gestao-da-lideranca-e-suas-relacoes-com-os-resultados-economicos-e-financeiros-nas-empresas

Prévia do material em texto

FUNDAÇÃO PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS 
FACULDADE UNIPAC DE EDUCAÇÃO E CIÊNCIAS 
DE BETIM 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
VIVIANE MORENO DE MAGALHÃES GOULART 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA LIDERANÇA E SUAS RELAÇÕES COM OS 
RESULTADOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS NAS 
EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BETIM 
2010
FUNDAÇÃO PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS 
FACULDADE UNIPAC DE EDUCAÇÃO E CIÊNCIAS 
DE BETIM 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
VIVIANE MORENO DE MAGALHÃES GOULART 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA LIDERANÇA E SUAS RELAÇÕES COM OS 
RESULTADOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS NAS 
EMPRESAS 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao curso de Administração da 
Faculdade UNIPAC de Educação e Ciências de Betim, 
como requisito parcial para obtenção de título de 
Bacharel em Administração. 
 
Orientador: Prof. Marcos Clayton de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
BETIM 
2010 
FOLHA DE APROVAÇÃO 
 
 
VIVIANE MORENO DE MAGALHÃES GOULART 
 
GESTÃO DA LIDERANÇA E SUAS RELAÇÕES COM OS 
RESULTADOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS NAS EMPRESAS 
 
 
Dissertação apresenta à Faculdade UNIPAC de Educação e Ciências de Betim, como 
requisito parcial para obtenção do grau de Graduação em Administração. 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
ROSALI ANDREIA ALVES BATISTA 
UNIPAC BETIM 
 
LILIANE DE OLIVEIRA REZENDE 
UNIPAC BETIM 
 
 
 
MARCOS CLAYTON DE OLIVEIRA 
PROFESSOR ORIENTADOR 
 
 
 
 MARCELO ÂNGELO ANDRADE 
COORDENADOR DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO UNIPAC BETIM 
 
 
 
Aprovada em ___/____/___
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ao meu avô, Airton Franca de Magalhães. 
 
Agradeço a Deus pela oportunidade de desenvolver este projeto. Aos meus pais 
Roberto e Glaucia, pela colaboração, amizade e incentivo. Aos meus amigos e 
familiares pela torcida. Às amigas da faculdade pelos momentos vividos. Aos 
professores e mestres, em especial o professor Marcos Clayton, pela orientação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As pessoas determinam o potencial da organização. Os 
relacionamentos determinam o moral da organização. A estrutura 
determina o tamanho da organização. A visão determina o resumo 
da organização. A liderança determina o sucesso da organização. 
MAXWELL, 2007. 
 
RESUMO 
 
 
O estudo faz uma abordagem sobre a Liderança, que é o processo de influenciar pessoas 
a trabalharem para um propósito. Nas organizações essa finalidade está relacionada ao 
alcance de metas e a realização de resultados. O líder, através dos relacionamentos e 
juntamente com a motivação, uma das suas grandes responsabilidades, constrói uma 
equipe coesa e envolvida com os valores e propósitos da empresa. Neste sentido, o 
estudo objetiva demonstrar as relações entre as políticas de liderança e a geração de 
melhores resultados financeiros nas organizações. Esta monografia de caráter descritivo 
foi orientada pela seguinte pergunta: existe relação entre as políticas de liderança 
adotadas por uma empresa com os seus resultados econômicos e financeiros? Para 
respondê-la e alcançar o objetivo deste estudo, selecionou-se como metodologia a 
pesquisa bibliográfica, para levantamento de referencial teórico, e a realização de uma 
pesquisa descritiva através do estudo de caso que possibilitou a inferência dos aspectos 
relacionados ao tema. Os resultados obtidos com o estudo demonstram que a Liderança 
pode ser uma ferramenta importante e se utilizada conjuntamente com outras estratégias 
pode possibilitar o alcance dos resultados organizacionais. 
 
Palavras-Chaves: Liderança; Gestão da Liderança; Liderança e Resultados. 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Figura 1 - Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow ___________________ 30 
Figura 2 - Índice de Rotatividade dos Funcionários ___________________________ 36 
Figura 3 - Comparativo de Rentabilidade ___________________________________ 38 
 
 
 
LISTA DE QUADROS E TABELAS 
 
 
Quadro 1 - Resumo dos Estilos de Liderança _______________________________ 22 
Quadro 2 - Diferença entre gestor e líder ___________________________________ 26 
Tabela 1 - Riqueza Criada por Empregado __________________________________ 47 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ________________________________________________________ 10 
1.1 Problema _______________________________________________________ 10 
1.2 Hipóteses _______________________________________________________ 11 
1.3 Objetivos _______________________________________________________ 12 
1.3.1 Objetivo Geral _____________________________________________ 12 
1.3.2 Objetivos Específicos ________________________________________ 12 
1.4 Justificativa _____________________________________________________ 12 
1.6 Metodologia _____________________________________________________ 13 
1.7 Estrutura do Trabalho ____________________________________________ 14 
2 ORIGEM _____________________________________________________________ 16 
3 CONCEITO ___________________________________________________________ 18 
3.1 Teorias da Liderança _____________________________________________ 19 
3.1.1 Teoria dos Traços ___________________________________________ 19 
3.1.2 Teoria Comportamental ______________________________________ 20 
3.1.2.1 Estilo Autocrático _________________________________________ 20 
3.1.2.2 Estilo Democrático ________________________________________ 21 
3.1.2.3 .Estilo Liberal ____________________________________________ 21 
3.2 Teoria Contingencial ou Situacional _________________________________ 23 
4 LIDERANÇA SERVIDORA _____________________________________________ 23 
5 O LÍDER _____________________________________________________________ 25 
5.1 Motivação uma Estratégia de Líderes ________________________________ 28 
5.2 Estilos de Líder __________________________________________________ 31 
5.2.1 Líder Carismático _____________________________________________ 32 
5.2.2 Líder Executivo _______________________________________________ 32 
5.2.3 Líder Coercitivo ______________________________________________ 32 
5.2.4 Líder Distributivo _____________________________________________ 32 
5.2.5 Líder Educativo _______________________________________________ 32 
5.2.6 Líder Inspirador _______________________________________________ 33 
6 MITOS DA LIDERANÇA _______________________________________________ 34 
7 OS BENEFÍCIOS DA LIDERANÇA ______________________________________ 35 
7.1 Benefícios Financeiros ____________________________________________ 37 
8 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL ________________________ 39 
9 ESTUDO DE CASO – AMBEV ___________________________________________ 43 
CONSIDERAÇÕES FINAIS _______________________________________________ 48 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________________ 50 
 
 
10 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
A busca incansável por resultados organizacionais deu origens a diversas 
teorias que buscaram demonstrar como alcançá-los da forma mais eficaz. Se no início 
buscaram racionalizar e esquematizar todas as tarefas e controlá-las para que fossem 
executadas com o menor tempo e menor custo, hoje a busca ainda é pela otimização da 
produção, controle de custo, qualidade e alcance de metas e resultados, porém foi 
somada a estas buscas uma preocupação justa com o principal componente de uma 
empresa: as pessoas. 
Além de planejar, organizar e controlar as atividades e processos, estabelecer 
estratégias e a metas, todo executivo ainda tem como função dirigir e orientar as 
pessoas, ou seja, liderá-las. 
A liderança é um fenômeno social e surgiu com a interação de grupos. É um 
assunto amplamente discutido e presente em diversas áreas da sociedade, porém o foco 
deste artigo é a liderança verificada nas organizaçõesempresariais. 
Como resultado da interação de grupos a liderança é um processo que envolve 
relacionamentos de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o 
atendimento de objetivos mútuos. 
Este trabalho de conclusão de curso tem como objetivo demonstrar que o 
alcance de resultados, principalmente os resultados financeiros, tem relação com a 
figura do líder - responsável por motivar, orientar e conduzir as pessoas, e as políticas 
de liderança adotadas pelas organizações. 
 
1.1 Problema 
 
 
As pessoas nas organizações sempre foram consideradas despesas e/ou custos. 
Os altos encargos trabalhistas, que no Brasil variam entre 70% e mais de 100% da folha 
de pagamento (PADUAN; STEFANO, 2009, p. 91), pesam muito no bolso do 
empregador. Segundo uma pesquisa realizada pela FIESP, 79% dos empresários 
consideram as contribuições sociais trabalhistas um impacto muito alto sobre os 
 
 
11 
 
 
negócios (FIESP, apud PADUAN; STEFANO, 2009 p. 91). São valores que podem 
afetar a competitividade das empresas. 
Diante disso, por muito tempo, e ainda hoje, as pessoas foram e são 
consideradas custos onerosos demais para as organizações, mas sem elas nenhum 
empreendimento nasce, cresce ou se mantém. 
Atualmente, existe um movimento muito claro para a valorização e 
reconhecimento humano nas organizações. Os principais gestores sabem que a 
satisfação de um funcionário em relação ao trabalho afeta diretamente sua produtividade 
e seu envolvimento com a empresa, podendo compensar os altos custos trabalhistas. 
A liderança é uma das principais ferramentas utilizadas neste sentido. Através 
dela as organizações buscam manter uma equipe motivada, integrada e direcionada para 
os objetivos. É uma relação em que todos ganham: a empresa por obter o melhor que o 
funcionário pode oferecer e o funcionário por se manter motivado e satisfeito com o 
trabalho. 
Com a liderança diversos benefícios podem surgir como a melhoria na 
qualidade de vida, maior produtividade, menor rotatividade, entre outros. Alguns 
empresários acreditam que com a liderança é possível melhorar também os resultados, 
especialmente os financeiros. 
Diante do exposto, a questão que norteia a presente pesquisa é: Existe relação 
entre as políticas de liderança de uma empresa com os seus resultados financeiros? 
 
1.2 Hipóteses 
 
 
a) Sim, existe relação entre as políticas de liderança e a geração de resultados 
financeiros, porém, as organizações pouco investem em indicadores capazes de medir 
os impactos da primeira na segunda. 
b) Sim, as políticas de liderança impactam sensivelmente os resultados das 
empresas, e estas estão medindo e avaliando tais impactos. 
 
 
12 
 
 
c) Não existe correlação possível de ser estabelecida entre as políticas de 
liderança e os resultados da empresa. 
 
1.3 Objetivos 
 
1.3.1 Objetivo Geral 
 
 
Demonstrar as relações, caso existam, entre as políticas de liderança e a 
geração de melhores resultados econômicos e financeiros nas empresas. 
 
1.3.2 Objetivos Específicos 
 
 
 Analisar como o conceito de liderança chegou até as organizações e se 
tornou uma importante ferramenta para a gestão; 
 Apresentar a importância do papel do líder em grupos sociais para o 
alcance dos objetivos organizacionais; 
 Verificar as relações da gestão da liderança com a melhoria dos 
resultados financeiros das empresas, a partir da análise de uma grande empresa. 
 
1.4 Justificativa 
 
 
John C Maxwell é atualmente um dos mais renomados estudiosos sobre a 
liderança. Ele acredita tanto na liderança como forma de potencializar as pessoas que 
desde 1964 tem buscado refletir sobre o tema (MAXWELL, 2008). Para o autor 
liderança é “a capacidade de se importar com os outros e ao fazer isso liberar as ideias, a 
energia e a capacidade dessas pessoas” (2008, p. 14). O treinador lembra que liderança 
tem haver com pessoas e sem elas não há negócios (2008). Hunter (2006) defende uma 
única razão para as empresas existirem: atender à necessidade humana. 
 
 
13 
 
 
O sucesso de uma empresa pode ser determinado por diversos fatores como 
oportunidade, recursos ou até mesmo sorte. Ainda que esses fatores sejam importantes, 
boas organizações têm grandes líderes. Há uma corrente de pensamento nas 
organizações de que os líderes melhoram ou complicam a vida das pessoas e é a sua 
capacidade da liderança que determina a eficácia de uma pessoa, pois líderes podem 
promover o desenvolvimento de equipes e indivíduos, capacitar habilidades, ajudar as 
pessoas a se tornarem melhores e ao dar impulso ao crescimento das pessoas, promove 
também o crescimento da organização. Logo a gestão de liderança pode se tornar uma 
ferramenta relevante e fundamental para a geração de resultados financeiros. 
Todo líder deseja que seu negócio ou empreendimento cresça. Para isso um 
fator é determinante: o pessoal envolvido também precisa crescer, e o crescimento 
dessas pessoas depende do líder. Líderes buscam o melhor que as pessoas podem ser, 
pois tem foco no resultado. Liderança é conseguir que as coisas sejam feitas, as metas e 
os objetivos alcançados através das pessoas. 
Sendo as pessoas o principal meio para que as organizações alcancem seus 
resultados e concretizem suas missões, olhar para o capital humano como investimento 
e não mais como custo se faz necessário. A liderança é um grande investimento em 
pessoas e no que elas podem contribuir para que o empreendimento cresça e permaneça 
competitivo. 
Portanto, o presente estudo se mostra importante por fomentar e estimular a 
adoção pelas empresas da gestão da liderança, dentre várias outras existentes, como um 
instrumento para o alcance dos resultados financeiros e econômicos e para 
concretização dos objetivos coorporativos. Do ponto de vista acadêmico, o tema abre 
caminhos para novos estudos relacionados, e que podem contribuir para o 
enriquecimento do assunto e o surgimento de novas correntes e práticas que busquem 
através da liderança o alcance dos resultados nas organizações. 
 
1.6 Metodologia 
 
 
Esta monografia é de caráter bibliográfico cujos dados foram levantados 
através de livros, artigos impressos e eletrônicos que abordam o tema. 
 
 
14 
 
 
Esta pesquisa é descritiva e através do estudo de caso realizado permitiu, 
através do método de inferência, inter-relacionar o que foi exposto nas referências 
bibliográficas e a aplicação nas organizações. No estudo de caso, os principais pontos 
observados foram os programas de liderança aplicados pela empresa selecionada - 
entenda programa de liderança como política motivacional, de comunicação ou 
qualquer outro meio que envolva valorização dos colaboradores e direcionamento dos 
mesmos para o alcance dos resultados – e como tais programas geram benefícios à 
empresa, principalmente no que tange a parte financeira. A avaliação foi feita através 
de indicadores como o de Turn-Over (rotatividade), riqueza gerada por empregado e 
índice de rentabilidades. O estudo ainda incluía análise das demonstrações financeiras e 
como as políticas de liderança impactam os resultados econômicos e financeiros da 
empresa selecionada. 
Seleciona-se como empresa para análise e avaliação a AmBev - Companhia de 
Bebidas da América. Tal escolha se justifica, pois a empresa foi eleita em 2008 
destaque em liderança pelo Guia Você S/A EXAME e listada pelas revistas com uma 
das 150 melhores empresas para se trabalhar nos anos de 2008 e 2009. 
 
1.7 Estrutura do Trabalho 
 
 
Para compreender melhor o tema, o trabalho foi estruturada da seguinte 
maneira. 
O Capítulo 2 aborda a origem do termo liderança e como sua aplicação chegou 
até as organizações e se tornou uma função gerencial. 
No Capítulo 3 o conceito de liderança é apresentado por diversos autores que 
defendem sua importância. O capitulo apresenta também as teorias que surgiram sobre o 
assunto. 
O Capítulo4 aborda um novo conceito: liderança servidora. Este novo conceito 
esclarece que uma das funções da liderança é servir as pessoas em busca do melhor de 
cada um. 
O Capítulo 5 define o líder, que é a pessoa responsável por colaborar e 
incentivar os funcionários na execução de suas tarefas. O capítulo apresenta as 
 
 
15 
 
 
principais características e funções do líder, dentre elas destaca-se a motivação. Neste 
capítulo abordam-se também os diversos estilos que um líder pode assumir. 
No Capítulo 6 discutem-se alguns mitos que surgiram em torno do tema e 
através da opinião de diversos autores busca-se quebrar os paradigmas sobre o assunto. 
O Capítulo 7 apresenta os benefícios oriundos das práticas da liderança, dentre 
eles os benefícios financeiros. 
O capítulo seguinte aborda as várias formas de avaliação do desempenho 
empresarial tendo como foco principal a avaliação financeira e econômica através de 
alguns indicadores citados no texto. 
Para exemplificar e alcançar o objetivo deste trabalho, o Capítulo 9 expõe um 
estudo de caso sobre a AmBev, empresa líder do mercado de bebidas no Brasil, a fim de 
mostra como a valorização do capital intelectual por meio de práticas de liderança, 
reconhecimento e incentivos podem contribuir com a geração de melhores resultados 
financeiros, ou seja, que a construção de uma empresa com espírito de equipe coesa e 
motivada pode trazer lucros. 
 
 
16 
 
 
2 ORIGEM 
 
 
A busca por resultados sólidos sempre foi um dos grandes objetivos na vida 
das organizações. Para César Bullara (2003) foi com esta razão que Taylor e Ford 
desenvolveram a Escola de Administração Científica, em que o foco basicamente era 
com a organização do trabalho, com os meios e métodos para racionalizar, organizar e 
esquematizar as tarefas. Para os dois, quanto mais organizado e racionalizado o trabalho 
mais os homens produziriam. 
A partir da década de 30 houve uma mudança de enfoque. Através de Elton 
Mayo e seu estudo de Hawtorne foram introduzidas novas variáveis no processo de 
administração, se preocupando com os aspectos humanos e suas necessidades. Passaram 
a acreditar que “homens felizes” eram mais produtivos (BULLARA, 2003). 
 As Escolas posteriores buscaram entrelaçar essas duas teorias, procurado o 
equilíbrio entre a dinâmica humana e a estrutura formal da organização. Surge então a 
Psicologia Social e o fenômeno da Liderança. Na teoria das Relações Humanas houve a 
constatação da influência da liderança sobre o comportamento das pessoas e com a 
experiência de Hawtorne percebeu-se a existência do líder, que controlava o 
comportamento e ajudava os operários a atuarem como um grupo social coeso e 
integrado (ANTONELLO; PUJOL; SILVA, 2009). 
No século XX, Henri Fayol escreveu que todo executivo realiza cinco funções 
gerenciais: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Hoje, essas 
tarefas foram condensadas em apenas quatro: planejamento, organização, controle e 
liderança, pois além de definir metas, estabelecer estratégia, elaborar uma estrutura para 
a empresa e monitorar o desempenho organizacional, todo executivo também dirige e 
coordena pessoas, ou seja, liderá-las (ROBBINS, 2005). 
As tarefas de planejamento, organização e controle, são definidas como 
impessoais por Hampton (1992), porém a liderança exige interação, por isso envolve 
pessoas. 
Mas recentemente, o Japão mostrou como é importante estimular as pessoas 
(HUNTER, 2006). O estilo de gestão japonesa, através dos métodos Kaizen e Kaban, 
 
 
17 
 
 
além de incentivar a qualidade e a produtividade, mobilizava as pessoas, pois além de 
incentivos econômicos, um ambiente de trabalho agradável e desafios; é necessário 
buscar a identificação dos funcionários com os valores e com a missão da organização, 
ou seja, comprometer todos com o aquilo que a empresa faz (BULLARA, 2003). Para 
Jack Welch (2009) um dos papéis fundamentais do líder é convencer os funcionários a 
colocar sua inteligência a serviço da empresa. 
Todas as organizações englobam pessoas e é parte do trabalho do executivo 
dirigir essas pessoas. Essa é a função da liderança. Quando executivos motivam seus 
funcionários, conduzem as atividades dos outros ou resolvem conflitos entre as pessoas, 
eles estão exercendo sua liderança (ROBBINS, 2005). 
Peter Drucek citado por Maxwell (2008) lembra que as organizações existem 
para maximizar os pontos fortes e minimizar as fraquezas das pessoas. Para Maxwell 
(2008), a liderança determina o nível de eficácia de uma pessoa e é um dos segredos da 
lucratividade, pois o que determina o crescimento de uma organização são as pessoas, e 
o que determina o desenvolvimento das pessoas é o líder. 
 
 
18 
 
 
3 CONCEITO 
 
 
A liderança pode ser verificada em infinitas situações, é o que afirmam 
Limongi-França e Arellano (2002), estando presente na família, na escola, no esporte, 
na política, nas organizações públicas e privadas, pois liderança envolve pessoas. Os 
autores Rossetto e Brandalize (2009) lembram que a liderança é um fenômeno social e 
ocorre exclusivamente em grupos e organizações sociais. 
Chiavenato (2004) define liderança como a influência interpessoal exercida 
numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para 
consecução de um ou mais objetivos específicos. O autor completa ao dizer que 
liderança é um tipo de poder pessoal e através dela uma pessoa influencia outras em 
função dos relacionamentos existentes. A influência é uma transação interpessoal na 
qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de 
maneira intencional. Para o professor Bullara (2003), liderança é liberar a capacidade 
criativa das pessoas visando objetivos de acordo com os valores da organização. 
Hunter (2006) segue o mesmo pensamento e define liderança como habilidade 
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando objetivos comuns, 
inspirando confiança por meio da força do caráter. Significa ainda, conquistar pessoas e 
envolvê-las a serviço de um objetivo. De acordo com Hollander, citado por Limongi-
França e Arellano (2002), liderança é um processo que envolve relacionamentos de 
influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos 
mútuos. É conceber uma estratégia para mobilizar equipes e fazer alianças, criando uma 
cultura de empresa motivadora. 
Quando abordamos a gestão de pessoas, Gil (2003) afirma que é necessário que 
as pessoas se vejam como colaboradores e não mais como subordinados, pois é 
imprescindível que concordem com os objetivos, políticas e missão da organização, 
sendo isso possível somente quando gestores se tornam líderes, já que liderança, para o 
autor, nada mais é do que a forma de direcionar os subordinados através do prestígio 
pessoal e da aceitação. 
 
 
19 
 
 
A liderança introduz força, vigor e rumo direcionado nas organizações 
(CHIAVENATO, 2005), e é o reconhecimento de que as pessoas são o principal meio 
para aumentar a produtividade e levar a empresa ao sucesso. 
Maxwell, que é considerado o maior treinador de líderes da atualidade, define 
liderança como a disposição de assumir riscos e responsabilidades, o desejo de fazer a 
diferença, potencializar a vida das pessoas e se importar com elas. Ele introduz um 
conceito simples: “liderança é influência – nada mais, nada menos” (2008, p. 181). 
 
3.1 Teorias da Liderança 
 
 
A liderança é uma dos assuntos mais pesquisados e estudados na área da 
Administração (ANTONELLO; PUJOL; SILVA, 2009). Essas pesquisas agrupam a 
liderança em três categorias: abordagem dos traços, perspectiva comportamental e a 
visão contingencial ou situacional (BOWDITCH; BUONO, 1992). 
 
3.1.1 Teoria dos Traços 
 
 
As primeiras abordagens sobre a liderança concentravam nas características e 
atributos pessoais, físicos, mentais e culturais que diferenciavamo líder de seus 
seguidores (BOWDITCH; BUONO, 1992). 
De acordo com esta teoria, uma pessoa é líder por possuir características e 
qualidades pessoais como carisma, coragem e entusiasmo. Esta teoria baseia-se no 
pressuposto de que a liderança é uma característica nata. Porém, o fato de um indivíduo 
apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos 
demais, não significa necessariamente que ele será bem sucedido em liderar um grupo 
para o alcance de metas e objetivos (ROBBINS, 2005). 
Essa teoria, segundo Bowditch e Buono (1992) sugere que certas 
características culturais como educação superior e status social tem relação com a 
liderança. Porém, como as pesquisas que chegaram a estas conclusões foram conduzidas 
 
 
20 
 
 
de forma simplista não se pode chegar a uma relação entre as características pessoais e 
culturais com a liderança. 
 
3.1.2 Teoria Comportamental 
 
 
Neste estudo, o enfoco foi os padrões de comportamento usados por diversos 
líderes para desempenhar suas funções (BOWDITCH; BUONO, 1992). 
Essa teoria acredita ser possível identificar comportamentos específicos e 
condicionantes ao um líder e, dessa forma a liderança pode ser ensinada. (ROBBINS, 
2005) 
Segundo Rossetto e Brandalize, (2009) White e Lippitt foram os pioneiros no 
estudo da liderança para verificar o comportamento do líder em relação aos seus 
subordinados, sem se preocupar com características de personalidade. São três os estilos 
de liderança. 
 
3.1.2.1 Estilo Autocrático 
 
 
O líder fixa as diretrizes sem a participação do grupo determinando as 
providências para a execução das tarefas e quem irá executá-las. A ênfase está no líder 
(ROSSETTO; BRANDALIZE, 2009). 
Muitos executivos atualmente criticam esse estilo de liderança. Para eles, numa 
época em que as informações são produzidas e comercializadas rapidamente, centralizar 
informações e decisões não é um comportamento competitivo, pois manter o monopólio 
pode impedir que novos processos e conhecimentos se desenvolvam. Carol Bartz, 
presidente mundial do Yahoo!, segue este pensamento e diz que: “A era digital tornou a 
liderança autoritária tão ultrapassada quanto a internet discada” (Editorial EXAME, 
2009, p. 171). 
 
 
 
21 
 
 
3.1.2.2 Estilo Democrático 
 
 
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que planeja as providências 
para atingir o objetivo e dividem as tarefas. O líder faz o papel de aconselhador. A 
ênfase é compartilhada entre o líder e os subordinados (ROSSETTO; BRANDALIZE, 
2009). 
 
3.1.2.3 Estilo Liberal 
 
 
O grupo tem total liberdade para tomar decisões e dividir as tarefas. O líder 
tem pouca participação e não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. A ênfase 
está nos subordinados. (ROSSETTO; BRANDALIZE, 2009). 
 O Quadro 1 apresenta um resumo comparativo entre os três estilos de 
liderança. 
 
 
22 
 
 
Quadro 1 - Resumo dos Estilos de Liderança 
Aspectos Liderança 
Autocrática 
Liderança 
Liberal 
Liderança 
Democrática 
Tomada de 
decisões 
Apenas o líder 
decide e fixa as 
diretrizes, sem 
nenhuma 
participação do 
grupo. 
Total liberdade ao 
grupo para tomar 
decisões, como 
mínima 
intervenção do 
líder. 
As diretrizes são 
debatidas e 
decididas pelo 
grupo, que é 
estimulado e 
orientado pelo 
líder. 
Programação 
dos trabalhos 
O líder dá ordens e 
determina 
providencias para a 
execução de 
tarefas, sem 
explicá-las ao 
grupo. 
Participação 
limitada do líder. 
Informações e 
orientações são 
dadas desde que 
solicitadas pelo 
grupo. 
O líder aconselha e 
dá orientação para 
que o grupo esboce 
os objetivos e 
ações. As tarefas 
ganham 
perspectivas com 
os debates. 
Divisão do 
trabalho 
O líder determina a 
tarefa a cada um e 
qual o seu 
companheiro de 
trabalho. 
A divisão das 
tarefas e escolhas 
dos colegas é do 
grupo sem 
nenhuma 
participação do 
grupo. 
O grupo decide 
sobre a divisão das 
tarefas e cada 
membro tem a 
liberdade para 
escolher os 
colegas. 
Comportamento 
do líder 
O líder é 
dominador e 
pessoal nos elogios 
e nas criticas ao 
grupo. 
O líder assume o 
papel de membro 
do grupo e atua 
somente quando é 
solicitado. 
O líder é objetivo e 
limita-se aos fatos 
nos elogios ou 
críticas. Trabalha 
como orientador da 
equipe. 
Fonte: Adaptado CHIAVENATO, p. 213, 2000. 
 
Rossetto e Brandalize (2009) explicam que na prática o administrador utiliza os 
três estilos de liderança de acordo com a tarefa a serem executadas, as pessoas e a 
situação. O desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quem e em que 
circunstâncias. 
Existe ainda a liderança focada na execução das tarefas e em seus resultados e 
a liderança que se preocupa com o aspecto humano, ou seja, líderes que procuram 
compreender e ajudar os liderados a alcançar o desempenho desejado (CHIAVENATO, 
2004). 
 
 
 
23 
 
 
3.2 Teoria Contingencial ou Situacional 
 
 
Segundo essa teoria a liderança sofre influências da situação (ROBBINS, 
2005). Essa teoria integra a liderança e a gerência. Neste caso o líder orienta e direciona 
o grupo, oferece apoio sócio-emocional e os membros demonstram disposição em 
realizar certa tarefa ou função (BOWDITCH; BUONO, 1992). 
A relação entre os estilos de liderança e a eficácia sugere que sob uma 
condição A o estilo X pode ser mais adequado, enquanto o estilo Y pode ser mais 
apropriado na situação B (ROBBINS, 2005). 
 
 
23 
 
 
4 LIDERANÇA SERVIDORA 
 
 
James C. Hunter introduziu através de seu livro “O Monge e o Executivo – 
Uma história sobre a essência da liderança”, o conceito de liderança servidora. Para o 
autor, um líder deveria identificar e satisfazer as necessidades (físicas e psicológicas) de 
seus funcionários e servi-los, atendê-los. Esse é o papel da liderança, identificar as 
necessidades legítimas e oferecer aquilo que as pessoas realmente precisam (HUNTER, 
2004). O autor cita ainda uma frase de Jesus Cristo, considerando o maior líder da 
historia: “Qualquer um que queira ser um líder deve primeiro ser servidor. Se você opta 
liderar, deve servir” (HUNTER, 2006, p. 40). 
Para Menezes (2009), a liderança servidora consiste em pensar coletivamente e 
doar-se em favor do grupo, aproximando-se das pessoas, estabelecendo laços de 
confiança, incentivo e cooperação. É inspirar pelo exemplo e contagiar os outros por sua 
credibilidade e atitudes. 
Hunter (2004) acredita que a liderança só pode ser exercida se baseadana 
autoridade e não no poder, e através do serviço e sacrifício, com amor e vontade 
(entenda amor como postura, respeito, paciência, abnegação e honestidade; e vontade 
como sincronia entre as intenções e ações tomadas). O autor cita Drucker e lembra que 
para o maior nome da Administração, a única definição de um líder é alguém que tem 
seguidores (HUNTER, 2006). 
Maxwell (2008) simplifica ao dizer que liderança é confiança, não um direito 
que se adquiri. Para ele, bons líderes são aqueles que entendem a necessidade de servir, 
na busca de encontrar o melhor nas pessoas, desenvolvendo-as para alcançar sua 
potencialidade. 
 
 
25 
 
 
5 O LÍDER 
 
 
Líder é aquele que sabe despertar o melhor de cada um em proveito de toda a 
organização. Limongi-França e Arellano (2002) definem líder como um catalisador de 
talentos para formar novas competências e garantir os resultados. 
Para os autores Rossetto e Brandalize (2009) o líder tem com papel incentivar, 
orientar, ensinar e colaborar com os subordinados. Todo líder causo um profundo 
impacto na vida das pessoas (CHIAVENATO, 2004). 
Possuir conhecimento do negócio, do produto, ter habilidades para analisar e 
reconhecer os problemas, inovar e ter iniciativa, é algumas das competências 
fundamentais de líder para John H. Zenger e Joseph Folkman (2008). Ainda segundo os 
autores, liderança envolve transformação e desenvolvimento de equipes. 
John C. Maxwell (2008) acredita que só existe um único motivo para ser líder: 
ajudar as pessoas e é sua missão agregar valor a elas. 
O professor Bullara (2003) afirma que: 
O líder não é aquele que consegue resultados através das pessoas, mas com as 
pessoas. Enquanto no primeiro caso, o resultado é o fim em si mesmo e as 
pessoas o instrumento; no segundo caso, o resultado é a conseqüência natural do 
processo de liderança e as pessoas estão em primeiro lugar. 
 Hunter (2006) atribui ao líder o encargo pelo crescimento ou declínio de 
qualquer coisa e é sua função fazer seu pessoal vencer e ser bem sucedido. 
Não confunda líderes com gerentes. Para Hunter (2006) gerência é o que 
fazemos (planejamento, orçamento, organização, controle, estratégia e outros), liderança 
é quem somos. O autor completa dizendo que liderança não é sinônimo de gerência e 
sim de influência, afinal gerenciamos coisas e lideramos pessoas. 
Líder trata de assuntos impalpáveis no âmbito organizacional, como emoção, 
valores, comprometimento e aspirações, enquanto o gestor cuida de assuntos concretos 
como recursos físicos, capital, matéria – prima e tecnologia (ARAÚJO, 2008). 
Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder, mas nem todo 
líder é um bom administrador (CHIAVENATO, 2004). 
 
 
26 
 
 
A Quadro 2 é diferenciação de gestor e líder feita pelo autor Antonio Carlos 
Gil (2007, p. 220) 
Quadro 2 - Diferença entre gestor e líder 
Gestor Líder 
Administra Inova 
Imita Cria 
Mantém Desenvolve 
Aceita a realidade Investiga-a 
Enfatiza o sistema e a estrutura Foca nas pessoas 
Visão de curto prazo Visão de longo prazo 
Fonte: Adaptado. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas – enfoque nos papéis profissionais. 2007, p 
220. 
 
Um líder executa diversas tarefas ao mesmo tempo, dentre elas ouvir, 
comunicar, melhorar os relacionamentos com os subordinados, aconselhar, resolver 
problemas, tomar decisões participativas, alocar trabalho, definir objetivos e os padrões 
de desempenho (CHIAVENATO, 2005). Diante das múltiplas tarefas, a liderança exige 
determinadas características, sejam elas natas ou adquiridas. 
Hunter (2006) acredita que liderança demanda paciência e controle, que são 
fundamentos do caráter. O caráter é pilar central da liderança segundo Zenger e 
Folkman (2008), para isso líderes precisam ser íntegros, cumprir com suas palavras, ser 
transparentes e tomar decisões coerentes que visem o bem de todos. 
O autor de “O Monge e o Executivo” acredita que um líder deve ainda 
demonstrar compromisso, possuir atitudes positivas e entusiásticas e gostar de pessoas. 
(HUNTER, 2004). 
Maxwell (2008) segue o mesmo pensamento e completa que é necessário ser 
sincero para estabelecer a confiança. Segundo o autor, a liderança começa com a 
capacidade de entender as pessoas, ou seja, conhecer o que se “passa no coração dos 
liderados” e envolve o cultivo de algumas características, como: percepção, paixão, 
intuição e carisma. 
Foco no resultado é uma competência que um líder deve possuir segundo os 
autores John H. Zenger e Joseph Folkman (2008). É necessário concentra-se nas metas 
da organização e assegurar que elas se tornem ações. Todo líder tem ainda a 
responsabilidade de inspirar as pessoas a se envolverem nesse processo. Para atingir 
 
 
27 
 
 
esse objetivo um líder deve possuir a habilidade de mudança. Para Araújo (2008) um 
líder é um agente de transformação, mas é preciso ter disposição e capacidade de alterar 
a rotina, fazer coisas novas e buscar novos desafios. Não existem líderes e seguidores se 
o objetivo é permanecer no mesmo patamar. É fundamental que todo líder seja inovador 
e crie na organização o espírito de que a mudança na verdade é a criação de novas 
oportunidades. 
Esse processo de envolver os colaboradores e alinhar os valores da organização 
à sua estratégia a fim de alcançar resultados faz parte do cotidiano da Accenture, uma 
empresa paulista de consultoria global de gestão, serviços de tecnologia e outsourcing. 
Sua gestão de valorização a meritocracia focada na liderança, o verdadeiro condutor de 
pessoas, busca o desenvolvimento de profissionais, a criação de valor e a operação de 
negócios. Uma das prioridades da empresa é continuar aumentando o 
comprometimento das pessoas com a organização e assim conquistar a entrega total de 
cada um dos seus 6.844 funcionários (MARI, 2009). 
Rossetto e Brandalize (2009) consideram que os elementos principais para 
exercer a liderança são a clareza e a exatidão da comunicação, pois através do processo 
da comunicação é possível afetar o comportamento e o desempenho dos liderados. A 
dificuldade de comunicação é uma deficiência que prejudica a liderança 
(CHIAVENATO, 2004). Zenger e Folkman (2008) reforçam essa ideia ao dizer que a 
comunicação é um dos pilares da liderança e acrescentam que para sua efetividade é 
necessário que ela seja intensa e produtiva e que direcione a equipe a um propósito. 
A consultora e professora Josiane Souza (2006) considera como características 
importantes para o líder a responsabilidade, a flexibilidade, a humildade para 
reconhecer que o mérito do sucesso é da equipe, a busca pela atualização constante, a 
ética nas ações, o respeito à individualidade, a criatividade, a capacidade de orientação e 
o autocontrole para superar as adversidades. 
Resiliência é outra característica importante de um líder. Para Jack Welch 
(2009) é natural cometer erros, tropeçar ou tomar uma decisão errada, o fundamental é 
aprender com o erro, se recompor mantendo a confiança e a convicção. 
Focar a liderança sobre o aspecto relacional tem uma justificativa simples para 
Hunter (2006). Para o autor é raro ver gerentes com problemas nas áreas técnicas, ao 
contrário, são por essas competências que eles são promovidos, porém suas fraquezas 
 
 
28 
 
 
de caráter e relacionamentos têm sido motivos para demissões e fracassos. Por isso a 
relevância de se desenvolver as habilidades interpessoais: “A chave para a liderança é 
executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos” (HUNTER, 2004, p. 34). 
Para os autores Zenger e Folkman (2008) a capacidade de relacionamento é a 
habilidade que diferenciam grandes líderes. Para eles, líderes que queiram aprimorar 
seus relacionamentos precisam ajudar as pessoas a compreenderem como seu trabalho 
contribui para o alcance das metas, inspirarem o melhor do desempenho de cada um, 
estabelecer confiança e auxiliar no desenvolvimento daequipe através da cooperação. 
Maxwell (2008) completa este pensamento ao dizer que não é possível extrair 
o melhor das pessoas se não soubermos quem elas são, onde elas querem chegar, quais 
são seus pensamentos e que tipos de contribuições podem oferecer, e só é possível 
descobrir tais coisas através da disposição de ouvi-las. É através dos relacionamentos 
que as equipes se fortalecem e se tornam melhores. 
 
5.1 Motivação uma Estratégia de Líderes 
 
 
“O dinheiro pode atrair e manter pessoas, mas raramente é o que as motiva 
para a excelência” (KATZENBACH, apud HUNTER, 2006, p. 112). 
Bergamini, citado pelas autoras Limongi-França e Arellano (2002), coloca 
como desafios centrais da liderança a inspiração, a sensibilidade, a comunicação e a 
motivação. 
Para Robbins (2005) motivação é o processo responsável pela intensidade, 
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de qualquer objetivo, 
ou seja, é o quanto de esforço uma pessoa depende para alcançar uma meta através de 
um caminho que beneficie a organização mantendo seu empenho até que seus objetivos 
sejam alcançados. 
O autor Hunter (2006) completa o conceito e diz que motivação é influenciar e 
inspirar à ação das pessoas, para isso é preciso mantê-las entusiasmadas, querendo agir 
e dar o melhor de si para a equipe. Ainda segundo ao autor não podemos mudar 
ninguém e sim influenciar suas escolhas. 
 
 
29 
 
 
Para fundamentar seu pensamento, Hunter cita Frederick Herberg, coordenador 
de uma pesquisa sobre motivação de comportamento no trabalho. Herberg diferenciou o 
que seria gratificação e motivação. Salários, benefícios, condições de trabalho e 
segurança são considerados fatores gratificadores, pois são incentivos para que as 
pessoas trabalhem satisfeitas. Atender esses fatores pode ser importante para o 
contentamento das pessoas, mas não as incentivam a colocar mais energia, esforço e 
entusiasmo em seu trabalho, pois isso só é alcançado através dos fatores motivadores 
como o reconhecimento, o elogio, a apreciação, a oportunidade de crescimento e os 
desafios. 
Vicenti Falconi (2010, p. 80) diz 
Nós, definitivamente, não trabalhamos somente pelo dinheiro que ganhamos. 
Nós gostamos de dar um significado maior a nossa vida. Nós gostamos de saber 
que nosso trabalho está direcionado para a construção de algo nobre ou de ideal 
em beneficio de nossos semelhantes. 
O autor Jeffrey Krames (2006) propõe três fatores motivacionais: mostrar 
como os esforços das pessoas contribuem para organização, liderar pela inspiração e 
enviar agradecimentos manuscritos para os colaboradores. O autor cita o modelo de 
liderança implementado por Jack Welch quando este se tornou presidente da General 
Electric. O modelo consistia em estimular a participação e a liberdade de expressão de 
todos os colaboradores, encorajar as contribuições de ideias e recompensá-las. Cada 
meta alcançada e toda demonstração de ousadia e vivência dos valores da empresa 
também eram recompensados. 
A melhor empresa para trabalhar, segundo o Guia Você S/A EXAME 150 
melhores empresas para você trabalhar de 2009, acredita que a principal característica 
do líder é a motivação e sua capacidade de deixar um legado. Na Caterpillar, os 
colaboradores são incentivados a construir o futuro da empresa, através de sugestões e 
ideias de melhorias. Em 2008 foram 46.315 sugestões, das quais 79% foram 
aproveitadas. Tal comprometimento permitiu uma economia de 1 milhão de reais para a 
Caterpillar, uma fabricante de máquinas industriais e agrícolas de São Paulo (MARI, 
2009). 
A teoria mais conhecida sobre motivação foi desenvolvida por Abraham 
Maslow (ROBBINS, 2005). Sua hierarquia das necessidades, como ficou conhecida, 
 
 
30 
 
 
identifica dentro de cada ser humano um conjunto de cinco categorias de necessidades, 
que vão das mais básicas às mais complexas. São elas: 
1. Necessidades Fisiológicas: como fome, sede, sexo e outras necessidades 
do corpo. 
2. Necessidade Segurança: segurança e proteção contra danos físicos e 
emocionais. 
3. Necessidades Sociais: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de 
pertencer a um grupo. 
4. Necessidade de Estima: inclui fatores como o respeito próprio, a 
realização e a autonomia, o status e a atenção. 
5. Necessidade de Autorrealização: é a intenção de torna-se aquilo que se é 
capaz de ser, inclui crescimento, alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento. 
Figura 1 - Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional – A Dinâmica do Sucesso 
das Organizações. 2 Ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 253. 
 
O indivíduo move-se para dentro de cada categoria até atingir o topo. Essa 
teoria sugere que jamais uma necessidade será completamente satisfeita, pois uma 
necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivação. À medida que cada uma 
das necessidades é atendida a próxima se torna dominante. Então para motivar alguém é 
 
Necessidade 
de Estima 
 
 
 
Necessidades Sociais 
 
Necessidade de Segurança 
 
Necessidades Fisiológicas 
Necessidade de 
Auto- Realização 
 
 
31 
 
 
preciso saber em que nível da hierarquia ela se encontra e focar a satisfação naquele 
nível (ROBBINS, 2005). 
As empresas mais bem sucedidas compreendem e se esforçam para satisfazer 
as necessidades mais profundas dos seres humanos, entre elas (HUNTER, 2006): 
 Necessidade de grande liderança; 
 Necessidade de significado e propósito; 
 Necessidade de ser apreciado, reconhecido e respeitado; e 
 Necessidade de fazer parte de alguma coisa especial. 
As pessoas querem trabalhar para líderes que as estimulem e não para os que as 
desmotivem. Querem que seus valores sejam descobertos e querem agregar valor a 
organização, aos clientes e aos colegas de trabalho. 
A questão da motivação é tão importante, pois varia tanto entre os indivíduos 
como dentro de cada um, dependendo da situação. Buscar entender o que move cada 
pessoa é fundamental para que ela possa alcançar suas metas e colaborar para os o 
alcance dos objetivos organizacionais. 
Em suma, remuneração e benefícios podem até gerar lealdade, porém 
demonstrar interesse e preocupação como os colaboradores, traz lucros. 
 
5.2 Estilos de Líder 
 
 
De acordo com as abordagens a cerca a liderança, existem diferentes estilos de 
líder, a saber: 
 
 
 
32 
 
 
5.2.1 Líder Carismático 
 
 
Carisma é uma palavra grega que significa dom de inspiração divina, portanto, 
um líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação 
incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é 
visto como alguém que possui qualidades excepcionais (FARIA, 2008). 
 
5.2.2 Líder Executivo 
 
 
É aquele líder que surge da busca das organizações em obter ordem, são líderes 
que possuem muitas habilidades técnicas e grande competência (FARIA, 2008). 
 
5.2.3 Líder Coercitivo 
 
 
É o líder que exerce sua liderança através da coerção e violência (verbal ou 
física). Neste estilo de liderança a relação entre líder e liderado é instável (FARIA, 
2008). 
 
5.2.4 Líder Distributivo 
 
 
Tipo de líder que delega tarefas, mas acompanha tudo de perto, controla e 
cobra resultados. É um líder que não constrói e nem destrói, mantendo um 
posicionamento formal (FARIA, 2008). 
 
5.2.5 Líder Educativo 
 
 
 
 
33 
 
 
Liderança exercida pelo exemplo. Os liderados têm uma relação de 
responsabilidade com o trabalho e existe abertura para as trocas de conhecimentos, não 
apenas os técnicos, mas também os humanos (FARIA, 2008). 
 
5.2.6 Líder Inspirador 
 
 
É o líder que raramente dar ordens a seus liderados, eles se sentem atraídos 
pela figura do seu líder e estão sempre dispostos a fazer o que é necessário (FARIA, 
2008).Maxwell (2008) acredita, porém, que todos os líderes se encaixam em dois 
grupos: os ambiciosos e os que preferem as relações. Os líderes ambiciosos se 
concentram nos cargos, no poder, na sua ascensão pessoal e na sua própria imagem, 
enquanto os líderes relacionais se concentram na construção de parcerias, na 
cooperação, no trabalho em consenso e em equipe. 
 
 
34 
 
 
6 MITOS DA LIDERANÇA 
 
 
A maior discussão em torno da liderança é também uma questão antiga: 
nascemos ou nos tornamos líderes? 
O mito mais perigoso é o de que há um fator genético na liderança e que as 
pessoas simplesmente possuem ou não determinada qualidades carismáticas. Na 
verdade acontece o oposto. Os líderes são feitos, em vez de nascerem líderes. 
(BENNIS apud HUNTER, 2006, p. 24) 
 Peter Drucker, também citado por Hunter (2006), segue o mesmo pensamento 
ao dizer que liderança é algo que adquirimos. 
Zenger e Folkman (2008) acreditam que apesar de algumas pessoas nascerem 
com determinadas características de liderança como a autoconfiança, a liderança possa 
ser desenvolvida, e é o que ocorre na maioria das vezes. Hunter (2004) completa este 
pensamento ao dizer liderança é uma questão de vontade, ou seja, aliar nossas intenções 
às nossas escolhas. 
Liderança demanda tempo e recurso, e por isso é difícil encontrar um líder 
pronto, pois a liderança é um processo de aprendizado e evolução diária. Para Maxwell 
(2007), um líder é composto por 10% de natureza, 5% de crise e 85% de influência de 
outro líder. 
Outro mito está relacionado ao empreendedorismo, conhecimento e posição 
hierárquica que junto com gerenciamento são confundidos como liderança. Maxwell e 
Hunter discordam, e ambos dizem que gerência não é sinônimo de liderança, pois por si 
só não exerce influência (MAXWELL, 2007; HUNTER, 2006). 
Liderança ainda é confundida com poder e este muitas vezes é utilizado para 
designar autoridade. Porém poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém fazer sua 
vontade por causa da posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. Já a 
autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que o líder 
quer, por causa de sua influencia pessoal (HUNTER, 2004) Como liderança é 
exatamente influência, por isso quem estar em uma posição de poder não é 
necessariamente um líder. 
 
 
35 
 
 
7 OS BENEFÍCIOS DA LIDERANÇA 
 
 
Através da liderança é possível aumentar a produtividade, melhorar o 
atendimento ao consumidor, estimular os colaboradores a se comprometer mais com o 
trabalho e reduzir a rotatividade dos funcionários (ZENGER; FOLKMAN, 2008). 
Para as autoras Limogi-França e Arelano (2002) a liderança permite manter 
equipes motivadas e identificadas com os valores da organização, permitindo ainda a 
autorrealização de cada membro. A consultora Joseane de Souza (2006) afirma que a 
liderança é necessária para assegurar o cumprimento da missão da organização. 
Maxwell (2008) explica que quando as pessoas ingressam numa organização é 
porque querem fazer parte da empresa, por se identificarem com a missão e visão, ou 
ainda, por acreditarem que terão grandes oportunidades. Mas quando elas saem, na 
maioria das vezes, buscam se afastar de alguém e geralmente são de seus líderes. As 
pessoas abandonam pessoas, não as empresas. Isso explica o grande fluxo de entradas e 
saídas de funcionários. A liderança quando bem conduzida tende a reduzir essa 
rotatividade. 
As melhores empresas para trabalhar, segundo o Cadastro Geral de 
Empregados e Desempregados citado pelo Guia Você S/A EXAME 150 melhores 
empresas para você trabalhar de 2009, possuem níveis de turnover menores do que as 
do mercado, como mostra a Figura 2. 
 
 
36 
 
 
Figura 2 - Índice de Rotatividade dos Funcionários 
43,20%
41,80% 41,30%
23,5%
19,6% 20,0%
13,9%
47,80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2008 2007 2006 2005
150 Melhores Empresa
Para Trabalhar
Mercado
 
Fonte: Adaptado MARI -. Guia Você S/A EXAME 150 melhores empresas para você trabalhar. Edição 
Especial 2009. p. 20. 
 
A regra número um do mundo dos negócios é: se não atendemos as 
necessidades dos nossos clientes alguém o fará. O mesmo se aplica aos empregados 
(HUNTER, 2004). Isso explica a falta de comprometimento e a baixa auto-estima. 
Líderes eficientes compreendem que os relacionamentos com os empregados precisam 
ser saudáveis para que a cadeia de valor entregue ao cliente crie vínculos duradouros 
com a organização. 
A prática da liderança constrói relacionamentos de confiança e 
comprometimento, desenvolvendo e obtendo o melhor das pessoas, o que torna os 
resultados maiores e melhores (SANTOS, 2008). 
Mais do que relatórios financeiros favoráveis, o maior beneficio da liderança é 
o desenvolvimento de um legado, esse é o segredo da lucratividade: desenvolver novas 
lideranças. (MAXWELL, 2008). 
Zenger e Folkman (2008) analisaram os resultados de um estudo e concluíram 
que líderes extraordinários são 127% mais produtivos do que a média e geram 
resultados duas vezes maiores do que líderes razoáveis. Outro estudo apontou que uma 
empresa com um líder extraordinário tem uma valorização média de suas ações sete 
vezes maior do que o mercado em geral. 
 
 
37 
 
 
Investir em liderança é investir no futuro da organização, pois é um 
investimento nos colaboradores, e como feedback obtêm-se a qualidade de vida no 
trabalho. Rossetto e Brandaliza (2009) acreditam que essa é a chave para quem quer ser 
líder de mercado. Os autores consideram que essa seja uma equação simples: quando se 
investe em liderança e formação de líderes o resultado é a liderança de mercado. 
 
7.1 Benefícios Financeiros 
 
 
Souza (2006) afirma que a ausência de liderança aumenta as despesas com 
custos indiretos, tais custos são pagos ser serem percebidos. Trata-se de pagamento de 
horas extras (do pessoal operacional e supervisão) para corrigir erros de tarefas e 
ineficiência, gastos com papel e outros matérias de escritório, gastos com falhas junto 
aos clientes e esforços perdidos para a correção de erros que poderiam estar sendo 
empregados em melhorias de produtos e/ou serviços, na elaboração de promoções, entre 
outras coisas. Ainda segundo a autora, a liderança auxilia a canalizar e potencializar as 
competências daqueles que ajudam a gerir o negócio: os funcionários, e assim tornar a 
empresa mais eficaz. 
Welch (2009) considera que a principal responsabilidade social de todo líder 
consiste em garantir o sucesso financeiro da empresa. Por isso a inspiração, motivação e 
influência exercida pelo líder estão direcionadas aos objetivos organizacionais e estes 
objetivos quase sempre estão entrelaçados ao aspecto financeiro. 
O desenvolvimento da liderança, além de potencializar as pessoas e canalizar 
seus esforços para o aumento da eficácia individual, também tem seus reflexos nas 
demonstrações financeiras. Segundo levantamento anual das revistas Você S/A e 
EXAME, que identificam as empresas que valorizam seus funcionários, as 150 
melhores empresas para trabalhar rendem mais que as 500 melhores e maiores empresas 
do país, como mostra a Figura 3. Um dado que vai de encontro com a primeira hipótese 
desta pesquisa. 
 
 
 
 
38 
 
 
3,50%
12,70%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
500 Melhores e
Maiores 
150 Melhores
Empresas Para
Trabalhar 
Figura 3 - Comparativo de Rentabilidade 
Fonte: Adaptado. MARI - Guia Você S/A EXAME 150 melhores empresas para você trabalhar. Edição 
Especial 2009. p. 20. 
 
 
39 
 
 
8 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL 
 
 
A avaliação do desempenho empresarial é considerada imprescindível para as 
organizações se manterem competitivas, pois com o aumento da concorrência, as 
empresas precisam reduzir custos e é necessário dados para fundamentar suas decisões 
(WERNKE; LEMBECK, 2004 apud BORTOLUZZI; LYRIO; ENSSLIN, 2008). 
Para Antunes e Martins (2000) citado por Bortoluzzi,Lyrio e Ensslin (2008), a 
avaliação do desempenho organizacional é algo abrangente e complexo, pois existem 
diversas metodologias e abordagens para realizar a análise. 
A área de Recursos Humanos pode avaliar, por exemplo, o desempenho 
empresarial através dos objetivos, em que o supervisor e o subordinado estabelecem 
metas e prioridades individuais e organizacionais e após acompanham em termos de 
resultados alcançados (MOURA, 2010). O Sistema Produtivo avalia o desempenho 
realizando comparação entre a evolução da própria empresa e de outras do mercado 
através de indicadores de competitividade como os de preço, custo e crescimento de 
exportações, indicadores de qualidade do produto, do processo produtivo e dos 
fornecedores e através de indicadores de produtividade, que permitem à organização 
avaliar e sincronizar a cadeia produtiva com sua estratégia (DURSKI, 2003). A área 
Marketing de uma empresa pode avaliar a organização através do nível de fidelidade e 
satisfação, elaborando relatórios estatísticos, aplicando questionários, realizando 
entrevistas ou simplesmente observando o comportamento do consumidor (BARRETO, 
2007). 
Porém para o presente estudo considera-se como elemento relevante a 
avaliação econômico-financeira, também conhecida como análise das demonstrações 
contábeis como forma de avaliação empresarial, pois o objetivo deste trabalho consiste 
em demonstrar as relações entre as políticas de liderança e a geração de melhores 
resultados financeiros nas empresas. 
Iudícibus (1998, p. 20 apud SILVA, 2010) define a análise das demonstrações 
financeiras ou análise de balanços como “a arte de saber extrair relações úteis, para o 
 
 
40 
 
 
objetivo econômico que tivermos em mente, dos relatórios contábeis tradicionais e de 
suas extensões e detalhamentos, se for o caso”. 
Para Assaf Neto (2005, p. 54 apud SILVA, 2010): 
A análise de balanços visa relatar, com base nas informações contábeis 
fornecidas pela empresa, a posição econômico-financeira atual, as causas que 
determinam a evolução apresentada e as tendências futuras. Em outras palavras, 
pela análise de balanços extraem-se informações sobre a posição passada, 
presente e futura (projetada) de uma empresa. 
Por meio das demonstrações financeiras as empresas divulgam seus resultados 
aos diversos interessados e dão a eles a possibilidades de prever o futuro em relação ao 
lucro e o grau de endividamento da organização (BRIGHAM, 1999). É através delas 
que dados são coletados e transformados em informações para o diagnóstico do 
desempenho e situação financeira da empresa (SILVA, 2005). 
A análise das demonstrações financeiras, segundo Silva (2005), consiste em 
pensar na organização em um contexto operacional e estratégico. É a realização de um 
exame minucioso dos dados disponíveis e as condições endógenas e exógenas que 
afetam as finanças da empresa, obtendo-se subsídios que permitem a tomada de 
decisões, compreensão do desempenho organizacional, redefinição dos objetivos e 
antecipação do planejamento e ações estratégicas (SILVA, 2005). A análise das 
demonstrações permite ainda comparar o desempenho da empresa com outras e avaliar 
tendências do setor ou do mercado em longo prazo (BRIGHAM, 1999). 
A avaliação do desempenho organizacional é possível por meio dos índices 
econômico-financeiros que são inter-relações dos demonstrativos contábeis, de forma 
que cada um fornece a visão de um aspecto específico da situação ou desempenho da 
organização (SOUZA, 2005). Para auxiliar na análise dos resultados, Silva (1999) 
recomenda selecionar os indicadores que vão permitir conhecer o desempenho da 
empresa em um determinado período de tempo. Segundo Gitman (2004), através dos 
indicadores ou índices financeiros é possível além de monitorar o desempenho da 
organização, observar o caminho percorrido por ela para o alcance de suas metas e o 
quanto essa escolha foi eficiente. 
Os indicadores tradicionalmente usados são: 
 
 
41 
 
 
1) Retorno do Capital Próprio (ROE): mede o retorno obtido no 
investimento de capital dos acionistas ordinários da empresa (GITMAN, 2004). É 
calculado da seguinte maneira: 
ROE= Lucro líquido 
Patrimônio líquido 
2) Retorno sobre Investimento (ROI): relaciona os rendimentos obtidos por 
um investimento com valor total dele (SILVA, 2010). A taxa de retorno sobre o 
investimento é calculada da seguinte forma: 
ROI= Resultado Líquido 
Investimento 
3) Margem de Lucro Bruto: mede a porcentagem de cada unidade monetária 
de vendas que resta após o pagamento do custo dos produtos vendidos. Quando mais 
alta essa margem melhor, ou seja, menor o custo relativos dos produtos vendidos 
(GITMAN, 2004). É assim calculada: 
Margem de lucro bruto= Receita de vendas – Custo dos produtos vendidos 
 
Receita de vendas 
 
4) Margem de Lucro Líquido: representa a proporção de cada unidade 
monetária de receita de vendas restante após a dedução de todos os custos e despesas, 
incluindo juros e dividendos de ações preferenciais. Quanto mais alta for essa margem, 
melhor (GITMAN, 2004). É calculada da seguinte maneira: 
Margem de lucro líquido= Lucro disponível aos acionistas ordinários 
Receita de vendas 
 
5) EBITDA: é uma medida de desempenho operacional, que considera as 
receitas operacionais liquidas menos os custos e as despesas operacionais, exceto as 
depreciações e amortização. É também conhecido como LAJIRDA. Em estruturas 
parecidas o EBTIDA também é uma medida comparativa de desempenho da 
concorrência (SILVA, 2005). 
6) EVA – Valor econômico adicionado: considera o custo de oportunidade do 
capital próprio. Segundo este conceito, uma empresa só gera valor para os acionistas se 
seus lucros forem superiores ao custo de todo capital utilizado em suas operações. 
 
 
42 
 
 
7) Evolução da Receita e Evolução Patrimonial: através deste indicador é 
possível acompanhar e avaliar o crescimento da empresa. A Evolução da Receita refere-
se à Receita Operacional e a Evolução Patrimonial trata-se do patrimônio líquido, 
ambos declarados nas demonstrações financeiras das empresas. 
 
 
43 
 
 
9 ESTUDO DE CASO – AMBEV1 
 
 
A Companhia de Bebidas das Américas - AmBev foi fundada em 1º de julho 
de 1999 com a fusão das cervejarias Brahma e Antarctica. É a maior indústria privada 
de bens de consumo do Brasil, maior cervejaria da América Latina e a quarta maior 
cervejaria do mundo. A empresa produz e comercializa cervejas, chopes, refrigerantes, 
outras bebidas não alcoólicas e malte. É a maior engarrafadora da PepsiCo fora dos 
Estados Unidos, vendendo e distribuindo os produtos Pepsi no Brasil e em outros países 
da América Latina (AMBEV). 
A AmBev opera em 14 países do continente americano e seu portfólio inclui 
marcas como Antarctica, Brahma, Bohemia, Skol, Guaraná Antarctica, Soda, Sukita e 
H2OH! (AMBEV). 
A empresa se destaca entre as maiores e melhores empresas no Brasil, por sua 
lucratividade, capacidade de criar riquezas e por ter um dos maiores patrimônio líquido 
do país (EXAME – Maiores & Melhores, 2008). 
A “Gente AmBev” é considerada pela empresa seu maior ativo de 
credibilidade e confiança no mercado. As equipes têm a garantia de que sua atuação 
eficiente será recompensada, seja por mérito individual ou em grupo (AMBEV). 
Somente os funcionários mais bem avaliados recebem bônus anual, o que se torna um 
incentivo para o esforço individual e coletivo (MARI, 2009). Os funcionários também 
passam por avaliações 360° graus para acompanhar o desenvolvimento e crescimento 
individual. Nestas avaliações são apontas as competências que precisam ser 
aprimoradas ou mantidas. Para desenvolver essas competências, a AmBev distribui 
bolsas em sua Universidade Coorporativa. A Universidade AmBev - UA, criada em 
2002, tem como objetivo promover o aprendizado organizacional, associado à cultura, 
aos valores e às estratégias de negócios da Companhia,ou seja, criar os caminhos para o 
crescimento do seu pessoal e, consequentemente da Companhia. Somente em 2009 
foram realizados 29 000 treinamentos na Universidade em 32 000 horas-aula de curso, 
 
1
 Os dados e informações utilizados da AmBev neste estudo são de domínio público, tendo como principais 
fontes o site institucional (www.ambev.com.br), o Guia Você S/A EXAME 150 melhores empresas para se 
trabalha de 2009 e o endereço eletrônico da Bovespa (www.bmfbovespa.com.br). 
 
 
44 
 
 
totalizando 17 milhões de reais em capacitação profissional (ONAGA, 2010). Um dos 
eixos temáticos da Universidade é o Programa Prática de Liderar, que segundo Michel 
Dimitrios Doukeris, Diretor de RefrigeNanc Brasil e padrinho do programa, é uma das 
ferramentas para o enfrentamento dos desafios de longo prazo da companhia. Ele diz: 
Os nossos sonhos são grandes, queremos ser “A melhor empresa de bebidas do 
mundo em um mundo melhor” e, para tanto, convivemos com a necessidade 
constante de evoluir, melhorar nossa performance e desenvolver dentro de casa 
soluções para problemas complexos que, na maior parte das vezes, são fruto da 
nossa vontade e determinação de superar desafios e romper barreiras. A Prática 
de Liderar, o desenvolvimento e a formação de líderes são condições 
fundamentais para o alcance dos nossos sonhos e a superação dos nossos 
desafios. Nossos programas são exemplos do investimento que a UA faz em 
nossa Gente e nos auxiliam no desenvolvimento e na formação dos nossos 
líderes. Mas é fundamental destacarmos que a liderança na prática é a 
maior alavanca de formação de líderes que existe nesta Cia. Lideramos pelo 
exemplo, investimos tempo e recursos na nossa Gente. Desta maneira 
estamos garantindo o futuro e preparando nossa Companhia para os 
desafios de longo prazo. (grifo nosso) 
Estímulos a uma competição saudável e a participação incisiva dos 
funcionários unidos a uma série de programas de incentivos e valorizações tornaram a 
AmBev uma das 150 melhores empresas para se trabalhar entre os períodos de 2007 a 
2009, segundo levantamento anual das revistas Você S/A e EXAME. Em 2008, o 
estudo elegeu a fabricante de bebidas destaque na categoria liderança que avalia 
aspectos como treinamento e competências para a formação de novos líderes, além de 
incentivos na capacitação de seus funcionários. Em 2009, a empresa ficou apenas entre 
as 150 melhores empresas para se trabalhar, sem receber nenhum destaque. Segundo 
José Eduardo, jornalista responsável por visitar a empresa e apresentar suas impressões 
no Guia, o ambiente de trabalho é hostil e agressivo, o giro de gestores prejudica as 
relações chefe-subordinado e a comunicação não chega aos níveis inferiores. 
Os funcionários da Companhia recebem participação nos lucros e resultados e 
benefícios como: Planos médico e odontológico sob medida e extensivo aos 
dependentes; Plano optativo de previdência privada; Reembolso das despesas com a 
aquisição de material escolar para os funcionários e filhos de funcionários; Cesta de 
Natal e brinquedos para os filhos dos funcionários; Auxílio creche; Reembolso de 70% 
do custo mensal de cursos de graduação e pós-graduação; Reembolso de 100% do custo 
mensal de cursos técnicos; Check-up Médico; Convênio Medicamentos; 14º Salário e 
Seguro de Vida (AMBEV). 
 
 
45 
 
 
Os benefícios oferecidos aos funcionários são direcionados para que estes 
busquem o equilíbrio entre saúde, família, meio ambiente, trabalho, relações sociais, 
aprendizado e lazer de forma que seja sempre crescente a produtividade individual e 
coletiva. Um dos programas neste sentido é o “Programa Legal” que compreende ações 
que promovem a saúde, a prevenção de doenças e também o acompanhamento de males 
crônicos, através de campanhas de vacinação, higiene bucal e diagnóstico preventivo 
(AMBEV). 
Em sua declaração de cultura, a AmBev reconhece que a liderança é a chave 
para apresentar resultados, junto com a equipe e fazendo as coisas da maneira correta 
(AMBEV). 
Segundo dados do Guia Você S/A EXAME 150 melhores empresas para você 
trabalhar de 2009, a AmBev tem 24 573 funcionários, dentre eles 3 303 são executivos e 
que possuem tempo médio de empresa de oito anos. Em 2008 o número de funcionários 
era 21 928, a empresa contratou 6 985 novos funcionários, sendo a quarta maior 
contratante do país, e demitiu 3.569. Seu índice de rotatividade foi de 24% em 2008, 
abaixo da média do mercado e meio ponto percentual acima da média das 150 melhores 
empresas para se trabalhar (ver Figura 2 - Índice de Rotatividade dos Funcionários, p. 
36). O gasto com salários, participações e encargos sociais em 2008 foi de 88 360 (mil), 
o que representa 0,27% das obrigações da empresa. 
Os programas sociais e os benefícios oferecidos aos funcionários, que 
representam forma de valorização e motivação e as políticas de liderança que estimulam 
o desenvolvimento, são gastos ou investimentos insignificantes nos valores globais da 
companhia. 
Os custos com assistência médica e os reembolsos com medicamentos para os 
aposentados representaram em 2007 0,32% das obrigações da empresa e em 2008 esse 
percentual de representação foi de 0,33%, uma variação nos valores reais de 1,09% 
devido os encargos financeiros (BM&F BOVESPA). 
O Instituto AmBev de Previdência Privada, que tem como principal objetivo 
complementar os benefícios de aposentadoria de seus empregados e administradores é 
superavitário, ou seja, seu resultado é excedente, aferiu mais ganhos do que gastos. Esse 
superávit dos ativos do Instituto representa menos de 1% do ativo total nos anos de 
2007 e 2008 (BM&F BOVESPA). 
 
 
46 
 
 
Os demais benefícios oferecidos pela AmBev estão embutidos na conta 
“Imposto de Renda e Contribuição Social Diferidos”. Segundo notas explicativas das 
demonstrações de 2008, dos 2 060 080 (mil) que estão contabilizados no Realizável a 
Longo Prazo, 36 797 (mil) são de provisão para benefícios à empregados, menos de 
0,11% do ativo total, valor 11,09% maior que em 2007. E dos 806 440 (mil) também 
em 2008, que estão contabilizados no Ativo Circulante, 2 366 (mil) são de provisão para 
participação de empregados. Valor em reais 91,97% menor que em 2007. Em 2006 o 
montante destinado a participação de empregados foi de 54 029 (mil), maior valor no 
período de 2005 a 2008 (BM&F BOVESPA) . Como política da empresa, até 10% do 
valor do lucro líquido do exercício é distribuído aos funcionários, porém essa repartição 
está condicionada ao alcance de metas individuais e coletivas e a forma de distribuição 
é fixado pelo Conselho de Administração. A redução nos valores de provisão para 
participação dos funcionarios no ano 2008 pode ser justificada pela crise financeira 
mundial que atingiu a economia no segundo semestre do mesmo ano. Dessa forma o 
alcance das metas da empresa podem ter sido prejudicadas, ocasionando um menor 
resultado e uma maior precaução da Administração aos distribuir seus lucros. 
A Fundação Antônio e Helena Zerremer, cuja finalidade é proporcionar a 
funcionários e administradores assistência médico-hospitalar e odontológica, auxiliar 
em cursos profissionalizantes e superiores, manter estabelecimento para auxílio e 
assistência a idosos, apresentou em 2008 um saldo de 236 243 (mil). Em 2002 este 
saldo era de 154 116 (mil), uma variação média de 7,41% entre os períodos de 2002 a 
2008, não sendo reconhecido pela Companhia em suas demonstrações contábeis em 
virtude da impossibilidade de seu uso para outros fins que não pagamento de benefícios 
(BM&F BOVESPA). 
Os programas sociais de desenvolvimento e capacitação de pessoal com foco 
especial na liderança visam orientar os funcionários á execução de suas atividades, logo, 
contribui para que a produtividade da AmBev evolua. O indicador “Riqueza Criado por 
Empregado” da AmBev - que serve para indicar a produtividadedos trabalhadores e a 
contribuição de cada um na geração de riquezas da empresas, foi sempre maior que a 
média do seu setor no período de 2006 a 2008, como mostra a Tabela 1. 
 
 
 
 
47 
 
 
Tabela 1 - Riqueza Criada por Empregado 
Valores expressos em UDS (mil) 
Ano AmBev Média do Setor de Bens 
de Consumo 
2006 313,5 160,9 
2007 306,4 121,4 
2008 248,1 73,8 
Fonte: Adaptado. Melhores & Maiores - Portal EXAME. Disponível em: 
<http://mm.portalEXAME.abril.com.br/empresas/indicadores/tabela/2008/803>. Acesso em: 09 jan. 
2010. 
 
O lucro da Companhia evolui 102,57% entre os períodos de 2002 a 2008 
(BM&F BOVESPA) e a sua retabilidade em 2008 foi superior a 17%, segundo dados 
extraídos do site insititucional. Tal porcentagem de rentabilidade é maior que a média 
das 150 melhores empresas para trabalhar e das 500 maiores e melhores empresas do 
país (ver Figura 3 na página 38). 
Apesar dos investimentos em capacitação profissional, programas de 
benefícios e desenvolvimento de liderança, a AmBev não aperece entre as corporações 
que mais formam líderes no mundo. A primeira colocada na pesquisa realizada pela 
revista Fortune foi a IBM. Na América do Sul o destaque foi a empresa de cosméticos 
Natura (VITAL, 2010). 
 
 
48 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
O fenômeno da liderança surgiu com a necessidade de buscar o equilíbrio entre 
a dinâmica humana e a estrutura formal da organização com foco sempre no alcance de 
resultados. Portanto a liderança não é apenas um movimento puro de valorização dos 
funcionarios, é o reconhecimento de que somente através das pessoas uma empresa 
constroí sua história. 
Conforme visto, a liderança é a habilidade de influenciar pessoas a trabalharem 
entusiasiticamente visando objetivos comuns, é conquista-las e envolvê-las a serviço de 
um propósito. É uma das formas de reconhecer que as pessoas são o principal meio 
para aumentar a produtividade e levar a empresa ao sucesso. A liderança é uma 
ferramenta viva e integrada aos pressupostos de atuação da empresa, e assim os 
resultados são alcançados como consequência natural da gestão da liderança. 
Sendo a liderança um processo de liberar a capacidade criativa das pessoas em 
proveito da organização, é possível obter através das suas práticas uma equipe coesa e 
intregrada com os valores da organização, ou seja, pessoas e equipes capazes de 
assegurar o cumprimento da missão organizacional. 
De acordo com a opinião de diversos autores apresentados ao longo desta 
monografia, a gestão da liderança proporciona diversos benefícios, o grande desafio das 
empresas é encontrar a fígura certa que vai coordenar e direcionar os seguidores ao 
alcance das metas. 
Um dos benefícios destacados por autores como Jack Welch é o alcance de 
melhores resultados econômicos e financerios. Por isso a problemática que norteou esta 
monografia questiona justamente este aspecto: Existe relação entre as políticas de 
liderança de uma empresa com os seus resultados financeiros? 
Como método para responder tal problema foi realizado um estudo de caso 
sobre a AmBev - Companhia de Bebidas das Américas. O estudo compreendia o 
levantamento das demonstrações financeiras e pesquisas bibliográficas, usando como 
principal fonte os estudos realizados pelo Guia Você S/A EXAME sobre as melhores 
empresas para se trabalhar no país. Com o estudo realizado pela revistas foi possível 
 
 
49 
 
 
constatar que as empresas preocupadas em valorizar o seu capital intelectual e focadas 
em apectos da liderança apresentam níveis de rotatividade menores, níveis de 
produtivadade maiores - o que contribui para a geração de riquezas - e são mais 
rentáveis. Tais caracteríticas são observavéis também na AmBev que apresentou 24% 
de índice de rotatividade em 2008 e rentabilidade de 17% no mesmo ano. Os 
funcionarios da empresa são três vezes mais produtivos que a média do setor, um sinal 
de que a equipe que compõe a empresa se mantém motivada e capacitada. 
Todos os benefícios oferecidos pela AmBev e suas práticas de liderança, criou 
no mercado de trabalho a imagem de uma companhia com oportunidades de carreira e 
crescimento rápido, tanto que seu processo de selação de trainne atraiu quase 60 000 
inscritos em 2009, o que torna o processo de seleção da AmBev o mais concorrido do 
país. Tal valorização é uma realidade declarada pela Companhia, seja em informativos 
publicitários ou na própria declaração de valores da empresa. Porém é passível 
questionar o quanto essa imagem criada ou assuimida pela organização é verdadeira. Na 
pesquisa realizada pela revista Fortune a empresa não é lembrada entre as corporações 
que mais formam líderes. A companhia carrega também uma fama de que no passado o 
ambiente de trabalho era muito hostil. 
Diante do que foi exposto ao longo desta monografia, a resposta para 
problemática que direciou esta pesquisa é que não é possível chegar a uma afirmativa 
concluisiva de que os programas corporativos de benefícios oferecidos aos funcionários, 
a valorização do capital intelecutual através do desenvolvimento e capacitação e 
principalmente a gestão de liderança praticada pelas empresas sejam os maiores 
responsáveis por melhorar o desempenho financeiro e econômico, e no caso específico 
da AmBev por tê-la colocada em posição de destaque no mercado brasileiro e mundial. 
Portanto não existe correlação possível de ser estabelecida entre as políticas de 
liderança e os resultados da empresa. Porém é relevante adminitir que a valorização dos 
funcionários e a liderança empregada são diretrizes fundamentais para apoiar e sustentar 
o crescimento da AmBev, como confirma a Companhia em um dos seus princípios 
norteadores, ao afirmar que liderança é a chave para alcançar os resultados. 
 
 
50 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
AMBEV. Disponível em: < http://www.ambev.com.br/>. Acesso em: 20 mar. 2010. 
AMORIM, Lucas (Ed). [Editorial] EXAME. Gestão e Ideias. Ed. 958, dez. 2009. p. 
171. 
ANTONELLO, Claudia Simone; PUJOL Enio Júnior; SILVA, Magda Valéria. Escola 
das Relações Humanas. Disponível em: <http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/rh.html>. 
Acesso em: 11 ago. 2009. 
ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008. 
BARRETO, Iná Futino. Avaliação de Resultados de Ações de Marketing de 
Relacionamento. 2007. Disponível em: 
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-17102007-163419/>. Acesso 
em: 09 abr. 2010. 
BM&FBOVESPA. Relatórios Financeiros Cia Bebidas das Américas AmBev. 
Disponível em: < http://www.bmfbovespa.com.br/cias-listadas/empresas-
listadas/ResumoDemonstrativosFinanceiros.aspx?codigoCvm=18112&idioma=pt-br>. 
Acesso em: jan. 2009. 
BORTOLUZZI, Sandro César; LYRIO, Mauricio Vasconcellos Leão; ENSSLIN, 
Leonardo. Avaliação de desempenho econômico-financeiro: uma proposta de 
integração de indicadores contábeis tradicionais por meio da metodologia 
multicritério de apoio à decisão construtivista (MCDA-C). 2008. Disponível em: < 
http://www.ieducorp.com.br/pdf/avaliacaoecon.pdf>. Acesso em: 03 abr. 2010. 
BOWDITCH, James L; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento 
Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992. p 120-121; 127. 
BULLARA, Cesar Furtado de Carvalho. A evolução do Conceito de Liderança. 
Gazeta Mercantil, 2003. Disponível em: 
<http://www.ise.org.br/admin/upload/A%20evolutpo%20do%20conceito%20de%20líde