LIVRO rh - ESCOLA LUDWIG (2)

Prévia do material em texto

Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 1 
 
 
 
Apostila 
Administração de RH 
 
CURSO TÉCNICO EM 
ADMINISTRAÇÃO EAD 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 2 
 
 
 
Sumário 
CAPÍTULO 1: TÓPICOS I DE RH (GESTÃO DE PESSOAS) ............................................ 3 
1. CONTEXTO HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
 ......................................................................................................................... 3 
1.1 Cinco décadas de RH ................................................................... 4 
1.2 Modelos de Gestão de Pessoas ................................................... 6 
1.3 Gestão Estratégica de Pessoas .................................................... 6 
 
CAPÍTULO 2: TÓPICOS II DE RH (GESTÃO DE PESSOAS) ......................................... 24 
1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ..................................................................... 3 
2. CONSULTORIA INTERNA DE RH ..................................................................... 3 
3. MUDANÇA ORGANIZACIONAL ................................................................... 3 
4. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DE GESTÃO DE PESSOAS ............................ 3 
 
CAPÍTULO 3: TÓPICOS III DE RH (GESTÃO DE PESSOAS) ........................................ 41 
1. DEMISSÃO E CONTRATO PSICOLÓGICO .................................................... 3 
1.1 Demissão ......................................................................................... 4 
1.2 Contrato Psicológico ..................................................................... 4 
2. GESTÃO DE TALENTOS ................................................................................... 3 
 
 
 
 
 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 3 
 
 
CAPÍTULO 1 
TÓPICOS I DE RH (GESTÃO DE PESSOAS) 
 
1. CONTEXTO HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS 
1.1 Cinco décadas de RH1 
A história da gestão de 
pessoas no Brasil pode ser contada 
tendo como marcos as diversas 
soluções, por ela desenvolvidas, 
para atender às necessidades das 
organizações. Desde o 
“departamento de pessoal” até a 
“gestão de recursos humanos”, a 
gestão de pessoas sofreu profundas 
transformações. 
 
a) Pré-história. 
 As primeiras notícias sobre gestão de 
pessoas no Brasil datam do final do 
século XIX e começo do século XX. No 
contexto internacional, ocorria um 
movimento de industrialização e 
mecanização. No Brasil, a economia era 
dominada pelas atividades agrícolas e o 
nível de industrialização era incipiente, mas o país se urbanizava e a 
migração interna crescia vigorosamente. O fim da escravidão gerava um 
 
1 LACOMBE, B M. B.; BENDASSOLLI, P. 5 décadas de RH. GV executivo, v.3, n3, 
ago/out. 2004. 
	
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 4 
 
 
enorme contingente de indivíduos sem trabalho, enquanto imigrantes 
europeus completavam a força de trabalho disponível. De forma geral, o 
nível de qualificação era baixo e a atitude geral, dócil. 
 
A autoridade dos patrões era sagrada e a distância entre patrão e 
empregado, intransponível. Nesse contexto predominavam as empresas 
familiares, paternalistas e autocráticas, e a gestão de pessoas apresentava 
grandes variações caso a caso. 
 
O departamento de pessoal, ainda em estado embrionário de 
desenvolvimento, tinha como principal, senão única, atividade a 
manutenção de um livro de registros, no qual se anotavam os nomes, 
salários, contratações e demissões dos empregados. 
 
b) Era Vargas 
A alteração desse quadro só vai ocorrer 
algumas décadas mais tarde, no período entre-
guerras. No mundo, os governos passam a 
intervir cada vez mais na economia. Sindicatos 
são organizados e pressionam o poder público 
pela promulgação de leis favoráveis aos 
trabalhadores. 
No Brasil, durante o governo Getúlio 
Vargas, ocorre a criação do Ministério do 
Trabalho e da CLT. Entretanto, apesar de os sindicatos terem também aqui se 
fortalecido, viviam no Brasil uma situação diferente da existente em outros 
países, em função de sua relação de dependência do Estado. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 5 
 
 
 
A industrialização avança e inicia-se a disseminação dos princípios de 
administração científica e dos manuais de tempos e movimentos. Nesse 
período, a gestão de pessoas ainda se caracteriza pelo perfil paternalista e 
autocrá- tico do período anterior. As grandes empresas procuravam 
padronizar a produção e minimizar custos. É nesse momento que surgem no 
Brasil os departamentos de pessoal, chefiados por advogados ou 
engenheiros, que passam a cuidar das rotinas trabalhistas, da seleção e 
demissão, e da folha de pagamento. De seu lado, as pequenas empresas 
são conduzidas de maneira informal, com pouca atenção às questões 
relacionadas à gestão de pessoas. 
 
c) Pós-guerra 
O período posterior ao término da Segunda Guerra Mundial é 
marcado pelo crescimento econômico na Europa e nos Estados Unidos. O 
modelo de Estado de Bem-Estar Social se dissemina, tendo como base 
pactos firmados entre governo, empresários e sindicatos. Tal condição é 
favorável para as empresas, que vêem sua produção e vendas 
aumentarem, o que lhes permite pagar salários cada vez maiores. Para os 
empregados, a situação 
também é favorável, havendo 
poucas greves e conflitos. 
Enquanto isso, no Brasil, investe-
se pesadamente em obras civis 
e de infra-estrutura. 
 
 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 6 
 
 
A indústria cresce, e o país recebe filiais de diversas multinacionais. No 
entanto, o crescimento econômico não acontece de forma contínua. 
Problemas com a balança de pagamentos, aliados aos problemas políticos 
do final da década de cinqüenta e início da década de sessenta, trazem 
instabilidade para o mercado de trabalho. O contexto mais complexo gera 
reflexos na gestão de pessoas, que se torna mais sofisticada. Temas como 
gerenciamento de carreira, remuneração e treinamento passam a ser 
tratados com maior atenção. 
 
d) Mudanças na década de setenta 
O quadro mantém-se praticamente 
inalterado até o início da década de setenta, 
quando acontece o choque do petróleo. No 
mundo, as bases que permitiram o crescimento 
se desestabilizam e a condição de pleno 
emprego é colocada em xeque pela recessão. No Brasil, o ciclo acelerado 
de crescimento é interrompido e passa-se a viver um período de 
instabilidade econômica, que alterna momentos de crescimento e 
momentos de estagna- ção. Os sindicatos se fortalecem e assumem posturas 
cada vez mais combativas. A gestão de pessoas se caracteriza por um forte 
componente de “rotinização”, uma variante da administração científica, 
que separa o planejamento da execução e do controle. Persistem as 
lacunas de treinamento e desenvolvimento, enquanto cresce o controle do 
trabalho por parte de capatazes e supervisores. A ação do departamento 
de pessoal continua sendo discreta e secundária, embora seu escopo de 
trabalho tenha sido ampliado. Suas atividades são rigidamente 
condicionadas pela legislação trabalhista, pelas diretrizes fixadas pela alta 
direção e pelos condicionantes tecnológicos da produção. 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 7 
 
 
 
e) Avanço da retórica na década de oitenta 
As décadas de oitenta e noventa são 
marcadas pelo fenômeno da globalização. No 
mundo, a desregulamentação e a queda de 
barreiras comerciais obriga as grandes 
corporações a reestruturar as operações 
mundiais e a buscar patamares mais altos de competitividade.O mesmo 
movimento ocorre no Brasil, ainda que com uma década de defasagem em 
relação aos países desenvolvidos. A gestão de pessoas responde ao novo 
contexto com mudanças de foco e escopo. Nas grandes organizações, o 
departamento de pessoal cede espaço ao departamento de recursos 
humanos. Populariza-se o conceito de alinhamento estratégico da área de 
gestão de pessoas com os objetivos de negócios da empresa. Muitos 
gerentes e diretores de recursos humanos passam a ter voz ativa nas 
decisões corporativas. 
 
f) Mirando o futuro 
Se os novos tempos demandam, de todos os tipos de organizações, 
novas formas de gerenciar pessoas, a pergunta que se coloca é: para que 
possa contribuir de maneira efetiva para os resultados organizacionais, quais 
são as ações possíveis para a área específica de Recursos Humanos? 
O primeiro diz respeito às atividades tradicionais do antigo DP, 
basicamente as funções operacionais de seleção, treinamento, 
desenvolvimento e remuneração, que vêm sendo, nas grandes empresas, 
cada vez mais terceirizadas. Nas pequenas e médias empresas, a área, 
muitas vezes ainda denominada DP, continua tendo sua atuação restrita a 
um foco técnico, com pouca participação nas decisões estratégicas. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 8 
 
 
Um segundo foco de atenção e das ações da área específica de RH 
nas empresas diz respeito a uma reflexão conceitual profunda e à retomada 
de uma ação transformadora sobre o novo cenário organizacional, algo que 
vai muito além de contratar, treinar e remunerar. Inclui-se, nesse caso, a 
discussão sobre os limites do modelo da ARH e de suas perigosas 
contradições internas. 
 
Isso porque se, por um lado, ele insufla um novo credo à função de 
recursos humanos, baseado em idéias de participação, envolvimento, 
comportamento humano e qualidade, por outro tem forte compromisso com 
a realização das estratégias da organização, que, como se sabe, nem 
sempre coincidem com essas idéias. 
 
Isso nos leva à conclusão de que a ARH pode ser mais forte como 
discurso, isto é, como resposta em nível simbólico, do que como prática. 
Portanto, o grande desafio da área é a busca de explicitação para as 
contradições presentes nos modelos conceituais sobre gestão de pessoas, 
como o modelo da ARH, e do questionamento sobre o papel que a área 
poderá, de fato, desempenhar diante dessas contradições, para que o 
profissional da área não seja cobrado, exclusivamente, por alguma coisa 
que compete a todos na organização, a saber, a gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 9 
 
 
ATIVIDADE 
A partir da leitura do texto, registre os principais pontos de cada etapa da 
evolução da área de Gestão de Pessoas. 
FASE 
EVOLUCIONÁRIA 
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 
 
 
Pré-história 
 
 
 
 
Era Vargas 
 
 
 
 
 
Pós-guerra 
 
 
 
 
 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 10 
 
 
Mudanças na 
década de setenta 
 
 
 
 
Década de oitenta 
 
 
 
 
 
Mirando o futuro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 11 
 
 
 
1.2 Modelos de Gestão de Pessoas2 
O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual uma empresa 
se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano do 
trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, 
políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos, 
diretrizes são implementadas e orientam-se os estilos de atuação dos 
gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. O desempenho 
que se espera das pessoas no 
trabalho e o modelo de gestão 
correspondente são determinados 
por fatores internos e externos ao 
contexto organizacional. Dentre os 
fatores internos, destacam-se o 
produto, a cultura e a estrutura 
organizacional. Quanto aos 
fatores externos, a cultura de trabalho de dada sociedade, sua legislação 
trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam 
nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos quais o modelo de 
gestão de pessoas poderá atuar. (FISCHER, 2002)3. 
A área de gestão de pessoas assume um novo papel na era atual, na 
qual cada vez mais se volta aos objetivos, missão e resultado das 
organizações. Logo, o modelo de gestão de pessoas como gestão 
estratégica irá balizar as tomadas de decisão, na busca e atração e 
manutenção de talentos capazes de impulsionar a mudança nas 
 
2 ANDRADE, A. P. V. de; MACÊDO, A. P. F. de. O modelo de gestão de pessoas de 
uma instituição de educação profissional do RN: um estudo de caso. Disponível em 
< http://www.convibra.org/upload/paper/2012/34/2012_34_5121.pdf> 
3 FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de 
pessoas. In: Fleury, M.T.L . As pessoas nas organização. São Paulo: Gente, 2002. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 12 
 
 
organizações (TAVARES, 2010)4. 
De acordo com Fischer (2002), nas décadas de 1970 e 80, um novo 
critério de efetividade foi introduzido na modelagem dos sistemas de gestão 
de recursos humanos: seu caráter estratégico. Para Albuquerque (1987)5, a 
necessidade de se pensar em recursos humanos de forma estratégica 
decorreu, principalmente, do reconhecimento da importância de se 
considerar o ambiente externo na formulação das estratégias de negócios, e 
da existência de um gap entre as necessidades previstas para a 
implantação destas estratégias e as realidades que as organizações 
enfrentavam em termos de pessoas para implantá-las. Essa linha de 
pensamento trouxe novo conceito articulador do modelo de gestão: a 
busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de RH. Para 
utilizar essa abordagem, é preciso intensificar os esforços de adaptação do 
modelo às necessidades da empresa, tornando-se insuficientes as soluções 
padronizadas capazes de atender a qualquer organização em qualquer 
tempo. 
 
Segundo Marras (2000)6, a gestão estratégica de pessoas é a gestão 
que privilegia como objetivo fundamentais, através de suas intervenções, a 
otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que 
a compõem. O modelo de gestão de pessoas articulado por competências 
surgiu com o advento da era da competividade e das mudanças ocorridas 
nos mercados internacionais a partir da década de 1980. Nesse modelo, a 
vantagem competitiva, reengenharia e a reestruturação predominam na 
 
4 TAVARES, Denise de Lourdes de Andrade. A política de Gestão de pessoas da 
UFPA:Em sintonia com o gerencialismo? 2010. 122 p. Dissertação de Mestrado – 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Natal, 2010. 
5 ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratégico de recursos humanos. São Paulo, 1987. 
Tese - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de 
São Paulo. 
6 MARRAS, Jean Pierre. Admistração de Recursos Humanos: do operacional ao 
estratégico. São Paulo: Futura, 2000. 332p. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 13 
 
 
busca de estabelecer um relacionamento direto entre o desempenho das 
pessoas e os resultados organizacionais (FISCHER, 2002). 
 
1.3 Gestão Estratégica de Pessoas7 
A gestão estratégica pressupõe a necessidade de um processo 
decisório no presente, a partir de estudos e análises do ambiente interno e 
externo, que irão proporcionar melhores decisões futuras. 
A terminologia “gestão”, segundo Saconi (2001, p. 359) traz um 
significado de “ação ou efeito de gerir, gerenciar”. Logo, se é uma “ação”, 
precisa ser praticada por alguém que rege e/ou administra bense serviços. 
Gestão, portanto implica em ação, que obviamente vem imbuída de uma 
intencionalidade, podendo ser encontrada em todos os setores. 
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as 
organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar 
o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o 
pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se também que o 
sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas 
pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital 
intelectual. 
8A qualificação, agora, não é simplesmente “estoque de 
conhecimentos e habilidades”, mas competência e capacidade de agir, 
intervir, decidir em situações nem sempre previstas ou previsíveis. O 
desempenho e a própria produtividade global passam a depender em 
muito dessa capacidade e agilidade de julgamento e de resolução de 
problemas, que emergem de dois tipos de aprendizagem: organizacional e 
 
7 RUBIO¹, Alessandra Cristina; DE ALCÂNTARA GONZAGA, Regina Aparecida; 
GUIMARÃES, Thiago Silva. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS–FATOR CHAVE DE 
SUCESSO PARA AS ORGANIZAÇÕES. 
8 https://www.ipog.edu.br/download-arquivo-site.sp?arquivo=gestao-estrategica-
de-pessoas-815983.pdf. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 14 
 
 
individual. 
As atividades intelectuais e de serviço agora ocupam pontos críticos 
nas cadeias de valor da maioria das organizações – a despeito dela estar no 
setor de serviços ou manufatureiro. Nesse contexto, as atividades baseadas 
em conhecimento, como pesquisa e desenvolvimento, pesquisa de 
marketing, projeto de produto, propaganda e distribuições, estão hoje no 
centro das ações organizacionais constituindo aspectos estratégicos 
determinantes para o sucesso do negócio. 
 
A estratégia para o sucesso e o bom desempenho depende, portanto, 
de uma estrutura funcional capacitada, que esteja em constante 
aperfeiçoamento e inserida num processo de informação que agregue 
novas ideias e conhecimento às aptidões já existentes. É a criação de 
conhecimento e a sua aplicação aos objetivos organizacionais que permite 
à empresa adequarse às mudanças do ambiente externo e formular novas 
estratégias. 
 
No atual contexto, os funcionários assumiram um papel preponderante 
na busca de vantagem competitiva, o que foi determinante para o 
surgimento da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH), que 
é definida por Dessler9 (2004) como a união da administração de recursos 
humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho 
da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a 
inovação e a flexibilidade. 
 
 
 
9 DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Pearson, 
2004. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 15 
 
 
 
Diante disso, Marras (2000), destaca que a função de recursos 
humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação 
desta área na formulação das estratégias da empresa, assim como na 
implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos 
instrumentos de Gestão de Pessoas. A AERH tem como principal foco de 
atuação a otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das 
pessoas que dela fazem parte (MARRAS, 2000). 
 
Neste contexto, o modelo de gestão de pessoas nas organizações 
vem se transformando e adquirindo importância. Resumidos por Fischer 
(2002, p. 173), os modelos originaram-se com uma administração burocrática 
e controladora, realizada pelos Departamentos de Pessoal. Mais adiante, a 
psicologia e o estudo do comportamento humano foram incorporados nas 
práticas de gestão, visando melhorar a produtividade dos trabalhadores 
através da liderança e da motivação. O planejamento da alocação de 
pessoas, o treinamento, os processos de recrutamento e seleção, 
metodologias de avaliação dos empregados e políticas de remuneração e 
benefícios, passaram a ser as principais funções dos Departamentos de 
Recursos Humanos. 
 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 16 
 
 
CAPÍTULO 2 
TÓPICOS II DE RH (GESTÃO DE PESSOAS) 
 
1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS10 
O conceito de competência foi proposto de forma estruturada pela 
primeira vez em 1973, David McClelland11 (1973), na busca de uma 
abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de 
escolha de pessoas para as organizações. O conceito foi rapidamente 
ampliado para dar suporte a processos de avaliação e para orientar ações 
de desenvolvimento profissional. Outro expoente na estruturação do 
conceito é Boyatzis12 (1982:13) que a partir da caracterização das 
demandas de determinado cargo na organização, procura fixar ações ou 
comportamentos efetivos esperados. 
 
Mas, são autores como Le Boterf13 (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarifian 
(1996 e 2001) que exploram o conceito de competência associado à idéia 
de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma 
independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa. 
 
 
 
10 DUTRA, Joel; FISCHER, André; RUAS, Roberto; NAKATA, Lina. Absorção do conceito 
de competência em gestão de pessoas: a percepção de profissionais e as 
orientações adotadas pelas empresas. In: ENANPAD, 30, 2006, Salvador. Anais .... 
Salvador: ANPAD, 2006. 
11 McCLELLAND, David C. Testing for Competence rather than Intelligence. American 
Psychologist, p. 1-14, jan. 1973. 
12 BOYATZIS, Richard E. The Competent Management: A Model for Effective 
Performance. Nova York: Wiley & Sons, 1982. 
13 LE BOTERF, Guy. De La Compétence: essi sur um Attracteur Étrange. Paris: Éditions 
d’ Organisation, 1994. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 17 
 
 
Para alguns autores, a maioria de origem norte americana, que 
desenvolveram seus trabalhos nos anos 70, 80 e 90, competência é o 
conjunto de qualificações que permite à pessoa uma performance superior 
em um trabalho ou situação. 
 
Graças aos trabalhos desenvolvidos por Le Boterf (1994), Zarifian14 
(1996) e Fleury1516 (1995), foi possível contestar a definição de competência 
associada às qualificações necessárias para um determinado cargo e 
procurar associar competência às realizações das pessoas e ao que elas 
provêm, produzem e/ou entregam ao meio onde se inserem (FLEURY, 2000 e 
2002, RUAS1718, 2002 e 2005 e DUTRA1920, 2001 e 2004). Para Le Boterf (1994, 
200021 e 200122), por exemplo, a competência não é um estado ou um 
conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento, na verdade, 
competência é mobilizar conhecimentos e experiências para atender as 
demandas e exigências de um determinado contexto, marcado geralmente 
pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de 
tempo e de recursos etc. 
 
14 ZARIFIAN, Philippe. “A gestão da e pela competência”. Material de apoio ao 
Seminário Internacional Educação Profissional, Trabalho e Competência. Rio de 
Janeiro: Ciet, 1996. 
15 FLEURY, A. e FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de 
competências. São Paulo: Atlas, 2000. 
16 FISCHER, André L. “Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de 
pessoas”. In: FLEURY, M. T. e outros. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 
2002. 
17 RUAS, Roberto L. “Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das 
organizações”. In: RUAS, Roberto L. et al. Aprendizagem Organizacional e 
competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
18 Gestão das competências gerenciais e a aprendizagem nas organizações. 
Documento preliminar preparado como material de apoio aos Cursos de Extensão 
doPrograma de PósGraduação e Pesquisas em Administração da UFRGS, 2002. 
19-------------- Gestão de pessoas com base em competências”. In: DUTRA, J. S. Gestão 
por competências. São Paulo: Gente, 2001. 
20 -------------- Competências. São Paulo: Atlas, 2004. 
21 -------------- L’ Ingénierie des Compétences. Paris: Éditions d’ Organisation, 2000. 
22 -------------- Construire les Compétences Individuelles et Collectives. Paris: Éditions d’ 
Organisation, 2001. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 18 
 
 
 
Atualmente, os autores procuram pensar a competência como a 
somatória dessas duas linhas, ou seja, como as características da pessoa 
podem ajudá-la a entregar com maior facilidade (McLAGAN23, 1997, e 
PARRY24, 1996). Outra linha importante é a de autores que discutem a 
questão da competência associada à atuação da pessoa em áreas de 
conforto profissional, usando seus pontos fortes e tendo maiores 
possibilidades de realização e felicidade (SCHEIN25, 1990, e DERR26, 1988). No 
Brasil temos diversos autores que vêm trabalhando a competência 
integrando diferentes escolas, como, por exemplo: Fleury (2000 e 2002), Ruas 
(2002 e 2005), Dutra (2001 e 2004) e Hipólito27 (2001). 
 
Essas abordagens integradoras têm gerado no Brasil, a partir dos anos 
90, um uso ampliado do conceito de competência, tanto na adaptação de 
sistemas desenvolvidos pelas matrizes de empresas multinacionais 
estrangeiras quanto na modernização de sistemas de gestão de pessoas 
pelas empresas nacionais. Segundo Dutra (2004), nesse período se inicia um 
novo olhar para a gestão de pessoas, buscando não só sua integração com 
os objetivos estratégicos da empresa, mas também a integração da gestão 
de pessoas em si. “Os grandes avanços vieram quando começamos a 
utilizar, com maior ênfase, o conceito de competência como entrega e 
agregação de valor, e a ele incorporamos conceitos complementares: o de 
complexidade e o de espaço ocupacional. A incorporação desses 
conceitos permitiu estender o uso da competência para trabalhar com 
 
23 McLAGAN, P. Competencies: The Next Generation. Training and Development, p. 
40-47, maio 1997. 
24 PARRY, S. B. “The Quest for Competencies”. In: Training, p. 48-54, julho 1996 
25 SCHEIN, Edgar H. Career Anchors: Discovering your Real Values. Califórnia: 
University Associates, 1990. 
26 DERR, Clyde B. Managing the New Careerist. San Francisco: Jossey-Bass, 1988. 
27 -------------- Administração salarial: a remuneração por competência como 
diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 19 
 
 
questões ligadas a carreira e remuneração. Durante a segunda metade da 
década de 90, foi possível observar a rápida evolução do uso do conceito 
no aprimoramento da gestão de pessoas. Hoje, a articulação entre os 
conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional permite 
maior envolvimento dos gestores na administração de pessoas e melhor 
avaliação das repercussões de suas decisões” (DUTRA, 2004:35). 
 
2. CONSULTORIA INTERNA DE RH28 
Quando o termo consultoria é empregado, tem-se a ideia de que sua 
utilização é recente, contudo a atividade de consultoria é desenvolvida há 
algum tempo e vem ganhado espaço tanto através de empresas que se 
constituem para esse fim, como por profissionais autônomos e na, na última 
década do século passado, conquistou seu espaço nas empresas sendo 
desenvolvida internamente. A evolução da prática de consultoria passou a 
ser um modelo encontrado nas organizações em resposta à necessidade de 
uma maior contribuição de forma mais dinâmica e presencial, 
principalmente, na gestão de pessoas (COSTA LEITE29 et al, 2000; CROCCO30, 
2005). 
 
Segundo ORLICKAS31 (2001) a consultoria, de uma forma ampla, é o 
fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um 
profissional muito qualificado e conhecedor do tema para um determinado 
 
28http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/173_CONSULTORIA_INTERNA_DE_REC
URSOS_HUMANOS.pdf 
29 COSTA LEITE, L. A. M.; CARVALHO, I, V.; OLIVEIRA, J. L. C. R. ; ROHM, R. H. D. (2005) 
Consultoria em gestão de pessoas. Rio de janeiro: FGV. 
30 CROCCO, L.; GTTTMANN, ERIK. (2005) Consultoria Empresarial; Rio de Janeiro: 
Saraiva. 
31 ORLICKAS, E. (2001). Consultoria Interna de Recursos Humanos. 4 ed. São Paulo: 
Futura. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 20 
 
 
cliente. Já na opinião de KUBR32 (1986), Consultoria é o serviço prestado por 
pessoa ou grupo de pessoas independente e qualificadas para a 
identificação e investigação de problemas de forma a recomendar a ação 
adequada a proporcionar auxílio na implantação dessas recomendações. 
 
Como visto desenvolve, implanta e viabiliza um projeto de acordo 
com a necessidade específica de cada cliente, depois de ser realizado um 
diagnóstico para levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e 
recomendar ações. 
 
A implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos 
Humanos possui como principal objetivo descentralizar as informações da 
organização facilitando a tramitação da comunicação e oferecendo ao 
seu cliente interno melhor atendimento aproximando-se dele e conhecendo 
as suas reais necessidades, o que reduz o ciclo de tempo do serviço 
prestado. Outro objetivo importante da Consultoria Interna de Recursos 
Humanos é antecipar tendências de RH e ter sua atuação de acordo com 
suas estratégias e com as da organização. 
 
A Consultoria Interna de Recursos Humanos detecta os interesses e as 
necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as 
informações recebidas para desenvolver estratégias globais, aprimorando os 
produtos oferecidos aos recursos humanos. 
 
 
 
32 KUBR, M. (1986) Consultoria: um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Guanabara.	
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 21 
 
 
 
O processo de Consultoria Interna de RH pode ser definido quanto ao 
grau de aprofundamento que será empreendido. A expectativa 
manifestada sobre o tipo de atendimento desejado pode não estar clara ou 
não ser compreendida no momento em que o cliente solicita ao consultor 
interno que contribua com a realização de um trabalho de consultoria em 
sua área. É possível delinear dois tipos de amplitude de atuação, são eles: 
Consultoria vital – Instaurada com o objetivo de modificar conjunturas 
abrangentes e de importância estratégica. O alcance de resultados positivos 
é essencial para a evolução ou mesmo a sobrevivência da área ou 
organização e consultoria focal – Implementada com o intuito de sanar 
ocorrências específicas de caráter aparente e pouco profundo, salientadas 
pelo cliente como significativas, porém não vitais (ELTZ E VEIT33, 1999). 
 
Com base em ORLICKAS (2001), alguns pontos importantes para a 
implantação de um processo de Consultoria Interna: 
 
 1. Executando um Benchmark: É um processo positivo e ativo para 
alterar os procedimentos da organização de uma forma estruturada e obter 
um melhor desempenho. Pode ser realizado através de visitas técnicas às 
empresas como também freqüentando grupos informais de RH, porém, sem 
deixar de lado o cuidado de se analisar o que pode e o que não pode ser 
adaptado às necessidades de sua empresa. 
 
 
 
 
33	ELTZ,	F.;	VEIT,	M.	(1999)	Consultoria	Interna.	Salvador:	Casa	da	Qualidade.	
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 22 
 
 
 
2. Conscientização de todos: Os colaboradores, em geral, precisam 
receber todas as informações referentes à necessidade, ao objetivoe às 
conseqüências do processo de implantação da Consultoria Interna de 
Recursos Humanos. É absolutamente imprescindível para o seu sucesso. 
Quando todos os colaboradores estiverem conscientes de que esse trabalho 
tem por finalidade colaborar com eles próprios, aproximá-los e melhor 
atendê- los, todas as outras fases acontecerão naturalmente, com 
facilidade. Essa conscientização pode ser realizada mediante workshops, ou 
seja, treinamentos em grupo de acordo com a técnica dominada pelo 
instrutor, ou seminários e, é nesse momento inicial, que podemos notar os 
possíveis resistentes ao processo. Cabe ressaltar que a aceitação e o 
envolvimento do novo modelo não acontecerão de imediato, e terão que 
ser realizados muitos workshops e seminários para tal, entendendo-se que 
essa preocupação de conscientizar a todos deve ser contínua. 
 
3. Desburocratização e Racionalização: Uma das formas de eliminar os 
dificultadores da implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos é 
desburocratizar e racionalizar os processos de administração de pessoal 
como, por exemplo, folha de pagamento e controles legal-jurídicos. A 
terceirização das funções-meio da Área de Recursos Humanos está 
crescendo cada vez mais porque a desburocratização está atrelada à 
inovação dos sistemas, composta pela criação de um banco de dados e 
pelo investimento em softwares e hardwares. Tarefas como controle de 
ponto, por exemplo, podem ser informatizadas. 
 
 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 23 
 
 
 
4. Políticas de RH bem definidas: Consultar o RH corporativo a todo 
instante prejudica o trabalho do consultor. Logo, é extremamente importante 
que a organização possua suas políticas bem definidas porque, dessa 
maneira, ele consegue trabalhar sem muitas interferências, administrando 
apenas exceções. 
 
5. Aplicação da técnica do Job Rotation: Com a finalidade de evitar 
que o Consultor perca a sua identidade funcional e, ao mesmo tempo, 
enriqueça a sua atuação conhecendo outras áreas da organização, o Job 
Rotation deve ser aplicado. Ele consiste na rotatividade dos Consultores 
Internos pelos diversos setores da empresa. 
 
6. Sustentação administrativa e funcional: O Consultor possui como 
principal função planejar a solução das questões e nelas atuar 
estrategicamente. Portanto, é fundamental que a empresa possua 
sustentação, como sistemas informatizados e apoio logístico de analistas e 
auxiliares para colaborar com os trabalhos dos Consultores. 
 
7. Capacitação de cada profissional de RH: As empresas estão 
exigindo, cada vez mais, profissionais com perfil generalista. Essa 
multifuncionalidade consiste no profissional que, ao mesmo tempo, conhece 
os processos de seleção, treinamento e benefícios e projetos de 
remuneração, incluindo programas de estatística para efetuar pesquisas 
salariais. Este treinamento pode ser realizado participando de grupos de 
estudos e conhecendo a realidade de outras empresas. A maioria das 
empresas realiza essa etapa internamente, com trocas de experiências entre 
colegas. Ao contrário do que muitos pensam somente isso não torna a 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 24 
 
 
empresa atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. 
 
8. Definição do papel do consultor interno: Para que a implantação do 
processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos tenha sucesso, é 
necessário, logo de imediato, definir o novo papel do Consultor Interno, para 
evitar distorções no futuro. Deve ficar claro que sua função é de 
assessoramento estratégico aos clientes internos, colaborando, 
acompanhando na solução de problemas e nas tendências de RH, 
participando em processos determinados de seu cliente, assessorando as 
áreas no levantamento de necessidades de treinamento, assim como 
colaborar na identificação de novos talentos, oferecer suporte na execução 
de programas específicos de cargos, salários, benefícios, entre outros. O 
Consultor também tem como papel, em algumas empresas, o contato com 
todos os colaboradores buscando ouví-los em suas necessidades. Gerentes 
de Linha como gestores de seus recursos humanos: Esse é um dos pontos 
mais importantes do processo. Nele, a administração de faltas, atrasos, 
admissões e demissões passam a ser de responsabilidade dos Gerentes de 
Linha. Tornar a área de recursos humanos uma Business Unit: Esse processo 
dinamiza os planos de RH para que eles possam caminhar junto com o 
negócio-fim da organização, pois torna a Área de RH uma unidade de 
negócio, como todas as demais áreas da empresa. 
 
9. Revisões e Avaliações: Para a empresa adequar as novas situações 
vividas à sua realidade, elas necessitam realizar constantes revisões e 
reavaliações do processo para corrigi-lo e aperfeiçoá-lo, pois o que pode ser 
favorável à empresa hoje, pode não ser amanhã. 
 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 25 
 
 
 
É importante ressaltar as resistências à implantação da Consultoria 
Interna de Recursos Humanos. Os seres humanos, na maioria das vezes, 
sentem-se inseguros e ansiosos quando encaram um processo de mudança. 
Isso também se aplica ao processo de Consultoria Interna de Recursos 
Humanos e é previsível, natural. É fundamental possuir sensibilidade para 
identificar essas emoções, compreendê-las e encará-las como parte do 
processo normal apoiando o cliente interno quando ele se expressar. 
 
Pessoas com um perfil conservador são as que apresentam resistências 
em maior grau, são os dificultadores do processo. O consultor de identificá-
los e administrá-los e a empresa deve capacitar seus consultores para tal, 
minimizando o insucesso do processo. Quando o clima inadequado se instala 
na empresa é porque nem sempre os gerentes conseguem lidar com 
mudanças de forma natural e acabam transmitindo sua insegurança aos 
outros. Isso gera uma ótica de pessimismo em relação às mudanças, pois os 
profissionais, com medo de errar, não tomam decisões, evidenciando as 
resistências. Resistir, na realidade, é ter receio de perder o controle, o poder 
e a segurança. 
 
É um processo emocional e por trás dele estão sentimentos. Administrar 
a resistência é um grande desafio a ser vencido para o sucesso da 
implantação de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se entender 
que ela não é uma adversária a ser derrubada e que se for considerada 
como tal, somente se intensificará. 
 
 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 26 
 
 
 
Algumas empresas, a fim de minimizar as resistências, têm realizado 
workshops de conscientização e palestras informativas de maneira 
constante. Pode acontecer que um cliente interno não concorda com a 
função de administrar seus próprios recursos humanos porque acredita que 
essa função é da Área de RH (OLIVEIRA34, 2006). Mostrando o objetivo do 
trabalho e salientando que ele conhece melhor que ninguém seus 
colaboradores é uma boa forma de quebrar esse quadro. Em algumas 
ocasiões, pode ser necessário a implementação do processo de Consultoria 
Interna da alta cúpula da empresa. Porém, isso prejudica sua qualidade, 
podendo gerar falta de comprometimento de todos (consultor, cliente e 
colaboradores) nos futuros trabalhos. Isso deve ser realizado junto à alta 
direção. 
 
3. MUDANÇA ORGANIZACIONAL35 
A mudança é uma característica de toda organização. É um 
fenômeno multidimensional devendo ser apreendido nos diversos níveis em 
que ocorre. O tema está presente na literatura há anos e o ritmo e a força 
com que as condições do ambiente têm mudado atribuem uma velocidade 
de mudança cada vez maior às organizações (LIMA & BRESSAN36, 2003). Isto 
tem chamado a atenção dos autores e diversas definições são encontradas 
para otema. 
 
 
34 OLIVEIRA, D. P. R. (2006). Manual de Consultoria Empresarial. 6 ed. São Paulo: Atlas. 
35 SOUZA, Maíra; VASCONCELOS, Lisian; BORGES-ANDRADE, Jairo. Pesquisa sobre 
Mudança nas Organizações: a Produção Brasileira em Micro Comportamento 
Organizacional. Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, 9, 2, jul-dez 2009 
36 Lima, S. M. V. & Bressan, C. L. (2003). Mudança organizacional: uma introdução. In 
S. M. V. Lima (Ed.), Mudança Organizacional - teoria e gestão (17-63). Rio de 
Janeiro: Editora FGV 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 27 
 
 
 
Lima e Bressan (2003) abordam o conceito de mudança como: 
[...] qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes 
organizacionais - pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura - ou nas 
relações entre a organização e seu ambiente, que possa ter 
conseqüências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a 
eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional. (p.25). 
 
Esta definição considera características organizacionais (macro) e 
individuais (micro) das mudanças e aspectos interno e externo (contextuais) 
às organizações. Considerando o nível micro da disciplina Comportamento 
Organizacional, é fundamental compreender a influência que as mudanças, 
externas, internas, micro e macro, exercem no comportamento dos 
indivíduos que fazem parte das organizações, já que, de acordo com Lima e 
Bressan (2003), é praticamente impossível que essas mudanças não afetem 
as pessoas nos seus locais de trabalho. 
 
Assim sendo, será considerada aqui qualquer mudança organizacional 
que afete o comportamento dos indivíduos no trabalho, gerando reações 
positivas ou negativas, resistências e adaptações. Além disso, considerar-se-
ão também as percepções e as crenças individuais sobre os processos de 
transição, uma vez que essas também poderão influenciar as atitudes 
individuais frente à mudança. 
 
De acordo com Motta (1997)37, as mudanças organizacionais podem 
ser analisadas de acordo com diferentes perspectivas: (1) perspectiva 
estrutural (focada nas estruturas formais de responsabilidade e autoridade); 
(2) perspectiva tecnológica (utilização de recursos materiais e intelectuais, 
 
37 MOTTA, P. R. Transformação organizacional: A teoria e a prática de inovar. 1. ed. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 28 
 
 
além de alteração de processos produtivos e tecnologia); (3) perspectiva 
estratégica (baseada na redefinição da missão e objetivos empresariais, e 
formas pelas quais as organizações planejam suas ações); (4) perspectiva 
humana (alterações nas atitudes, comportamento e a forma de 
participação dos indivíduos); (5) perspectiva cultural (internalização de 
novos valores, na busca de um novo senso de identidade organizacional); e 
(6) perspectiva política (redistribuição do poder dentro da empresa). 
 
Por sua vez, Chiavenato38 (1996) divide as mudanças organizacionais 
em quatro tipos: (1) físicas, incluindo instalações e equipamentos, métodos e 
processos de trabalho, produtos ou serviços; (2) lógicas, incluindo missão, 
objetivos e estratégias organizacionais, além de novas soluções; (3) 
estruturais, relacionadas às estruturas de cargos, níveis hierárquicos e redes 
de comunicação empresarial; e (4) comportamentais, referentes às atitudes 
das pessoas, aos conhecimentos e habilidades dos colaboradores, às 
relações interpessoais e sociais, e aos paradigmas organizacionais. 
 
De modo geral, mudança organizacional engloba alterações 
fundamentais nos padrões de trabalho, nos valores dos indivíduos e no 
comportamento humano, como respostas a modificações estratégicas, de 
recursos ou tecnológicas (HERZOG39, 1991). 
 
A mudança pode ser considerada como um ônus, pois envolve 
alterações significativas na maneira como os indivíduos agem e pensam, 
tornando-a, ao mesmo tempo, incerta e arriscada. Ao mesmo tempo, pode 
 
38 CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: Como as mudanças estão mexendo com 
as empresas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
39 HERZOG, J. P. People: The critical factor in managing change. Journal of Systems 
Management, v. 42, n. 3, p. 6-11, 1991. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 29 
 
 
ser considerada como uma fonte de novas possibilidades, sendo que as 
organizações de alto desempenho mudam rapidamente para se 
adequarem às necessidades dos clientes, que são constantemente 
modificadas, e ao ambiente competitivo dinâmico da atualidade (MOTTA, 
1997). 
 
Lewin40 (1952) propõe um modelo de três fases para interpretar o 
processo de mudança: descongelamento, movimento e recongelamento. 
Na fase de descongelamento, as forças propulsoras (contrárias ao status 
quo) são estimuladas, enquanto as forças restritivas (que impedem o 
movimento para fora do equilíbrio) são desestimuladas. Após esta primeira 
etapa, a mudança é implementada (etapa do movimento), e, finalmente, 
para garantir que a mesma seja concretizada, ocorre a terceira etapa, de 
modo a garantir a permanência do novo estado no longo prazo. 
 
Vários autores concordam que um dos maiores obstáculos na 
implementação bem-sucedida de mudanças nas organizações é um 
processo social conhecido como resistência à mudança. 
 
De acordo com Lewin (1952), a resistência à mudança seria o 
resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças 
sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de 
equilíbrio. Complementarmente, Robbins41 (2004) explica que a resistência 
parte tanto dos indivíduos quanto da própria organização. Ainda segundo 
este mesmo autor, em algumas situações, a resistência tem seu lado positivo, 
 
40 LEWIN, K. Field theory in social science: Selected theoretical papers. London: 
Tavistock Publications, 1952. 
41 ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2004.	
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 30 
 
 
pois é a mesma que traz estabilidade e previsibilidade ao comportamento 
organizacional, além de trazer discussões sobre determinadas decisões, 
resultando em uma decisão melhor; porém, a resistência tende a dificultar a 
adaptação e o progresso de uma organização. 
 
Nesta mesma linha, Motta (1997) e Silva e Vergara42 (2003) 
argumentam que a resistência é um processo comum, e tem seus aspectos 
positivos, ao inibir imposições unilaterais e ser uma fonte de crítica e 
criatividade, assim como aspectos negativos, já que impede a 
concretização de algumas mudanças na organização. 
 
A resistência às mudanças pode ser dividida em duas categorias, 
sendo a primeira aquela que ocorre a nível individual e a outra, a nível 
organizacional. A resistência por parte dos indivíduos da organização ocorre 
por várias razões, entre elas o hábito (o ser humano tende a responder frente 
à mudança como tem costume de fazê-lo); a segurança (mudanças fazem 
com que as pessoas sintam-se ameaçadas); fatores econômicos (quando há 
dúvida a respeito de queda de rendimentos pessoais); medo do 
desconhecido (em um processo de mudança, o que era conhecido passa a 
ser ambíguo e incerto); e por causa do processo seletivo de informações 
(para não mudarem suas percepções de mundo, os indivíduos tendem a 
ignorar informações que possam questionar suas formas de pensar). Já a 
resistência organizacional ocorre pelos seguintes motivos: inércia estrutural (a 
própria estrutura da empresa tende a manter a estabilidade, através de 
processos de seleção que dão preferência a certas características pessoais 
na contratação,ou por meio de treinamentos que visam socializar novos 
funcionários, entre outros exemplos); foco limitado de mudança (como os 
 
42 SILVA, J. R. G.; VERGARA, S. C. Sentimentos, subjetividade e supostas resistências à 
mudança organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 43, n. 3, p. 10-
21, 2003. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 31 
 
 
sistemas que formam uma organização são interdependentes, mudanças 
que se limitam a alguns subsistemas tendem a ser anuladas pelos demais); 
inércia do grupo (geralmente as normas grupais influenciam iniciativas de 
mudanças de comportamentos a nível individual); ameaça à especialização 
(algumas mudanças ameaçam certos grupos especialistas em determinados 
assuntos); ameaça às relações de poder estabelecidas (mudanças podem 
representar redistribuição de autoridade dentro da organização); ameaça 
às alocações de recursos estabelecidas (mudanças podem representar 
realocações de recursos organizacionais, fazendo com que determinados 
grupos que antes eram beneficiados sintam-se ameaçados) (ROBBINS, 2004). 
 
4. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DE GESTÃO DE PESSOAS43 
O processo de avaliação de RH, presente na literatura nacional e 
estrangeira (LACOMBE, 2005; BECKER et al, 2001; FITZ-ENZ, 2000), tem como 
ponto de partida os objetivos estratégicos da organização, visando à 
compreensão da cadeia de valor de RH, ou seja, o processo pelo qual os 
recursos humanos da empresa criam valor, para atingir os propósitos 
estratégicos. Com o uso de indicadores, esse processo pode ser 
acompanhado, verificando se cada meta intermediária está sendo atingida 
e, conseqüentemente, se o RH está cumprindo seu papel na estratégia da 
empresa. Com base nesses resultados, podem ser tomadas as medidas 
necessárias para que a contribuição da área seja efetiva, tanto em relação 
à eficiência, quanto em relação à criação de valor. 
, 
 
 
 
43 TASCHNER, G. B.; PIELLUSCH, M. A avaliação de resultados em RH no setor 
hoteleiro: um estudo nas maiores redes no Brasil. O&S, Salvador, v.16, n.51, p. 665-
686, Outubro/Dezembro 2009 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 32 
 
 
A seguir, lista-se alguns indicadores de resultados de Recursos 
Humanos:44 
a) Índice de Rotatividade (Turnover) 
O Índice de Rotatividade — também conhecido como Turnover — 
indica a quantidade de colaboradores que saem e que entram na empresa, 
em um determinado período. Esse indicador serve como base para várias 
análises, pois pode apontar uma baixa atratividade da empresa em relação 
à concorrência e, neste caso, é preciso revisar as políticas já aplicadas, a fim 
de evitar a perda de bons profissionais. 
 
b) Absenteísmo 
O absenteísmo é mais um importante indicador de RH. Medir as taxas 
de ausência dos colaboradores é fundamental, bem como compreender 
quais são os motivos dessas faltas ou atrasos. 
Os casos médicos exigem mais cuidado, pois podem estar 
relacionados às condições de trabalho, saúde e ergonomia oferecidas pela 
empresa. Porém, o absenteísmo também pode estar vinculado a problemas 
pessoais, como conflitos com colegas e gestores, endividamento ou 
dependência química. Assim, os absenteístas devem ser acompanhados por 
uma equipe multidisciplinar, contando com médicos e assistentes sociais. 
Com o suporte adequado, o profissional pode vencer as dificuldades e voltar 
a ter uma performance positiva. 
 
 
 
44 https://www.metadados.com.br/blog/index.php/2016/05/20/medindo-a-gestao-
de-recursos-humanos-os-indicadores-fundamentais-em-rh/ 
	
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 33 
 
 
 
c) Custos de rotatividade 
Os custos da rotatividade abrangem todas as despesas referentes ao 
pagamento das rescisões contratuais, incluindo multas e tributos. Soma-se a 
esse valor os gastos para a reposição do profissional desligado, por meio de 
novos processos seletivos. Além disso, é preciso incluir o investimento feito em 
treinamentos e qualificação. De fato, esse custo deve ser encarado com um 
desperdício. Por isso, a importância de manter a taxa de rotatividade sob 
controle, dentro das métricas definidas no planejamento estratégico. 
 
d) Índice de reclamações trabalhistas 
Esse indicador também evidencia aspectos relacionados à gestão, à 
obediência, à legislação trabalhista e à seriedade das políticas internas. 
Algumas situações são bastante típicas e geram reclamações, como as 
condições de trabalho — envolvendo periculosidade, insalubridade, 
segurança, ergonomia e saúde —, além dos atrasos nos pagamentos e nos 
recolhimentos do INSS e FGTS, as horas extras e seus reflexos, os adicionais, a 
equiparação salarial e o assédio moral. 
 
e) Clima Organizacional 
O indicador de Clima Organizacional é conseguido por meio de uma 
pesquisa específica, conduzida junto aos colaboradores, de modo que 
todos tenham a oportunidade de responder a questões sobre o 
relacionamento com os gestores, as oportunidades de crescimento 
profissional, o acesso a recursos necessários à realização das tarefas 
cotidianas, o contentamento com as políticas de remuneração e benefícios, 
o incentivo ao aprendizado e às ações de reconhecimento e valorização do 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 34 
 
 
indivíduo, por exemplo. 
Como a pesquisa adota notas para classificar o grau de satisfação das 
equipes, é fácil perceber quais são os pontos fortes da gestão de pessoas e, 
principalmente, quais as práticas e estratégias que precisam de ajustes 
imediatos. 
 
f) ROI em Treinamentos (Retorno sobre o Investimento em Treinamentos) 
O ROI — Retorno sobre Investimento — compara os valores gastos em 
capacitação e melhorias obtidas nos processos e rotinas de trabalho. Ou 
seja, este indicador mensura a colaboração dos cursos para a redução de 
problemas, perdas, falhas, atrasos, retrabalhos e acidentes. Assim, 
estabelece uma relação entre as despesas e os prejuízos financeiros evitados 
e os investimentos na qualificação das equipes. É uma informação 
importante para assegurar a manutenção e ampliação das verbas liberadas 
para os programas de treinamento. 
 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 35 
 
 
CAPÍTULO 3 
TÓPICOS III DE RH (GESTÃO DE PESSOAS) 
 
1. DEMISSÃO E CONTRATO PSICOLÓGICO 
1.2 Demissão45 
Notícias de downsizing e demissão em massa são freqüentes na mídia. 
O acompanhamento do número de demissões anunciadas por empresas 
nos Estados Unidos nos últimos 15 anos, realizado por uma consultoria 
americana de recolocação, a Challenger, Gary e Christmas46 (2004), revela 
que, em 2001, ano do atentado terrorista às torres gêmeas de Nova York, 
observou-se o número mais elevado dos dados, com notícias que somam 
dois milhões de pessoas demitidas naquele ano. Depois do atentado, as 
notícias sobre pessoas demitidas passam a médias anuais de 1.466.000 e 
1.236.000 nos dois anos seguintes. Antes de 2001, na década de 90, as 
notícias relatavam uma média de 500 mil pessoas demitidas anualmente nos 
Estados Unidos. 
 
É importante esclarecermos a definição de demissão considerada. Ao 
nos referirmos à demissão, estamos falando do evento que remove o 
indivíduo de seu emprego remunerado contra a sua vontade (Latack e 
Dozier47, 1986; Latack, Kinicki e Prissia48, 1995). Já desemprego é o estado que 
 
45 TONELLI, Maria J.; PLIOPAS, Ana L.; FONSECA, Priscila. Doces práticas para matar. 
In: ENANPAD, 29, 2005, Brasília. Anais .... Brasília: ANPAD, 2005. 
46 CHALLENGER, GARY and CHRISTMAS. New Challenger cauge: moving average 
fallsto 3-year low [mensagem pessoal]. Mensagem recebida em 09 abr. 2004. 
47 LATACK, J.C. DOZIER, J. B. After the ax falls: job loss as a career transition. Academy 
of Management Review, Ohio, v. 11, n. 2, p. 375-392, 1986. 
48 LATACK, J. C. KINICKI, A. J.; PRUSSIA, G. E. An integrative process model of coping 
with job loss. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 20, n. 2, p. 311-
342, Apr. 1995. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 36 
 
 
ocorre depois do evento demissão. A definição apresentada por Galeazzi49 
(2000, p. 71) de que desempregado é aquele que se encontra em uma 
situação involuntária de não-trabalho por falta de oportunidade ou que 
exerça um trabalho irregular com desejo de mudança nos parece bastante 
adequada, já que incluí entre os desempregados também os que têm 
atividade irregular. 
 
Downsizing, portanto, refere-se à diminuição do tamanho da 
organização (CALDAS50, 2000; TOMASKO51, 1992) que pode ocorrer de várias 
maneiras como transferências, congelamento de contratações e incentivo a 
aposentadorias, porém, a maneira mais usual de diminuir o tamanho 
organizacional é o enxugamento ou demissões em massa (CALDAS, 2000; 
TOMASKO, 1992; FREEMAN, KIM E CAMERON52, 1993). Nessa perspectiva, é 
fundamental frisar alguns atributos do downsizing: em primeiro lugar, trata-se 
de uma iniciativa intencional, cujo objetivo é melhorar o desempenho 
organizacional. Além disso, o downsizing pode ser uma ação proativa ou 
reativa, cujo objetivo é conter custos ou aumentar a competitividade 
(FREEMAN E CAMERON, 1993). A organização enfrenta problemas por 
aumento da competitividade e diminuição de mercados e realiza 
downsizing como uma estratégia de sobrevivência (CALDAS, 2000). Entre os 
mecanismos de downsizing, o mais comum é a demissão de pessoas. 
Observamos, portanto, que enxugamentos ou demissões de pessoas são 
uma das maneiras de realizar o downsizing (CAMERON53, 1993; CALDAS, 
 
49 GALEAZZI, I. Precarização do trabalho. In: CATTANI, A.D. (Org.) Trabalho e 
tecnologia: dicionário crítico. Petrópolis: Vozes, 1997. p. 268-274. 
50 CALDAS, M.P. Demissão: causas, efeitos e alternativas para empresa e indivíduo. 
São Paulo: Atlas, 2000. 
51 TOMASKO, R. M. Downsizing: reformulando e redimensionando sua empresa para 
o futuro. São Paulo: Makron Books, 1992 
52 FREEMAN, S., KIM, S., CAMERON, K.S. Organizational downsizing: a convergence 
and reorientation framework. Organization Science, Linthicum, v. 4, n.1, p. 10-29, Feb. 
1993. 
53 CAMERON, K. Strategies for successful organizational downsizing. Human Resource 
Management, Ann Arbor, v. 33, n. 2, p. 189-212, Summer 1993. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 37 
 
 
2000). Uma questão que chama a atenção dos autores sobre o tema é que 
a prática de enxugamento de pessoal tornou- 3 se uma característica 
abrangente e duradoura, ou seja, as organizações buscam constantemente 
a redução de despesas em geral, demitindo pessoas (CALDAS, 2000). Vale 
ressaltar que tratamos neste estudo de demissões dentro do contexto de 
downsizing, ou seja, demissões que ocorrem segundo uma iniciativa 
intencional para melhoria do desempenho da organização. 
 
1.2 Contrato Psicológico 
O termo “contrato psicológico” foi utilizado formalmente pela primeira 
vez por Argyris, em seu livro Understanding Organizational Behaviour (1960). 
Ele acreditava que os empregados e as organizações criavam contratos 
psicológicos que permitiam a expressão e a gratificação de necessidades 
mútuas, através de acordos implícitos. Quando os empregados percebiam 
que os supervisores (ou capatazes) respeitavam seus direitos ao 
desenvolvimento, ao crescimento e os permitiam ter iniciativa, estes em 
troca, também respeitavam o direito de a organização se desenvolver 
(CONWAY e BRINER54, 2005). Posteriormente, diversos autores e pesquisadores 
utilizaram o termo sem haver, entretanto, a adoção de uma definição única 
e padronizada. Schein55 (1980) entende que o contrato psicológico consiste 
na existência de um conjunto de expectativas, não escritas, operando 
continuamente entre cada membro de uma organização e os seus vários 
gestores, além dos demais membros desta organização. 
 
 
54 CONWAY, Neil e BRINER, Rob B. Understanding psychological contracts at work: a 
critical evaluation of theory and research. New York: Oxford, 2005. 226 p. 
55 SCHEIN, Edgar H. Organizational Psychology. 3rd ed. Englewood Cliffs: Prentice-
Hall, 1980. 274 p. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 38 
 
 
Rousseau56 (1995) define o contrato psicológico como as crenças dos 
indivíduos sobre os termos do acordo de troca, que estabelecem com suas 
organizações. A autora também se refere ao contrato psicológico como 
modelos mentais que os indivíduos utilizam para organizar eventos como 
promessas, auto-afirmação e confiança. Estes modelos teriam como função 
principal orientar os indivíduos sobre quais eventos devem esperar que 
ocorram na organização e como interpretá-los. As crenças do indivíduo 
passam a fazer parte do contrato psicológico, quando ele percebe que 
deve à organização certa contribuição (por ex.: dedicação, lealdade, 
sacrifícios) em troca de certos benefícios (salário, segurança no trabalho, 
etc.). 
 
Para Rousseau (1995) os contratos psicológicos diferem do conceito 
geral de expectativas, pois são promissórios e recíprocos, já que as 
promessas de comportamento futuro, por parte da organização, são 
dependentes de uma ação recíproca do empregado. 
 
Rousseau (1995) caracteriza dois tipos de contratos: os transacionais e 
os relacionais. Eles se formam através da diversidade da natureza das trocas 
percebidas pelos empregados e pelo tempo de contratação (finito ou 
indeterminado) estabelecido pela organização. Os dois tipos apresentados 
seriam extremidades de um contínuo que permite acomodar as mais 
diversas naturezas de contratos. O contrato transacional costuma ser 
estabelecido com término específico, de curto prazo, a base de troca é 
monetária e o envolvimento entre as partes é limitado. Enquanto o contrato 
relacional foca em uma relação sem prazo de término estabelecido, 
envolve obrigações no longo prazo, é baseado não apenas em trocas 
monetárias, 5 mas também, sócio-emocionais, requerendo investimentos de 
 
56 ROUSSEAU, Denise M. e GRELLER, M. M. Human resource practices: administrative 
contract makers. Human Resource Management, v. 33, n. 3, p. 385-401, 1994. 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 39 
 
 
ambas as partes que costumam ser percebidos como barreiras à saída. A 
distinção na natureza dos contratos, transacional ou relacional, traz 
implicações para a forma como um empregado percebe que seu contrato 
foi violado e contribui para determinar sua resposta a esta percepção 
(MORRISON e ROBINSON57, 1997). 
 
Cada contrato psicológico é único, pois se desenvolve a partir das 
necessidades do indivíduo; entretanto, de acordo com Rousseau (1995), 
algumas vezes ocorrem contratos psicológicos compartilhados, chamados 
de contratos normativos. São situações onde os indivíduos interpretam seus 
compromissos e obrigações de forma similar, e para tal deve haver um alto 
grau de interação e compartilhamento de informações entre os indivíduos, 
além de um ambiente social comum a todos. 
 
2. GESTÃO DE TALENTOS5859 
O talento define-se como a capacidade inata para a realização de 
uma tarefa. O talento resulta de competências técnicas e comportamentais 
(AÇÃO), da motivação e entusiasmo (PAIXÃO) e da capacidade de 
antecipação e orientação, sabendo para onde vai (VISÃO). 
O talento tem umpapel estratégico na valorização do capital humano 
na organização. Na atual conjuntura, a gestão de talentos é crucial para a 
gestão de recursos humanos. Detectar profissionais com talento, saber retê-
los, geri-los e desenvolve-los é uma tarefa difícil. Os profissionais com talento 
são uma vantagem competitiva, acrescentam valor ao negócio produzindo 
 
57 MORRISON, Elizabeth W. e ROBINSON, Sandra L. When employees feel betrayed: a 
model of how psychological contract violation develops. The Academy of 
Management Review, v. 22, n. 1, p. 226, 1997. 
58	 Camara,	 P.	 B.,	 Guerra,	 P.	 B.,	 &	 Rodrigues,	 J.	 V.	 (2010).	 Novo	 Humanator	 -	 Recursos	 Humanos	 e	 Sucesso	
Empresarial.	D.	Quixote. 
59 Tansley, C., Harris, L., Stewart, J., Turner, P.,. (Outubro de 2006). Talent Management 
- Understanding the Dimentions. Londres: Change Agenda CIPD.	
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 40 
 
 
ativos intangíveis. Os profissionais com talento, em regra, apresentam 
melhores níveis de desempenho, rentabilidade mais elevada, têm enfoque 
no crescimento pessoal, adaptam-se à mudança e geram mudança, 
exigem grande qualidade e consistência das chefias, são proativos e têm 
paixão pela ação e pela mudança. 
 
A gestão de talento implica uma estratégia sinérgica que, mais do que 
dizer respeito ao departamento de recursos humanos, obriga ao 
envolvimento de toda a organização, e visa atrair, desenvolver e reter o 
talento. 
 
Para que uma organização consiga atrair talento tem 
necessariamente que ter uma reputação no mercado ligada a uma cultura 
de desempenho. A imagem da organização deve refletir uma proposta de 
valor para potenciais colaboradores talentosos. A organização deve 
desenvolver competências que sejam identificadas pelos talentos como 
uma organização em que ambicionem trabalhar. O estilo de gestão, o 
sistema de recompensas, a aposta na formação dos colaboradores, os 
padrões de comportamento e de atitudes, a gestão do binómio vida pessoal 
– vida profissional, são características que interferem na captação de 
profissionais talentosos. A captação de talento para a organização pode, e 
deve, ser feita interna e externamente. 
 
É fundamental que a organização consiga reter talento. Falhar neste 
ponto traz custos avultados para a organização, na medida em que o 
investimento na captação e desenvolvimento do talento é elevado. 
Sistemas de recompensas adequadas, a promoção do desenvolvimento do 
colaborador, promoverem a motivação e criar laços psicológicos entre a 
Guia do Curso | CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
Escola Ludwig – Centro de Ensino Galeano. 41 
 
 
organização e o colaborador são peças chave para a retenção do talento. 
 
Estes profissionais tendem a serem sensíveis a estilos de gestão 
desadequados e é frequente que vejam neste fator um motivo para 
abandonar a organização. 
 
Desenvolver o talento significa mais do que promover formação 
adequada e ajustada aos colaboradores. Desenvolver o talento significa 
promover planos de ação que visem um desenvolvimento permanente e 
altamente personalizado. Falamos de mentoring e de coaching. 
 
O mentoring, na sua essência, visa à retenção dos colaboradores, pois, 
caracteriza-se pelo acompanhamento do profissional com talento por um 
profissional experiente que o orientará na sua vida profissional, garantindo-
lhe apoio e o seu desenvolvimento. O coaching é outra das ferramentas 
disponíveis para desenvolver um profissional talentoso. Sendo um processo 
contínuo de acompanhamento do colaborador, que tem como objetivo 
melhorar resultados, otimizando os pontos fortes e minimizando os pontos 
fracos do colaborador é, paralelamente com o mentoring, uma excelente 
ferramenta de desenvolvimento de talento nas organizações, que poderá 
garantir a retenção do talento.