PSICOLOGIA-ORGANIZACIONAL-E-DO-TRABALHO-TOXICOLOGIA-OCUPACIONAL-APOSTILA

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Psicologia 
Organizacional 
e do Trabalho 
 
 02 
 
 
 
1. Teorias Sobre a Motivação 5 
Teoria das Necessidades de Abraham Maslow 5 
Teoria Bifatorial de Herzberg 7 
Teorias X e Y de McGregor 9 
Conceito de Teoria da Equidade 10 
Teoria da Expectação – Vroom 11 
Definição de Conceitos 14 
Teorias Comportamentais 16 
Liderança Autocrática 16 
Liderança Liberal 16 
Liderança Democrática 16 
Teorias Contingenciais 17 
Indicações Filmografias 18 
 
2. Habilidades Sociais 20 
Escuta Empática 20 
Como Lidar com Críticas 21 
Estilos de Comunicação 23 
Passivo 23 
Agressivo 24 
Assertivo 24 
 
3. Introdução à Toxicologia Ocupacional 26 
Comitê Misto 28 
Controle ou Monitoramento Ambiental 28 
Histórico dos Limites de Tolerância 31 
Controle ou Monitoramento Biológico 32 
Monitoramento Biológico Propriamente 
Dito ou de Dose Interna 33 
Monitoramento Biológico de Efeito 33 
Indicador Biológico de Exposição ou Indicadores 
Biológicos de Intoxicação ou Biomarcadores 34 
Fatores Não Ocupacionais 35 
Vigilância a Saúde 36 
 
 
 3 
 
 
 
4. Referências Bibliográficas 40 
 
 
 04 
 
 
 
 
 
 5 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
1. Teorias Sobre a Motivação 
 
 
Fonte: Sensus Online1 
 
Teoria das Necessidades 
de Abraham Maslow 
 
aslow (1951) buscou compreen-
der o homem dentro de uma 
percepção multidimensional, consi-
derando a existência de diversas 
necessidades, desde as mais básicas 
até as mais complexas e numa inter-
relação dinâmica ainda pouco estu-
dada. Maslow nasceu a 1o de abril de 
1908, em Nova Iorque, numa comu-
nidade judaica. Teve uma educação 
cuidada e realizou diversos estudos 
todos nas áreas da psicologia, anato-
mia, fisiologia e comportamento 
animal. 
 
1 Retirado em: https://sensusonline.com.br/ 
A necessidade é um forte sen-
timento de desconforto acerca de 
um qualquer aspecto da vida de uma 
pessoa que cria uma enorme tensão. 
O modelo de Maslow sugere que as 
pessoas têm um conjunto de cinco 
categorias de necessidades que ele 
organizou por prioridade: fisiológi-
cas, de segurança, sociais, estima e 
de realização pessoal. Quando um 
nível de necessidades for satisfeito, 
passa-se automaticamente ao pró-
ximo. 
Assim, os dois primeiros níveis 
de necessidades (fisiológicas e de se-
gurança) constituem as chamadas 
necessidades primárias o os restan-
M 
 
 
6 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
tes níveis constituem as neces-
sidades secundárias. 
Segundo Maslow, as necessi-
dades não satisfeitas são os motiva-
dores principais do comportamento 
humano, havendo precedência das 
necessidades mais básicas sobre as 
mais elevadas. Logo, se as necessi-
dades fisiológicas não estiverem as-
tisfeitas, um indivíduo não se sentirá 
estimulado pelas necessidades de 
estima. No entanto, satisfeitas as 
necessidades de um nível, auto-
maticamente surgem as necessi-
dades de nível superior no indi-
víduo, deixando as de nível inferior 
de serem motivadoras. 
 
 
 
Necessidades pessoais ou 
fisiológicas constituem o nível mais 
baixo de todas as necessidades hu-
manas, mas de vital importância. 
Neste nível estão as necessidades de 
alimentação (fome e sede), de sono e 
repouso (cansaço), de abrigo (frio e 
calor), o desejo sexual, etc. São ne-
cessidades que já nascem com o 
próprio indivíduo, contudo estão re-
lacionadas com a sobrevivência e 
com a preservação da espécie. Quan-
do alguma destas necessidades está 
insatisfeita (como por exemplo, a 
fome), o ser humano não pensa em 
outra coisa. A maior motivação, nes-
te caso, será a necessidades fisio-
lógicas e o comportamento do indi-
víduo terá a finalidade de encontrar 
alívio da pressão que nessas neces-
sidades produzem sobre o orga-
nismo. 
As necessidades de segurança 
constituem o segundo nível das ne-
cessidades humanas. São as neces-
sidades de segurança ou de esta-
TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO 
 
Teoria das necessidades de Abraham Maslow 
 
Maslow (1951) buscou compreender o homem dentro de uma 
percepção multidimensional, considerando a existência de diversas 
necessidades, desde as mais básicas até as mais complexas e numa 
inter-relação dinâmica ainda pouco estudada. Maslow nasceu a 1º de 
Abril de 1908, em Nova Iorque, numa comunidade judaica. Teve uma 
educação cuidada e realizou diversos estudos todos nas áreas da 
psicologia, anatomia, fisiologia e comportamento animal. 
A necessidade é um forte sentimento de desconforto acerca de um qualquer 
aspecto da vida de uma pessoa que cria uma enorme tensão. O modelo de Maslow 
sugere que as pessoas têm um conjunto de cinco categorias de necessidades que ele 
organizou por prioridade: fisiológicas, de segurança, sociais, estima e de realização 
pessoal. Quando um nível de necessidades for satisfeito, passa-se automaticamente ao 
próximo. 
Assim, os dois primeiros níveis de necessidades (fisiológicas e de segurança) 
constituem as chamadas necessidades primárias o os restantes níveis constituem as 
necessidades secundárias. 
Segundo Maslow, as necessidades não satisfeitas são os motivadores principais do 
comportamento humano, havendo precedência das necessidades mais básicas sobre as 
mais elevadas. Logo, se as necessidades fisiológicas não estiverem satisfeitas, um 
indivíduo não se sentirá estimulado pelas necessidades de estima. No entanto, satisfeitas 
as necessidades de um nível, automaticamente surgem as necessidades de nível superior 
no indivíduo, deixando as de nível inferior de serem motivadoras. 
 
 
 
 
 
Necessidades pessoais ou fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as 
necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de 
alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio e calor), o 
desejo sexual, etc. São necessidades que já nascem com o próprio indivíduo, contudo 
estão relacionadas com a sobrevivência e com a preservação da espécie. Quando alguma 
destas necessidades está insatisfeita (como por exemplo, a fome), o ser humano não 
 
 
7 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
bilidade, a busca de proteção contra 
a ameaça ou privação, a fuga ao 
perigo. Estas têm grande impor-
tância no comportamento humano, 
uma vez que todo o empregado está 
sempre em relação de dependência 
com a empresa, na qual as ações 
administrativas arbitrárias ou 
decisões incoerentes podem provo-
car incerteza ou insegurança ao em-
pregado quanto a sua permanência 
ao emprego. 
As necessidades sociais ou de 
associação surgem no compor-
tamento, quando as necessidades 
mais baixas (fisiológicas e de segu-
rança) se encontram relativamente 
satisfeitas. Dentro das necessidades 
sociais, está a necessidade de asso-
ciação, de participação, de aceitação 
por parte dos companheiros, de 
troca de amizade, de afeto e amor. 
Quando estas necessidades não es-
tão satisfeitas, o indivíduo torna-se 
resistente e hostil em relação às 
pessoas que o cercam. Em nossa so-
ciedade, a frustração das neces-
sidades de amor e de afeição conduz 
a falta de adaptação social e a 
solidão. 
As necessidades de estima são 
os desejos de respeito próprio, senti-
mento de realização pessoal e de 
reconhecimento por parte dos ou-
tros; estão relacionadas com a ma-
neira pela qual o indivíduo se vê e se 
avalia. Para satisfazer estas neces-
sidades as pessoas procuram opor-
tunidades de realização, promoções, 
prestígio e status para reforçar as 
suas competências. Contudo a frus-
tração pode produzir sentimentos de 
inferioridade, fraqueza, dependên-
cia e desamparo que podem levar à 
sua total desmotivação. 
As necessidades de autorre-
alização pessoal são os desejos de 
crescimento pessoal e da realização 
de todos os objetivos pessoais. Uma 
pessoa que chegue a este nível acei-
ta-se tanto a si como aos outros. 
Estas pessoas normalmente exibem 
naturalidade, iniciativa e habilidadena resolução de problemas. Corres-
pondem às necessidades humanas 
mais elevadas e que estão no topo da 
hierarquia. 
Assim, o modelo de Maslow 
baseia-se em quatro pontos base: 
 Uma necessidade satisfeita 
não é motivadora; 
 Várias necessidades afetam 
uma pessoa ao mesmo tempo; 
 Os níveis mais baixos têm de 
ser satisfeitos primeiro; 
 Há mais maneiras de satis-
fazer os níveis mais altos do 
que os níveis mais baixos. 
 
 
Teoria Bifatorial de Herz-
berg 
 
A investigação de Herzberg 
demonstrou que os fatores que 
provocam atitudes positivas face ao 
 
 
8 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
trabalho não são os mesmos que 
provocam as atitudes negativas, ou 
seja, sugeria que era necessário 
distinguir os conceitos de motivação 
e satisfação. 
Para o autor estes dois grupos 
de necessidades que orientam o 
comportamento das pessoas devem 
ser considerados independentes e os 
seus efeitos distinguidos: as neces-
sidades motivadoras e as neces-
sidades higiênicas. 
As necessidades motivadoras 
são também chamadas de intrín-
secas, pois estão relacionadas com o 
conteúdo do cargo e com a natureza 
das tarefas que a pessoa executa. Ao 
contrário das necessidades higiê-
nicas, as necessidades motivadoras 
estão sobre controle do indivíduo, 
pois estão relacionados com aquilo 
que ele faz e desempenha. Envolvem 
sentimentos de crescimento indi-
vidual, reconhecimento profissional 
e autorrealização, e dependem das 
tarefas que o indivíduo realiza no 
seu trabalho. O efeito das neces-
sidades motivadoras é profundo, 
pois quando são ótimas, elas pro-
vocam satisfação nas pessoas dando 
origem à motivação, em contra-
partida quando são precárias, elas 
evitam a satisfação.
 
As necessidades higiênicas ou 
também denominadas extrínsecas 
porque se localizam no ambiente 
que rodeia as pessoas e abrangem as 
condições dentro das quais elas 
desempenham seu trabalho. Como 
estas condições são administradas e 
decididas pela empresa, às neces-
sidades higiênicas estão fora de 
controlo das pessoas. As principais 
necessidades higiênicas são: salário, 
benefícios sociais, tipo de chefia, 
condições de trabalho, políticas e 
diretrizes da empresa, clima de 
relacionamento entre a empresa e 
funcionários, regulamentos inter-
nos, etc. 
As pesquisas de Herzberg 
revelam que quando as necessidades 
higiênicas são ótimas, elas apenas 
evitam a insatisfação dos empre-
gados e se elevam a satisfação não 
conseguem sustentá-la por muito 
tempo. Em compensação, quando as 
necessidades higiênicas são pre-
cárias, elas provocam a insatisfação 
dos empregados. 
As necessidades higiênicas são 
essencialmente preventivas, por isso 
se chamam higiênicas, ou seja, 
profiláticas, pois evitam a insatis-
fação, mas não provocam a satis-
fação, logo não conduzem à motiva-
ção. 
A teoria de Herzberg preco-
niza que a criação de efeitos posi-
tivos deve decorrer da mudança do 
trabalho em si mesmo e não da 
mudança do ambiente de trabalho 
pois estas são de efeito precário; 
uma outra contribuição desta teoria 
 
 
9 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
diz respeito à distinção entre enri-
quecimento e alargamento da fun-
ção. 
Herzberg propõe o enrique-
cimento de tarefas como elemento 
para se alcançar a satisfação no 
cargo. Este enriquecimento pode ser 
tanto vertical (aumento do grau de 
dificuldade do trabalho) ou lateral 
(diversificação de atribuições). 
Para Herzberg, a única forma 
de fazer com que o indivíduo sen-
tisse vontade própria de realizar a 
tarefa seria proporcionando-lhe as-
tisfação no trabalho. Em outras pa-
lavras, a motivação aconteceria ape-
nas através dos fatores motivadores. 
O caminho apontado por Herzberg 
para a motivação é o enriqueci-
mento da tarefa. Por enriqueci-
mento da tarefa entende-se "um de-
liberado aumento da responsabi-
lidade, da amplitude e do desafio do 
trabalho". 
O enriquecimento da tarefa 
pode ser conseguido através de for-
mas como: 
 Permitir aos trabalhadores a 
definição dos seus próprios 
prazos de execução do tra-
balho; 
 Permitir-lhes decidir como fa-
zer o trabalho; 
 Permitir-lhes verificar a quali-
dade do trabalho; 
 Possibilitar-lhes a aquisição de 
novos conhecimentos; 
 A teoria bifatorial é a mais 
conhecida, mas é também alvo 
de críticas. 
 
Teorias X e Y de McGregor 
 
Douglas McGregor (1906-
1964) foi Bacharel pela Wayne Uni-
versity, Doutor em Psicologia Expe-
rimental na Universidade de Har-
vard, Reitor do Antioch College, 
Professor no MIT, Autor de “The 
Human Side of Enterprise”. 
McGregor acreditava que as 
crenças básicas dos gestores têm in-
fluência dominante sobre a forma 
como as organizações são geren-
ciadas e o fundamental nisso são os 
pressupostos dos gestores sobre o 
comportamento das pessoas. 
McGregor afirma que as opi-
niões enquadram-se em duas gran-
des categorias – Teoria X e Teoria Y. 
Essas teorias descrevem duas visões 
de pessoas no trabalho e podem ser 
usadas para expor dois estilos 
opostos de Gestão. 
Teoria X: A visão tradicional 
de direção e controle. A Teoria X é 
baseada no pressuposto de que: 
 O ser humano comum tem 
aversão pelo trabalho e pro-
cura evitá-lo sempre; 
 Por causa disso, a maior parte 
das pessoas precisa ser for-
çada, controlada, 
dirigida e 
ameaçada para que realizem 
esforço adequado; 
 O homem comum prefere ser 
 
 
10 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
dirigido, tenta evitar respon-
sabilidades e tem pouca am-
bição; 
 O homem comum busca, basi-
camente, segurança. 
 Gestores que trabalham com 
esse pressuposto são auto-
cráticos. 
 
Teoria Y: Integração dos obje-
tivos do indivíduo com os da orga-
nização. A 
Teoria Y é baseada no 
pressuposto de que: 
 Empregar esforço, físico ou 
mental, em um trabalho é tão 
natural quanto jogar 
ou des-
cansar; 
 ser humano comum não tem 
aversão pelo trabalho; 
 Dependendo das condições de 
trabalho, ele pode ser fonte de 
satisfação ou 
punição; 
 controle extremo não é a única 
forma de atingir objetivos; 
 Pessoas exercerão autocontro-
le e autodireção sempre que 
estiverem 
comprometidas; 
 Em condições adequadas o 
homem comum não somente 
aceita, mas procura responsa-
bilidades; 
 Fugir de responsabilidades, 
ter falta de ambição e a ênfase 
em segurança são consequên-
cias da experiência e não são 
características inerentes do ser 
humano; 
 A vida industrial moderna a-
proveita o potencial do ho-
mem comum parcialmente. 
 Gestores que trabalham nesse 
pressuposto tendem a buscar 
maior cooperação entre ges-
tores e colaboradores. 
 
Na Teoria Y, busca-se criar um 
ambiente de trabalho no qual as 
necessidades e os objetivos indi-
viduais devem estar relacionados e 
harmonizados com os objetivos da 
organização. 
 
 
 
Conceito de Teoria da 
Equidade 
 
A Teoria da Equidade, atri-
buída a J. Stacy Adams é uma das 
várias teorias sobre motivação que 
coloca a ênfase na percepção pessoal 
do indivíduo sobre a razoabilidade 
ou justiça relativa na sua relação 
laboral com a organização. De fato, a 
Teoria da Equidade parte do prin-
cípio de que a motivação depende do 
equilíbrio entre o que a pessoa ofere-
ce à organização através do sistema 
produtivo (o seu desempenho) e 
aquilo que recebe através do sistema 
retribuído (a sua compensação). 
 
 
 
Saiba mais: 
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-teoria-x-e-a-teoria-y-
de-douglas-mcgregor/51506/ 
 
 
 
 
11 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
Segundo os autores da teoria, 
as pessoas sentem-se motivadas 
sempre que esperam receber da 
organização (seja em forma monetá-
ria, reconhecimento público, pro-
moção, transferências ou outra) uma 
compensação justa pelos os seus 
esforços em favor da organização. A 
justiça desta compensação é avaliada 
pelas pessoas através dacompara-
ção entre o que recebem outras 
pessoas cujos contributos são seme-
lhantes. 
No caso da compensação ser 
injusta (inferior à compensação atri-
buída a outras pessoas), as pessoas 
sentem-se insatisfeitas e tendem a 
reduzir as suas contribuições ou, se 
estas “injustiças” se repetirem, pode 
mesmo sair da organização. Quando 
a compensação é justa (equilibrada 
com a de outras pessoas), as suas 
contribuições continuam idênticas. 
Sempre que a compensação está aci-
ma da recebida pelas outras pessoas, 
verifica-se a tendência para um 
maior esforço. 
A percepção da iniquidade 
pode verificar-se em numerosas 
situações, entre as quais a definição 
de funções, as promoções, as trans-
ferências, os elogios públicos, e 
obviamente nos salários e outras 
compensações monetárias. É funda-
mental que os gestores não esque-
çam que por vezes uma iniquidade 
sem importância no seu ponto de 
vista, pode representar uma grande 
injustiça para aqueles que por ela 
são diretamente afetados. 
 
Teoria da Expectação – Vroom 
 
Teoria da Expectação foi de-
senvolvida em 1964 por Victor 
Vroom e é baseada em uma visão 
econômica do indivíduo, vendo as 
pessoas como seres individuais com 
vontades e desejos diferentes rela-
tivos ao trabalho, fazendo com que 
tomem decisões selecionando o que 
mais lhe cabe no momento. 
Esta teoria consiste numa a-
bordagem cognitiva, que considera 
que o comportamento e o desem-
penho são resultado de uma escolha 
consciente, sendo que geralmente o 
comportamento escolhido é o que se 
traduz numa mais valia para o 
indivíduo.
Para Vroom, há três for-
ças básicas que atuam dentro do in-
divíduo e que influenciam o seu ní-
vel de desempenho: 
 
 
Teoria da Expectação – Vroom 
 
Teoria da Expectação foi desenvolvida em 1964 por Victor 
Vroom e é baseada em uma visão econômica do indivíduo, vendo as 
pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes 
relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decisões selecionando 
o que mais lhe cabe no momento. 
Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera 
que o comportamento e o desempenho são resultado de uma escolha 
consciente, sendo que geralmente o comportamento escolhido é o 
que se traduz numa mais valia para o indivíduo. 
Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que 
influenciam o seu nível de desempenho: 
 
Expectativa: probabilidade de uma determinada ação conduzir a um resultado 
desejado. Se um determinado esforço for exercido por um indivíduo que disponibilize 
de meios e competências para atingir o sucesso, o resultado será um desempenho bem 
sucedido (expectativa esforço-desempenho). 
Valência: valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas obtidas em 
consequência do seu desempenho. Neste contexto, é imperativo que as recompensas 
tenham um valor real para o indivíduo que satisfaça as suas expectativas. As 
valências revestem-se de um valor subjetivo, uma vez que o sistema de recompensas 
vigente pode não assumir importância para um indivíduo e ser muito importante para 
outro. 
Instrumentalidade: percepção de que a obtenção de um resultado está 
associado a uma recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um resultado 
facilita o acesso a outro resultado. Assim, uma recompensa de primeira ordem (por 
exemplo, uma recompensa monetária) é relevante porque permite o alcance de um 
resultado de segunda ordem (por exemplo, um automóvel de luxo). 
Deste modo, Vroom considera que a motivação é o produto do valor previsto 
atribuído a um objetivo pela probabilidade de o alcançar. Em termos de uma equação, 
esta definição pode ser traduzida da seguinte forma: 
 Motivação = (expectativa X instrumentalidade X valência) 
O que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero, sendo 
que nenhum dos fatores pode estar ausente. 
Estes três elementos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas 
no trabalho. Se um destes elementos for zero, a motivação será nula. Se todos estão 
presentes (expectativa alta, instrumentalidade alta, valência alta), a motivação é alta. 
 
 
12 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
Expectativa: probabilidade de 
uma determinada ação conduzir a 
um resultado desejado. Se um deter-
minado esforço for exercido por um 
indivíduo que disponibilize de meios 
e competências para atingir o su-
cesso, o resultado será um desem-
penho bem-sucedido (expectativa 
esforço-desempenho). 
Valência: valor ou peso que um 
indivíduo atribui às recompensas 
obti-das em consequência do seu 
desempenho. Neste contexto, é im-
perativo que as recompensas te-
nham um valor real para o indivíduo 
que satisfaça as suas expectativas. 
As valências revestem-se de um va-
lor subjetivo, uma vez que o sistema 
de recompensas vigente pode não 
assumir importância para um 
indivíduo e ser muito importante 
para outro. 
Instrumentalidade: percepção 
de que a obtenção de um resultado 
está associada a uma recompensa, 
podendo-se traduzir no grau em que 
um resultado facilita o acesso a 
outro resultado. Assim, uma recom-
pensa de primeira ordem (por exem-
plo, uma recompensa monetária) é 
relevante porque permite o alcance 
de um resultado de segunda ordem 
(por exemplo, um automóvel de 
luxo). 
Deste modo, Vroom considera 
que a motivação é o produto do valor 
previsto atribuído a um objetivo pela 
probabilidade de o alcançar. Em 
termos de uma equação, esta defi-
nição pode ser traduzida da seguinte 
forma: 
 
Motivação = (Expectativa X 
Instrumentalidade X Valência) 
 
O que significa que todos os 
termos têm que ser maiores do que 
zero, sendo que nenhum dos fatores 
pode estar ausente.
Estes três ele-
mentos influenciam, segundo Vro-
om, a motivação das pessoas no 
trabalho. Se um destes elementos 
for zero, a motivação será nula. Se 
todos estão presentes (expectativa 
alta, instrumentalidade alta, valên-
cia alta), a motivação é alta. 
Deste modo, o modelo com-
tingencial de Vroom baseia-se em 
objetivos graduais e no fato da mo-
tivação constituir um processo que 
pressupõe escolhas entre compor-
tamentos, sendo que o indivíduo 
tem noção das consequências de 
cada alternativa de ação como um 
conjunto de possíveis resultados 
decorrentes do seu comportamento. 
Esses resultados constituem uma 
cadeia entre meios e fins, pelo que 
quando um indivíduo procura um 
resultado intermédio (por exemplo 
produtividade) está à procura de 
meios para alcançar um resultado 
final (por exemplo dinheiro, bene-
fícios sociais, apoio do chefe...). 
 
 
13 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
O indivíduo tem preferência 
relativamente aos resultados finais 
que pretende alcançar ou evitar, 
revestindo-se estes de valências. 
 
 
 
A liderança é uma das 
temáticas que mais atenção tem 
merecido por parte de investiga-
dores e profissionais dos diver-
sos
setores de atividade. Considera-
se um tópico
fundamental nas rela-
ções de trabalho, uma vez que os 
liderados identificam o estilo de 
liderança como um fator desen-
cadeador dos conflitos laborais. Ao 
mesmo tempo, as incompa-
tibilidades pessoais e/ou profis-
sionais entre líder e liderado(s), a 
coexistência de lideranças formais e 
informais, bem como, a integração 
dos diferentes estilos ao longo da 
cadeia hierárquica de uma organi-
zação, são apenas parte da com-
plexidade e subjetividade inerente 
ao tema. 
Durante muitos anos, a lide-
rança foi estudada e entendida como 
um traço de personalidade, isto é, 
dependendo exclusivamente de ca-
racterísticas pessoais e inatas do 
sujeito. Atualmente, percebemos 
que uma atitude de liderança depen-
de da aprendizagem social do indi-
víduo e, por isso mesmo, pode ser 
treinada/aperfeiçoada. Apesar dis-
so, persistem inúmeras dúvidas con-
ceituais. São muitos os trabalhos 
realizados em torno destetema, bem 
como, focos e níveis de aná-
lise/intervenção; talvez por isso 
sejam inúmeras as confusões con-
ceptuais relacionadas com a lide-
rança, nomeadamente aquela que 
equipara liderança a chefia. Na ver-
dade, o conceito de liderança e o 
exercício (in)formal da mesma nem 
sempre estão associados de forma 
direta. 
As organizações, para alcançar 
os objetivos que se propõem e se 
atribuem, organizam-se a elas pró-
prias. A ação de organizar pressupõe 
trabalho conjunto ou ação concer-
tada. Daqui emerge a necessidade de 
gerar acordos e de gerir expec-
tativas, criar linguagens comuns e 
de encontrar soluções aceitáveis 
para problemas que enfrentam em 
conjunto. A definição e alcance de 
objetivos é uma atividade ‘política’ 
ou ‘estratégica’, no sentido em que 
implica escolhas e preferências, de-
Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseia-se em objetivos 
graduais e no fato da motivação constituir um processo que pressupõe escolhas entre 
comportamentos, sendo que o indivíduo tem noção das consequências de cada 
alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados decorrentes do seu 
comportamento. Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e fins, pelo que 
quando um indivíduo procura um resultado intermédio (por exemplo produtividade) 
está à procura de meios para alcançar um resultado final (por exemplo dinheiro, 
benefícios sociais, apoio do chefe,...). 
O indivíduo tem preferência relativamente aos resultados finais que pretende 
alcançar ou evitar, revestindo-se estes de valências. 
 
Liderança 
 
A liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte de 
investigadores e profissionais dos diversos 
sectores de atividade. Considera-se um tópico 
fundamental nas relações de trabalho, uma vez que 
os liderados identificam o estilo de liderança como 
um fator desencadeador dos conflitos laborais. Ao 
mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou 
profissionais entre líder e liderado(s), a 
coexistência de lideranças formais e informais, 
bem como, a integração dos diferentes estilos ao 
longo da cadeia hierárquica de uma organização, 
são apenas parte da complexidade e subjetividade 
inerente ao tema. 
Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de 
personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas do 
sujeito. Atualmente, percebemos que uma atitude de liderança depende da 
aprendizagem social do indivíduo e, por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeiçoada. 
Apesar disso, persistem inúmeras dúvidas conceituais. São muitos os trabalhos 
realizados em torno deste tema, bem como, focos e níveis de análise/intervenção; talvez 
por isso sejam inúmeras as confusões conceptuais relacionadas com a liderança, 
nomeadamente aquela que equipara liderança a chefia. Na verdade, o conceito de 
 
 
14 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
finição de prioridades, formação de 
alianças e coligações. E, neste pro-
cesso, o debate ou confronto, o diá-
logo, o trabalho de persuasão ou de 
legitimação, desempenham um pa-
pel nuclear. Neste contexto, agir é 
comunicar. 
 
Definição de Conceitos 
 
A liderança está intimamente 
relacionada com as competências de 
comunicação e de transmissão de 
ideias. Assim, tem sido muito com-
plicado definir o que é ser líder e o 
que é Liderança, havendo inúmeras 
definições para este elaborado com-
ceito. Existem quase tantas defini-
ções de liderança quantas as pessoas 
a tentar defini-la. Apresentam- se, 
em seguida, algumas definições em-
contradas, referentes ao conceito de 
Liderança: 
 É o papel que se define pela 
frequência com que uma pes-
soa influencia ou dirige o com-
portamento de outros mem-
bros do grupo. 
 É a capacidade para promover 
a ação coordenada, com vista 
ao alcance dos objetivos orga-
nizacionais. 
 É um fenômeno de influência 
interpessoal exercida em de-
terminada situação através do 
processo de comunicação hu-
mana, com vista à comu-
nicação de determinados obje-
tivos. 
 É um processo de influência e 
de desempenho de uma função 
grupal orientada para a com-
secução de resultados, aceites 
pelos membros dos grupos. 
Liderar é pilotar a equipe, o 
grupo, a reunião; é prever, 
decidir, organizar. 
 É a capacidade de influenciar 
pessoas para que se envolvam 
voluntariamente em tarefas 
para a concretização de obje-
tivos comuns. 
 
Assim, enquanto que a lide-
rança pode ser vista como um 
fenômeno de influência interpes-
soal, o líder pode ser percebido co-
mo aquele (a) que decide o que deve 
ser feito e faz com que as pessoas 
executem essa decisão. 
 
O comportamento dos sujeitos 
implica que o líder adote um estilo 
de liderança específico e adequado 
às características desse grupo. Pelo 
processo de influência, o líder pode 
alterar o comportamento dos sujei-
tos, de modo intencional, através 
das estratégias que utiliza para 
impor o seu domínio e ascendência. 
É importante que o líder se relacione 
com todos os elementos do grupo 
que lidera. Como apareceu numa 
definição de Liderança, anterior-
mente citada, neste processo com-
plexo de liderar, há uma influência 
interpessoal que surge como resul-
tado da comunicação entre os inter-
 
 
15 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
locutores envolvidos no processo, 
acerca de um determinado objetivo. 
O comportamento de lidera-
nça engloba diversas funções rela-
cionadas com o estruturar, distri-
buir funções, orientar, coordenar, 
controlar, motivar, elogiar, punir, 
reforçar, etc. Contudo, o fundamen-
tal da liderança baseia-se no dire-
cionar o grupo para metas espe-
cíficas. 
 
Durante muito tempo, a lide-
rança foi estudada como estando 
relacionada com características pes-
soais e inatas do sujeito. Consi-
derava-se que as qualidades ine-
rentes ao líder, tais como a inte-
ligência, a amabilidade, a força físi-
ca, etc. eram determinadoras dos 
potenciais líderes. Surge, assim, a 
teoria dos traços de personalidade 
que considerava que o líder possuía 
características que o identificavam e 
que o tornavam o grande homem, e 
em que a liderança era percebida 
como intrinsecamente individual. 
Essa teoria defende que a 
posse de certos traços de caráter e de 
personalidade permitiria a certos 
homens acesso ao poder. Dessa 
forma, julgava-se ser possível em-
contrar traços de personalidade 
universais nos líderes que os dis-
tinguiam dos não líderes. Bryman 
(1992) retrata três grandes tipos de 
traços que a literatura trata, fatores 
físicos, habilidades características e 
aspectos de personalidade. O que 
interessava aos pesquisadores da 
época era poder eleger dentre certos 
atributos quais os que melhor 
definiriam a personalidade do líder. 
A Teoria dos Traços ocupou 
durante bastante tempo os estu-
diosos e investigadores dos fenô-
menos de liderança e, apesar das 
suas pesquisas terem redundado em 
fracasso, essa posição encontra-se 
ainda muito difundida no senso 
comum. De fato, seria bastante 
otimista pensar que podiam existir 
apenas líderes natos, bem como 
traços de personalidade consis-
tentes e próprios de todos os líderes, 
fossem eles líderes como Hitler, 
Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden 
ou Ghandi. Os diversos estudos pa-
recem ter concluído apenas vaga-
mente que certas características co-
mo inteligência, extroversão são, 
autossegurança e empatia, tendiam 
a estar relacionadas com o desen-
volvimento e manutenção de posi-
ções de liderança. Mas para além 
caracteres inatos e adquiridos. Por 
outro lado, essas teorias sustentam 
que o líder nato ou o possuidor de 
determinados traços seria capaz de 
exercer espontaneamente e imedia-
tamente a liderança, o que vai de 
encontro à natureza
dinâmica das 
relações humanas. Essas teorias 
ignoram também os
fatores situa-
cionais e, embora especificassem 
 
 
16 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONALE DO TRABALHO 
traços que quase todos os líderes 
possuíam, a verdade é que temos 
que reconhecer que esses mesmos 
traços são frequentemente possuí-
dos por um grande número de não 
líderes. Entretanto, e embora essas 
teorias tendam hoje a serem 
rejeitadas, é de algum modo eviden-
te que os atributos pessoais particu-
lares aumentam a probabilidade de 
que certas pessoas assumam, com 
maior frequência, papéis de lideran-
ça nos vários grupos em que parti-
cipam. 
 
Teorias Comportamentais 
 
As abordagens dessa escola 
teórica enfocam os comportamentos 
manifestados pelos líderes, criando 
uma preocupação mais acentuada 
com os estilos de liderança e menos 
com a relevância que se supunham 
ter os traços de personalidade do 
líder. Começa-se a criar uma 
tipologia específica e própria aos 
padrões comportamentais de lide-
rança que classificam os diferentes 
estilos do líder. 
Interessados em pesquisar o 
modo comportamental com que os 
líderes tomavam suas decisões, divi-
diam e programavam seus trabalhos 
e os de seus subordinados, e o efeito 
que isto produzia nos indicadores de 
produtividade e satisfação geral dos 
subordinados. Nessa concepção 
classificatória, as principais carac-
terísticas comportamentais do estilo 
do líder são assim descritas: 
 
Liderança Autocrática 
 
Na tomada de decisão, apenas 
o líder decide e fixa as diretrizes, 
sem qualquer participação do grupo, 
e sua atuação junto a tal grupo é 
pessoal, sendo dominador nos elo-
gios e críticas ao trabalho de cada 
liderado. Este líder determina qual a 
tarefa que cada um deverá executar 
e qual a equipe de cada um, deter-
minando providências para a execu-
ção das tarefas, na sequência que lhe 
convier, de modo imprevisível ao 
grupo. 
 
Liderança Liberal 
 
Na tomada de decisão, a 
participação do líder é mínima, não 
fazendo nenhuma tentativa de regu-
lar o curso das coisas, e a liberdade 
para decidir é ampla. Tanto a divisão 
das tarefas como a escolha dos 
colegas ficam por conta do grupo e a 
participação do líder no debate 
sobre a programação dos trabalhos é 
limitada. 
 
Liderança Democrática 
 
Na tomada de decisão, as 
diretrizes são debatidas e decididas 
 
 
17 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
pelo grupo, que é estimulado e 
assistido pelo líder, e sua atuação 
junto ao grupo é participativa, 
tornando-se um membro normal do 
grupo, comportando se de modo 
objetivo e estimulando o grupo com 
fatos, elogios e críticas. Esse líder 
não determina a divisão das tarefas 
nem tampouco a equipe, que ficam a 
cargo de cada membro do grupo, 
que determina providências e 
técnicas para atingir o alvo, 
contando com o aconselhamento 
gerencial do líder e dando contornos 
novos através de debates.
 
Nessa linha de enfoque com-
portamental existem duas classes 
gerais de comportamento de super-
visão. Nesse modelo de classifi-
cação, os líderes orientados para o 
funcionário são descritos como 
enfatizadores das relações interpes-
soais e demonstram interesse pes-
soal em satisfazer as necessidades 
sociais e emocionais dos membros 
do grupo. Já os líderes orientados 
para a tarefa são descritos como 
enfatizadores de aspectos técnicos e 
práticos das atividades, com preo-
cupação voltada para a execução das 
tarefas, enxergando seu grupo como 
um meio para tal propósito. 
 
Teorias Contingenciais 
 
Essas teorias passam a consi-
derar que os líderes não funcionam 
isoladamente e precisam lidar com 
seguidores, dentro de um contexto 
cultural, social e físico, desviando a 
ênfase que até então vinha sendo 
dada ao líder, como entidade com-
pleta por si mesma, e justificando 
uma abordagem situacionista, não 
abandonando necessariamente a 
procura de características signifi-
cantes de líder, mas tentando encon-
trá-las em situações que contenham 
identificáveis elementos comuns. 
As abordagens sobre liderança 
passam a ser mais abrangentes no 
sentido de incluírem uma visão pro-
cessual e relacional entre três ele-
mentos: primeiro, o perfil de per-
sonalidade e o estilo comportamen-
tal do líder, segundo, os seguidores e 
terceiro, a situação. 
Essa tríade que incorpora o 
elemento situacionista nas relações 
verificadas até então entre líderes e 
seguidores, traz em seu bojo a essên-
cia das teorias contingenciais de 
liderança, cujo pilar-núcleo é enten-
der que não há um estilo de lide-
rança adequado único, pois sua efe-
tividade é contingente à situação e 
ao nível de prontidão – habilidade e 
disposição demonstradas para a 
realização de uma dada tarefa – dos 
seguidores. 
A orientação pessoal do líder 
que pode ser classificada em voltada 
para as tarefas ou voltada para as 
pessoas. O estilo “Orientação para a 
 
 
18 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
tarefa” não é superior ao estilo “Ori-
entação para as relações humanas”. 
Cada um destes estilos é eficaz, com-
soante a situação. Essa teoria não se 
preocupa tanto em descobrir qual o 
melhor estilo de liderança, mas o 
estilo mais eficaz para determinada 
situação. De acordo com este mo-
delo contingencial de liderança, 
existem três variáveis situacionais 
que determinam se uma dada situa-
ção é ou não favorável ao líder: 
 
1. As relações pessoais com os 
membros do grupo; 
2. O grau de estruturação da 
tarefa que o grupo deve realizar; 
3. O poder e a autoridade que o 
poder lhe conferem (poder de 
posição). 
 
Após os seus estudos, Fidler 
(autor dessa teoria) convenceu-se da 
impossibilidade de o indivíduo ser 
ao mesmo tempo voltado para as 
tarefas e voltado para as relações. O 
indivíduo em posição de liderança 
sente-se mais confortável, sincero e 
eficaz praticando comportamento 
de liderança coerente com sua 
própria personalidade básica. As-
sim, o aspecto mais importante da 
liderança é combinar o estilo e a 
personalidade do líder com a situ-
ação em que seu desempenho será 
melhor. 
 
Indicações Filmografias 
 
 Carros 
 A Fuga das Galinhas 
 Duelo de Titans. 
 Sociedade dos Poetas Mortos 
 Coração Valente 
 Gladiador 
 Resgate do Soldado Ryan 
 Desafiando Gigantes 
 Último Samurai 
 A Última Fortaleza 
 Invictos 
 Coach Carter 
 
A dama de ferro:
O longa 
mostrará a história da Ex-Primeira 
Ministra da Inglaterra Margaret 
Thatcher com a saúde prejudicada 
lutando contra o marasmo da sua 
aposentadoria e, vigorosamente, 
contra memórias de feitos do seu 
passado. Ela começará a relembrar 
os menores detalhes da vida pessoal 
e profissional após ser provocada 
pelo seu marido, Dennis Thatcher, o 
que passará pela sua ascensão ao 
poder da Inglaterra dos anos 1980. 
Mas teria tudo valido a pena? Essa 
será a dúvida que conduzirá à nar-
rativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 20 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
2. Habilidades Sociais 
 
 
Fonte: Harvard2 
 
Escuta Empática 
 
maior parte das pessoas não 
consegue escutar com a inten-
ção de compreender; elas ouvem 
com a intenção de retrucar. Estão 
sempre falando ou se preparando 
para falar. São pessoas que quando 
ouvem algum relato dizem pronta-
mente: “Ah! Sei exatamente como 
você se sente! Já passei por isso 
também. Vou contar o que acon-
teceu comigo...”. 
Já a escuta empática é a escuta 
com a finalidade de compreender. 
Procure ouvir verdadeiramente, 
buscando entender o que o outro 
 
2 Retirado em: https://hbr.org/ 
sente, pensa e fala. Se você não 
compreender algum ponto, peça 
exemplos e informações adicionais. 
A empatia não significa concordar 
incondicionalmente com alguém, 
mas compreender alguém profunda-
mente, tanto no plano emocional 
quanto no intelectual. A escuta 
empática significa muito mais do 
que registrar, repetir ou mesmo 
entender as palavras que estão 
sendo ditas; significa ouvir também 
com os olhos e o coração. Vocêouve 
procurando entender o significado, 
o sentimento; ouve para compre-
ender. 
A 
 
 21 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
Quando você ouve com empa-
tia, você compreende o que aconte-
ce; depois pode se concentrar na 
solução do problema. É difícil procu-
rar primeiro compreender, diagnos-
ticar, antes de receitar uma solução. 
É muito mais simples oferecer logo 
uma solução que vem servindo a 
você há tanto tempo, sem se preo-
cupar se ela serve ou não à outra 
pessoa. 
Procurar primeiro compreen-
der implica uma mudança no 
paradigma, visto que geralmente 
procuramos que primeiro nos 
compreendam. Escuta empática é a 
chave para uma efetiva comuni-
cação. A essência da escuta empática 
não está em concordar com alguém, 
mas sim compreender aquela pessoa 
profundamente, tanto no plano 
emocional quanto no intelectual. 
Escutar empaticamente não é 
algo tão difícil de praticar, apenas 
requer boa vontade, disciplina e 
algumas ações e decisões simples, 
que com o tempo, certamente se 
tornarão um hábito muito impor-
tante. 
Quando reunir-se com alguém 
para conversar, procure fazê-lo em 
ambientes em que você não se 
distraia; 
Seja qual for o local em que 
estiver conversando, pare o que está 
fazendo e ouça; 
Não ceda à tentação de decla-
mar sua autobiografia e começar a 
falar de você próprio. Ouça mais do 
que fale; 
Demonstre compreensão e 
respeito. Faça desse momento uma 
oportunidade para reforçar o vín-
culo e a amizade; 
Não é preciso demonstrar seus 
conhecimentos. Momentos de silên-
cio também fazem parte da com-
versa; 
Faça desse momento uma 
oportunidade de aprendizado. Escu-
te as pessoas e se interesse por suas 
sugestões; 
Seu corpo fala. Portanto, evite 
cruzar os braços, bocejar, olhara 
para os lados, balançar a cabeça 
negativamente ou qualquer outra 
manifestação que demonstre pouco 
interesse ou falta de respeito. 
Nesse primeiro tópico discuti-
do você precisa acreditar, antes de 
tudo, que é possível melhorar e que 
é necessário aprender a compre-
ender as pessoas para depois se fazer 
compreender. 
 
Como Lidar com Críticas 
 
Não importa se você é Gandhi, 
Lula ou um estagiário. Inevita-
velmente, você receberá críticas 
sobre o que você faz e até sobre 
quem você é. E se já é difícil 
enfrentar os desafios da vida por si 
 
 22 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
só, que dirá quando se é criticado. 
Por isso, quero compartilhar com 
você algumas ideias práticas de 
como lidar com as críticas em sua 
vida: 
 
 
Fonte: Cpdec 
 
Não fique na defensiva. Essa 
provavelmente é a dica mais difícil 
de seguir. Como animais em evo-
lução, nosso instinto é de fuga ou 
ataque. E como hoje em dia não 
andamos mais por aí carregando 
tacos, as palavras são nossa nova 
arma. Por isso, ser "atacado" por 
uma crítica e não entrar na defensiva 
não é fácil, mas lhe colocará um 
degrau acima na escala evolutiva. 
Considere a fonte. Lembre-se 
que fala quem quer. Nem sempre as 
pessoas que nos criticam têm noção 
completa do que estão falando ou 
das razões que nos levaram a receber 
a crítica. Muita gente é crítica 
profissional e fazem os outros se 
sentirem mal pelo bel prazer. Separe 
o joio do trigo ou será um saco de 
pancadas. 
Busque entender o ponto de 
vista da outra pessoa. Se a pessoa lhe 
parece estar agindo com boas 
intenções, tente se colocar no lugar 
dela para entender o motivo da 
crítica. É possível que ela ou você 
não tenha notado a situação por 
completo e que uma das duas 
precise entender melhor para que 
possa aceitá-la. Ou não. 
Agradeça e seja grato. Sei que 
é difícil ser grato a uma crítica. 
Algumas pessoas têm o dom de 
conseguir nos incomodar de tal 
forma que nossa única reação é de 
raiva ou tristeza. Mas entenda que, 
caso a pessoa esteja agindo com boas 
intenções e a crítica faça sentido, 
você está recebendo uma lição 
gratuita. Além do que, ao agradecer, 
você estará eliminando toda raiva e 
tristeza de seu coração. Ao agra-
decer, a pessoa que lhe criticou 
certamente irá se sentir melhor. E, 
quem sabe, lidará melhor com a 
situação da próxima vez. 
Pergunte o que pode fazer para 
melhorar. Qualquer um pode olhar a 
Mona Lisa e dizer que poderia ser 
melhor. Mas melhor como? Quan-
do? Por quem? Peça ideias de como 
melhorar, pois, críticos são como 
técnicos de futebol: no fundo todo 
mundo sabe um pouco. Peça ajuda e 
quem sabe aprenderá uma grande 
lição. 
Faz sentido? Então mude! De 
cada 100 críticas que já recebi, mais 
da metade não fizeram sentido. Ou 
por falta de conhecimento, ponto de 
vista ou divergências de interesse 
 
 23 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
das pessoas criticando. Destas, algu-
mas fizeram sentido, mas não me 
traziam soluções. Porém, as pou-
quíssimas críticas sinceras, constru-
tivas e com boas ideias valeram mais 
juntas do que todas as demais. 
Muito do que mudei e evoluí em 
minha vida devo a elas. Por isso, não 
tenha medo de aceitar uma crítica 
boa e mudar como consequência. 
Faz parte de sua evolução. 
Se nada disso funcionar, pois 
nem sempre temos a oportunidade 
de conversar ou responder às pes-
soas que nos criticam, uso uma 
técnica simples. Escrevo uma carta 
rebatendo a crítica e respondendo às 
perguntas acima e, tão pronto a 
termino, agradeço a pessoa na carta 
e guardo numa gaveta. Ou, se 
preferir, jogue fora. Já tive a 
oportunidade de reler algumas 
dessas cartas e descobri que é nos 
momentos de pressão que cres-
cemos. Mas crescemos mais se 
temos a humildade de aprender com 
os outros. 
 
Estilos de Comunicação 
 
Antes de entendermos o que é 
ASSERTIVIDADE, vale saber que 
existem 3 tipos de comportamento: 
passivo, agressivo, agressivo-pas-
sivo e assertivo. 
Cada um deles tem vantagens 
e desvantagens dependendo do mo-
mento em que for manifesto. Quan-
do digo manifesto, é uma forma de 
chamar a atenção para a ideia de que 
comportamento é algo situacional, 
que pode mudar de acordo com o 
momento e a situação. Em função 
disto, uma mesma pessoa pode ter 
os três comportamentos, ainda que 
certamente exista uma tendência 
maior de as pessoas agirem de 
determinada forma em circunstân-
cias "normais", ou seja, o indivíduo 
tende a adotar um determinado esti-
lo como mais frequente. 
Esta constatação nos confirma 
a ideia de que podemos mudar um 
comportamento se percebemos que 
ele não está valendo a pena, isto é, 
não satisfaz as nossas necessidades, 
expectativas e objetivos pessoais. 
Sim, podemos desenvolver a nossa 
assertividade. Veja abaixo as carac-
terísticas principais de cada tipo de 
comportamento: 
 
Passivo 
 
Ansioso por evitar o confronto, 
mesmo à custa de si próprio, costu-
ma ficar muito preocupado com a 
opinião dos outros a seu respeito. 
Ainda, geralmente, espera que as 
pessoas compreendam o que ele 
deseja. 
Expressão corporal: Evita o con-
tato visual, quieto, voz trêmula, fala 
confusa e atitudes defensivas. Con-
 
 24 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
sequentemente, encolhe sua pos-
tura, mexendo as mãos de forma 
inquieta. 
Ações: Culpa-se de tudo, odeia o 
assunto, evita a abordagem direta. 
Justifica-se excessivamente; solicita 
aprovação. Cede facilmente. Tais 
atitudes geram simpatia, entretanto 
faz com que as pessoas se sintam 
culpadas. 
 
Agressivo 
 
Ansioso por vencer, custe o 
que custar. Demonstra-se muito 
mais preocupado com os próprios 
desejos do que com os dos outros. 
Expressão corporal: Máximo 
contato visual, fala com voz alta e 
ainda possui uma postura evasiva. 
Costuma apertar os dedos e apontá-
los contra quem está à sua frente. 
Ações: Imediatamente joga a culpa 
nos outros. Critica as pessoas, e não 
seu comportamento. Interrompe 
com frequência. É autoritário e usa 
de sarcasmo, críticas, escárniopara 
ganhar a discussão. Solicitações pa-
recem ordem. “Engrossa” facil-
mente a situação. 
 
Assertivo 
 
Ansioso por defender seus 
direitos, mas ao mesmo tempo, 
capaz de aceitar que as outras 
pessoas também tenham os seus. 
Expressão corporal: Contato vi-
sual suficiente para dar a entender 
que está sendo sincero. Possui um 
tom de voz moderado e apresenta-se 
com postura comedida e segura. As-
sim, sua linguagem corporal é 
condizente com suas palavras. 
Ações: Ouve bastante, procura en-
tender. Trata as pessoas com respei-
to. Aceita acordos, soluções. Aceita 
declarar ou explicar suas intenções. 
Vai direto ao ponto, sem ser áspero. 
Insiste na busca de seu objetivo. 
Lembre-se: de maneira geral, o 
que as pessoas sentem a nosso 
respeito é consequência direta do 
modo como às tratamos. 
Assim: 
 procure controlar seus senti-
mentos; 
 permaneça firme em suas 
crenças e valores, contudo seja 
tolerante com os outros; 
 não pense em “vencer o ou-
tro”, mas “vencer com o 
outro”. 
 
O assertivo é equilibrado, as-
ber pesar todos os prós e contras de 
uma questão antes mesmo que ela 
seja discutida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
3. Introdução à Toxicologia Ocupacional 
 
Fonte: Veja3 
 
om a industrialização em cres-
cente expansão, os organismos 
vivos estão em contato contínuo 
com inúmeros agentes tóxicos em 
todos os ambientes, produtos tóxi-
cos estão na comida que comemos, 
na água que bebemos e no ar que 
respiramos. De acordo com infor-
mações da Organização Mundial da 
Saúde, estima-se que ocorrem no 
Brasil cerca de doze mil casos de 
intoxicação todos os dias. Como a 
previsão é de uma morte a cada mil 
casos, a conclusão é que cerca de 
doze brasileiros morrem intoxicados 
por medicamentos e/ou outras 
substâncias químicas todos os dias. 
 
3 Retirado em: https://veja.abril.com.br/ 
Dependendo das propriedades 
químicas ou físicas, estes produtos 
podem ser absorvidos principal-
mente pelo trato gastrintestinal, 
pulmões e/ou pele. Felizmente o 
nosso organismo tem a capacidade 
de biotransformar e excretar estes 
compostos na urina, fezes e ar 
expirado. Entretanto, quando a ca-
pacidade de absorção excede a ca-
pacidade de eliminação, compostos 
tóxicos podem ser acumulados em 
concentrações críticas em um deter-
minado órgão alvo do nosso orga-
nismo. 
O conhecimento da disposição 
das substâncias químicas no orga-
C 
 
 27 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
nismo, bem como de seus produtos 
de biotransformação é de grande 
importância quando é analisada a 
toxicidade das substâncias que agri-
dem os organismos vivos. 
A Toxicologia vem, portanto 
nos ajudar a entender os efeitos no-
civos causados pelas substâncias 
químicas ao interagirem com os 
organismos vivos, tendo por obje-
tivo a avaliação do risco de intoxi-
cação, e desta forma estabelecer me-
didas de segurança na utilização e 
consequentemente prevenir a into-
xicação, antes que ocorram alte-
rações da saúde. 
Áreas da Toxicologia, depen-
dendo do campo de atuação: 
Toxicologia Ambiental: estuda 
os efeitos nocivos causados por 
substâncias químicas presentes no 
macroambiente (ar, água, solo); 
Toxicologia Forense: estuda os 
aspectos médicos legais da intoxi-
cação; 
Toxicologia Social: estuda os e-
feitos adversos causados pelo uso de 
drogas, decorrente da vida em socie-
dade; 
Toxicologia Clínica: estuda os 
efei-tos nocivos causados pelo uso 
de medicamentos, drogas, etc.; 
Toxicologia de Alimentos: estu-
da efeitos nocivos decorrentes da 
utilização de aditivos e da presença 
de resíduos de contaminantes em 
alimentos; 
Toxicologia Ocupacional: estu-
da os efeitos nocivos causados por 
substâncias químicas presentes no 
ambiente de trabalho. 
Nos últimos tempos, a Toxi-
cologia Ocupacional tem merecido 
grande destaque porque se preocupa 
com a saúde dos trabalhadores que é 
a população produtiva de cada país. 
A associação de algum efeito 
tóxico com uma determinada ativi-
dade profissional já é conhecida 
desde Paracelso e desde esta época 
procura-se estudar estes efeitos e 
estabelecer medidas de segurança 
no manuseio das inúmeras substân-
cias tóxicas que o homem é exposto 
em seus diferentes ambientes de 
trabalho. 
Com o crescimento acelerado 
da indústria e o constante aumento 
do uso de produtos químicos, nem 
um tipo de ocupação está inteira-
mente livre da exposição a uma 
variedade de substâncias, capazes de 
produzirem efeitos indesejáveis so-
bre os sistemas biológicos. As medi-
das preventivas destinadas a este 
fim são conhecidas como procedi-
mentos de monitoramento. 
Está claro que se deve obter, 
pelo menos, um mínimo de informa-
ção a respeito da toxicidade das 
substâncias empregadas nas inúme-
ras ocupações do homem. Os estu-
dos que possibilitam as obtenções 
 
 28 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
dessas informações são os objetivos 
da toxicologia ocupacional. 
Toxicologia Ocupacional foi 
definida, pelo comitê misto, que é 
constituído por: CCE/OSHA/NIO-
SH, como: 
“Atividade sistemática, contí-
nua ou repetitiva, relacionada à 
saúde e desenvolvida para implantar 
medidas corretivas sempre que se 
façam necessárias” 
 
Comitê Misto 
 
CCE – Comissão da Comunidade 
Européia 
OSHA – Occupational Safety and 
Health Administration (USA) 
NIOSH – National Institute for 
Occupational Safety and Health 
(USA) 
Essencialmente, a toxicologia 
ocupacional procura prevenir o de-
senvolvimento das lesões tóxicas ou 
de doença profissional. Para cum-
prir tal objetivo é necessário um 
grande conhecimento sobre os agen-
tes ocupacionais potencialmente 
tóxicos, especialmente informações 
sobre a toxicidade das substâncias e 
a relação dose/resposta. 
Esses dados podem ser obti-
dos por meio de quatro fontes 
principais: 
 experimentação em animais; 
 experimentação em volun-
tários; 
 observação ao acaso no 
ambiente de trabalho; 
 pesquisas epidemiológicas. 
 
Com os dados experimentais e 
epidemiológicos, torna-se possível 
definir critérios de segurança para 
cada substância (exemplo: as con-
centrações permissíveis) e adotar 
medidas de prevenção, que torne 
possível respeitar esses critérios. 
Dessa maneira, é mantida a saúde 
do trabalhador, ou em outras pala-
vras, alcançado o objetivo da toxi-
cologia ocupacional. 
No mundo, em escala cres-
cente, procura-se estabelecer e con-
trolar os limites permissíveis (con-
centrações) de substâncias químicas 
no ambiente de trabalho, quando a 
exposição a uma substância química 
é inevitável, a fim de prevenir a into-
xicação ocupacional. Essa prevenção 
é feita utilizando dois métodos de 
controle, que são complementares, 
mas que ainda hoje no Brasil, nem 
sempre são sempre aplicados. 
 
Controle ou Monitoramento 
Ambiental 
 
O monitoramento ambiental 
visa determinar os níveis de agentes 
químicos no ambiente ocupacional, 
para avaliar uma exposição poten-
cial, isto é a quantidade do agente 
químico que pode alcançar os 
organismos vivos. Assim, com base 
 
 29 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
nos dados obtidos e no conhe-
cimento do risco toxicológico das 
substâncias, é possível evitar que a 
contaminação atinja níveis peri-
gosos. 
Pode se definir monitora-
mento ambiental como: 
“A medida e a avaliação, quali-
tativa e quantitativa, de agentes quí-
micos no ambiente ocupacional pa-
ra estimar a exposição ambiental e o 
risco à saúde, comparando os resul-
tados com referências apropriadas”. 
Este controle foi por vários 
anos efetuado como único modo de 
se prevenir o aparecimento de alte-
rações nocivas para a saúde decor-
rentes da exposição ocupacional. 
Baseia-se na definição, para um 
grande número de substanciasquí-
micas, como a concentração no ar 
abaixo da qual nenhum efeito tóxico 
deverá ocorrer em pessoas normais 
e na vigilância para que a exposição 
ocupacional não ultrapasse esses 
limites. Esse controle considera que 
os agentes tóxicos penetram no 
organismo por inalação. 
Para se estabelecer as concen-
trações máximas para uma exposi-
ção ocupacional uma série de infor-
mações cientificas são exigidas, tais 
como: os conhecimentos das propri-
edades físico-químicos; investiga-
ções toxicológicas sobre toxicidade 
aguda, sub-aguda e crônica pelas 
diversas vias de introdução; experi-
mentos em animais e observações 
no homem. Pode se notar, que os 
estudos para a fixação dos limites 
permissíveis são complexos e dis-
pendiosos, e apenas alguns países os 
realizam. Assim os EUA, “URSS”, 
Alemanha, Suécia e Tchecoslová-
quia determinam esses limites, em-
quanto outros países, como a Ingla-
terra, Argentina, Peru, Noruega, 
Brasil etc, adotam os limites dos 
EUA com as adaptações necessárias 
as condições de trabalho em cada 
país. 
No Brasil estas adaptações são 
feitas de acordo com a área, podem-
do ser do Ministério do Trabalho, da 
Saúde, etc. A NR-15 (Norma Regula-
mentadora nº 15, 1978, Ministério 
do Trabalho, utiliza os valores adap-
tados da ACGIH-USA de 1977. Estes 
valores foram reduzidos em 78% em 
virtude da jornada semanal no Bra-
sil ser de 48 horas, naquela época 
(até 1989), com relação às 40h 
preconizadas pela ACGIH). 
Os Limites de Exposição Ocu-
pacional – LEO, propostos pela 
ACGIH - USA (American Confe-
rence of Governamental Industrial 
Hygienist), são os chamados TLV’s 
onde: 
TLV (THERESOLD LIMIT VA-
LUE) “referem-se às concentrações 
das substâncias dispersas na atmos-
fera que representam as condições 
sob as quais se acredita, que quase 
 
 30 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
todos os trabalhadores possam estar 
expostos continua e diariamente, 
sem apresentar efeitos adversos à 
saúde”. 
“Os valores de TLV são 
calculados para um período de 7 a 
8h por dia, num total de 40h sema-
nais, sem que isso traga danos para 
a sua saúde. O TLV é uma média que 
permite flutuações em torno dela, 
desde que no final da jornada de 
trabalho o valor médio tenha sido 
mantido. ” 
Os principais tipos de TLV são: 
TLV – TWA (Time Weight Ave-
rage) – É a concentração média 
ponderada pelo tempo de exposição 
para a jornada de 8h/dia, 40h/ 
semana, à qual praticamente todos 
os trabalhadores podem se expor, 
repetidamente, sem apresentar efei-
tos nocivos. 
TLV –STEL (Short Time Expo-
sure Limit) – É a concentração na 
qual os trabalhadores podem se 
expor, por um curto período, sem 
apresentar efeitos adversos. O tem-
po máximo de exposição aos valores 
do TLV- STEL é de 15 minutos, 
podendo ocorrer, no máximo, 4 
vezes durante a jornada, sendo o 
intervalo de tempo entre cada ocor-
rência de pelo menos 60 minutos. O 
TLV – TWA não pode ser ultrapas-
sado ao fim da jornada. 
Os valores de TLV – STEL 
devem ser vistos como complemen-
tos dos valores de TLV – TWA. Na 
verdade, servem para controlar flu-
tuações das concentrações das subs-
tâncias acima dos valores de TWA 
estabelecidos. Os valores de TLV – 
STEL são determinados para subs-
tâncias que apresentam efeitos noci-
vos agudos, prioritariamente aos 
efeitos crônicos. 
TLV – C (Ceiling) – É a concen-
tração máxima permitida que não 
pode ser ultrapassada em momento 
algum durante a jornada de tra-
balho. Normalmente é indicado para 
substâncias de alta toxicidade e 
baixo limite de exposição. 
“Contudo devido à grande va-
riação na suscetibilidade individual 
uma pequena % de trabalho pode 
sentir desconforto diante de certas 
substâncias em concentrações per-
missíveis segundo os LTs, ou mesmo 
abaixo deles: um número menor 
pode ser mais seriamente afetado 
pelo agravamento de uma condição 
pré-existente ou pelo desenvolvi-
mento de uma doença ocupacional”, 
absoluto e não pode ser em nenhum 
momento. Nos EUA esse valor máxi-
mo é adotado para algumas subs-
tâncias com sigla TLVc, como foi 
visto acima. 
Esquematicamente tem-se: 
 
 
 31 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
LT - Os limites de exposição 
ocupacional da NR-15, no Brasil, são 
chamados de Limites de Tolerância 
(LT) e são compilados das tabelas 
dos valores de TLV-TWA e se 
referem às concentrações médias 
máximas que não devem ser ultra-
passadas numa jornada de 8h/dia, 
48 horas/semana. É também uma 
média que permite flutuação ao 
longo da jornada de trabalho. Os LT 
brasileiros são extrapolados dos 
TLV através de uma média 
aritmética. 
Nos EUA é calculado perio-
dicamente o chamado nível de ação 
(NA), ou seja, a concentração a par-
tir da qual os controles médicos e 
periódicos devem ser iniciados. De 
acordo com a legislação Brasileria e 
recomendações internacionais o NA 
corresponde a uma concentração 
igual a metade das concentrações 
máximas permitidas. 
 
 
2
LEO
NA  
 
Onde: 
 
NA = Nível de Ação 
 
LEO = Limite de Exposição 
Ocupacional 
 
Esquematicamente têm-se: 
 
 
 
Histórico dos Limites de 
Tolerância 
 
1933-38- União soviética regula-
menta os primeiros limites 
1941- “Maximum Allowable Concen-
tratinos” (MACs) American Natio-
nal Strandards Institute (ANSI) 
1943 - “Hvglene Guides” American 
Industrial Hygiene Association 
(AHIA) 
1947 – “Threshold limit Values” 
(TLV’s), American Conference of 
Governmental Industrial Hygienists 
(ACGIH) 
1968 - Hygiene Standars British 
Factory Inspectorate 
1969 - Maximale Arbeitdplatzkon-
zetration (MAK), Alemanha 
1970 - Permissible Exposure Limits 
(PELS), OSHA/ EUA 
1970 - Recommended Exposure Li-
mits (RELS), NIOSH/ EUA 
1978 - Limites de Tolerância MTPS/ 
Brasil 
1982 - Valeurs Limites D’ Exposition 
Professionnalle, França 
 
 
 32 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
O monitoramento ambiental, 
entretanto, ao estimar a intensidade 
da exposição, não é inteiramente 
satisfatório para evitar o risco decor-
rente da exposição ocupacional a xe-
nobióticos. Existem inúmeras variá-
veis que prejudicam a associação 
direta entre a exposição e os efeitos 
nocivos. 
Os indivíduos diferem quanto 
a duração e a intensidade da 
exposição aos contaminantes da at-
mosfera, aos hábitos alimentares, 
hábitos próprios no trabalho e no 
macroambiente. O monitoramento 
ambiental não considera, por exem-
plo, o trabalho extra ou o trabalho 
pesado, quando pode ocorrer até 20 
vezes mais inalação de ar por minuto 
do que no trabalho leve. 
Além disso, as características 
individuais tais como sexo, idade, 
raça, estados nu-tricionais, entre 
outros, resultam em uma série de 
respostas diferentes dos diversos 
organismos, frente a uma mesma 
concentração do agente tóxico 
ocupacional. 
No entanto, para vários 
xenobióticos, como por exem-plo 
aqueles que apresentam ação tóxica 
local (vapores de ácidos, NO, NO2, 
SO2 etc.), o monitoramento 
ambiental é o único meio de pre-
venir o aparecimento de intoxi-
cações. 
 
Controle ou Monitoramen-
to Biológico 
 
Existe uma série de vantagens 
e limitações para que seja realizado 
o monitoramento biológico ele é de 
uso limitado a poucos agentes quí-
micos e também não pode ser utili-
zado para a prevenção de efeitos 
carcinogênicos, mutagênicos ou a-
lergênicos, para os quais não são 
conhecidas as doses onde não são 
observados efeitos nocivos. 
Dentre as vantagens do moni-
toramento biológico em relação ao 
ambiental, podemos citar: 
 Exposição relativa a um perí-
odo de tempo prolongado; 
 Exposição como resultado da 
movimentação do trabalhador 
no ambiente de trabalho; 
 Absorção de uma substância, 
através de várias vias de intro-
dução e, não apenas, através 
do sistema respiratório; 
 Exposição global, decorrentes 
de várias fontes de exposição, 
seja ocupacional, sejaambi-
ental; 
 Quantidade da substância ab-
sorvida pelo trabalhador, em 
função de outros fatores (ati-
vidade física no trabalho e 
fatores climáticos); 
 Quantidade da substância ab-
sorvida pelo trabalhador, em 
função de fatores individuais 
(idade, sexo, características 
genéticas, condições funcio-
nais dos órgãos relacionados 
 
 33 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
com a biotransformação e eli-
minação do agente tóxico). 
 
Quando o monitoramento 
biológico é realizado é considerado o 
fato de que o próprio homem é a 
melhor indicação das condições do 
seu local de trabalho. No monito-
ramento biológico é estimado o risco 
para a saúde dos indivíduos expos-
tos a substâncias químicas com base 
na exposição interna do organismo 
(dose interna) todos os trabalha-
dores são examinados, individual-
mente, procurando detectar preco-
cemente uma exposição excessiva 
(antes que alterações biológicas sig-
nificativas ocorram) ou então, al-
gum distúrbio biológico reversível 
(antes que tenham causado algum 
prejuízo à saúde) têm-se então dois 
tipos de monitoramento biológico: 
 
Monitoramento Biológico Pro-
priamente Dito ou de Dose 
Interna 
 
O monitoramento biológico de 
dose interna foi definido como: “A 
medida e avaliação de agentes quí-
micos ou de seus produtos de bio-
transformação em tecidos, secre-
ções, excreções, ar exalado ou algu-
ma combinação desses, para estimar 
a exposição ou o risco à saúde quan-
do comparados com uma referência 
apropriada”. 
Ele visa estimar a quantidade 
biodisponível do agente químico 
(dose interna). O objetivo desse pro-
cedimento é de assegurar que a ex-
posição do indivíduo não alcance 
níveis nocivos. 
A dose interna pode repre-
sentar: 
 a quantidade do agente quí-
mico recentemente absorvida 
(exposição recente), como por 
exemplo o fenol urinário na 
exposição ao benzeno; 
 a quantidade do agente quí-
mico ligada aos sítios de ação 
(dose no órgão crítico) como, 
por exemplo, o cádmio no 
tecido renal 
 a quantidade armazenada 
num ou vários compartimen-
tos do organismo (dose total 
integrada ou dose especifica 
num órgão) como, por exem-
plo, o chumbo nos ossos. 
 
Monitoramento Biológico de 
Efeito 
 
Uma vez que o monitoramento 
biológico envolve prioritariamente a 
prevenção, o monitoramento bioló-
gico de efeito seria conceitualmente 
contraditório com o primeiro. Toda-
via, deve-se considerar que o efeito 
no qual esse monitoramento está 
baseado é o não nocivo. 
O monitoramento de um efeito 
precoce, não nocivo, produzido por 
um agente químico pode, em prin-
 
 34 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
cípio, ser adequado para prevenir 
efeitos nocivos à saúde. Assim, o 
monitoramento biológico de efeito é 
definido como: “a medida e avalia-
ção de efeitos biológicos precoces, 
para os quais não foi ainda esta-
belecida relação com prejuízos à 
saúde, em trabalhadores expostos, 
para estimar a exposição e/ou os 
riscos para saúde quando compa-
rados com referência apropriada”. 
Um efeito biológico pode ser 
definido como uma alteração bio-
química, funcional ou estrutural que 
resulta da reação do organismo à 
exposição. Essa alteração é conside-
rada não nociva quando: 
 ao serem produzidas numa ex-
posição prolongada não resul-
tem em transtornos da capa-
cidade funcional nem da capa-
cidade do organismo para 
compensar nova sobrecarga; 
 são reversíveis e não dimi-
nuem perceptivamente a capa-
cidade do organismo de man-
ter sua homeostasia; 
 não aumentam as suscetibi-
lidades do organismo aos efei-
tos indesejáveis de outros fato-
res ambientais tais como os 
químicos, os físicos, os bioló-
gicos ou sociais. 
 
A vantagem dos testes que me-
dem os efeitos biológicos não noci-
vos é que fornecem melhor infor-
mação sobre a quantidade do agente 
químico que interage com o sitio de 
ação. 
Como exemplos de efeitos 
considerados não nocivos, temos a 
depressão da desidratase do ácido 
delta-aminolevulínico no sangue 
(delta-ala D) e o aumento da zinco 
protoporfirina no eritrócito (zn-pp) 
na exposição ao chumbo. 
Assim, o objetivo principal do 
monitoramento biológico, seja ele 
de dose interna ou de efeito, é, 
essencialmente o mesmo do monito-
ramento ambiental, ou seja, preve-
nir a exposição excessiva aos agentes 
químicos que podem provocar efei-
tos nocivos, agudos ou crônicos, nos 
indivíduos expostos. Nos três casos 
o risco à saúde é avaliado compa-
rando o valor medido, com um pa-
drão de segurança. 
 
Indicador Biológico de Exposi-
ção ou Indicadores Biológicos 
de Intoxicação ou Biomarca-
dores 
 
Indicador Biológico de Expo-
sição é uma substância química, ele-
mento químico, atividade enzima-
tica ou constituintes dos organis-
mos, cuja concentração (ou ativida-
de) em fluido biológico (sangue, 
urina, ar exalado) ou em tecidos, 
possui relação com a exposição am-
biental a determinado agente tóxico. 
A substância ou elemento químico 
 
 35 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
determinado pode ser produto de 
uma biotransformação ou alteração 
bioquímica precoce decorrente da 
introdução deste agente tóxico, no 
organismo. Para os agentes quími-
cos preconizados na NR-7, é defi-
nido o Índice Biológico Máximo 
Permitido (IBMP) que é “O valor 
máximo do indicador biológico para 
o qual se supõe que a maioria das 
pessoas ocupacionalmente expostas 
não corre risco de danos à saúde. A 
ultrapassagem deste valor significa 
exposição excessiva”. Este Valor 
(IBMP) deve ter correlação com a 
concentração do agente químico no 
ambiente de trabalho e é definida 
como limite de tolerância ou limite 
de exposição ocupacional. 
Para realizar o monitoramento 
biológico é preciso ter o indicador 
biológico, que pode ser definido co-
mo todo agente tóxico inalterado 
e/ou seu produto de biotransfor-
mação, determinado em amostras 
representativas do organismo dos 
trabalhadores expostos (sangue, uri-
na e ar expirados) assim como a 
identificação de alterações biológi-
cas precoces decorrentes da expo-
sição. 
Dentre os fatores que podem 
influenciar os níveis dos indicadores 
biológicos, podemos citar os seguin-
tes: 
 
 
Fatores Não Ocupacionais 
 
 Hábitos pessoais (por ex., 
álcool, fumo) 
 Fármacos (por ex., aspirina) 
 Fatores constitucionais (por 
ex., espécie, sexo, idade) 
 Fatores patológicos (por ex., 
pessoas anêmicas expostas a 
metais – Cd, Pb, Hg – terão 
seus níveis mais baixos) 
 Fatores ligados às caracterís-
ticas dos fluídos biológicos 
(densidade da urina, correção 
pela creatinina urinária) 
 
Dentre os fatores ocupacionais 
podemos citar as interações meta-
bólicas, decorrentes de exposições 
múltiplas a vários agentes indus-
triais. Alguns itens devem ser obser-
vados para uma boa "performance" 
dos exames toxicológicos: 
 Momento da amostragem (pa-
dronização pela NR-7 em fun-
ção da permanência dos indi-
cadores biológicos no orga-
nismo). 
 Utilização de frascos adequa-
dos para coleta (evitar conta-
minação, principalmente nas 
análises de metais). 
 Observar que a coleta seja 
realizada em local afastado do 
local de trabalho (evitar conta-
minação exógena). 
 Evitar urinas muito diluídas 
(comprometem o resultado 
em função da correção pela 
creatinina urinária) 
 
 36 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
Os resultados obtidos dos 
exames dos indicadores biológicos 
são comparados com referências 
apropriadas. Aqui no Brasil a 
legislação que estabelece estas refe-
rências é regulamentada pela NR –7 
Portaria nº 24 de 29/12/94 da Se-
cretaria de Segurança e Saúde no 
Trabalho, onde são definidos os 
parâmetros para o controle bioló-
gico de exposição a alguns agentes 
químicos. 
 
Vigilância a Saúde 
 
É necessário estabelecer clara-
mente, a diferença entre monitora-
mento biológico e vigilância a saúde. 
Esta ultima é definida pelo Comitê 
mistoCCE/OSHA/NIOSH como: 
“exames médico fisiológicos periódi-
cos de trabalhadores expostos, com 
o objetivo de proteger a saúde de 
detectar precocemente a doença”. A 
detecção da doença instalada esta 
fora do propósito desta definição. 
Então a vigilância à saúde utiliza in-
dicadores sensíveis que auxiliam na 
detecção, porém não na prevenção 
de sinais precoces de alterações or-
gânicas provocadas pela interação 
do agente químico com o organismo. 
A vigilância à saúde é um 
procedimento médico no qual se 
recombinam os diversos elementos, 
obtidos a partir do exame clínico do 
trabalhador, aos quais se somam os 
do monitoramento biológico, para 
se obter um quadro geral da con-
dição e saúde do trabalhador, rela-
cionando-a com uma atividade es-
pecífica. 
Em programas de vigilância à 
saúde são utilizados os indicadores 
do efeito nocivo que revela a fase 
inicial, reversível, da intoxicação. Os 
exames podem necessitar de espe-
cificidade com relação à exposição. 
Como exemplos, podem ser citadas 
as provas de função hepática, que 
poderão estar alteradas em muitas 
moléstias do fígado e com o resul-
tado do hábito de ingerir álcool. O 
quadro hematológico altera-se não 
somente na exposição ao benzeno, 
mas também em uma variedade de 
outros agentes químicos, além de 
numerosas moléstias originadas por 
microorganismos. Assim a validação 
das provas, a serem usadas na vigi-
lância a saúde para determinar efei-
tos precoces produzidos por agentes 
químicos é um processo difícil, pois 
a sensibilidade e a especificidade 
dos exames devem ser conhecidas. 
De fato, programas de vigilância a 
saúde utiliza o monitoramento bio-
lógico e o monitoramento de efeito 
como um de seus critérios mais vali-
osos na detecção precoce de doenças 
decorrentes na exposição humana as 
substâncias químicas. 
Deve-se sempre levar em con-
sideração que somente os indica-
 
 37 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
dores altamente específicos, para 
uma determinada patologia do 
órgão, é que podem ser conside-
rados como instrumentos úteis para 
o diagnóstico precoce de uma doen-
ça em processo de instalação. 
A vigilância à saúde procura 
dar ênfase as características da ex-
posição, especialmente tempo e du-
ração, associando-se ao estado de 
saúde, podendo ser aplicada com os 
seguintes objetivos: 
 Comprovar a ausência de um 
efeito nocivo numa exposição 
considerada aceitável ou a 
eficiência das medidas ambi-
entais adotadas; 
 Dar atenção às alterações pre-
coces do estado de saúde para 
poder interferir, preventiva-
mente, em relação a doença. 
 As alterações do estado de 
saúde ocorrem com as seguin-
tes características: 
 Uma fase de indução, isto é, 
aquela em que decorre um 
certo tempo para se iniciar o 
processo de morbidade, após 
alcançar uma certa dose do 
agente químico no organismo 
 Uma fase de latência, que 
corresponde ao período com-
preendido entre o início do 
processo de morbidade e o 
aparecimento das alterações 
funcionais que ainda não per-
mitem a sua individualização. 
A aplicação da vigilância a 
saúde, a exemplo do que acontece 
com o monitoramento biológico, 
não pode ser confundida com os 
procedimentos que visam o diag-
nóstico. 
É importante enfatizar que a 
manifestação de deterioração da 
saúde não ocorre necessariamente 
no momento do reconhecimento 
médico. A ocorrência de certas 
alterações biológicas pode, desde 
que evidenciada em tempo hábil, 
advertir que se não forem modi-
ficadas as condições de trabalho 
ocorrerão os transtornos funcionais. 
A figura abaixo mostra a 
evolução das alterações clínicas e 
subclínicas relacionadas com o tem-
po, em uma determinada exposição. 
 
 
 
 
 38 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
 
 
Esquema representando a 
transferência do agente químico até 
os sítios de ação e programas de 
monitoramento e vigilância corres-
pondentes as diferentes fases do 
processo (LAUWERYS & BER-
NARD).
 10 
 
 
 
 
 
 
 Agente químico MONITORAMENTO 
 no ambiente AMBIENTAL 
 
 Absorção 
 
 
 Agente químico no organismo 
 
 
 Distribuição 
 
 
 Biotransformação 
 
Produtos produtos 
Ativos i nativos 
 MONITORAMENTO 
 BIOLÓGICO 
 
 
 Distribuição 
 
Fixação em fixação em sítios 
Sítios críticos não críticos 
 
 
 Produtos de Efeitos não nocivos MONITORAMENTO 
Degradação BIOLÓGICO DE EFEITO 
 
 
Efeitos tóxicos 
 
 
Lesões pré-clínicas VIGILÂNCIA A SAÚDE 
 
 
 
 
Esquema representando a transferência do agente químico até os sítios de ação e programas de 
monitoramento e vigilância correspondentes as diferentes fases do processo (LAUWERYS & 
BERNARD). 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
40 
 
 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
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