IBGE 2020 Noções de Administração - 1503

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IBGE 2020 – NOÇÕES DE 
ADMINISTRAÇÃO E SITUAÇÕES 
GERENCIAIS
PROF. RODRIGO RENNÓ
ASPECTOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO. 
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO, 
ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
Conceito de Administração
✓ A ciência da Administração envolve o estudo de
como podemos fazer para que as instituições
possam atingir seus objetivos.
Administração
Atingir Objetivos/Resultados
Tomar decisões
PODC
Conceito de Administração
✓ O próprio nome é derivado dos termos em latim: ad (direção ou tendência) e
minister (subordinação ou obediência).
Administração
Ocorre nas organizações
Envolve pessoas e recursos
Processo dinâmico
Atividade complexa
Ciência social, com pitada de “arte”
Atividade inexata, intangível, mas avaliável
Ambiente Organizacional
Ambiente 
Interno
Ambiente 
Operacional 
Ambiente 
Geral 
Ambiente 
Ambiente Descrição
Ambiente Geral 
(contextual ou macro 
ambiente)
Envolve condições e fatores externos que influenciam de maneira difusa (indireta) 
as estratégias e consequências das ações governamentais. 
Exemplo: Tecnologia, política, economia, variáveis sociais, demográficas e 
ecológicas.
Ambiente Operacional 
(imediato, setorial ou 
de tarefa)
Abrange o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Influenciam 
diretamente na organização
Exemplo: Consumidores, clientes, usuários, fornecedores, concorrentes, grupos 
reguladores e parceiros estratégicos.
Ambiente Interno
Envolvem os fatores que estão dentro da organização. 
Exemplo: trabalhadores, administradores, cultura organizacional, estrutura 
organizacional e instalações físicas.
Processo Organizacional
✓ As funções administrativas compõem o
processo administrativo.
Processo 
Administrativo
Cíclico
Dinâmico
Interativo
Planejamento
Direção
Controle
Organização
Vamos praticar?
(CESPE – HEMOBRÁS - ANALISTA) Aspectos demográficos, políticos,
legais e tecnológicos são variáveis do ambiente competitivo ou
setorial que promovem impactos positivos ou negativos nas
organizações.
Processo Organizacional
Planejamento
Tomada de decisões sobre o 
futuro
Estabelece objetivos
Estabelece plano e curso de ação
Define missão e visão
Busca reduzir riscos e 
aproveitar oportunidades
Processo Organizacional
Distribui recursos
Agrupa pessoas e distribui tarefas
Define responsabilidade e autoridade
Divisão do trabalho
Organização
Processo Organizacional
Direção
Uso da influência p/ atingir objetivos
Coordena esforços
Motivação / Liderança
Comunicação
Processo Organizacional
Controle
Define padrões de controle
Avalia o desempenho
Verifica se estamos atingindo os 
objetivos
Vamos praticar?
(IPHAN - ANALISTA) Denomina-se organização a função
administrativa que envolve avaliação de desempenho e
monitoramento.
Vamos praticar?
(CESPE – SLU-DF – ANALISTA – 2019) No processo administrativo,
cabe à função de controle a comparação entre desempenho efetivo e
metas preestabelecidas.
Vamos praticar?
(CESPE – SLU-DF – ANALISTA – 2019) No processo administrativo, a
atribuição de autoridade e de responsabilidade é tipicamente
absorvida pela função de direção.
Habilidades Administrativas
✓Os administradores utilizam diversas habilidades para poder gerir uma
organização.
✓Durante a década de 70 o pesquisador Robert L. Katz revelou que os
administradores precisam de três habilidades essenciais para desempenhar
bem seu papel: habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Conceituais
• Relacionadas com a capacidade de pensar, montar conceitos e analisar situações abstratas e 
complexas. 
Humanas
• Relacionadas com a capacidade do gestor de se relacionar e cooperar com outras pessoas. Quando 
necessitamos motivar, comunicar e liderar outras pessoas esta habilidade é fundamental! 
Técnicas
• Necessárias para executar uma tarefa. São relacionadas com a capacidade de utilizar uma ferramenta, 
ter conhecimentos especializados em uma indústria e executar um procedimento, por exemplo.
Habilidades Administrativas
Outra contribuição de Katz foi o entendimento de que apesar de todos os
administradores utilizarem e necessitarem destas habilidades, elas seriam mais ou
menos importantes para os administradores de acordo com sua posição na
hierarquia da organização.
Vamos praticar?
(CESPE – FINEP - ADM. DE MATERIAIS) Mais conhecimentos técnicos
são demandados do administrador, à medida que ele sobe na
hierarquia da organização.
Vamos praticar?
(CESPE – SEDF – PROFESSOR) O planejamento estratégico, um dos
princípios da racionalidade administrativa, requer que seus executores
tenham alto nível de habilidades técnicas.
NOÇÕES BÁSICAS DE GERÊNCIA E GESTÃO DE 
PESSOAS. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
Mudanças na Área de Pessoas
Pessoas são os mais 
importantes ativos das 
organizações;
Hoje a Gestão de 
Pessoas é encarada 
como uma necessidade 
estratégica, e não mais 
como a gestão de um 
simples “recurso”.
Relacionamento deve 
ser do tipo “ganha-
ganha”; 
Cada parte tem seus 
objetivos;
Mudança de Paradigma
Pessoas como Recursos –
Pessoas são sujeitos passivos 
da Organização, ou seja, são 
administrados da melhor 
forma para que produzam da 
melhor forma.
Pessoas como Parceiros –
Pessoas são fornecedoras de 
idéias, conhecimentos e 
importantes na tomada de 
decisões.
Tendência é trabalho ser 
cada vez mais mental e 
menos físico! Cada vez 
menos repetitivo!
Objetivos da Gestão de Pessoas
Objetivos da Gestão de Pessoas
Chiavenato Ivancevich
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e
realizar sua missão;
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos;
Proporcionar competitividade à organização; Empregar as habilidades e conhecimentos dos
trabalhadores de maneira eficiente;
Proporcionar à organização pessoas bem
treinadas e bem motivadas;
Prover a organização com profissionais bem
treinados e motivados;
Aumentar a auto atualização e a satisfação das
pessoas no trabalho;
Aumentar ao máximo a satisfação do trabalhador
no trabalho e sua atualização profissional;
Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho;
Desenvolver e manter uma qualidade de vida no
trabalho que torne desejável trabalhar na
organização;
Administrar e impulsionar a mudança; Comunicar as políticas de Recursos Humanos
para toda a organização;
Manter políticas éticas e comportamento
socialmente responsável;
Ajudar a manter políticas éticas e um
comportamento socialmente responsável;
Evolução dos Modelos
Departamento de 
Pessoal
• Postura Reativa
• Foco no controle
• Voltado para 
burocracia/ 
papelada
Gestão de Pessoas
• Foco na 
motivação, com 
a liderança e 
com o clima 
organizacional. 
Gestão Estratégica de 
Pessoas
• Foco nos 
objetivos 
estratégicos da 
organização 
Evolução dos Modelos- Fischer
Gestão de Pessoas articulado por Competências
Foco nas vantagens competitivas geradas pela gestão 
de pessoas. 
Como desenvolver as competências necessárias para 
atingir os resultados estratégicos
Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas
GP alinhada à gestão estratégica. Elo entre o perfil dos colaboradores atuais e a visão de futuro da organização.
Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano
O foco na valorização das pessoas. Impacto dos estudos da psicologia –Motivação/Liderança. 
Gestão de Pessoas articulado como Departamento de Pessoal
Focado no cumprimento de formalidades e os trâmites burocráticos
Vamos praticar?
(CESPE – ABIN – OFICIAL) A administração de pessoal, uma das fases
do processo de evolução da gestão de pessoas, tinha por finalidade
conferir qualidade à relação entre capital e trabalho e operacionalizar
os serviços de recursos humanos.
Processos de Gestão de Pessoas
Processos de Gestão de Pessoas
Agregar
pessoas
São os processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas
Aplicar
pessoas
São os processos utilizados para desenhar as atividades que
as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho. Incluem desenho organizacionale desenho
de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das
pessoas e avaliação do desempenho.
Recompensa
r pessoas
Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
Processos de Gestão de Pessoas
Desenvolver pessoas
Utilizados para capacitar e incrementar o
desempenho profissional e pessoal das pessoas.
Incluem treinamento e desenvolvimento, gestão
do conhecimento e gestão de competências,
programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicação e
consonância.
Manter pessoas
Utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida e manutenção das
relações sindicais.
Monitorar pessoas
Utilizados para acompanhar e controlar as atividades
das pessoas e verificar resultados. Incluem banco
de dados e sistemas de informações gerenciais.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
Avaliação do Desempenho
É um processo de análise do 
desempenho de um 
indivíduo em função do 
contexto do trabalho.
Serve para julgar o valor, as 
excelências e as 
capacidades de cada 
empregado, e sua 
contribuição para que a 
organização atinja seus 
objetivos
Avaliação do Desempenho
Objetivos da Avaliação de Desempenho
Subsidiar as decisões de aumento de salários, promoções,
transferências e, eventualmente, demissões de empregados
Fornecer um feedback ao subordinado de como seu trabalho
está sendo avaliado pelos seus superiores
Servir como subsídio ao processo de treinamento e
desenvolvimento
Facilitar a tomada de decisão pelos gestores
Servir como indicador do sucesso (ou não) do processo
seletivo de pessoas.
Vamos praticar?
(CESPE – SGA/AC - ADMINISTRADOR) A avaliação de desempenho 
apresenta seus resultados a longo prazo, tendo os gerentes como 
principais beneficiários.
Quem faz a avaliação
Auto avaliação
• o próprio funcionário é quem se avalia. 
• Para isso, ele deve ter uma série de critérios para evitar uma 
excessiva subjetividade. 
• Além disso, deve contar com a ajuda dos seus superiores.
Gerente 
• Este é o método mais comum dentro das organizações.
• O gerente, normalmente assessorado pela equipe do RH, utiliza 
certos parâmetros para avaliar sua equipe de trabalho.
Quem faz a avaliação
Equipe de Trabalho
• Neste método, a avaliação é feita pelos próprios membros da equipe. 
• Os membros mais experientes normalmente servem de suporte aos demais 
nesta atividade
Comissão de Avaliação 
• Método em que é formada uma comissão de avaliação para avaliar os 
funcionários. 
• Pode ser formada por pessoas de um ou mais setores e ser permanente ou 
temporária. 
• É um método muito mais caro e que toma bastante tempo. 
• Entretanto, tem como benefício uma maior padronização dos critérios de 
avaliação
Quem faz a avaliação
Avaliação de Baixo para Cima
• Ao contrário do método em que o gerente avalia seus 
subordinados, neste caso são os subordinados que avaliam 
o seu superior. 
• Desta maneira, o gerente é avaliado de acordo com seu 
estilo de liderança, seu aspecto motivacional e habilidade 
de comunicação. 
• O objetivo é vocalizar as dificuldades que os funcionários 
estão tendo com sua chefia, de modo a que esta chefia 
possa fornecer os meios e recursos para que a equipe 
consiga atingir os resultados desejados. 
Quem faz a avaliação
Avaliação 360°
• Neste tipo de avaliação, o funcionário recebe uma avaliação de todas as 
áreas e pessoas com quem tem contato no contexto da organização. 
• Os chefes, os colegas de trabalho, os clientes internos e externos, 
fornecedores e subordinados e até o próprio avaliam, cada um de sua forma, 
o trabalho do funcionário. 
• Avaliação fica muito mais completa, pois o funcionário é analisado em 
relação a todas as demandas que enfrenta dentro da empresa. Além disso, 
fornece diversas perspectivas diferentes sobre o desempenho de cada 
funcionário. 
• Esse método é conhecido por reduzir o efeito do conhecido “efeito Halo” e é 
de fácil compreensão pelos funcionários que participam do processo. 
• Como dificuldades, temos a necessidade de investimento em tecnologia e 
treinamento da equipe para fazer a técnica funcionar. 
Vamos praticar?
(CESPE – DFTRANS - ADMINISTRADOR) Como forma de evitar
distorções, a avaliação de desempenho dos membros de uma equipe
deve ser realizada sempre por funcionários que não integram a
equipe.
Métodos
• Escolha Forçada
• Escalas Gráficas
• Incidentes Críticos
• Pesquisa de Campo
• Listas de Verificação
• Método Comparativo
Métodos de Avaliação
Método das Escalas Gráficas
Método das Escalas Gráficas
• Método mais simples, mais usado e mais antigo de 
avaliação do desempenho!
• Pode ser utilizado por qualquer nível de avaliador e é de 
fácil construção.
• Fácil compreensão do método para o avaliado.
• Porém facilita generalizações simplistas e análises 
subjetivas e preconceituosas. Pode gerar "Efeito de Halo".
• Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliação! 
Método das Escalas Gráficas
Método da Escala Gráfica
Fator Péssimo Ruim Regular Bom Excelente
Pontualidade
Nunca chega 
no horário
Raramente 
chega no 
horário
Cumpre de 
modo 
razoável os 
horários
Boa 
pontualidade
Sempre chega 
no horário
Produtividade
Sempre 
abaixo dos 
padrões
Às vezes 
abaixo dos 
padrões
Dentro dos 
padrões
Às vezes 
ultrapassa os 
padrões
Sempre acima 
dos padrões
Conhecimento no 
trabalho
Conhece 
pouco o 
trabalho
Conhece 
parte do 
trabalho
Conhece o 
suficiente
Conhece o 
trabalho mais 
do que a 
média
Conhece todo 
o trabalho
Método das Listas de Verificação
Método das Listas de Verificação
• Na prática é uma simplificação do método de escalas 
gráficas!
• Método baseado em uma lista de fatores (check lists) a 
respeito de cada funcionário.
• Em cada um dos fatores o funcionário recebe uma nota.
• Esta maneira fornece um lembrete para o gerente de 
todos os quesitos que necessitam de análise na 
avaliação de desempenho.
Método das Listas de Verificação
Método da Lista de Verificação
Área do 
Desempenho
1 2 3 4 5
Aceita 
mudanças
X
Cumpre as 
regras
X
Qualidade do 
trabalho
X
Método das Escolhas Forçadas
Método da Escolha Forçada
• Para tentar eliminar o aspecto subjetivo, a generalização e a 
superficialidade do método das escalas gráficas, foi criado o 
método da escolha forçada.
• Busca evitar o efeito de generalização (hallo efect) 
• Se avalia através de blocos de frases descritivas que focalizam 
certos aspectos do comportamento 
• O avaliador tem de marcar uma ou duas opções que mais se 
aplicam a cada candidato.
Método das Escolhas Forçadas
Bloco 1
Tem espírito de equipe + -
Gosta de ordem + -
Não suporta pressão + -
Aceita críticas construtivas + -
Bloco 2
Tem potencial de desenvolvimento + -
Toma decisões com critério + -
É lento e demorado + -
Conhece o seu trabalho + -
Método dos Incidentes Críticos
Método dos Incidentes Críticos
• Método simples que se baseia nas características 
extremas que representam desempenhos 
altamente positivos ou negativos.
• Tenta avaliar os pontos fortes e fracos dos 
avaliados.
• Aspectos negativos seriam então corrigidos e os 
fortes realçados.
Método dos Incidentes Críticos
Método dos Incidentes Críticos
Nome: _________________ Cargo: ___________________
Fatores Positivos Fatores Negativos
Muito criativo Lento na tomada de decisão
Sabe priorizar problemas Se comunica mal com colegas
É empreendedor Não tem pontualidade
Não comete muitos erros Perde a calma constantemente
Método Comparativo ou Comparação Binária
Método Comparativo
• Um dos métodos mais simples.
• Não detalha os fatores do desempenho.
• Não aponta o que deve ser melhorado. 
• Pouco utilizado por não ser muito útil para 
a melhoria do desempenho da 
organização.
Método Comparativoou Comparação Binária
Método Comparativo
Marcelo Garcia X Izabel Silva
Rogério Alves X Marcia Abreu
Marcelo Garcia X Rogério Alves
Marcia Abreu X Izabel Silva
Marcelo Garcia X Marcia Abreu
Rogério Alves X Izabel Silva
Resultado
Marcelo Garcia 1º
Izabel Silva 2º
Rogério Alves 3º
Marcia Abreu 4º
Método de Pesquisa de Campo
Método da Pesquisa de Campo
• Um dos métodos tradicionais mais completos.
• Utiliza a entrevista de um especialista com o gerente de 
linha para avaliar o desempenho de seus subordinados.
• Este especialista corre toda a empresa. Por isso é chamada 
pesquisa de campo.
• O método se desenvolve em quatro etapas: Entrevista de 
avaliação inicial, entrevista complementar, planejamento 
das providências e acompanhamento dos resultados.
Vamos praticar?
(CESPE – EMBASA - ADMINISTRAÇÃO) O método de avaliação de
desempenho denominado escolha forçada proporciona ao avaliador
grande clareza a respeito de como estão sendo mensurados os seus
subordinados.
Erros na Avaliação
Erros e Problemas Descrição
Efeito Halo 
(generalização)
É a tendência de nivelar o julgamento de uma
pessoa por cima ou por baixo. O avaliador
generaliza um aspecto do desempenho, bom ou
ruim, e aplica para todos os quesitos.
Leniência
O avaliador apresenta-se pouco rigoroso na
avaliação atribuindo, geralmente, notas muito
altas nos itens avaliados por minimizar os erros
do avaliado.
Excesso de rigor
O avaliador apresenta-se muito rigoroso na
avaliação, atribuindo, geralmente, notas muito
baixas nos itens avaliados por maximizar os
erros do avaliado.
Erros na Avaliação
Obstáculos Políticos
Entraves relacionados à distorção das
informações por interesses políticos, na busca da
manutenção de uma boa imagem própria ou do
setor, por exemplo.
Tendência Central
O avaliador não assume valores extremos na
avaliação por medo de prejudicar os fracos e
assumir responsabilidades pelos excelentes,
marcando sempre valores medianos para não se
comprometer.
Recenticidade (falta 
de memória)
O avaliador atém-se apenas aos últimos
acontecimentos; a avaliação fica viciada, pois
situações recentes de erros ou acertos interferem
exageradamente na avaliação.
Erros na Avaliação
Avaliação congelada 
(força de hábito)
O avaliador mantém o mesmo padrão de
avaliação, avaliando o funcionário do mesmo
jeito e com os mesmos conceitos em todas as
avaliações.
Falta de técnica
O avaliador age apenas pelo bom senso por
desconhecer as técnicas de avaliação e as
técnicas utilizadas na rotina de trabalho do
funcionário avaliado.
Desvalorização da 
avaliação
O avaliador não considera a avaliação algo
importante e a desvaloriza; esta atitude
compromete a fidedignidade das notas e do
resultado do processo avaliativo.
Erros na Avaliação
Unilateralidade
O avaliador valoriza aspectos que apenas ele
julga importantes, dando maior atenção a esses
itens na avaliação
Falsidade
O avaliador distorce ou oculta propositalmente
dados sobre o julgamento do avaliado,
objetivando favorece-lo ou prejudica-lo.
Projeção 
(subjetividade)
O avaliador atribui (projeta) ao avaliado
qualidades e defeitos que são próprios do
avaliador.
Vamos praticar?
(CESPE – EMBASA / ADMINISTRAÇÃO) Para evitar o efeito halo na
avaliação de desempenho, deve-se adotar o método de escala
gráfica.
COMPROMISSO COM A QUALIDADE NOS 
SERVIÇOS PRESTADOS. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
Qualidade no Atendimento
• A qualidade no atendimento ocorre quando a instituição,
através de seus funcionários e servidores, atende às
expectativas de seus usuários – que no caso do setor público
são, geralmente, os cidadãos.
• Hoje em dia, a prestação de serviços no nosso país é um fator
crítico para a administração pública, pois os usuários dos
serviços estão exigindo maior qualidade no atendimento
recebido nas instituições públicas.
• Para podermos atender a estes usuários, precisamos conhecê-
los! Se soubermos quais são suas necessidades e seus desejos,
poderemos nos organizar para atendê-los melhor.
Qualidade no Atendimento
• Dentre as características de um bom atendimento, podemos citar:
• A competência – os conhecimentos, habilidades e atitudes que nos
possibilitam dar uma solução rápida ao usuário. O conhecimento sobre
o que o usuário/cliente busca ou qual a sua motivação a procurar o
atendimento é importante para a realização de um bom serviço.
• A presteza – que se refere ao atendimento no momento correto, na
hora necessária. O atendente mostra interesse em atender às
necessidades do usuário;
• A credibilidade – que ocorre quando conseguimos ser percebidos
como prestadores de serviço sérios e honestos (só prometa o que
puder cumprir);
Qualidade no Atendimento
• A organização – um ambiente limpo e claro, com profissionais
prontos para o atendimento e com os materiais necessários;
• Uma boa comunicação (comunicabilidade) – Ter habilidade de expor
as ideias, que é fundamental para que as pessoas se entendam e os
conflitos sejam minimizados;
• Iniciativa – a flexibilidade por parte dos atendentes é muito
importante para que novas demandas sejam atendidas;
• Cortesia – a gentileza no atendimento sempre é bem recebida.
Tratar as pessoas com urbanidade facilita uma boa percepção das
pessoas em relação ao nosso trabalho e torna o ambiente mais
agradável. Um atendimento que não segue o padrão mínimo de
cortesia vai contra o princípio da impessoalidade.
Vamos praticar?
(CESPE – FUB – AUXILIAR) Autosserviços, como os oferecidos por
sistemas eletrônicos, são recebidos sem resistência por consumidores
que valorizam a interação social, devido à praticidade desses
serviços.
Qualidade no Atendimento
• Outros elementos importantes para um atendimento de qualidade,
bem como nos relacionamentos, são os seguintes:
• Tolerância – Conseguir admitir e entender as diferenças, respeitar a
diversidade e não ter arrogância e sim o sentimento de servir;
• Calma e paciência – Reduzir a ansiedade para conseguir prestar um
bom atendimento;
• Discrição - Ter sensatez, ser reservado, recatado e decente;
• Interesse - Mostrar empenho para lhe apresentar as soluções (Para
um bom atendimento, o atendente deve sentir prazer no que está
fazendo, dirimir, se possível, todas as dúvidas do interlocutor e ter
agilidade no atendimento);
Qualidade no Atendimento
• O atendimento deve ter um clima agradável, ou seja, o local deve ser
confortável, deve haver simpatia e honestidade na relação.
• Mais uma importante qualidade no atendimento ao público
denomina-se proatividade. De acordo com esta qualidade, o público
será atendido por colaboradores que tomaram a iniciativa e
assumiram responsabilidades de fazer com que as “coisas
aconteçam”.
• Finalmente, temos um conceito chave que é o da empatia. Temos
empatia com o outro quando buscamos entender suas preocupações
e motivos, quando interagimos com eles e mostramos que
entendemos os seus sentimentos e emoções.
Vamos praticar?
(SUGEP – UFRPE – AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO) Tomar a
iniciativa e ter colaboradores que assumam a responsabilidade de
fazer com que as coisas aconteçam é uma das qualidades no
atendimento ao público. Essa qualidade chama-se:
(A) funcionalidade.
(B) proatividade.
(C) flexibilidade.
(D) feedback.
(E) agilidade.
Vamos praticar?
(CESPE – ANATEL – TÉCNICO) Para que um atendimento seja
percebido como de qualidade, em lugar das perguntas mais
específicas que abordem a finalidade do atendimento, o servidor
atendente deve priorizar as perguntas de caráter pessoal para que se
estabeleça uma empatia com o cidadão atendido.
Qualidade no Atendimento
• Outro aspecto importante no atendimento é o trabalho em equipe.
Sempre que possível, os funcionários devem buscar auxiliar uns aos
outros, de modo que o cliente seja atendido da melhor maneira
possível.
• Mais um detalhe importante está no atendimento preferencial, ou seja,
aquele direcionado, por exemplo, às gestantes, às lactantes, às
pessoas portadoras de necessidades especiais, às pessoas idosas.
• Deve-se, no atendimento ao público com qualidade, respeitaro
atendimento preferencial, evitando qualquer tipo de constrangimento
no momento de comprovação da condição.
Qualidade no Atendimento
• Finalmente, a utilização de uma linguagem simples deve ser a norma.
Os termos técnicos só devem ser utilizados em último caso, quando
não existirem alternativas mais simples.
• Diante disso, a qualidade do atendimento está relacionada ao uso
que fazemos da linguagem. Para um bom atendimento ao público,
faz-se necessário o uso preferencial da norma padrão da língua
portuguesa.
• Sempre que possível, devemos evitar os vícios de linguagem e as
gírias, pois não são adequados no ato do atendimento.
Vamos praticar?
(QUADRIX - CFO-DF – RECEPCIONISTA) O agente público deverá
entreter o usuário a fim de que ele não fique nervoso durante o
processo de atendimento. É permitido fazer perguntas pessoais para
saber mais a respeito da vida do usuário.
Vamos praticar?
(FGV – PREFEITURA DE SALVADOR/BA – TÉCNICO – 2017) A
qualidade do atendimento está intimamente ligada ao uso que
fazemos da linguagem. A respeito da forma linguística, um bom
atendimento ao público requer que usemos, preferencialmente,
(A) a norma padrão.
(B) gíria.
(C) a linguagem não verbal.
(D) um dialeto.
(E) uma linguagem coloquial.
PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
Processo de Tomada de Decisão
▪ Uma decisão é uma escolha entre 
alternativas ou possibilidades.
▪ As decisões são tomadas para resolver 
problemas ou aproveitar 
oportunidades.
▪ O processo de tomada de decisões é a 
seqüência de etapas que vai da 
identificação do problema até a 
escolha e colocação em prática de uma 
ação ou solução. 
Tomada de Decisão
• Todos nós tomamos diversas decisões durante 
nossa vida. Estas decisões podem ser complexas 
ou simples. 
• Dentro das organizações, também tomamos 
decisões. De certa forma, boa parte do trabalho 
de um administrador é a tomada de decisões. 
• De acordo com Maximiano: 
• “O processo de tomar decisões é um ingrediente 
substancial e inseparável das atividades de 
planejamento, organização, direção e controle.”
Decisão Programada e Não-programada
• Decidir nada mais é do que escolher entre alternativas para 
poder resolver um problema ou atingir um objetivo. 
• Dentre os diversos tipos de decisões, podemos classificá-las 
como programadas e não-programadas.
Programada é 
rotineira, 
padronizada Não-programada 
é incomum
Vamos praticar?
(EMBASA / ADMINISTRAÇÃO) Na universidade, o desenvolvimento
de novos recursos didáticos para uso nas salas de aula é um exemplo
de decisão programada.
Vamos praticar?
(BAHIAGÁS – ADMINISTRADOR) Nas organizações, as decisões
rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são
denominadas, respectivamente,
a) contínuas e de informações gerenciais.
b) de apoio a decisões e não-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decisões.
d) recorrentes e de informações gerenciais.
e) estruturadas e não-estruturadas.
Tomada de Decisão Individual x Grupo
75
Grupo Individual
Mais barata e rápida
Menos conflito no 
processo decisório
Responsabilidade mais 
clara
Gera maior motivação 
e envolvimento
Gera mais alternativas
Maior qualidade
Etapas na Tomada de Decisão
• O processo decisório é composto por certas etapas: identificação da
situação ou do problema, diagnóstico da situação, desenvolvimento e
avaliação das alternativas e a escolha da alternativa.
Identificaçã
o do 
problema
Diagnóstico 
da situação
Desenvolvi
mento das 
alternativas
Avaliação 
das 
alternativas
Escolha da 
melhor 
alternativa
Princípio de Pareto
• Podemos identificar quais são os 
itens mais importantes em uma 
situação, e quais são os aspectos 
pouco importantes
Gráfico de 
Pareto
• O princípio de Pareto é uma das técnicas mais utilizadas no gerenciamento.
Este é um conceito antigo (baseado nos trabalhos de Vilfredo Pareto no
Século XIX), mas muito utilizado até hoje.
• Muitos também o conhecem como a regra do “80/20”.
• Ele é muito bom para podermos identificar quais são os itens mais
importantes em uma situação, e quais são os aspectos pouco importantes.
Princípio de Pareto
Gráfico de Pareto
Causas Efeitos
Poucos fatores 
importantes
Muitos fatores 
insignificantes
Ferramentas para Diagnóstico da Situação
• Podemos estruturar e hierarquizar 
as principais causas que podem 
estar gerando um determinado 
efeito que queremos estudar. 
Diagrama 
de Ishikawa
• O diagrama de Ishikawa, que também é conhecido como espinha de
peixe ou diagrama de causa e efeito, é uma ferramenta que nos
possibilita “entender” melhor um processo ou um problema.
• No diagrama, pode-se estruturar e hierarquizar as principais causas
que podem estar gerando um determinado efeito que queremos
estudar. Ou seja, analisamos os efeitos e quais seriam as principais
causas dele.
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa
Vamos praticar?
(BACEN – ANALISTA ADM) Na administração da qualidade, o
princípio que estabelece que a maior parte dos prejuízos são
causados por um número relativamente pequeno de defeitos é o de
a) Deming.
b) Ishikawa.
c) Juran.
d) Shewhart.
e) Pareto.
Vamos praticar?
(ICMBIO - ANALISTA) O diagrama de Pareto é uma ferramenta que
permite classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita a
tomada de decisão por parte dos gestores.
Brainstorming e Brainwriting
• Uma das principais ferramentas para o desenvolvimento de 
alternativas é o Brainstorming ou “tempestade de ideias”. 
• O objetivo desta ferramenta é criar um ambiente onde as críticas 
sejam “suspensas” e que existam, portanto, um encadeamento de 
ideias.
• Desta maneira, um grupo de pessoas se reúne em um ambiente e 
começa a “jogar soluções ao vento”, ou seja, cada pessoa pode 
sugerir qualquer ideia, por mais “louca” que possa parecer à primeira 
análise.
Brainstorming e Brainwriting
• Quando um número razoável de alternativas tenha sido gerado, este 
processo se interrompe. Portanto, o próximo passo acontece com a 
seleção das melhores alternativas geradas no Brainstorming. 
• De acordo com Maximiniano:
• “Os princípios básicos na geração de ideias são dois: a suspensão 
do julgamento e a reação em cadeia. Estes dois princípios 
asseguram que pessoas se exprimam livremente, sem receio de 
críticas, e que as ideias se associem e gerem novas ideias, num 
processo em que o objetivo é assegurar primeiro a quantidade de 
alternativas.”
Brainstorming e Brainwriting
• Entretanto, nem sempre isso acontece de 
maneira fácil. Existe outra alternativa que é 
derivada do brainstorming e costuma funcionar 
bem. 
• Este outro método é o Brainwriting. Nesta 
ferramenta, as ideias não são passadas de modo 
oral, e sim através de papéis que são trocados 
entre a equipe, sem que as pessoas fiquem 
sabendo quem escreveu cada sugestão.
• Como as sugestões são passadas de modo 
anônimo, as pessoas não ficam sabendo quem 
disse o quê, facilitando a geração de ideias.
Vamos praticar?
(TCE/GO – DESENV. ORG.) O brainstorming, ou tempestade cerebral,
é uma técnica de trabalho em grupo na qual os participantes
apresentam ideias de forma espontânea sobre um determinado
problema e, numa primeira etapa, é necessário enfatizar a qualidade
das ideias e não a quantidade.
Vamos praticar?
(TCU - ACE) O brainstorming pressupõe uma postura ativa do
facilitador, que deve manter o dinamismo e a objetividade das
sugestões e, ao mesmo tempo, assegurar o direcionamento das
sugestões dadas pelo grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de
início, ideias aparentemente desconexas.
TRABALHO EM EQUIPE. EQUIPES DE 
TRABALHO. EFICIÊNCIA E FUNCIONAMENTO 
DE GRUPOS. O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO: 
PAPÉIS E INTERAÇÕES. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
Grupos
» Um grupo normalmente é definido
como um somatório de duas ou mais
pessoas que interagem para atingir um
objetivo específico.
» Estas pessoas são interdependentes e
trocam informação para que cada
membro consiga atingir os objetivos
desejados.
» Os grupos em uma organização
podem serformais e informais
Grupos Formais e Informais
Grupos 
Formais
Definidos pela 
Organização. Ex: 
Tripulação de um 
navio
Comportamentos 
são 
estabelecidos em 
regulamentos
Objetivos são 
definidos
Grupos 
Informais
Estruturas não 
são 
determinadas 
pela organização
Formação natural 
derivada da 
necessidade de 
sociabilizar
Objetivos nem 
sempre são 
claros
Formação dos Grupos
Formação
Erupção / 
Tormenta
Normalização
Realização ou 
Desempenho
Encerramento ou 
Desintegração
Formação dos Grupos
Formação – Pessoas se conhecem e regras são estabelecidas
Erupção – Surgem os conflitos, Resistências aos limites ao 
indivíduo e acontecem primeiras disputas pelo controle do grupo
Normalização – Coesão aparece e relacionamento fica mais 
firme. Estrutura se solidifica e regras estão internalizadas 
Realização – Estrutura já está funcional e energia do grupo 
passa a ser gasta na realização das tarefas
Encerramento – Em grupos temporários, esta fase é a de 
preparação para o encerramento das atividades
Vamos praticar?
(STJ - ANALISTA) O ciclo de desenvolvimento das equipes de
trabalho é definido pelas etapas de formação, conflito, normatização,
desempenho e desintegração. Na etapa de normatização, tem-se o
início de um processo de ajuste ou de negociação, com a finalidade
de estabelecer o que será realizado, por quem e de qual maneira.
Vamos praticar?
(ANEEL – ANALISTA) No estágio de desenvolvimento do grupo
classificado como normação, o gerente do grupo começará a ter os
componentes reunidos como uma unidade coordenada.
Grupos Vs Indivíduos
• A noção de que a decisão em grupo é melhor do que
a decisão “solitária” de apenas uma pessoa é
bastante disseminada em nossa cultura.
• Seria o velho ditado “duas cabeças funcionam melhor
do que uma”.
• Entretanto, nem sempre a decisão em grupo funciona
melhor do que a decisão individual.
Grupos Vs Indivíduos
Vantagens da Decisão 
em Grupo
Descrição
Grupos geram 
informações mais 
completas e mais 
conhecimento
Como agregam os recursos de várias pessoas, grupos
trazem mais dados e informações para o processo decisório.
Oferecem maior 
diversidade de pontos 
de vista
Os grupos trazem mais diversidade de experiências e
pontos de vista, abrindo a possibilidade que novas maneiras
de encarar o problema e novos métodos sejam levados em
consideração na solução.
Geram decisões de alta 
qualidade
Evidências apontam que os grupos quase sempre superarão
mesmo os melhores indivíduos.
Levam a uma maior 
aceitação das decisões
Muitas decisões geram problemas porque os membros não
aceitam a solução encontrada. Pessoas do grupo que
participaram da escolha da decisão tenderão a aceitar a
mesma e encorajar seus colegas a aceitar a decisão.
Grupos Vs Indivíduos
Desvantagens da 
Decisão em Grupo
Descrição
Consomem mais 
tempo
Grupos consumam tomar mais tempo para decidir do que as
pessoas, naturalmente. Reuniões, debates e a busca de uma
decisão de consenso levam tempo.
Pressão da 
conformidade em 
grupos
O desejo que as pessoas têm de serem aceitas no grupo pode
levar a uma busca por evitar qualquer discussão mais aberta e
reduzir possibilidade de novas ideias.
Grupos podem ser 
dominados por 
poucos membros
Se um grupo é dominado por pessoas com baixa habilidade
e/ou capacidade, a efetividade do grupo irá cair.
Diluição da 
responsabilidade 
pelos resultados
Nas decisões individuais, fica claro quem é o responsável pela
decisão. Já nas decisões em grupo a responsabilidade de cada
membro é diluída.
Vamos praticar?
(IBGE – AGENTE) Uma gerente de recursos humanos costuma
envolver todos os membros de sua equipe na tomada de decisões
que afetam o grupo. Ela acredita que vários pontos de vista ajudam a
construir uma decisão melhor do que uma decisão tomada
individualmente.
No entanto, a tomada de decisão em grupo apresenta algumas
desvantagens quando comparada com a tomada de decisão
individual, tais como:
(A) resistência à implantação da decisão;
(B) baixa partilha de informações;
(C) baixa aceitação da decisão pelos envolvidos;
(D) diminuição da motivação dos envolvidos na decisão;
(E) diluição da responsabilidade pelos resultados.
Trabalho em equipe
• Existe outro tipo de agrupamento de pessoas que
consegue obter melhores resultados para suas
organizações: as equipes.
• As evidências sugerem que as equipes de trabalho
normalmente superarem os grupos quando a tarefa
necessita de: múltiplas habilidades, capacidade de
análise e experiência.
• As equipes de trabalho geram sinergia positiva
através de uma coordenação de seu trabalho, ou
seja, o somatório de seu resultado é maior do que
seria o somatório dos resultados isolados de seus
membros.
Trabalho em equipe
Trabalho 
Individual
Grupos
Equipes
• Uma equipe seria, portanto, uma evolução dos grupos de trabalho.
Vamos praticar?
(PETROBRÁS - ADMINISTRADOR) O trabalho em equipe,
geralmente, proporciona modelos mais flexíveis em relação às
estruturas organizacionais tradicionais.
Diferenças entre Grupos e Equipes
Grupos
Objetivo é trocar 
informações
Não tem sinergia
Responsabilidade é 
individual
Habilidades randômicas 
e variadas
Relacionamento é 
informal e solto
Equipes
Objetivo é o 
desempenho coletivo
Sinergia positiva
Responsabilidade 
coletiva
Habilidades 
complementares
Relacionamento é 
coeso e firme
Diferenças entre Grupos e Equipes
Atenção!
Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe.
Muitas as vezes, as bancas tratam de grupos e equipes como 
sinônimos!
Se a questão não pedir a diferença entre grupos e equipes, trate os 
termos como semelhantes.
Vamos praticar?
(STJ - ANALISTA) Os grupos de trabalho têm como características o
esforço individual, a responsabilidade por resultados individuais e o
objetivo de trabalho individual; já as equipes de trabalho são
caracterizadas por esforço coletivo, objetivos de trabalho
compartilhados e responsabilidade compartilhada pelos resultados.
Competência Interpessoal
» Normalmente, não estamos sozinhos em nosso dia-a-dia nas empresas e órgãos
públicos. Precisamos lidar com diversos tipos de pessoas, desde chefes a
subordinados.
» Não nos basta termos conhecimento técnico ou acesso às novas tecnologias
para podermos ser bons gestores.
» Para que essa relação seja produtiva, nós precisamos ter o que é chamado de 
competência interpessoal. Para Moscovici, 
“Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações 
interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de 
cada um e às exigências da situação”.
Vamos praticar?
(MCT – TÉCNICO) A eficácia no comportamento interpessoal
relaciona-se à habilidade para resolver os problemas sem retrocessos.
Comportamento Receptivo e Defensivo
» Um dos fatores que dificultam o bom relacionamento interpessoal ocorre
quando estamos com um comportamento defensivo perante os outros.
• Base na desconfiança;
• Aponta falhas dos outros para proteger suas 
fraquezas;
• Dificuldade de entender o outro; distorcendo sentido 
das mensagens
Comportamento 
Defensivo
• Pessoa com a mente aberta;
• Sem prejulgamento ao encontrar novos fatos
• Está aberta a novas possibilidades, demonstrando 
presteza, objetividade, clareza e foco 
Comportamento 
Receptivo
Empatia e Compreensão Mútua
• entender o que o outro deseja, 
identificando suas emoções;
• saber se colocar no lugar do outro;
• Não é o mesmo que simpatia ou cortesia. 
Empatia
• É o resultado da empatia,
• há compreensão mútua quando ocorreu 
uma boa comunicação
Compreensão 
Mútua
Vamos praticar?
(TRT-10 - TÉCNICO) A eficácia do comportamento interpessoal
aumenta na medida em que o indivíduo apresenta mais empatia nos
relacionamentos pessoais e profissionais.
Vamos praticar?
(ANATEL – TÉCNICO) Para que um atendimento seja percebido como
de qualidade, em lugar das perguntas mais específicas que abordem
a finalidade do atendimento, o servidor atendente deve priorizar as
perguntas de caráter pessoal para que se estabeleçauma empatia
com o cidadão atendido.
FUNÇÃO PLANEJAMENTO. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
Níveis do Planejamento
Níveis do Planejamento
Nível 
Operacional
Nível Tático
Nível 
Estratégico
Planejamento 
Estratégico
Planejamento 
da área de 
Finanças
Plano de 
Captação de 
Recursos
Plano de 
Gestão do 
Fluxo de Caixa
Planejamento 
da área de 
Marketing
Plano de 
Mídia
Vamos praticar?
(CESPE – SLU/DF – ANALISTA – 2019) Cabe ao planejamento tático
prever ações de longo prazo que envolvam a organização de forma
integral.
Vamos praticar?
(MDA – TÉCNICO) O planejamento operacional é o processo de
definir atividades e recursos, e tem como característica, dentre outras:
a) ser de longo prazo.
b) o foco em toda a empresa.
c) não ser detalhado.
d) ser de curto prazo.
e) os objetivos gerais.
Missão 
Razão de ser da organização Mostra qual deve ser o papel da organização na sociedade
Ajuda a buscar o 
comprometimento dos membros 
e serve para motivá-los
Define quais são as necessidades 
a serem atendidas
Missão
Visão 
Visão
Como a 
empresa se vê 
no futuro
Destino 
desejado e 
desafiador
Não estabelece 
valores, mas 
uma direção 
geral
Valores
Valores
Virtudes / características positivas que 
queremos preservar / adquirir
Princípios, crenças, normas e padrões 
que orientam o comportamento
Fonte de inspiração no ambiente 
de trabalho
Vamos praticar?
(EBSERH – ANALISTA) No planejamento estratégico, a entidade
define ou revê a sua missão — situação em que ela pretende estar em
um período de tempo definido —, sua visão — propósito de ela
existir e seu papel na sociedade — e os seus valores — princípios que
delineiam as suas decisões.
Diagnóstico Estratégico – Análise SWOT
Vamos praticar?
(INCA - GESTÃO PÚBLICA) Considerando que uma empresa
farmacêutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na média
demandem cinco anos para serem concluídas, esteja com uma
rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, então, pelos
conceitos de análise SWOT, tem-se uma ameaça para a empresa.
Vamos praticar?
(PRODAM-AM – ANALISTA) O planejamento de recursos humanos
precisa integrar o planejamento:
a) local.
b) tático.
c) regional.
d) estratégico.
e) operacional.
Matriz GUT
• A matriz GUT é uma ferramenta que os gestores utilizam
para poderem priorizar problemas.
• A ferramenta apresenta três critérios para que possamos
priorizar: Gravidade, Urgência e Tendência (por isso o nome
matriz GUT).
Problema
• Problema A
• Problema B
Gravidade
• 1
• 5
Urgência
• 5
• 2
Tendência
• 3
• 1
Total
• 15
• 10
Vamos praticar?
(TCE/SC – AUDITOR) Utilizada como ferramenta de auxílio à gestão
pública estratégica, a matriz GUT, considerando a gravidade, a
urgência e a tendência do evento estudado, visa priorizar as ações do
gestor de forma racional, o que possibilita, por exemplo, a análise de
alocação de recursos nas ações consideradas mais importantes.
Balanced Scorecard
Monitorar somente os dados financeiros 
não é mais o suficiente
Os indicadores financeiros contam os 
fatos passados
Os dados contábeis e financeiros só 
captam os ativos tangíveis da 
organização
BSC complementa os dados financeiros 
do passado com indicadores que 
buscam medir os fatores que levarão a 
empresa a ter sucesso no futuro
BSC
Balanced Scorecard
Visão e 
Estratégia
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e 
Crescimento
Relação de Causa e Efeito do Balanced 
Scorecard
• Horas/pessoa 
de 
treinamento
Aprendizado e 
Crescimento
• Tempo entre 
a produção e 
entrega
Processos 
Internos • Índice de 
satisfação dos 
clientes
Clientes
• Retorno s/ 
investimento
Financeira
Vamos praticar?
(MS - ADMINISTRADOR) O BSC é voltado fundamentalmente para os
aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.
Vamos praticar?
(MDA – TÉCNICO) O Balanced scorecard é uma metodologia com
base no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento
de algumas perspectivas de objetivos. A perspectiva em que os
indicadores devem mostrar qual a capacidade da organização para
melhorar, continuamente, e se preparar para o futuro é a:
a) financeira.
b) da inovação e aprendizagem.
c) dos processos internos.
d) do cliente.
e) da participação do mercado.
FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO. RESPONSABILIDADE, 
COORDENAÇÃO, AUTORIDADE E DELEGAÇÃO. 
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
Divisão do Trabalho ou Especialização
» A divisão nada mais é do que a divisão das tarefas entre os departamentos
e das pessoas de uma organização. De acordo com Sobral,
• “A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas e
padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma
relativamente rápida por um único indivíduo em dada organização. ”
» Com a divisão de tarefas, as pessoas podem focar somente em algumas
atividades.
» Fazendo isso, o profissional consegue se especializar naquelas atividades,
estudar como pode executá-las melhor.
Vamos praticar?
(ABIN - OFICIAL TÉCNICO) A divisão do trabalho, cuja finalidade é
produzir mais e melhor, com o mesmo esforço, é a maneira pela qual
um processo complexo pode ser decomposto em uma série de
tarefas.
Vamos praticar?
(SUDAM - AGENTE) As organizações com maior divisão do trabalho
são pouco eficientes, se comparadas com outras em que a divisão do
trabalho é menor.
Estrutura Formal e Informal
» A estrutura formal é a estrutura oficial 
de uma instituição. 
» É a estrutura representada no 
organograma.
» A estrutura informal está presente em 
todas as organizações. É uma rede de 
relacionamentos não oficiais.
Organograma
É a representação 
gráfica da estrutura 
da empresa
Nele você identifica: 
• Divisão de trabalho
• Relação de supervisão
• Canais de comunicação
• Níveis hierárquicos
Organograma
Presidente
Gerente de 
RH
Gerente de 
Logística
Gerente de 
Finanças
Assessor
H
ie
ra
rq
u
ia
Departamentalização
Vamos praticar?
(COLÉGIO PEDRO II – AUXILIAR) A estrutura organizacional informal
é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em
alguns aspectos, pelo organograma.
Vamos praticar?
(MDA – TÉCNICO) As organizações que se formam a partir das
relações de amizade e surgimento de grupos que NÃO aparecem no
organograma são denominadas:
a) racionais.
b) informais.
c) oficiais
d) formais.
e) planejadas.
Cadeia de Comando
» A cadeia de comando de uma organização mostra, basicamente, quem
“manda em quem”. Ou seja, descreve as linhas de autoridade, desde a
cúpula da empresa até o seu nível mais baixo.
Cadeia de 
Comando
Linha contínua de 
autoridade que liga 
todos os membros 
da empresa
Mostra quem se 
subordina a quem
Baseada na 
unidade de 
comando e no 
princípio escalar
Cadeia de Comando
Presidente
Diretor 
Financeiro
Gerente de 
Cobrança
Gerente de 
Crédito
Diretor de 
Logística
Gerente de 
Transporte
Unidade de Comando
• A cadeia de comando está baseada em outro conceito: o de
unidade de comando. O conceito é bastante simples: “cada
subordinado tem apenas um chefe”.
• Este é um conceito antigo, clássico, mas que não é mais
utilizado nas estruturas mais modernas, como a estrutura
matricial, que veremos melhor quando estudarmos este tipo
de estrutura.
Vamos praticar?
(UEG – ASSISTENTE) A cadeia de comando de uma organização é
definida como o(a)
(A) direito formal e legítimo de um colaborador tomar decisões em
uma organização.
(B) obrigação de desenvolver tarefas e atividades atribuídas a alguém.
(C) nível hierárquico em que as decisões são tomadas.
(D) linha de autoridade que relaciona as pessoas na organização por
meio da relação chefe-subordinado.
(E) processo em que o trabalhador transfere autoridade e
responsabilidade.
Amplitude de Controle
Características da Amplitude de Controle
Significa o número de 
funcionários que cada 
chefe controla
Quanto maior a 
amplitude de controle, 
maior é o número de 
pessoas para cada 
gestor
Estruturas agudas 
provocam custo maior, 
mas as pessoasrecebem maior atenção 
de seu chefe e tem 
menor autonomia
Estrutura Achatada
Estrutura Aguda
Vamos praticar?
(SEDF - ANALISTA) Em termos de amplitude administrativa, uma
estrutura alta se refere à amplitude estreita e elevado número de
níveis hierárquicos.
Vamos praticar?
(IBGE – AGENTE) Um princípio básico do processo de organização diz
respeito à definição do número de subordinados sob
responsabilidade de cada gestor.
Esse princípio é conhecido como:
(A) amplitude de controle;
(B) nível de alçada;
(C) especialização do trabalho;
(D) departamentalização;
(E) unidade de comando.
Centralização X Descentralização
A centralização ocorre quando 
uma organização decide que a 
maioria das decisões deve ser 
tomada pelos ocupantes dos 
cargos no topo. 
A descentralização ocorre 
quando o contrário ocorre, ou 
seja, quando a autoridade
para tomar decisões está 
dispersa pela empresa, através 
dos diversos setores.
Centralização X Descentralização
Descentralização
Delegação
Processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os 
membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
Autoridade vs. Responsabilidade
152
• Direito legítimo de tomar 
decisões e alocar 
recursos
Autoridade
• Obrigação e dever de 
cumprir as tarefas e 
atividades
Responsabilidade
Vamos praticar?
(CAPES – ANALISTA) O procedimento de descentralização está
associado ao repasse de atribuições e responsabilidades a setor
subordinado.
Teoria dos Sistemas 
Organizações são sistemas 
abertos
Organização é sistema complexo, 
com partes inter-relacionadas
Compreensão acerca da 
interdependência
Organização está em constante 
interação com meio ambiente
Características
Conceitos
Caixa preta – sistema em 
que o “interior” não é 
facilmente acessível. Não 
sabemos como ele 
funciona. 
Feedback –
Retroalimentação, 
controle dos resultados;
Sinergia – O todo é maior 
do que a soma das partes;
Holismo – O sistema é um 
todo. Mudança em uma 
parte afeta as outras 
partes;
Homeostase – O sistema 
busca o equilíbrio;
Equifinalidade – objetivos 
podem ser alcançados de 
várias maneiras, não existe 
um único modo.
Entropia – Tendência de 
qualquer sistema de se 
desintegrar;
Entropia Negativa –
recarga de “energia” e 
recursos no sistema, 
evitando a desintegração;
Teoria dos Sistemas - Contribuições
Mostrou que não existem soluções 
perfeitas
Expandiu as fronteiras da organização 
– ambiente externo
Acaba levando à Teoria das 
Contingências
Vamos praticar?
(CESPE – MTE - ADMINISTRAÇÃO) Segundo a teoria de sistemas, as
funções de um sistema independem de sua estrutura.
Vamos praticar?
(FCC –SEFAZ-SP /FISCAL) Em um sistema fechado, o estado inicial é
determinado pelas condições iniciais. Se as condições iniciais ou o
processo forem alterados, o estado final também o será. Isto não é o
que acontece nos sistemas abertos. Nos sistemas abertos, o mesmo
estado final pode ser alcançado partindo de diferentes condições
iniciais e por diferentes maneiras. Esta característica denomina-se
a) entropia negativa.
b) equifinalidade.
c) homeostase.
d) uniformidade de práticas.
e) ciclo de eventos.
FUNÇÃO DIREÇÃO. PODER E LIDERANÇA. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
Conceito de Liderança
» A liderança é relacionada com a 
utilização do poder para 
influenciar o comportamento de 
outras pessoas
» Um líder deve buscar se 
comunicar com seus funcionários 
e guiá‐los em direção aos 
objetivos da organização
Elementos da Liderança
Líderes e Chefia
Chefes 
que não 
são 
líderes
Líderes 
que não 
são chefes
Chefes que são também Líderes
Vamos praticar?
(TRT-17 - PSICOLOGIA) Liderança é definida como a influência
exercida por aqueles que possuem autoridade formal na organização.
Vamos praticar?
(PF - ADMINISTRADOR) Nas organizações, o líder define-se pela
autoridade que lhe é delegada.
Tipos e Fontes do Poder
Tipos de Poder Descrição
Coercitivo Quem detém este poder pode punir através de sanções, depenas, de castigos.
Recompensa Se exprime pela capacidade do detentor do poder de incentivaratravés de salários, de bônus, de prêmios as outras pessoas.
Legítimo Este tipo é derivado da posição hierárquica na organização, daestrutura formal da empresa.
Referente
Também chamado de carismático, é decorrente de uma
percepção positiva das pessoas sobre alguém. Como admiram
sua personalidade, suas ideias, são influenciadas por esta
pessoa;
Competência
Se origina do reconhecimento de que uma pessoa detém um
know-how, um conhecimento especial que o diferencia dos
demais em algum tema.
Vamos praticar?
(SEDF - TÉCNICO) A liderança exercida em função do poder
legitimado é identificada pelos conhecimentos e pelas capacidades
técnicas do indivíduo.
Teoria dos Traços
» As primeiras teorias de liderança
imaginavam ser possível a identificação
de certos “traços” de personalidade nos
líderes, de forma a poder encontrar
mais facilmente líderes em potencial.
» Os traços são os aspectos pessoais que
distinguem as pessoas, como valores,
inteligência, confiança e aparência
Teoria dos Traços
» O Líder nasceria líder - e não poderia ser treinado! 
» Desta forma, existiria uma personalidade mais 
adequada à liderança!
Vamos praticar?
(MPOG – TÉCNICO) Na perspectiva da teoria de traços, que
compreende a liderança a partir das características pessoais dos
líderes, os atributos pessoais são inatos e capazes de exercer
influência sobre as pessoas, o que diferencia os líderes dos demais.
Estilos de Liderança
• Neste estilo, 0 líder centraliza todas as decisões, sem pedir a 
participação dos seus subordinados. Autocrático 
• Se caracteriza pela delegação de autoridade aos subordinados. 
Se divide em consultivo e participativo. Democrático
• É o estilo em que o líder dá maior liberdade aos subordinados! 
Fica c/ a função de responder as dúvidas dos funcionários e 
fornecer os recursos necessários para o trabalho.
Liberal ou 
“laissez-faire”
Vamos praticar?
(BASA - ADMINISTRAÇÃO) Na atualidade, inexiste situação que
comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de uma
organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática.
Vamos praticar?
(CRO-SP – ASSISTENTE) Joaquim das Neves é gerente da unidade de
produção de colírios da Indústria Farmacêutica Ver Melhor. Joaquim
acredita que a melhor forma de gerenciamento de seu grupo de
trabalho é tomando as decisões de forma solitária, comunicando-as
ao grupo e controlando todo o processo. Dessa forma, acredita
Joaquim, tudo sairá dentro dos prazos e com a qualidade necessária.
O estilo de Joaquim é o de liderança
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) democrática.
(D) transformacional.
(E) autocrática.
Teoria da Liderança Situacional de Hersey e 
Blanchard
➢ Se apóia no relacionamento entre a maturidade dos empregados
e o comportamento do líder em relação ao relacionamento e à
tarefa;
➢ De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu
nível de maturidade – habilidade de fazer seu trabalho de forma
independente, de assumir responsabilidade e de desejar o
sucesso;
➢ Pessoas com maior habilidade, experiência e segurança
deveriam receber um comportamento diferente do líder do que
as pessoas que não têm estes atributos.
Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
Participação – O empregado já tem mais 
habilidades no trabalho e o papel do líder 
seria o de ajudá-lo e guiá-lo em seu 
trabalho, mas de modo participativo
Persuasão – O empregado já tem um nível 
de prontidão moderado, tem um pouco 
de experiência e/ou segurança no que faz
Delegação – Os empregados já têm 
um alto nível de habilidades, de 
segurança e iniciativa, possibilitando 
ao líder utilizar o estilo de delegação
Direção – Os empregados são incapazes e 
indispostos a trabalhar - estilo ideal seria 
focado nas tarefas 
Estilos
Teoria da Liderança Situacional de Hersey e 
Blanchard
Vamos praticar?
(ANCINE - ANALISTA) A maturidade do líder é a principal
característica do modelo de liderança de Hersey& Blanchard, que
demonstra as situações enfrentadas pelos subordinados. Esse modelo
deve ser analisado em um conjunto de tarefas, a partir das quais é
possível enquadrar os líderes em categorias universais, considerando
suas competências e motivações.
Liderança Transacional e 
Transformacional
• É aquela onde existe uma relação de troca entre líder e 
subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de 
transação! O líder define as metas que devem ser 
alcançadas e promete os “prêmios” caso os objetivos 
sejam atingidos.
Transacional
• O líder é um inspirador de seus subordinados. Não se 
apóia somente nas recompensas materiais para motivar 
os seus liderados, mas usa também outros aspectos, 
como a visão, os valores compartilhados e as idéias 
para que seus subordinados se superem.
Transformacional
Vamos praticar?
(TRT-PB – ANALISTA) O vínculo formado com um líder transacional
baseia-se
a) no atendimento dos interesses e necessidades dos liderados.
b) no fato de que as pessoas são diferentes entre si e merecem
tratamento individualizado.
c) na intensidade de apoio e direção que o líder oferece ao liderado.
d) na autoridade burocrática e na legitimidade do cargo dentro da
organização.
e) no papel de orientador que o líder exerce, indicando a direção a
seguir.
FUNÇÃO DIREÇÃO. MOTIVAÇÃO. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
O que é Motivação?
» Motivação é relativa às forças internas ou
externas que fazem uma pessoa se
entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! (Daft)
» A motivação vem de dentro de cada um,
mas os estímulos e incentivos externos
também afetam o nível motivacional.
» Como a motivação afeta a produtividade,
a organização deve canalizar a motivação
para os objetivos organizacionais.
O que é Motivação?
• Necessidades e motivos da própria 
pessoa, fatores psicológicos;
• Ex: Satisfação que a pessoa sente a 
atingir um bom resultado.
Motivações 
Internas / 
Intrínsecas
• Geradas por métodos de reforço e 
punições;
• Ex: Recompensa dada por outra 
pessoa, como aumentos e promoções.
Motivações 
Externas / 
Extrínsecas
Motivação e Desempenho
Motivação Habilidade Oportunidade Desempenho
• Não basta estar motivado para atingir um bom desempenho.
• O desempenho depende não só da motivação, mas também
das habilidades das pessoas e da oportunidade que elas têm
de poder utilizar essas habilidades e motivação na prática.
Vamos praticar?
(MI – ASSISTENTE TÉCNICO) Embora a motivação enseje empenho
no trabalho, o desempenho individual também depende da presença
de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores contextuais,
tais como o apoio da organização.
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Necessidades devem ser satisfeitas em uma 
ordem, começando com as mais básicas
Quando uma necessidade é satisfeita a próxima 
se manifesta
Necessidades básicas são mais fáceis de saciar;
Autorrealização nunca é saciada!
Hierarquia das Necessidades de Maslow
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Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Crescimento profissional
Reconhecimento, status
Amigos, bom ambiente de trabalho
Trabalho seguro, sem poluição
Salário Básico, comida, água
Vamos praticar?
(UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Caso o administrador pretenda
motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivação chamada
hierarquia das necessidades, a primeira providência a ser tomada
deverá ser a adoção de um programa que vise preservar e
desenvolver as relações sociais no grupo de empregados.
Vamos praticar?
(TRE-PA - TÉCNICO) Segundo a Hierarquia das Necessidades de
Maslow, a amizade dos colegas no trabalho é uma necessidade do
tipo
a) fisiológica.
b) de segurança.
c) social.
d) de estima.
e) de autorrealização.
Teoria X e Y de McGregor 
McGregor trouxe a idéia de 
que existem duas “maneiras” 
de se ver as pessoas. Estas 
visões seriam contrárias, ou 
seja, antagônicas. 
Uma seria mais positiva e 
moderna (a teoria Y, baseada 
na confiança nos indivíduos), 
e a outra seria negativa e 
antiquada (teoria X, baseada 
na desconfiança).
McGregor postulava que a 
teoria X era utilizada pela 
Teoria Científica, mas que a 
Teoria Y seria mais adequada 
à realidade.
Teoria X e Y de McGregor 
Teoria X
• Pessoas não gostam de 
trabalhar
• Pessoas devem ser ameaçadas 
e forçadas a atingir os 
resultados
• Pessoas preferem não assumir 
responsabilidades, tem pouca 
ambição e buscam segurança.
Teoria Y
• Maioria das pessoas não 
desgostam do trabalho;
• Pessoas são capazes de se 
autocontrolar e dirigir quando 
estão comprometidas;
• Pessoas buscam desafios e 
assumir responsabilidades;
• Pessoas são, em sua maioria, 
criativas e ambiciosas.
Vamos praticar?
(BASA - ADMINISTRAÇÃO) A adoção de um controle rigoroso por
parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que
estes são desmotivados e dependem de uma liderança forte,
identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas
McGregor.
Motivação - Teoria dos Dois Fatores
Fatores 
Motivadores
Fatores 
Higiênicos
Influenciam a satisfação
• Crescimento pessoal
• Conteúdo do trabalho
• Exercício da responsabilidade
• Reconhecimento
• Realização
Influenciam a insatisfação
• Salários
• Relacionamentos Pessoais
• Condições de trabalho
• Supervisores
• Segurança
• Políticas da empresa
Vamos praticar?
(UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Segundo a teoria dos dois fatores,
proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remuneração de
seus colaboradores, o administrador atuará em um fator motivacional.
Vamos praticar?
(ARCE – ANALISTA REG.) Para Herzberg as pessoas têm categorias
diferentes de necessidades. Política e administração, relações
interpessoais e segurança são denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiológicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
Teoria das Expectativas de Vroom
• Motivação depende da expectativa das pessoas sobre 
sua habilidade de atingir resultados e conseguir 
recompensas
• Motivação é o produto do valor previsto da 
recompensa e da probabilidade de alcançá-la
• Vroom levou em consideração as diferenças 
individuais!
• Cada pessoa tem seus objetivos e necessidades
Características da Teoria
Teoria das Expectativas de Vroom
Valência Expectativa Instrumentalidade Motivação
Valência
• Valor ou peso que a 
pessoa dá às 
recompensas obtidas 
Expectativa
• Probabilidade da ação 
levar ao resultado 
desejado
Instrumentalidade
• Percepção de que a 
obtenção de um 
resultado está 
associado à uma 
recompensa
Teoria das Expectativas de Vroom
• Trabalhar 
até tarde 
da noite
Esforço
• Bater meta 
individual
Desempenho
• Bônus, 
prêmios, 
promoção.
Resultados
Expectativa 
desempenho 
- resultados
Expectativa 
esforço-
desempenho
Vamos praticar?
(MTE - ADMINISTRAÇÃO) Segundo o modelo de Vroom, a motivação
para produzir em uma entidade está calcada estritamente nas
recompensas ofertadas pela organização.
Vamos praticar?
(ANATEL – ANALISTA) Os construtos da teoria da expectância de
Vroom podem ser representados da seguinte forma: um indivíduo
deseja uma promoção (instrumentalidade — grau de atração), passa a
estender o seu horário de trabalho (valência — visualização da relação
entre a ação e a obtenção do resultado), pois acredita que, assim,
poderá ser promovido (expectância — antecipação dos resultados e
probabilidade subjetiva).
FUNÇÃO DIREÇÃO. COMUNICAÇÃO. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
Comunicação
✓ A comunicação é um processo fundamental na
vida de qualquer administrador. Como
necessitamos de lidar com pessoas (clientes,
funcionários, chefes, etc.), devemos saber
como podemos nos comunicar melhor com
esses diversos “públicos”.
✓ Podemos afirmar que o processo de
comunicação está envolvido em todos os
demais processos administrativos, como o
planejamento, a organização, a direção e o
controle.
Comunicação
✓ O processo de comunicação implica o compartilhamento de
informações entre duas pessoas ou mais, em busca de se alcançar
um entendimento comum sobre um objeto ou uma situação.
✓ De acordo com Schermerhorn,
“A comunicaçãopode ser definida como um processo 
interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens 
atreladas a eles. ”
Comunicação
✓ É um processo de mão-dupla, pois requer o
envio da mensagem (a ida) e o retorno do
recebedor, confirmando que entendeu a
mensagem (a volta).
✓ Muitos autores citam a empatia entre os dois
envolvidos (emissor e receptor) como
fundamental para que a comunicação aconteça
de modo eficiente, pois somente quando a
mensagem é compreendida é que a
comunicação é eficaz.
Comunicação
✓Aproximadamente 80% do tempo de
um gestor está envolvido em alguma
atividade de comunicação, como a
leitura de relatórios, o envio de e-mails,
a participação em reuniões, dentre
outras.
Vamos praticar?
(MIN. TURISMO – ANALISTA) Um processo de comunicação é
unidirecional e torna-se eficaz quando o destinatário decodifica a
mensagem e agrega-lhe um significado próximo à ideia que a fonte
tentou transmitir.
Vamos praticar?
(RECEITA FEDERAL – ANALISTA) Sobre o tema ‘comunicação
organizacional’, é correto afirmar que redigir com clareza é condição
suficiente para que a comunicação seja bem-sucedida.
Processo de Comunicação
Fonte
•Ex: Piloto de 
avião
Transmissor
•Ex: Rádio no 
avião
Canal
• Antenas 
transmissoras
Receptor
•Rádio na 
torre
Destino
•Controlador de 
voo
Feedback / Retroação
Ruído
Codificação Decodificação
Vamos praticar?
(CPC – PERITO) A comunicação tem aplicação em todas as funções
administrativas, mas é particularmente importante na função de
direção. Ela envolve o intercâmbio de ideias, informações e
pensamentos. O processo de comunicação envolve os seguintes
componentes:
a) chefe, subordinado, secretária, servente, clientes e fornecedores.
b) fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído.
c) celular, computador, tablet, impressora, rede wifi e redes sociais.
d) remetente, conteúdo, envelope, ofício, carta e destinatário.
e) mensagens, fotos, dados, posts, arquivos e nuvens.
Canais de Comunicação
Conversa 
cara-a-
cara
Telefone
E-mail, intranet
Memorandos, cartas
Relatórios formais, boletinsBaixa riqueza de canal
Alta riqueza de canal
Vantagens dos canais
Vantagens do Canal Pobre
• Atinge um número grande de 
pessoas
• A comunicação fica registrada e 
pode ser reenviada da mesma 
forma;
• Pode ser planejada 
antecipadamente em detalhes;
• É de fácil replicação e 
distribuição.
Vantagens do Canal Rico
• É muito mais pessoal;
• É um canal de mão dupla, pois 
temos uma resposta muito mais 
rápida do receptor;
• O feedback é instantâneo. 
Vamos praticar?
(TRT-SC – ANALISTA) Um dos maiores problemas organizacionais é a
comunicação. Sabendo disso, o novo gestor pretende escolher um
canal rico de comunicação para comunicar seu plano de gestão.
Em relação à riqueza de informação dos canais de comunicação, um
dos canais menos ricos de informação é o (a):
(A) videoconferência;
(B) voicemail;
(C) discurso ao vivo;
(D) memorando;
(E) discussão online.
Comunicação Formal e Informal
• aquela que observa certos modelos e canais 
determinados pela organização. De modo 
geral, esse tipo de comunicação ocorre de 
maneira escrita. Formal
• não utiliza os canais oficiais da instituição, 
nem precisa obedecer aos níveis hierárquicos 
ou ao organograma da empresa. 
• chamada popularmente de “rádio corredor” ou 
“rádio peão”. 
Informal
Vamos praticar?
(RECEITA FEDERAL – ANALISTA) A comunicação informal deve ser
evitada e desprezada.
Fluxos de Comunicação
Direção
Gerência
Setor Operacional
Fluxos de Comunicação
• Ex: instruções, objetivos a serem buscados, 
normas a serem seguidas, resultados 
alcançados e notícias.Descendentes
• Ex: informação sobre algum problema que 
tenha ocorrido, algum conflito ou 
insatisfação, sugestões e todo tipo de 
informação da “linha de frente”
Ascendentes
• Fluxo de informações entre colegas de 
trabalho;
• Fundamental para o trabalho em equipe.
Laterais / 
Horizontais
Vamos praticar?
(TRE-AL – TÉCNICO) Muito utilizada em tarefas complexas, devido a
seu perfil de descentralização, a comunicação formal tem sido cada
vez mais utilizada em organizações que passam por processos de
flexibilização organizacional.
Vamos praticar?
(RECEITA FEDERAL – ANALISTA) Sobre o tema ‘comunicação
organizacional’, é correto afirmar que: quando operada em fluxo
descendente, a comunicação é considerada formal.
Barreiras a Comunicação
Filtragem
Percepção 
seletiva
Excesso de 
informação
Emoções Linguagem
Apreensão 
ou 
ansiosidade
Barreiras a Comunicação
Filtragem
• Manipulação da mensagem pela pessoa que envia, para que seja bem vista 
pelo recebedor. 
Percepção seletiva
• Interpretamos as mensagens baseados em nossas necessidades, 
experiências, motivações e outras características pessoais.
Excesso de informação 
• Temos uma capacidade finita de processar informação. Quando esta 
capacidade é superada, tendemos a esquecer informações, postergar a 
comunicação ou ação necessária. Assim perdemos informação e temos uma 
comunicação com ruído
Barreiras a Comunicação
Emoções
• As emoções que a pessoa que recebe a mensagem está sentindo irão 
influenciar o modo que ela interpretará a mensagem. Ex: se estamos felizes, 
veremos a mensagem como positiva.
Linguagem
• As palavras não significam a mesma coisa para todo mundo. 
• Ex: Advogado, médicos, economistas, etc. 
Ansiosidade
• Muitas pessoas sofrem de uma dificuldade de se comunicar. 
• Isto pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias, etc. Assim, tenderão a 
buscar reduzir ao máximo a sua interação com outras pessoas. 
Vamos praticar?
(TJCE - TÉCNICO) O excesso de mensagens enviadas aos
destinatários e o uso de linguagem rebuscada por parte do emissor
tendem a provocar ruídos no processo de comunicação
organizacional.
Vamos praticar?
(MPU - ANAL. ADMINISTRATIVO) Um dos obstáculos à comunicação
no processo organizacional é a avaliação prematura da mensagem
pelo receptor.
FUNÇÃO CONTROLE. 
PROF. RODRIGO RENNÓ
O que é Controle?
» Um sistema de controle busca 
garantir que os objetivos estão 
sendo alcançados;
» Fornece um modo de monitorar 
os efeitos das decisões e ações 
tomadas e comparar com o que 
foi planejado anteriormente, 
aprimorando, corrigindo e 
reforçando o que deu certo. 
Momento do Controle
Controle "ex-
ante" ou 
preventivo
Controle 
simultãneo
Controle "ex-
post" ou 
posterior
Momento do Controle
Tipos Características Exemplos
Preventivo - Antecipa os problemas 
- É proativo 
- Enfoca os insumos 
- Testes de seleção de recursos humanos 
- Programas de manutenção preventiva 
- Inspeção de matérias-primas 
Simultâneo - Corrige problemas à 
medida que ocorrem 
- É reativo 
- Enfoca os processos 
- Supervisão direta dos trabalhadores 
- Controles estatísticos de processo 
produtivo 
- Auditorias de natureza operacional 
realizadas pelos Tribunais de Contas 
Posterior - Corrige problemas depois 
de ocorrerem 
- Enfoca os resultados 
- Inspeção de qualidade dos bens 
- Avaliação de desempenho 
- Análise das prestações de contas pelos 
Tribunais de Contas 
Vamos praticar?
(TJPA - ANALISTA) A avaliação de resultados, de natureza ex-ante,
visa aferir a efetividade do programa ou projeto avaliado.
Vamos praticar?
(EBSERH – ANALISTA) Qual é o tipo de controle para a mensuração
do desempenho que NÃO tem como objetivo corrigir o desempenho,
mas identificar as causas que permitam a correção de problemas
futuros?
a) Controle preventivo.
b) Controle simultâneo.
c) Controle contínuo.
d) Controle proativo.
e) Controle posterior
Indicadores de Desempenho – Dimensão 
Resultado
• são os impactos gerados pelos 
produtos/serviços, processos ou projetosEfetividade
• é a quantidade e qualidade de 
produtos e serviços entregues ao 
usuário
Eficácia
• é a relação entre os produtos/serviços 
gerados (outputs) com os insumos 
utilizados
Eficiência
Indicadores de Desempenho – Dimensão 
Resultado
Eficiência
• é a relação entre os 
produtos/serviços 
gerados (outputs) 
com osinsumos 
utilizados, 
relacionando o que 
foi entregue e o que 
foi consumido de 
recursos, usualmente 
sob a forma de 
custos ou 
produtividade. 
Eficácia
• é a quantidade e 
qualidade de 
produtos e serviços 
entregues ao 
usuário (beneficiário 
direto dos produtos e 
serviços da 
organização). 
Efetividade
• são os impactos
gerados pelos 
produtos/serviços, 
processos ou 
projetos. 
Vamos praticar?
(IBGE – AGENTE) Uma ONG atendeu, em 2015, 100 refugiados, com
um dispêndio total de 100.000 reais. Em 2016, a ONG atendeu 120
refugiados, com um dispêndio total de 120.000 reais.
Pode-se dizer que, de 2015 para 2016, a ONG foi:
(A) menos eficiente;
(B) mais eficiente;
(C) menos eficaz;
(D) mais eficaz;
(E) mais produtiva.
Vamos praticar?
(TRT-14º REGIÃO – ANALISTA) O Gespública, Programa de
Excelência em Gestão Pública do Governo Federal, está baseado em
indicadores de resultado e de esforço, dentre os quais o indicador
de
(A) Efetividade, dado pela realização dos processos, projetos e planos
de ação de acordo com o planejamento efetivado.
(B) Eficácia, vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor
agregado ou à transformação produzida no contexto em geral.
(C) Eficiência, baseada na relação entre os produtos ou serviços
gerados (outputs) com os insumos utilizados.
(D) Efetividade, amparada na relação entre o que foi entregue e o que
foi consumido de recursos.
Vamos praticar?
(E) Eficiência, de acordo com os impactos gerados pelos produtos,
serviços, processos ou projetos.
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Rodrigo Rennó
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