PLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO-E-PORTFÓLIOS-EM-TI-2 (1)

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PORTFÓLIOS 
EM T.I 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO......................................................................... 4 
PLANEJAMENTO ............................................................................................ 4 
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ............................................................. 6 
ANÁLISE SITUACIONAL ................................................................................. 8 
FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS .................................................................... 9 
IMPLEMENTAÇÃO ........................................................................................ 10 
CONTROLE E MONITORAMENTO .............................................................. 11 
PLANEJAMENTO TÁTICO ............................................................................ 12 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL ............................................................... 12 
FINALIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................. 14 
PAPEL ESTRATÉGICO DAS APLICAÇÕES DE TI ...................................... 18 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI .................................................. 19 
PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO DE TI .................................... 23 
REFERENCIAS ............................................................................................. 27 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos 
que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, 
de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PLANEJAMENTO E GESTÃO 
 
Schraiber et al (1999) consideram que a finalidade do planejamento é instruir 
e a da gestão é processar tal instrução sobre processos de TI. Planejamento e 
gestão realizam ação estratégica quanto ao trabalho em TI. Em se tratando da ação 
de planejar se produz uma peça propositiva que é o plano. Este contém um projeto 
futuro de ação, sendo esta ação igualmente uma proposta para articular outras 
ações, isto é, uma futura organização e formas de gerenciamento do trabalho 
produtor dos serviços. 
E, de outro lado, através das propostas de gestão, que podem ou não 
pertencer ao plano, produz-se tecnologias de operar a organização do trabalho 
proposta. Tais tecnologias serão a gestão, um saber capaz de conduzir a planejada 
forma (organização) de realizar o trabalho em saúde. Segundo Rivera; Artmann 
(1999, p. 356), o reconhecimento do: 
[...] ato de planejar como relação interativa, a adoção da negociação 
cooperativa como meio estratégico possível, a valorização da explicação do 
outro como parâmetro de crítica da nossa própria explicação e possível 
complemento e, finalmente, o destaque concedido à cultura no 
delineamento das regras institucionais, são elementos que abrem caminho 
para uma interpretação menos presa a uma racionalidade pura de fins. 
De acordo com Borba (2006), o planejamento pode ser considerado como a 
primeira função administrativa do processo de gerenciamento, pois serve de base 
para às demais, tem como função traçar estratégias, prevendo objetivos e metas, 
antecipando resultados, além de permitir a formulação de caminhos possíveis a 
serem seguidos, escolhendo dessa forma o caminho de ação mais exequível para o 
atendimento dessas estratégias, com a garantia de objetivos realmente alcançados. 
 
PLANEJAMENTO 
 
O planejamento é uma das funções principais do processo administrativo, 
possui conceitos mais amplos do que simplesmente organizar os números e 
adequar as informações, passando a ser um instrumento de administração 
 
 
 
 
 
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estratégica, incorporando o controle de turbulências ambientais e possibilitando que 
a empresa conquiste mais competitividade e mais resultados organizacionais, pois é 
a função que indica a direção a ser consolidada pela empresa. 
A definição de estratégia é de origem grega, que nasceu da guerra, em que 
seu significado relacionado com a liderança, na qual o comandante militar 
designava seu comando a sua tropa, tendo como objetivo derrotar seu concorrente. 
Cada lado por sua vez tem o intuito de derrotar o outro. 
O planejamento estratégico é realizado pelos líderes, com níveis hierárquicos 
mais alto dentro da organização, onde na maioria das vezes são os que possuem 
visão global da organização e estão mais atualizados referente ao ambiente 
externo. 
O planejamento é um instrumento para raciocinar agora sobre os trabalhos e 
ações que serão necessários hoje para merecermos um futuro. O produto final do 
planejamento não é a informação: é sempre o trabalho. (Peter Drucker, 2009). O 
planejamento se torna cada vez mais importante dentro das organizações, adotando 
desempenho e traçando objetivos para sua sobrevivência, levando em consideração 
onde pretende chegar, os consumidores que quer alcançar, os concorrentes que 
precisará enfrentar. 
Além de assumir o compromisso de reter ou conquistar novos clientes 
satisfeitos, as organizações devem estar sempre atualizadas, e prontas a novos 
desafios, que acontece no mercado dia após dia. O planejamento acompanhado 
com orientações devidas, ajuda exatamente onde mais se necessita, pois busca 
manter acordo pleno com lucro, crescendo gradativamente. Chiavenato relata 
planejamento como sendo parte administrativa 
O planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide 
sobre os recursos e tarefas necessários para alcança-los adequadamente. 
A sua principal consequência são os planos. Planejar significa olhar para 
frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito (CHIAVENATO, 2003, p. 
242). 
Nem sempre o planejamento deve ser feito por apenas uma pessoa, ou 
determinar períodos para que aconteça. O planejamento deve ser participativo e 
continuo, pois, o planejamento precisa ser compartilhado ideias, assim como ouvi-
 
 
 
 
 
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las para saber onde chegar e qual a forma a seguir, conhecendo a organização num 
todo, onde a mesma se insere, e qual sua missão e objetivo, a partir desta análise é 
que se começa a planejar. Importante ressaltar que o planejamento não cuida das 
decisões a serem tomadas no futuro, mas sim das decisões do presente que irão 
refletir no futuro. Lacombe diz sobre planejamento que: 
“Planejamento é a determinação da direção a ser seguida para se alcançar 
um resultado desejado. É a determinação consciente de cursos de ação e 
engloba decisões com base em objetivos, em fatos e estimativa do que 
ocorreria em cada alternativa disponível” (LACOMBE, 2009,p 28). 
 
Muitas vezes é necessário um segundo plano, para caso o plano principal 
precise ser trocado, ou ainda caso surja algum obstáculo que precise ser 
contornado. É importante que a empresa tenha seu alicerce, pois nos temposatuais 
é extremamente necessário que a empresa tenha e faça uso do planejamento, para 
que possam se permanecer no mercado e manter ou ganhar uma posição no 
mercado competitivo, obtendo uma melhor visão sobre as oportunidades e 
ameaças, assim como uma afinidade em perceber os pontos fortes e pontos fracos. 
Para isso é interessante que a empresa tenha definido um proposito a seguir. 
Contudo planejar é um todo dentro da organização, é a base fundamental pois a era 
do conhecimento a velocidade dos fluxos econômicos, sociais, culturais, linguísticos, 
dentre outros, amplia-se em ritmo exponencial, deflagrando uma sucessão de novas 
revoluções a cada instante, trazendo para organização maior competitividade e a 
diversificação com mudanças constantes. 
 
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
 
Stoner e Freeman (1999) relatam sobre a existência de um processo formal e 
planejamento, o exemplo desses autores é baseado em um tipo de planejamento 
estratégico, porém eles afirmam que este pode ser facilmente aplicado a qualquer 
tipo de planejamento organizacional ou individual. A seguir, são relacionadas as 
principais etapas deste processo: 
a)formulação de objetivos; 
 
 
 
 
 
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b)identificação das metas e estratégias atuais; 
c) análise ambiental; 
d) análise de recursos; 
e)identificação de oportunidades estratégicas e ameaças; 
f) determinação do grau de mudança estratégica necessária; 
g)tomada de decisão estratégica; 
h)implementação da estratégia; 
 i) medida e controle do progresso. 
Megginson et al (1998) afirma que as duas últimas etapas não são 
exatamente do planejamento, mas explica que por ser uma função fundamental da 
administração acaba estabelecendo as bases para as outras funções, tornando 
assim essencial sua ligação com essas. 
Já Bateman e Snell (1998) comparam o processo formal de planejamento ao 
processo de decisão. Esta relação pode ser mais bem visualizada na figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
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Assim como no processo de decisão o processo de planejamento inicia-se 
pela coleta de informações, tanto na análise situacional quanto na identificação do 
problema. Depois na geração e seleção das alternativas ou planos e a respectiva 
avaliação e após a escolha, deve-se realizar a implementação e o controle do que 
foi planejado. 
De uma forma mais simples, Maximiano (2004) explica que o processo de 
planejamento é formado por três etapas: dados de entrada, processo de 
planejamento e elaboração de planos. Na primeira são coletadas informações 
essenciais para mostrar a realidade da empresa, onde são consideradas ameaças, 
oportunidades e necessidades. A segunda etapa, o processo de planejamento em si 
as informações coletadas na primeira parte são transformadas em decisões de 
como lidar com os aspectos identificados. E por último, são criados os planos no 
qual são definidos objetivos, formas de financiamento e os meios de controle do que 
foi planejado. 
 
ANÁLISE SITUACIONAL 
 
Esta etapa inicial do planejamento é definida por Bateman e Snell (1998) 
como o momento no qual os profissionais colhem, interpretam e sintetizam todas 
informações necessárias para o planejamento em foco. Esta análise deve abranger 
aspectos relevantes de eventos passados, a realidade atual e até prever condições 
possíveis no futuro. 
Para Stoner e Freeman (1999) deve-se analisar o ambiente, os recursos, as 
oportunidades e as ameaças. Na análise ambiental o propósito é identificar as 
influências que os atores dos ambientes econômico, tecnológico, sócio-cultural e 
político-legal ligados ao plano podem exercer junto as pretensões da organização. 
Deste modo, torna-se mais fácil para a empresa entender quais desafios irá 
enfrentar na conjuntura atual. 
É possível perceber que para os três autores a análise da situação é 
extremamente importante para o gestor perceber a realidade na qual seu 
 
 
 
 
 
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planejamento está envolvido. Em vista disso, essa etapa deve ser elaborada com o 
envolvimento de todos setores de dentro e fora da organização que possam 
contribuir para a criação de uma visão completa da mesma. Nesse primeiro passo, a 
empresa deve valer-se da premissa de que a qualidade das informações deve 
sobrepor-se a rapidez no processo de levantamento das mesmas. 
 
FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS 
 
A segunda etapa do planejamento refere-se ao estabelecimento de objetivos, 
que busca apontar aonde a organização quer estar no futuro. Maximiano (2004, p. 
145) define objetivos como “os resultados desejados, que orientam o intelecto e a 
ação”. Esses devem ser escolhidos pelas organizações através da definição dos 
fins, propósitos, intenções ou estados futuros que essas desejam alcançar. 
Maximiano (2004) aponta que os objetivos podem desdobrar-se em outros, a 
partir de um ponto de partida surgem diversos outros objetivos que levam a um 
objetivo final, tudo isso está intimamente ligado ao planejamento. De certa forma, 
Stoner e Freeman (1999) distingue esses em objetivos estratégicos e metas 
operacionais. O primeiro trata-se de uma forma mais ampla de definir aonde a 
empresa quer chegar. Já o segundo, é caracterizado como um objetivo de curto 
prazo, com realizações específicas e mensuráveis, mais utilizado na parte 
operacional da organização. 
Megginson et al (1998) acrescenta que esses objetivos podem estar 
relacionados a questões de desempenho como lucratividade, porção de mercado, 
recrutamento de pessoal ou até mesmo datas finais de projetos. Portanto, 
ressaltase que a possibilidade de criação de objetivos é grande e que estes podem 
ser bastante diferentes de acordo com cada organização. 
De acordo com Bateman e Snell (1998) é importante também que o gestor 
avalie os objetivos selecionados, deve-se relacionar as vantagens, desvantagens e 
efeitos potenciais de cada um e após está reflexão priorizar os mais importantes e 
até mesmo eliminar os considerados incoerentes. Stoner e Freeman (1999) 
 
 
 
 
 
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concordam que no processo de planejamento é necessário criar objetivos 
específicos e mensuráveis com prazos finais reais e possíveis de serem 
alcançados. Os autores destacam também a importância dos objetivos, que inserem 
um senso de direção, foca os esforços, indicam por onde os planos e decisões 
devem seguir e ajudam a mensurar o progresso. 
Para a maioria dos planejadores a questão de saber onde se quer chegar 
parece óbvia. Porém, as organizações devem estar cientes que esta não é a 
realidade de todos envolvidos no processo. Assim, muitas vezes é necessário 
realizar uma orientação prévia sobre como delinear os objetivos, metas ou ações 
necessárias para o progresso da organização. 
 
IMPLEMENTAÇÃO 
 
Esta parte, como já mencionado anteriormente, não representa uma função 
somente do planejamento, mas da administração da empresa como um todo. Stoner 
e Freeman (1999) ressaltam que a partir do momento em que a estratégia for 
escolhida deve ser implementada ou inserida nas operações da organização. Os 
autores ainda ressaltam a importância desta implementação iniciar-se a partir de um 
documento formal que pode ser um plano. 
Para ocorrer uma implementação adequada não bastam apenas as 
informações fornecidas no processo de planejamento, Megginson et al (1998) 
destaca que é fundamental a existência de recursos humanos, materiais e 24 
financeiros suficientes para que ocorra tal execução. Ainda assim, o mesmo destaca 
que para colocar o planejamento em ação é fundamental alguém capaz de liderar e 
motivar os envolvidos. 
Megginson et al (1998) ainda afirma que em empresas muito grandes devese 
tomar cuidados especiais quanto a sobreposição de planos ou até conflito entre 
esses. Para evitar tais empecilhos, a criação de um setor central responsável pela 
coordenação geral dos planos é essencial.P
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Bateman e Snell (1998) acrescentam que esta etapa torna-se mais eficaz e 
eficiente quando os administrados e funcionários participam dos passos anteriores, 
tornando assim os envolvidos mais informados, compromissados e motivados a 
cumprir os objetivos estabelecidos. Mais além, ressalta-se também que o emprego 
de programas de incentivos financeiros são uma grande maneira de incentivar uma 
implementação bem sucedida. 
 
CONTROLE E MONITORAMENTO 
 
Assim como na etapa anterior, esta é também fundamental em qualquer 
processo administrativo. Maximiano (2004) define os meios de controle como 
informações utilizadas para avaliação do grau de cumprimento dos objetivos já 
estabelecidos e da adequação dos cursos de ação escolhidos. 
Mais além, Bateman e Snell (1998, p. 430) definem o controle como 
“qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção da 
realização das metas organizacionais”. Este considera que sem o controle para 
indicar as atividades corretas a ser desempenhadas pelos indivíduos pode 
ocasionar inconscientemente ações capazes de prejudicar a organização. 
Le Breton (1961) afirma que o planejador deve utilizar controles formais ou 
até mesmo auditorias, principalmente em situações nas quais variações 
significativas não podem ser facilmente identificadas. Além disso, o autor ainda 
ressalta que é necessário gastar um tempo considerável, esforço e capital para a 
criação de um sistema de feedback rápido e preciso que demonstre os resultados 
dos planos atuais. 
Para Stoner e Freeman (1999) os controladores da empresa devem criar um 
sistema capaz de responder se as estratégias estão sendo implementadas 
conforme planejado e se está atingindo os resultados pretendidos. Somente dessa 
maneira será possível verificar o progresso do plano. 
Apesar de o controle ser muitas vezes ignorado é fundamental no processo 
formal de planejamento que é considerado contínuo e repetitivo. Dessa maneira, 
 
 
 
 
 
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formalizar o controle facilita o monitoramento do desempenho das unidades de 
trabalho de acordo com os objetivos determinados no início do processo. Sendo 
assim, é importante também se preocupar com a necessidade de realização de 
ajustes ou ações corretivas que podem ser ocasionados por planos mal formulados 
ou situações que mudaram (BATEMAN E SNELL, 1998) 
 
PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
É um planejamento mais especifico, que se envolve limitadamente, a nível 
departamental, envolvendo apenas uma determinada unidade organizacional, se 
responsabilizando para que ações que foram desenvolvidas no planejamento 
estratégico sejam atingidas. Chiavenato conclui que: 
O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias 
partes da organização – como departamentos ou divisões – devem fazer a 
fim de que a organização obtenha sucesso no decorrer do período de um 
ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para 
as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Assim 
descrito por (CHIAVENATO 2003, p.228). 
O planejamento tático tem por si o fundamento de interpretação do 
planejamento estratégico com planos fundamentados para o nível departamental, 
onde a produção passa a ser avaliada em seus métodos de planos, a tecnologia 
utilizada, a organização do processo produtivo. 
Nesta fase o planejamento começa a ser mais detalhado, passa a interpretar 
o plano estratégico para molda-los até que seja plano concretos. 
 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
No planejamento operacional são as ações, metas traçadas pelo nível tático 
atingindo objetivos estratégicos, partes homogêneas e que possuem detalhes para 
seu desenvolvimento, sendo prazos, seguir procedimentos. 
 
 
 
 
 
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Charnov (2009), diz que o planejamento operacional é diário que trata de 
cronogramas, tarefas especificas e alvos mesuráveis e envolve gerentes em cada 
unidade que será responsável pela realização do plano. Neste processo são ações 
desenvolvidas a curto prazo, geralmente no período de 3 a 6 meses, envolvendo 
todos os níveis da organização que cuidam do acompanhamento da rotina, 
procuram alcançar os resultados esperados, de acordo com os procedimentos 
desenvolvidos. 
Chiavenato (2003) cita que o planejamento operacional está voltado para o 
curto prazo, voltado para “o que fazer” e “como fazer” as atividades cotidianas da 
organização. 
Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos: 
procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos; 
orçamentos: são planos operacionais relacionados com o dinheiro; 
programas: são planos operacionais relacionados com comportamentos 
das pessoas; regulamentos: são os planos operacionais relacionados com 
comportamentos das pessoas (CHIAVENATO, 2003, p. 231). 
 
O planejamento determina com antecedência como será feito e colocado em 
prática para que se alcance o resultado que se espera, e para que se tenha este 
resultado é utilizado recursos financeiros, tecnológicos, humanos, para que se 
obtenha um resultado desejado, ou seja resultado final. Levando em consideração 
que planejamento é uma ferramenta de gestão empresarial grandemente usado 
pelas empresas, Orlickas (2010, p.37) desta que “o planejamento prever e minimizar 
os inibidores dos resultados e maximizar os facilitadores no processo de tomadas 
de decisão, pois permitem que o gestor tome decisões mais assertivas”. 
O planejamento traz sua excelência através de toda uma estrutura em torno 
das ações, para que alcance o resultado pretendido. Através das modificações que 
acontecem na organização, devido as interruptas transformações no ambiente, o 
aumento da competitividade, havendo necessidade de interagir com os processos 
da empresa de maneiras mais estratégias, analisando os pontos fortes e fracos das 
empresas, assim como avaliar oportunidades e ameaças que estejam presentes no 
ambiente. 
 
 
 
 
 
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Assim o planejamento é primordial dentro de uma organização, pois 
determina objetivas e como traça-los, e maneiras mais práticas de alcança-los. 
Compreendemos que o planejamento estratégico é um nível de planejamento que 
globaliza toda a organização e sua principal função é a tomada de decisões 
fundamentais e doar recursos para que os projetos estratégicos sejam realizados de 
forma que satisfaçam seus organizadores. O planejamento deve ser programado 
por um grupo de pessoas, a fim de que possam expor suas ideias, conhecimentos, 
experiências, conhecendo e se inserindo na organização, compartilhando para 
possam desenvolver um planejamento na qual sua missão e objetivo sejam de 
acordo com a necessidade exposta. 
Para Chiavenato (2006, p. 16) o planejamento estratégico se forma através 
de três critérios importantes: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os 
fatores organizacionais internos. Inicia com a construção de onde se quer chegar no 
futuro e é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. Desta forma são 
examinados os fatores internos e externos da organização. 
 
FINALIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O objetivo das organizações é obter melhores resultados no curto, médio e 
longo prazo, sendo que estes resultados são derivados de decisões alinhadas com 
o seu planejamento estratégico. De acordo com Moldoveanu (2000), administrar 
atualmente é lidar com escolhas que exibem uma combinação desafiadora de 
características incluindo ambiguidade, incerteza, complexidade e risco, envolve uma 
grande malha de elementos e consequências interrelacionados e que demanda uma 
consideração especial. Endereçar um pedaço escolhido do quebra-cabeça significa 
que vários outros são afetados, fazendo que a divisão do quebra cabeça em partes 
menores na tentativa de solucionar parte por parte seja ineficaz. Taisescolhas 
complexas não podem ser feitas fechadas em fronteiras operacionais estreitamente 
definidas. É necessário lidar simultaneamente com uma malha vasta de variáveis 
interconectadas e opções relacionadas em possibilidades enigmáticas. 
 
 
 
 
 
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Em termos práticos, a exigência por respostas rápidas é normalmente 
relacionada com a avaliação de resultados frente aos orçamentos das organizações. 
O orçamento de uma organização, de acordo com Kaplan (1997), é uma expressão 
quantitativa do fluxo monetário usado para determinar se um plano financeiro irá 
atender aos objetivos da organização. Pode se considerar que a combinatória 
resultante da gestão de portfólio de projetos é uma das variáveis que compõem um 
plano orçamentário de uma organização. 
O processo de planejamento dentro das organizações é importante tanto 
quanto seu processo produtivo, pois com processo de planejamento podemos 
compreender melhor o futuro, tomando os devidos cuidados no presente. Segundo 
Kotler (2000, p. 67) “o segredo das empresas bem-sucedidas no mercado se deve 
ao fato de praticarem frequentemente a arte do planejamento estratégico”. 
O planejamento é de suma importância para as organizações, pois as 
organizações precisam de instrumentos para prever cenários, tentado garantir o 
crescimento e a permanência no mercado. E para isso, é necessário que se 
implante estratégias com ferramentas de apoio, buscando o equilíbrio e a 
manutenção para se manter no mercado. 
Segundo Drucker (1997, p. 47) “Quando a empresa traça objetivos e metas, e 
busca alcançá-los, ela tem claramente definido do porque ela existe, o que e como 
faz, e onde quer chegar”. Esses são os questionamentos básicos para a elaboração 
e implementação dessa ferramenta. 
Pode-se afirmar que planejar é reduzir incertezas. Logo, implica em algum 
grau de intervenção na economia, associa-se a práticas regulatórias, orienta 
investimentos e está diretamente vinculado à alocação eficiente de recursos. 
De acordo com Borba (2006), o planejamento estratégico é o repensar de 
uma organização que se volta para o futuro e para o seu ambiente externo. Neste 
processo faz-se um estudo do cenário, um diagnóstico estratégico, com averiguação 
não só do ambiente interno, mas também do ambiente externo. Neste diagnóstico 
busca-se a identificação de ameaças e oportunidades no ambiente externo e dos 
pontos fortes e fracos no ambiente interno e da comparação entre esses fatores, 
juntamente com a ponderação da preponderância desses fatores extrai-se a postura 
 
 
 
 
 
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estratégica da organização. Além disso, busca-se a definição de diretrizes, 
equações e estratégias para o desenvolvimento da instituição. 
Considerando-se que o grande mérito do planejamento estratégico tenha sido 
o de trazer à tona a iminência do diálogo (RIVERA; ARTMANN, 1999). De acordo 
com Borba (2006, p. 57), o: 
[...] Planejamento Estratégico é na realidade uma evolução e uma 
conquista organizacional. É uma nova maneira de se pensar e agir no 
planejamento e na coordenação de empresas, e isto, sem dúvida, 
requerem novas técnicas, novos instrumentos e novas posturas 
comportamentais; por isso a sua implantação não é tão simples como 
parece. 
Portanto, para implantar o planejamento estratégico é fundamental 
estabelecer preliminarmente um estudo prospectivo de diagnóstico do ambiente no 
qual se insere a organização. Esse novo modelo de gestão poderá nascer do 
processo estratégico de planejamento e deverá ter suas propostas, seus conceitos e 
seus valores divulgados e enraizados nos vários setores da organização. 
Porém, o Planejamento Estratégico não deve ser utilizado de forma isolada, 
mas deve ser um marco desencadeador de um processo integrado de 
administração de mudanças. Esse processo de mudanças deverá dar-se com a 
adoção de uma série de ações, incluindo a utilização das ferramentas de qualidade, 
controle de variabilidades, melhoria de processos, incorporação de pessoas e 
desenvolvimento de talentos (BORBA, 2006). 
Segundo Matus apud Artmann (1997), o enfoque de Planejamento 
Estratégico-Situacional surge no âmbito mais geral do planejamento econômico-
social. Parte do reconhecimento da complexidade e da incerteza da realidade social, 
que se assemelha a um sistema de final aberto e probabilístico, onde os problemas 
se apresentam, em sua maioria, não estruturados e o poder se encontra compartido. 
De acordo com Schraiber et al (1999), o planejamento representa a 
perspectiva de racionalizar e otimizar as atividades empresariais. Será, pois, 
indiretamente satisfação das mesmas necessidades e diretamente satisfação das 
exigências de melhor produtividade do trabalho produtivo para o qual é necessidade 
direta. Planejar assume desse modo, imediatamente as características de ação 
técnica, mais precisamente, estratégia racionalizadora e saber prescritivo, da 
 
 
 
 
 
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perspectiva de tal ou qual política a realizar. Nas palavras de Onocko apud Campos 
(2000, p. 725): 
Como planejadores contemporâneos, temos responsabilidades. É demanda 
frequente das equipes de saúde a de um assessor de planejamento para 
organizar o “como fazer”. Frequentemente, enquanto técnicos de 
planejamento, chegamos para instrumentalizar um “saber como” sem 
interrogar as finalidades estabelecidas. Nesses casos, em nome dos 
métodos prontos, os sujeitos são sacrificados. Defendemos que, em 
Planejamento, cabe enfatizar a necessidade de colocar “o que fazer” em 
análise, pois este é sempre anterior ao “como fazer”. E este “o que fazer” 
não é dado a priori. Deve ser a primeira construção do grupo, um esforço 
que contribuiria para a constituição da identidade do grupo. 
Sendo assim, concorda-se com Campos (2000), quando ele diz que é 
necessário ter este olhar para poder alargar o campo do planejamento. Pois é 
enfrentando problemas do dia-a-dia dos serviços, que frequentemente são 
encontradas pessoas bem intencionadas, porém com pouquíssimos recursos 
técnicos. Neste ponto é que fica ressaltada a responsabilidade dos planejadores, 
oferecendo competência técnica para instrumentalizar as equipes em relação aos 
meios. 
Segundo Borba (2006), o planejamento estratégico é um processo contínuo 
de previsões de situações contingenciais e de tomada de decisão estratégica, 
podendo ser considerada ainda, uma forma racional e ousada de se guiar no 
ambiente turbulento e incerto. Pode ser dividida em vários momentos: 
• Momento Presente: os dados do passado são prospectados, verificados e 
checados no presente, possibilitando a formulação de hipóteses sobre o futuro e a 
previsão de possíveis resultados para viabilizar a tomada de decisões em longo 
prazo e de forma estratégica; 
• Momento de Transição: conjunto de decisões tomadas de forma estratégica; 
• Momento Futuro: verificação dos planos viabilizados por meio de ação 
estratégica e; 
• A Estratégia: elemento objetivo e fundamental na formulação intelectiva do 
plano estratégico, ou seja, é o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes 
fundamentais e planos para atingir os objetivos. 
 
 
 
 
 
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Ainda de acordo com o autor supracitado, é possível estabelecer o 
Planejamento Estratégico conhecendo-se as tendências e o perfil, por meio de 
metodologia e técnica de construção do instrumento estratégico para a 
implementação da Gestão Estratégica Competitiva. Sendo que os principais pontos 
a serem considerados na proposta de Planejamento Estratégico são o diagnóstico 
situacional realista, tanto do ambiente externo como do ambiente interno; criar 
desafios; ter clara ambição estratégica; valorizar a criatividade; valorizar a 
implementação e aprender a mudar (BORBA, 2006). 
 
PAPEL ESTRATÉGICO DAS APLICAÇÕES DE TI 
 
A TI tem desempenhado um importante papelna estratégia de empresas 
líderes nos mercados competitivos, em particular as aplicações de TI, as quais 
podem ser utilizadas para obtenção de vantagem competitiva na cadeia de valor e 
aumento das competências essenciais das organizações (LAURINDO, 2008). 
Contudo, deve-se ter em mente que a importância estratégica da TI pode variar de 
uma indústria para outra e também entre empresas de uma mesma indústria, 
cenário que pode ser melhor compreendido por meio dos trabalhos de Porter e 
Millar (1985) e McFarlan (1984). 
De acordo com Porter e Millar (1985), o potencial que a TI tem de impactar a 
cadeia e o sistema de valor de uma organização varia de acordo com a quantidade 
de informação embutida ou requerida por seus processos e produtos, o que pode 
ser visualizado por meio da “Matriz de Intensidade de Informação”. De acordo com 
essa matriz, as aplicações de TI tendem a ser de grande importância para 
organizações cujos produtos e processos contém muita informação, tais como 
bancos, jornais e companhias aéreas. 
Já o “Grid Estratégico” de McFarlan (1984) permite visualizar como a TI está 
relacionada à estratégia e operação do negócio da empresa, focalizando a relação 
entre estratégia de TI e carteira de aplicações. O grid dos impactos estratégicos da 
TI definem quatro regiões principais: 
 
 
 
 
 
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a) Suporte: as aplicações de TI presentes e futuras possuem pouca 
influência na estratégia da organização; 
b) Fábrica: as aplicações de TI são importantes para o sucesso da 
operação da empresa, mas não há nenhuma aplicação estratégica 
para o futuro; 
c) Transição: a TI está saindo de uma situação de baixa importância 
para assumir um papel de importância estratégica na organização, em 
face das aplicações de TI planejadas para o futuro; 
d) Estratégico: a TI é muito importante na estratégia atual do negócio e 
as novas aplicações planejadas manterão essa importância estratégica 
no futuro. 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI 
 
O termo portfólio é utilizado praticamente todas as áreas da atividade 
empresarial, como sinônimo de destaque, na área financeira, de acordo com o 
Morgan Stanley’s Dictionary of Financial Terms 
(http://www.morganstanleyindividual.com/customerservice/dictionary, recuperado em 
25, abr, 2010), é definido como sendo: 
Um conjunto de investimentos em fundos mútuos, ações, debêntures entre 
outros, tendo como objetivo o aumento do valor do portfólio como um todo 
através da seleção de investimentos que produzam retornos seguros em 
quaisquer climas econômicos, reduzindo-se o risco do investimento com a 
diversificação do portfólio. 
 
Na área de projetos, o termo portfólio refere-se ao processo de identificação e 
seleção de projetos que, mais do que outros projetos, sirvam da melhor forma para 
alcançar os objetivos da organização. O sistema de gerenciamento de portfólio 
proporcionará à organização uma imagem atualizada e precisa de onde estão 
alocados os recursos orçamentários. E, consequentemente, este conhecimento 
proporcionará a habilidade para reagir rapidamente a condições externas de 
mercado, redirecionando continuamente os valiosos recursos empresariais àqueles 
projetos que resultem numa posição competitiva mais favorável. 
 
 
 
 
 
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Um portfólio ideal terá um grupo balanceado de projetos que esteja 
completamente alinhado com a estratégia organizacional atual. Na visão gerencial 
atual, um sistema de gerenciamento de portfólio ideal deve estar em contato 
contínuo e persistente com os objetivos estratégicos da organização, já que esta é a 
direção que orienta os critérios de seleção e as condições para a gestão do portfólio 
e, por conseguinte, a continuação dos projetos. Por sua vez, os atributos de cada 
projeto modificam o mix do portfólio na medida em que estimativas atualizadas de 
custos e duração são comparadas com seus valores originais, disparando a seleção 
natural dos projetos. 
Tipicamente, um sistema de gerenciamento de portfólio utiliza o avanço de 
cada projeto do portfólio combinado com seus atributos de escopo orçado-custos-
duração à luz dos objetivos estratégicos atuais da organização a fim de estabelecer 
se o projeto deve seguir em frente, ter sua prioridade reduzida ou até ser 
descontinuado. Assim, em alguns casos, um projeto que seja razoavelmente bem 
conduzido pode ser terminado simplesmente porque seu resultado esperado não é 
mais considerado como prioridade para a organização. 
As metas e suas medidas, definidas por Falconi (1996), podem, em alguns 
casos, ser iniciativas representadas por projetos. O conjunto de projetos 
necessários para atingir uma determinada meta é definido como sendo um 
programa. Portanto, uma forma eficaz de representar e acompanhar as iniciativas 
representativas dos desdobramentos das diretrizes pode ser através do conceito de 
Portfólios de Projetos. 
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), a gestão de portfólio faz a interface 
entre a estratégia organizacional e os projetos de uma organização, sendo 
composto por seis elos principais: preparação, habilitação de propostas e projetos, 
seleção e priorização, alocação de recursos, balanceamento e ajustes; e 
composição do portfólio (Figura 1). 
Figura 1: Modelo de gestão de portfólio 
 
 
 
 
 
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Dentre esses processos, duas etapas importantes se referem à identificação 
e seleção dos projetos a compor o portfólio (SANTHANAM; KYPARISIS, 1995; 
JIANG; KLEIN, 1999; PEFFERS et al., 2003; MORAES; LAURINDO, 2003, 2006; 
KREMMEL et al., 2011). De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011), essas 
duas etapas, se conduzidas de maneira apropriada, proporcionam tanto a formação 
de oportunidades de negócios para a empresa, bem como a aderência estratégica e 
efetividade dos projetos. 
Peffers et al. (2003) destacam a necessidade do planejamento de portfólio de 
projetos de TI ser simultaneamente estratégico e participativo, especialmente no 
tocante ao processo de identificação de propostas de aplicações de TI. Isso se 
justifica pelo fato de que embora a alta liderança possua a visão estratégica da 
organização; o conhecimento dos processos, produtos e consumidores da 
organização – os quais são necessários para gerar aplicações de TI que 
transformem a maneira como a organização opera e seus produtos – está 
distribuído por toda a organização e, portanto, não deve ser ignorado. Além disso, a 
ampla participação organizacional nesse processo tende a contribuir para o sucesso 
da posterior implantação do projeto de TI, uma vez que essa abordagem promove 
um maior envolvimento pessoal das áreas de negócio com os projetos. 
Com relação aos critérios para selecionar projetos de TI, Jiang e Klein (1999) 
e Moraes e Laurindo (2003, 2006) comentam que os mesmos tendem a variar 
conforme a orientação estratégica da TI na organização: organizações com 
 
 
 
 
 
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expectativa de importância futura da TI se atém a critérios que focalizam as 
necessidades e objetivos organizacionais, enquanto organizações com baixa 
expectativa estratégica da TI se apoiam em critérios de seleção de projetos 
relacionados com o suporte da liderança, considerações políticas e riscos, adotando 
uma postura reativa em relação à tecnologia. 
Segundo esses autores, as organizações classificadas como estratégicas no 
“Grid Estratégico” de McFarlan (1984) dependem fortemente da TI para identificar 
oportunidades e evitar incertezas. A importância da consideração de critérios 
estratégicos na seleção de projetos de TI também é corroborada por Kremmel et al. 
(2011), segundo os quais a maximização do valor total do alinhamento estratégico 
da TI deve ser um dos principais objetivos de qualquer processo que vise otimizar o 
portfólio de projetos de TI de uma organização. 
Detalhando um pouco maisos critérios estratégicos de seleção de projetos 
de TI, Peffers et al. (2003) e Moraes e Laurindo (2003, 2006) destacam a utilização 
de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) proposto por Rockart (1979), uma vez que 
essa abordagem promove um maior alinhamento dos projetos de TI com os 
objetivos estratégicos da organização. Rockart (1979) define FCS como sendo 
áreas nas quais o desempenho da organização deve ser adequado a fim de garantir 
sua sobrevivência e competitividade, sendo que os principais FCS podem ser 
identificados na estrutura do setor, na estratégia competitiva, na posição da 
indústria, na localização geográfica e nos fatores ambientais e temporais. 
Ainda de acordo com esses autores, o método dos FCS é simples e intuitivo: 
para identificar necessidades de sistemas estratégicos, identifique o grupo de 
requisitos de desempenho sobre os quais o sucesso da organização depende. 
Transpondo o conceito dos FCS para a gestão do portfólio de projetos de TI, o 
objetivo, portanto, seria priorizar a seleção da carteira de projetos que provenha o 
maior impacto global aos FCS da organização, sem negligenciar aspectos de 
eficiência (MORAES; LAURINDO, 2003, 2006). 
 
 
 
 
 
 
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PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO DE TI 
 
De acordo com Bonham (2005) o processo de seleção é um processo 
periódico que deve considerar as propostas de projetos e os projetos em andamento 
que estejam alinhados com os objetivos da organização e que não excedam a 
capacidade de recursos disponíveis. 
Ainda Bonham (2005) define que um portfólio deve ser maximizado em 
referência à metas corporativas como a lucratividade, deve ser balanceado através 
de várias dimensões (mais comumente entre risco e retorno) e deve ser alinhado 
com as unidades de negócio e finalmente com a estratégia da organização. Já de 
acordo com Magalhães (2007), um bom método de priorização deve considerar as 
definições fundamentais do planejamento estratégico empresarial (Missão, Visão, 
Estratégia, Objetivos Estratégicos, Iniciativas, etc.). 
No caso de Tecnologia da Informação, os projetos realizados também são 
decorrentes de um desdobramento da estratégia da organização. A missão será 
cumprida em conformidade com a visão, através da execução efetiva da estratégia, 
a qual será realizada através do atendimento dos objetivos estratégicos e da 
implementação das iniciativas propostas. A estratégia e os objetivos estratégicos 
dependem, para que se alcance o sucesso, da identificação e superação de 
determinados fatores críticos. Estes, por sua vez, serão traduzidos em 
necessidades de informação a serem supridas através de Sistemas de Informação, 
desenvolvidos a partir de projetos de Tecnologia da Informação. 
Kaplan (2005) alerta de as organizações desperdiçam muitas horas e muito 
dinheiro a cada vez que é necessário tomar decisões a respeito de priorização de 
projetos. Todas as organizações possuem algum tipo de processo de tomada de 
decisões, para algumas, este processo é ad-hoc. Estas organizações administram 
informalmente através da cadeia de comando da organização, e mesmo quando 
implícita ou explicitamente escolhem por não decidir, estão tomando uma decisão. 
Quanto mais oculto o processo de tomada de decisão, mais horas a organização 
desperdiça revisitando como tomar decisões. 
 
 
 
 
 
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Segundo Kaplan, este tempo é perdido tentando descobrir quem toma as 
decisões, tentando agendar reuniões e coordenar as ações com estas pessoas. 
Perde-se tempo e recursos reinventando os entregáveis requeridos para a tomada 
de decisão e tentando tomar decisões baseados em informações incompletas; 
discutindo assuntos subjetivos e desentendendo-se devido à falta de definições e 
modelos; perde-se tempo ainda tentando obter consenso sobre desinformação e 
confusão e repetidamente revisitando discussões causadas por decisões tomadas 
incorretamente. 
Os elementos da gestão de portfólio de Tecnologia da Informação existem 
em todas as organizações e possuem praticamente as mesmas metas e objetivos; 
maximizar o valor, tanto tangível como intangível, e administrar riscos e custos. A 
fim de conduzir estes elementos na direção correta para os objetivos, é necessário 
uma estrutura de trabalho (framework) que contenha informações sobre cada 
projeto ou ativo e os investimentos necessários, realçando aspectos positivos e 
negativos de cada investimento. 
A análise do portfólio de Tecnologia da Informação fornece informações tais 
como: as áreas específicas que necessitam de melhorias, as falhas nos requisitos e 
arquitetura, se existe desalinhamento com a estratégia corporativa, as áreas bem 
atendidas e outras que necessitam de atenção e assim por diante. Maizlish (2005) 
afirma que apesar dos benefícios avindos da análise do portfólio de Tecnologia da 
Informação, a maioria das organizações ainda utiliza modelos financeiros simples e 
diretos para realizar decisões sobre investimentos. 
A gestão do portfólio de TI, segundo Maizlish (2005), composto pelo portfólio 
de pesquisa de TI, pelo portfólio de projetos de Tecnologia da Informação e pelo 
portfólio de ativos de TI, tem e seus componentes descritos a seguir. Vale ressaltar 
que apesar dos processos serem apresentados sequencialmente, na realidade eles 
ocorrem concorrentemente, de modo assíncrono e não linear. 
O portfólio de pesquisa em Tecnologia da Informação é uma estrutura usada 
na vanguarda do ciclo de vida de TI. Nesta fase, os investimentos são classificados 
como conceitos ou ideias, portanto, valores, custos, benefícios e riscos são 
variáveis difíceis de quantificar. O portfólio de pesquisa alinha, prioriza e balanceia 
 
 
 
 
 
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novas tecnologias as quais são a base para os facilitadores estratégicos e para a 
transformação do negócio. Porém, dada sua característica de imponderabilidade, o 
portfólio de pesquisa é suscetível ao corte de custo, já que a maioria das 
organizações foca no curto prazo e iniciativas sustentáveis e de baixo risco em 
detrimento das iniciativas e incubações experimentais de alto risco e de longo prazo. 
Maizlish (2005) pondera que o portfólio de pesquisa de Tecnologia da 
Informação só funciona otimamente quando a área de Tecnologia da Informação e a 
área de Negócios possuem um alto relacionamento funcional, o que só ocorre em 
somente 2% das organizações. 
O portfólio de projetos de Tecnologia da Informação recebe como entrada e 
direcionamento o planejamento estratégico da organização, requisições internas e 
externas, demandas amadurecidas do portfólio de pesquisa de Tecnologia da 
Informação e necessidades levantadas pelo portfólio de ativos de TI. Os projetos de 
Tecnologia da Informação são avaliados baseados nas entradas e premissas dos 
casos de negócio. Os casos de negócio detalham o alinhamento com o negócio, a 
avaliação dos stakeholders, dependências críticas e restrições, riscos, valores, 
custos, benefícios e conformidade com a legislação. 
Os projetos de Tecnologia da Informação são ativos intangíveis por não 
terem ainda comprovada sua missão ou gerado valor para o negócio. Entretanto, 
para Maizlish (2005), os investimentos nos projetos do portfólio de projetos de 
Tecnologia da Informação são os blocos que alicerçam a execução das estratégias, 
fundamentais para executar as mudanças que são críticas para a sobrevivência da 
organização. Falhar em administrar eficientemente os projetos de uma maneira 
repetitiva pode destruir uma organização. O portfólio de projetos de Tecnologia da 
Informação tem como foco todos os projetos em desenvolvimento em uma 
organização, consolidando em um única visão todos os valores e riscos envolvidos. 
A gestão deste portfólio depende da expertise em projetos, programas e programas 
corporativos. 
Um ativo de Tecnologia da Informação é definido por Maizlish(2005) como 
sendo qualquer recurso operacional sob o domínio da área de TI, podendo ser uma 
aplicação, um servidor, um processo ou mesmo pessoas. Portanto, o portfólio de 
 
 
 
 
 
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ativos de Tecnologia da Informação fornece uma estrutura de trabalho para 
catalogar e monitorar continuamente o alinhamento com a estratégia de negócios da 
organização, valor, riscos, custos e o equilíbrio associado com a infraestrutura, 
software, gerenciamento de RH, processos, dados e informações. O portfólio de 
ativos de Tecnologia da Informação normalmente representa o maior gasto da área 
de Tecnologia da Informação em uma organização. A avaliação e análise do 
portfólio de ativos baseiam-se na ponderação dos critérios de condição técnica e 
valor funcional dos ativos para o negócio, sendo que esta ponderação pode ser 
definida de acordo com o tipo de indústria, de acordo com o usuário final ou com a 
maturidade no ciclo de vida da aplicação. 
Como em uma organização existem diversos projetos aguardando a 
oportunidade para serem contemplados em uma seleção e iniciar sua 
implementação, faz-se necessário que as ferramentas utilizadas tenham embutidas 
regras de avaliação que possibilitem comparações precisas sobre fatores comuns. 
O processo de seleção de projetos é um processo crítico e que pode envolver tanta 
complexidade quanto o processo homônimo do portfólio financeiro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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