio”. Verifique se a informação está correta 
como saiu da fonte.
 • Veracidade: a informação é fiel aos fatos que ela apresenta? Confira suas 
fontes e a fidelidade delas: não deixe dúvida nos fatos.
 • Confidencialidade: a informação é acessada somente por quem de 
direito? Não deixe que a informação vaze, que seja direcionada a quem 
não a interpretará corretamente ou até mesmo quem não deveria ter essa 
informação.
Pós-Universo 35
 • Disponibilidade: a informação é facilmente acessada por quem precisa? 
Para quem deve receber a informação, ela deve vir de forma simples, de 
fácil acesso. Informações que veem como um “quebra-cabeças” dificultam 
o processo.
 • Atualidade: a informação é gerada no tempo certo para o público-alvo? 
Se a informação demora a chegar, está desatualizada: tome cuidado!
 • Ineditismo: trata-se de uma informação de fácil obtenção, do ponto de 
vista de ser escassa? Se todos têm acesso a essa informação, ela não é um 
diferencial.
 • Contextualização: a informação é atraente ao público-alvo?
 • Precisão: a informação está suficientemente detalhada para o uso? Preocupe-
se em detalhar as informações, pois o que para você é claro, para outro pode 
ser muito obscuro.
 • Confiabilidade: a fonte e o conteúdo da informação têm credibilidade 
para o público-alvo? A informação só é de confiança se quem a repassa a 
informação tem credibilidade. Fontes sem credibilidade devem ser ignoradas.
 • Originalidade: a informação é original? Vem direto da fonte geradora? A 
originalidade da fonte traz credibilidade também.
 • Existência: qual é o local em que a informação está disponível: físico ou 
virtual? Preocupe-se em utilizar informações que possam ser consultadas, 
principalmente as virtuais, que são rapidamente excluídas.
 • Agregação de valor: o quanto a informação é importante para o público-
alvo naquele momento?
 • Identidade: a informação é representativa e fiel ao conteúdo?
 • Audiência: a informação está sendo acessada pelo público-alvo? Verifique 
se a sua informação realmente interessou ao público. Controle o acesso do 
público e o interesse, para que sua ação seja reorganizada, caso não tenha 
levado interesse ao público.
A tomada de decisão alcançará seus objetivos se tiver uma base de informação 
consolidada, ou seja, será tão boa quanto a informação na qual foi baseada para se 
tomar a decisão. 
atividades de estudo
1. A mudança, nas organizações, ocorre de duas formas: por meio da mudança 
incremental ou mudança radical. Assinale a alternativa que apresenta o que é a 
mudança incremental:
a) É a melhoria contínua que acontece na estrutura e no sistema organizacional, 
bem como no conjunto de valores adotados, praticados e aceitos por toda a 
organização.
b) É a mudança rápida na estratégica, na estrutura, na tecnologia ou nas pessoas. A 
mudança radical altera a estrutura, os sistemas e o conjunto de valores previamente 
aceitos.
c) É a melhoria rápida que acontece na estrutura e no sistema organizacional, bem 
como no conjunto de valores adotados, praticados e aceitos por toda a organização.
d) É a melhoria que acontece de forma impositiva e rápida, para que a empresa 
possa continuar no mercado.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
2. A estratégia de crescimento é utilizada pelas organizações para o crescimento de seu 
mercado atual e ela pode ser desenvolvida de três formas. Quais são elas?
a) Concentração, integração e diversificação. 
b) Concentração, integração e customização.
c) Customização, integração e foco no cliente.
d) Concentração, customização e parceria com fornecedores.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
3. Dentro do processo de tomada de decisão, temos vários estilos. Assinale a alternativa 
que apresenta esses estilos:
a) Analítico, Conceitual, Diretivo e Comportamental.
b) Comportamental, Indireto, Conceitual e Metódico. 
c) Analítico, Conceitual, Diretivo e Metódico. 
d) Analítico, Conceitual, Indireto e Comportamental.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
resumo
Muito bem! Mais uma vez, missão cumprida! Vamos, aqui, resumir os principais tópicos para 
relembrar o que você estudou?
Observamos que a gestão é a maneira com a qual as organizações são geridas por meio do 
planejamento, organização, direção e controle. Além disso, estudamos os sistemas de gestão 
e as formas de lidar com a complexidade organizacional, adotando uma visão sistêmica das 
organizações inter-relacionando os ambientes internos e externos e todas as partes envolvidas, 
a fim de operacionalizar o todo. 
Você viu o que são as mudanças organizacionais, o que ocasionam essas mudanças, que podem 
ser fatores internos e externos, bem como o fato que elas podem ser radicais ou incrementais. 
Ademais, constatamos que são diversos os fatores que causam resistência às mudanças, como 
as incertezas, a ansiedade da aprendizagem, o interesse próprio, o temor de perda e o temor da 
perda do controle da situação em que se está inserido, além do emprego de recursos que podem 
não estar disponíveis no momento necessário.
Depois disso, você estudou as competências gerenciais, a saber: as distintas, as organizacionais 
ou das unidades de negócio, as de suporte e as essenciais, que você viu com mais detalhes, 
pois são as que envolvematividades mais elevadas no nível corporativo. Elas são chave para a 
sobrevivência da empresa e centrais no quesito estratégia.
Ainda, você estudou a tomada de decisão gerencial, que é a situação que cabe ao gestor selecionar 
uma melhor alternativa para solução de determinado problema. Conheceu o modelo clássico 
e o de racionalidade limitada que fazem parte da tomada de decisão. Não só, mas tabém teve 
conhecimento sobre os riscos e as incertezas que fazem parte desta tarefa de tomar decisão e a 
importância da informação nesse caso. Por fim, você estudou sobre a importância da informação 
na tomada de decisão e alguns critérios que as informações devem seguir, como a qualidade, a 
veracidade e o tempo de entrega, pois informação demais, de menos ou, ainda, de má qualidade, 
não se torna útil para sua tomada de decisão e sucesso da organização.
material complementar
Doze Homens e uma Sentença
Ano: 1957
Sinopse: um jovem porto-riquenho é acusado do brutal crime de ter 
matado o próprio pai. Quando ele vai a julgamento, doze jurados se 
reúnem para decidir a sentença, levando em conta que o réu deve ser 
considerado inocente até que se prove o contrário. Onze dos jurados 
têm plena certeza de que ele é culpado e votam pela condenação, mas 
um jurado acha que é melhor investigar mais, para que a sentença seja correta. Para isso, ele 
terá que enfrentar diferentes interpretações dos fatos e a má vontade dos outros jurados, 
que só querem ir logo para suas casas.
Comentário: este filme já é antigo, mas, nele, você poderá perceber quantos fatores estão 
envolvidos em uma tomada de decisão e o quanto é difícil toma-lá em grupo e eliminar os 
riscos e incertezas, evidenciando que a melhor decisão é apenas a melhor naquele momento.
referências
BUCHSBAUM, P.; BUCHSBAUM, M. Negócios S/A: Administração na prática. São Paulo: Cengage 
Learning, 2012.
COSTA, D. de L. C.; MACHADO, H. V. Reflexões sobre Noções de Incerteza e Risco e Possíveis 
Implicações para a Ação Empreendedora. In: ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO 
E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS, 7., 2012, Florianópolis. Anais... Florianópolis: EGEPE, 2012.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 1999.
______. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DAFT, R. L. Administração. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
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referências
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de-informacao-existente-no-mundo.htm>. Acesso em: 25 mar. 2019.
resolução de exercícios
1. a) É a melhoria contínua que acontece na estrutura e no sistema organizacional, bem 
como no conjunto de valores adotados, praticados e aceitos por toda a organização.
2. a) Concentração, integração e diversificação.
3. a) Analítico, Conceitual, Diretivo e Comportamental.
	ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS