9 Sistema Just In Time JIT

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PCP
O SISTEMA “JUST IN TIME” – JIT 
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Carlos Alexandre de Araújo
Introdução ao JIT
• O Just-In-Time surgiu no Japão na década de 70 na Toyota Motor Company (Taiichi Ohno).
• O JIT visa o combate ao desperdício pela eliminação de atividades que consomem recursos, mas
não agregam valor ao produto.
• Os sistemas JIT são projetados para:
• Produzir de acordo com as necessidades dos clientes;
• Minimizar estoques.
• Otimizar a produção.
• Melhoria contínua do processo produtivo e do produto.
• Redução da ineficiência e do tempo improdutivo.
• Tipos de desperdícios: estoques, transporte interno, paradas intermediárias (decorrentes de
esperas no processo), refugos e retrabalhos, etc.
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Carlos Alexandre de Araújo
Sistema JIT
• No sistema JIT, o planejamento da produção é tão necessário quanto em
qualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT precisa saber
quais os níveis necessários de materiais, mão-de-obra e equipamentos.
• O planejamento e programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT
procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo.
• Este objetivo é alcançado através da utilização da técnica de produção nivelada.
• É fundamental para a utilização da produção nivelada que se busque à redução
dos tempos envolvidos nos processos.
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Carlos Alexandre de Araújo
Tradicional x Just in Time
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Carlos Alexandre de Araújo
Objetivos do JIT
• Deseja-se chegar a um sistema produtivo balanceado:
• mantendo um fluxo suave e veloz de materiais através do sistema de
manufatura.
• Eliminar paralizações:
• geradas por quebras de equipamentos, atrasos no fornecimento, mudanças
na programação, problemas de qualidade).
• Aumento da qualidade e a flexibilidade:
• ser capaz de operar com um mix diário de produtos de forma a lidar com um
certo grau de incerteza mantendo um fluxo suave de materiais)
• alcançados por meio da melhoria contínua e redução do desperdício.
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Carlos Alexandre de Araújo
Objetivos do JIT
• Diminuir os tempos de setup e os lead times:
• Estes tempos prolongam o processo sem adicionar
qualquer valor ao produto final além de reduzir a
flexibilidade do sistema.
• Eliminar o desperdício:
• Significa analisar todas as atividades realizadas no
sistema de produção e eliminar aquelas que não
agregam valor ao produto.
• Exemplos de desperdício:
• produção excessiva, tempos de espera,
transporte desnecessário, estoque,
processamento desnecessário, método de
trabalho ineficiente, produtos defeituosos).
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Carlos Alexandre de Araújo
Objetivos do JIT
• Minimizar o estoque
• Estoques são recursos ociosos no JIT, ocupam
espaço, elevam o custo do sistema e escondem os
problemas da produção.
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Carlos Alexandre de Araújo
• Utilização de baixos níveis de estoques:
• No JIT, os estoques são reduzidos gradualmente a fim de que os problemas
apareçam, uma vez identificados e resolvidos, o sistema remove mais estoques
e assim sucessivamente.
Filosofia JIT
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Carlos Alexandre de Araújo
Objetivos do JIT
• Melhorar Continuamente (Kaizen)
• Significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa
melhore sua posição competitiva.
• Todos dentro da empresa são responsáveis por isto, e devem
trabalhar neste sentido.
• Desta forma um problema, ou um erro, acontecido dentro do
sistema deve ser visto como uma oportunidade de melhoramento.
• É importante, sob a ótica do melhoramento contínuo, estabelecer
metas bastante otimistas, mesmo que inatingíveis, como forma de
direcionar o incremento de produtividade: Zero de defeitos; Zero de
estoques; Zero de movimentações; Zero de lead time; Zero de
tempos de setups (configurações); Lotes unitários.
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Objetivos do JIT
• Satisfazer as Necessidades dos Clientes
• Significa entender e responder aos anseios dos clientes,
fornecendo produtos de qualidade no momento em que
for solicitado.
• Entenda-se como clientes, tanto os participantes da cadeia
produtiva interna como os da cadeia externa à empresa.
• Existem várias maneiras de melhorar o relacionamento
com os clientes, pode-se citar algumas:
• Reduzir os custos internos dos clientes;
• Produzir pequenos lotes com qualidade;
• Ser flexível;
• Reduzir os estoques do cliente; e
• Projetar em conjunto com o cliente.
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Objetivos do JIT
• Envolver Totalmente as Pessoas
• Praticamente todos os aspectos relacionados à filosofia
JIT/TQC requerem um envolvimento total das pessoas.
• Mudanças de atitude a nível humano são solicitadas por
toda a empresa, principalmente nos níveis gerenciais.
• A gerência deve travar um compromisso pela
participação das pessoas, desenvolvendo treinamentos
contínuos em atividades de equipes de trabalho, com o
devido aporte financeiro.
• É importante deixar claro que as pessoas, e não a
tecnologia, são a prioridade número um da empresa.
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Objetivos do JIT
• Organização e Visibilidade
• A organização e a visibilidade do ambiente de trabalho é um requisito
fundamental da filosofia JIT/TQC. É o início da luta contra os desperdícios e a
base para a motivação das pessoas.
• A organização do ambiente de trabalho passa pela reformulação dos layouts
convencionais, pela definição de locais específicos para armazenagem de
materiais em processo e ferramentas, e pela própria postura dos funcionários
ao seguirem os padrões de higiene e segurança.
• A organização leva ao benefício da visibilidade dos problemas, de forma que
qualquer situação anormal seja óbvia.
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Filosofia JIT
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Poka-yoke (pronuncia-se poca-iôque) é um dispositivo a prova de 
erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de 
fabricação e/ou na utilização de produtos.
A Filosofia JIT/TQC (Total Quality Control) 
Filosofia JIT/TQC
 Satisfazer as necessidades do cliente
 Eliminar desperdícios
 Melhorar continuamente
 Envolver totalmente as pessoas
 Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada;
Produção puxada;
Nivelamento da produção;
Redução de leadtimes;
Fabricação de pequenos lotes;
Redução de setups;
Manutenção preventiva;
Polivalência;
Integração interna e externa;
etc.
Produção orientada pelo cliente;
Lucro pelo domínio da qualidade;
Priorizar as ações;
Agir com base em fatos;
Controle do processo;
Responsabilidade na fonte;
Controle a montante;
Operações a prova de falha;
Padronização;
etc.
Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC.
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JIT e o Projeto do Produto
• Peças padronizadas: resulta em um menor número de componentes,
processamentos mais padronizados com consequente redução nos
tempos e custos.
• Projetos modulares: simplificam o processamento, a compra, o
manuseio dos materiais, o treinamento, e as estruturas dos produtos.
• Qualidade: a qualidade deve ser assegurada ao produto final nas
diversas etapas. (no JIT uma paralisação local pode causar uma
paralisação no processo inteiro, devido aos níveis reduzidos dos
estoques).
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JIT e o Projeto do Produto
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JIT e o Projeto do Produto
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• Redução nos tempos de setup:
• lotes pequenos requerem setups frequentes e estes devem ser
rápidos para não serem dispendiosos. Cada trabalhador é
treinado para fazer seu próprio setup e os procedimentos para tal
devem ser simples e padronizados.
• Utilização de pequenos lotes:
• o tamanho ideal para o processamento é de um lote de apenas
uma unidade (one-piece-flow). Isso reduz o nível de estoques em
processo, os custos de armazenagem, inspeção e retrabalho. Os
problemas tornam-se mais visíveis, a flexibilidade é aumentada, o
balanceamento das operações é facilitado.
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JIT e o Projeto do Processo
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• Utilização de célulasde manufatura:
• cada célula contém as máquinas e as ferramentas necessárias para processar famílias de peças,
ou seja, peças com características semelhantes de processamento.
• Com a célula os tempos de troca de ferramentas são reduzidos, o treinamento é facilitado e o grau
de utilização de máquina elevado.
• Melhoria da qualidade:
• Visa a identificação e a eliminação das causas dos problemas para que não ocorram novamente.
• Defeitos são detectados automaticamente (automação) quando ocorrem durante a produção e
esta é interrompida para se corrigir as causas dos defeitos.
• Problemas na produção são vistos como oportunidade para a melhoria de todo o sistema.
• Flexibilidade na produção:
• a ocorrência de vários gargalos produtivos reflete inflexibilidade na manufatura.
• Como no JIT o nível de estoques em processo é baixo, há programas de manutenção preventiva
para minimizar a incidência de quebras.
• Os trabalhadores são com frequência, os responsáveis pela manutenção de seu próprio
equipamento.
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JIT e o Projeto do Processo
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Layout job-shop (por processo)
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Células ou Linhas
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Os Sistemas de Planejamento e Controle de Produção
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Os Sistemas Puxados de Produção baseados na filosofia Just-in-Time, simplificam em muito a
necessidade de acompanhamento da produção pelo PCP, visto que os mesmos são
autorreguláveis e projetados para apontar de forma imediata quaisquer problemas que
ocorram.
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Sistema empurrado x puxado
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Sistema empurrado x puxado
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•No JIT cada estação de trabalho “puxa” o output da
estação precedente à medida que é necessário.
•O controle da movimentação do trabalho compete
à operação subsequente.
• A comunicação de trabalho se faz de frente para
trás no sistema e cada estação comunica sua
necessidade de mais trabalho à operação
precedente, assegurando que a oferta se iguale à
demanda.
•Evita-se o acúmulo de estoques excessivos entre
as operações.
JIT - Sistemas de produção “puxada”
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•Na produção “puxada” o fluxo de trabalho é ditado pela “demanda do passo
seguinte”.
•No JIT essa demanda é comunicada por meio de cartões (kanban), que agem
como disparadores da produção.
• Quando um trabalhador necessita de materiais (trabalho) da estação
precedente ele utiliza um cartão kanban.
•Nenhuma peça ou lote podem ser movimentados ou trabalhados sem um
cartão desses.
JIT - Sistemas de controles visuais
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KANBAN
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O Sistema Kanban
• Um dos aspectos dos sistemas de produção enxuta que mais recebe publicidade é o 
sistema Kanban desenvolvido pela Toyota.
• Foi desenvolvido por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota.
• Kanban, que significa “cartão” ou “ registro visível” em japonês, refere-se a cartões usados 
para controlar o fluxo de produção dentro de uma fábrica.
• No sistema Kanban mais básico, um cartão é fixado em cada contêiner de itens 
produzidos.
• O contêiner guarda um determinado percentual das necessidades diárias de produção 
para um item.
• Quando o usuário das peças esvais um contêiner, o cartão é removido do contêiner e 
colocado em um painel.
• O contêiner vazio é, então, levado para a área de armazenamento e o cartão pendurado 
sinaliza a necessidade de se produzir outro contêiner para a produção do item.
• Quando o contêiner é reabastecido, o cartão é colocado de volta no contêiner, que é, em 
seguida, restituído a uma área de armazenamento. 
• O ciclo começa novamente quando o usuário das peças recupera o contêiner com o cartão 
anexado. 
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Kanban – Regras Gerais de Operação
1. Cada contêiner deve ter 1 único cartão;
2. A linha de montagem sempre retira materiais da célula de fabricação que nunca
introduz peças na linha de montagem porque, mais cedo ou mais tarde, peças que
ainda não são necessárias para a produção serão fornecidas;
3. Os contêineres de peças nunca devem ser removidos de uma área de armazenamento
sem que um kanban tenha sido afixado no primeiro painel;
4. Os contêineres devem sempre conter o mesmo número de peças boas. O uso de
contêineres não-padronizados ou de contêineres preenchidos de forma irregular
interrompe o fluxo de produção da linha de montagem;
5. Apenas peças não-defeituosas devem ser passadas ao longo da linha de montagem
para fazer o melhor uso dos materiais e do tempo do trabalhador. Essa regra reforça a
noção de se desenvolver qualidade na origem, que é uma característica importante
dos sistemas de produção enxuta;
6. A produção total não deve exceder a quantidade total autorizada nos kanbans do
sistema.
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Sistema Kanban de Cartão Único
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Kanban na Toyota
• A Toyota usa um sistema de 2 cartões: 1 de retirada (transporte) e outro de
ordem de produção para controlar as quantidades de retirada mais
cuidadosamente.
• O cartão de retirada especifica o item e a quantidade que o usuário do
item deve retirar do produtor do item, bem como os locais de
armazenamento, tanto do usuário quanto do produtor.
• O cartão de ordem de produção especifica o item e a quantidade a serem
produzidos, os materiais requeridos e onde encontrá-los, e onde
armazenar o item acabado.
• Os materiais não podem ser retirados sem um cartão de retirada, e a
produção não pode ser iniciada sem um cartão de ordem de produção.
• Os cartões são fixados nos contêineres quando a produção começa.
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Puxando o fluxo de materiais com 
kanbans
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Determinando o número de 
Contêineres 
• O número de contêineres permitidos determina a quantidade de
estoque permitido.
• A gerência deve tomar duas decisões:
• 1) o número de unidades a serem guardadas por cada contêiner; e
• 2) o número de contêineres circulando de um lado para outro entre a estação
do fornecedor e a estação do usuário.
• A primeira decisão corresponde a de determinar o tamanho do lote
de peças, o que requer balancear o custo de preparação com o custo
de manter o estoque armazenado, entre outras considerações.
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Determinando o número de 
Contêineres 
• O número de contêineres circulando de um lado para o outro entre
duas estações afeta diretamente as quantidades do estoque do
material em processo e do estoque de segurança.
• Os contêineres gastam algum tempo na produção, em uma fila de
espera, em um local de armazenamento ou em trânsito.
• A chave para determinar o número de contêineres necessários é
estimar o tempo empregado médio necessário para produzir um
contêiner de peças.
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Determinando o número de 
Contêineres 
• O tempo empregado é uma função:
• Do tempo de processamento por contêiner da estação do fornecedor;
• Do tempo de espera durante o processo de produção; e
• Do tempo requerido para a manipulação de materiais.
• O número de contêineres necessário para manter a estação do 
usuário é igual:
• à demanda média durante o tempo empregado mais
• algum estoque de segurança para levar em consideração circunstancias 
inesperadas, 
• dividido pelo número de unidades em um contêiner. 
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Determinando o número de 
Contêineres 
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  
c
d
k
 

1
Sistema Kanban
• Exemplo 1: Em um centro de produção, a taxa de utilização é de 300
peças por dia, e um container-padrão tem capacidade para 25 peças.
O circuito completo de um container dura em média 0,12 dia, desde
o momento em que um cartão kanban é recebido, até que o
container seja devolvido vazio. Calcule o número de cartões kanban
(ou containers) necessários se = 20%.
• Solução:
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SistemaKanban
• Exemplo 2: A Cia de peças de automóveis de Westerville produz conjuntos de eixos oscilantes para
uso em sistemas de suspensão e direção de caminhões de tração nas quatro rodas. Um contêiner
habitual de peças passa 0,02 dia em processo e 0,08 dia em manipulação de materiais e espera
durante seu ciclo de fabricação. A demanda diária pela peça é de 2000 unidades. A gerência acredita
que a demanda pelo conjunto de eixos oscilantes seja incerta o suficiente para justificar um estoque
de segurança equivalente a 10% de seu estoque permitido.
• a) Se cada contêiner contém 22 peças para a fabricação de um conjunto de eixo oscilante, quantos
contêineres devem ser permitidos na produção?
• b) Suponha que uma proposta para revisar o layout da planta reduza a manipulação de materiais e o
tempo de espera por contêiner para 0,06 dia. Quantos contêineres seriam necessários para atender a
produção enxuta?
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Sistema Kanban
• Exemplo 3: Uma empresa usando um sistema Kanban tem um grupo de máquinas
ineficiente. Por exemplo, a demanda diária pela peça L105A é de 3000 unidades. O
tempo médio de espera por contêiner de peças é de 0,8 dia. O tempo de processamento
de um contêiner de L105A é de 0,2 dia, e um contêiner guarda 270 unidades.
Atualmente, 20 recipientes são usados para esse item.
• A) Qual o valor da variável ?
• B) Qual é o estoque planejado total (material em processo e produto acabado) para o
tem L105A?
• C) Suponha que a variável =0. O que isso significa? Quantos contêineres seriam
necessários agora? Qual o efeito da variável  nesse exemplo?
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