Estudo Transversal IX_ Empreendedorismo

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EMPREENDEDORISMO
Estudo transversal IX
EMPREENDEDORISMO
Centro Universitário Leonardo da vinCi - UniasseLvi
UNIASSELVI
Indaial - 2021
3INOVAÇÃO:
CONCeItO de INOVAÇÃO, eVOluÇÃO CONCeItuAl e teórICA dA relAÇÃO eNtre CIêNCIA,teCNOlO-
gIA e INOVAÇÃO,tIpOs de INOVAÇÃO e AplICAÇões.
estudOs trANsVersAIs
Índice
A NATUREZA DO 
EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO 
CORPORATIVO 
O PERFIL DO 
EMPREENDEDOR: 
HISTÓRICO E 
CARACTERÍSTICAS
PLANO DE NEGÓCIO: 
DANDO INÍCIO AO 
EMPREENDIMENTO 
O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
A NATUREZA DO 
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo tem uma função importante na criação e no 
crescimento dos negócios, assim como no crescimento e na prosperidade 
de nações e regiões. Esses resultados em larga escala podem ter princípios 
um tanto modestos, pois as ações empreendedoras começam no ponto em 
que uma oportunidade lucrativa encontra um indivíduo empreendedor.1 As 
oportunida-des empreendedoras são “situações nas quais novos bens, ser-
viços, matérias-primas e métodos organizacionais podem ser introduzidos 
e vendidos por um valor maior do que seu custo de produção”.2 Por exem-
plo, uma oportunidade empreendedora nasce da introdução de um produto 
tecnológico existente utilizado em um mercado para criar um novo mercado 
em outro local. Uma oportunidade empreendedora também poderia ser a 
criação de um novo produto tecnológico para um mercado existente ou a 
criação ao mesmo tempo de um novo produto/serviço e um novo mer-cado. 
O tema recorrente dessa história é que as oportunidades empreendedoras 
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4INOVAÇÃO:
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A NATUREZA DO 
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CORPORATIVO 
O PERFIL DO 
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HISTÓRICO E 
CARACTERÍSTICAS
PLANO DE NEGÓCIO: 
DANDO INÍCIO AO 
EMPREENDIMENTO 
O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
representam algo novo. Lembre-se, no entanto, de que tais possibilidades 
exigem que um indivíduo empreendedor (ou grupo de indivíduos empreen-
dedores) reconheça, avalie e explore essas situações enquanto oportunida-
des possíveis. Assim, o empreendedorismo exige ação, uma ação empreen-
dedora por meio da criação de novos produtos/processos e/ou da entrada 
em novos mercados, que pode ocorrer por meio de uma organização recém-
-criada ou dentro de uma organização estabelecida.
O empreendedor segue o que acredita ser uma oportunidade. Como 
as oportunidades existem em (ou criam e/ou geram) um estado de forte in-
certeza, os empreendedores precisam utilizar seu discernimento para de-
cidir se devem ou não agir. Mas a dúvida também pode minar a ação em-
preendedora. Assim, o segredo para entender a ação empreendedora é ser 
capaz de avaliar o nível de incerteza percebido em torno de uma oportuni-
dade em potencial e a dispo-sição do indivíduo de enfrentar essa incerteza. 
O conhecimento pregresso do indivíduo pode reduzir o nível de incerteza e 
sua motivação indica a disposição de enfrentá-la.
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5INOVAÇÃO:
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PLANO DE NEGÓCIO: 
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O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
Na Figura 1.1, o modelo McMullen-Shepherd explica como o conheci-
mento e a moti-vação influenciam dois estágios da ação empreendedora. Os 
sinais de mudanças no ambiente que representam possíveis oportunidades 
serão percebidos por alguns indivíduos, mas não por outros. Os indivíduos 
que conhecem os mercados e/ou a tecnologia serão mais capazes de detec-
tar as mudanças no ambiente externo e, se também estiverem motivados, 
ficarão mais atentos ao processamento dessas informações. Os outros, no 
entanto, continuarão a ignorar a possibilidade. O resultado do Estágio 1 é a 
percepção por um indivíduo de que há uma opor-tunidade a ser aproveita-
da por alguém. Esse indivíduo precisa então determinar se esta repre-sen-
ta uma oportunidade para ele (Estágio 2). O processo envolve determinar a 
viabilidade de explorar a oportunidade com sucesso, dado o conhecimento 
do indivíduo, e a atratividade dela, dado o nível de motivação do possível 
empreendedor. Em outras palavras, essa oportunidade para alguém (cren-
ça na oportunidade de terceira pessoa) representa uma oportunidade para 
mim (crença na oportunidade de primeira pessoa)? O indivíduo pode agir 
caso supere suas dúvidas o suficiente para formar as crenças de que (1) a si-
6INOVAÇÃO:
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tuação representa uma oportunidade para uma pessoa em geral e (2) essa 
oportunidade para alguém é, na verdade, uma oportunida-de para ele pró-
prio.
Assim, ser um empreendedor significa agir diante de uma oportuni-
dade que vale a pena ser trabalhada.3 Isso envolve o pensamento empreen-
dedor, ou seja, os processos mentais com que o indivíduo supera a ignorân-
cia para decidir se um sinal representa uma oportunidade para alguém e/ou 
reduz dúvidas quanto a essa oportunidade.
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O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
COMO OS EMPREENDEDORES PENSAM
PENSAMENTO ESTRUTURAL
Formar crenças sobre oportunidades muitas vezes exige saltos men-
tais criativos. Esses saltos mentais criativos partem todos da mesma fonte: o 
conhecimento prévio do indivíduo. No caso das ações empreendedoras, um 
exemplo de salto mental criativo parte do conhecimento sobre mercados 
existentes para uma nova tecnologia que poderia levar a produtos/serviços 
que satisfariam tal mercado. Outro salto mental criativo poderia se originar 
de conhecimento sobre uma tecnologia até chegar a um novo mercado que 
se beneficiaria de sua introdução. A realização dessas conexões entre um 
novo produto (ou novo serviço, modelo de negócios ou tecnologia) e um 
mercado-alvo no qual ele pode ser introduzido é auxiliada pelas semelhan-
-ças superficiais e estruturais entre a fonte (p. ex.: o mercado) e o destino 
(p. ex.: tecnologia). As semelhanças superficiais existem quando os elemen-
tos básicos (relativamente fáceis de observar) da tecnologia se assemelham 
(correspondem) aos elementos básicos (relativamente fáceis de observar) 
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A CRIATIVIDADE
do mercado. As semelhanças estruturais, por outro lado, existem quando os 
mecanismos fundamentais da tecnologia se assemelham (ou correspondem) 
aos mecanis-mos fundamentais do mercado. O desafio empreendedor mui-
tas vezes está em realizar saltos mentais criativos com base em semelhanças 
estruturais. O melhor exemplo desse fenômeno se baseia em um caso real 
que Denis Gregoire, da Syracuse University, e eu (Dean Shepherd, da India-
na University) utilizamos como parte de um estudo sobre pensamento em-
preendedor.4 O exemplo é uma tecnologia desenvolvidapelos engenheiros 
espaciais e da computação da NASA no Langley Research Center, que envol-
ve os simuladores de voo, aparelhos enormes e vo-lumosos, utilizados pelos 
pilotos de ônibus espaciais. Os elementos superficiais da tecnologia são bas-
tante similares ao mercado para simuladores de voo usados por pilotos de 
companhias aéreas. Por outro lado, os simuladores têm pouca semelhança 
superficial com um mercado-alvo de estu-dantes de ensino médio e funda-
mental e seus pais. A tecnologia por trás das situações superficiais inclui o 
uso de sensores nos dedos indicadores dos indivíduos para monitorar a con-
dutividade elé-trica da pele e enviar sinais a processadores em outro apare-
lho, com o qual eles interagem. Em úl-tima análise, essas relações um-a-um 
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O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
(pele-sensor e sensor-computador) culminam em uma rede de relações de 
ordem superior que refletem as capacidades gerais da tecnologia, suas me-
tas e/ou seus usos. Assim, a tecnologia é capaz de ajudar pilotos de ônibus 
espaciais (ou pilotos de aviões, ou motoristas adolescentes) a aprimorarem 
seu foco, prestarem atenção e se concentrarem por pe-ríodos prolongados 
de tempo. Analisada sob um novo prisma, entretanto, a tecnologia possui 
altos níveis de semelhanças estruturais com o mercado-alvo de pais que 
buscam alternativas não farma-cêuticas ao tratamento do déficit de aten-
ção (TDAH). A oportunidade de aplicar a tecnologia ao mercado de pais que 
buscam alternativas não farmacêuticas ao tratamento do TDAH não era ób-
via para os indivíduos que estavam distraídos pelas diferenças superficiais 
entre a tecnologia e o novo mercado e não enxergavam as semelhanças es-
truturais mais profundas.
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Assim, os indivíduos que veem ou criam correspondências estruturais 
entre uma tecnolo-gia e um mercado-alvo, especialmente na presença de 
diferenças superficiais, têm maior pro-babilidade de reconhecer as oportu-
nidades empreendedoras. O conhecimento específico a uma tecnologia e/
ou mercado pode facilitar essa capacidade.5 A boa notícia é que essa habi-
lidade pode ser aprimorada com a prática e o estudo.
BRICOLAGEM
Os empreendedores muitas vezes não têm recursos. Por isso, eles 
buscam recursos com tercei-ros para criar a “folga” necessária para experi-
mentar e gerar oportunidades empreendedoras ou então adotam a bricola-
gem. Por bricolagem queremos dizer que alguns empreendedores “se viram 
ao aplicar combinações dos recursos disponíveis a novos problemas e opor-
tunidades”.6 Isso envolve utilizar recursos existentes (os disponíveis) e ex-
perimentar, remendar, reembalar e/ou reenquadrar tais recursos de modo 
que sejam utilizados de maneiras para as quais não foram projetados ou 
concebidos originalmente.7 Os empreendedores conseguem criar opor-tu-
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nidades a partir desse processo de “se virar”. Baker e Nelson (2005: 341–42) 
oferecem o seguinte exemplo de bricolagem.
As propriedades do fazendeiro Tim Grayson eram cheias de minas de 
carvão abandona-das. Ele sabia que os túneis (um incômodo para os fazen-
deiros, pois tendem a desabar, o que cria sumidouros gigantescos nos cam-
pos) também continham grandes quantidades de metano. O metano é outro 
incômodo: um gás tóxico que contribui para o aquecimento global, envene-
na mineiros e persiste em minas abandonadas por diversas gerações. Gray-
son e um sócio perfura-ram um buraco que ia da propriedade do primeiro 
até um poço de mina, adquiriram um gerador a diesel usado de uma fábrica 
local e o adaptaram de forma improvisada para queimar metano. Durante o 
processo de conversão, Grayson foi derrubado várias vezes com explosões 
desse gás incolor e inodoro. Sua bricolagem produziu eletricidade, a maior 
parte da qual foi vendida à em-presa de energia elétrica local usando comu-
tadores reaproveitados. Como o gerador de Grayson também produzia um 
calor residual significativo, ele construiu uma estufa para plantar tomates 
hidropônicos, aquecida com a água do sistema de refrigeração do gerador. 
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A CRIATIVIDADE
Grayson também utilizou a eletricidade gerada fora do horário de pico para 
alimentar lâmpadas especiais que aceleram o crescimento das plantas. Com a 
disponibilidade de uma estufa cheia de tanques com água rica em nutrientes 
aquecidos “de graça”, Grayson percebeu que poderia criar tilápias, um peixe 
tropical que está cada vez mais popular nos Estados Unidos. Ele introduziu 
os peixes nas águas que banhavam as raízes dos tomateiros e usou seus re-
síduos como fertilizante. Finalmen-te, como ainda havia bastante metano à 
disposição, Grayson começou a vender o excesso para uma empresa de gás 
natural. Como mostra o exemplo, a bricolagem é uma maneira criativa de 
pensar e agir que representa uma fonte importante de oportunidades em-
preendedoras.
EFETUAÇÃO
Como possíveis líderes empresariais, vocês são treinados a pensar de 
modo racional e tal-vez sejam advertidos se não agirem assim. Essa adver-
tência pode ser adequada, em função da natureza da atividade, mas parece 
que existe um modo alternativo de pensar, que os em-preendedores utili-
zam principalmente quando pensam nas oportunidades. A professora
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A CRIATIVIDADE
Sarasvathy (de Darden, University of Virginia) descobriu que nem sempre 
os empreendedores esmiúçam um problema de modo a começar com um 
resultado almejado e se concentrar nos meios de gerar esse resultado. Esse 
processo é conhecido como processo causal. Em vez disso, os empreende-
dores usam, às vezes, um processo de efetuação, ou seja, eles fazem uso do 
que têm (quem são, o que conhecem e quem conhecem) e escolhem entre 
os possíveis resultados. A professora Saras é uma excelente cozinheira e não 
surpreende que seus exemplos desses processos de raciocínio girem em tor-
no da culinária.
Imagine um chef com a tarefa de preparar um jantar. Há duas maneiras de organizar 
essa tarefa. Na primeira, o anfitrião ou cliente escolhe um cardápio de antemão. 
Tudo o que o chef precisa fazer é listar os ingredientes necessários, comprá-los e 
depois preparar a refeição. Esse é um processo da causalidade. Ele começa com 
um cardápio determinado e se concen-tra emescolher dentre as maneiras de 
preparar a refeição.
No segundo caso, o anfitrião pede ao chef que verifique nos armários da cozinha 
os possíveis ingredientes e utensílios e, depois, faça a refeição. Aqui, o chef 
precisa imaginar os possíveis cardápios, com base em determinados ingredientes 
e utensílios, escolher um deles e depois preparar a refeição. Esse é um processo 
de efetuação (execução). Ele começa com determinados ingredientes e utensílios 
e se concentra em preparar com eles uma dentre as diversas refeições possíveis.8
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A CRIATIVIDADE
EXPERIMENTO RACIONAL #1 DE SARASVATHY: CURRY 
IN A HURRY
Neste exemplo, eu (Sarasvathy) rastreio o processo de construir um res-
taurante indiano hipoté-tico, “Curry in a Hurry”. São examinados dois casos: 
um utilizando a causalidade, e o outro, a efetuação. Para a finalidade desta 
ilustração, o exemplo escolhido é um processo de causalida-de comum que 
respalda várias teorias econômicas atuais – teorias segundo as quais artefa-
tos, como empresas, são consequências inevitáveis, considerando as ordens 
preferenciais de atores econômicos e certas premissas simples de raciona-
lidade (implicando raciocínio causal) em seu comportamento preferido. O 
processo de causalidade utilizado neste exemplo é tipificado e incorporado 
nos procedimentos declarados por Philip Kotler em Marketing Management 
(1991: 63, 263), uma obra com várias edições, considerada um clássico e 
muito usada como livro-texto em programas de MBA no mundo todo.
Kotler define um mercado assim: “Um mercado consiste em todos os 
possíveis clientes compartilhando uma necessidade ou desejo particular, os 
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quais podem estar dispostos ou po-dem ser capazes de fazer uma aquisição 
para atender a essa necessidade ou desejo” (1991: 63). Dado um produto 
ou serviço, Kotler sugere o seguinte procedimento para levá-lo ao mercado 
(observe que Kotler presume a existência desse mercado):
1. Analisar as oportunidades de longo prazo no mercado.
2. Pesquisar e escolher os mercados-alvo.
3. Identificar as variáveis de segmentação e segmentar o mercado.
4. Desenvolver os perfis dos segmentos resultantes.
5. Avaliar a atratividade de cada segmento.
6. Escolher o(s) segmento(s)-alvo.
7. Identificar os possíveis conceitos de posicionamento de cada seg-
mento-alvo.
8. Selecionar, desenvolver e informar o conceito de posicionamento 
escolhido.
9. Elaborar as estratégias de marketing.
10. Planejar os programas de marketing.
11. Organizar, implementar e controlar o esforço de marketing.
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Esse processo é conhecido no marketing pela sigla STP – segmenta-
tion (segmentação), target (alvo) e positioning (posicionamento).
Curry in a Hurry é um restaurante com um novo toque especial – di-
gamos, um restaurante indiano com uma área de fast food. O paradigma 
atual, empregando processos de causalidade, indica que, para implementar 
essa ideia, o empreendedor deve iniciar com o universo de todos os possí-
veis clientes. Imaginemos que a preferência seja construir um restaurante 
em Pittsburgh, Pensilvânia, nos Estados Unidos, que posteriormente se tor-
ne o universo ou o mercado inicial do Curry in a Hurry. Presumindo que a 
porcentagem da população de Pittsburgh que abomina comida indiana seja 
desprezível, o empreendedor pode iniciar o processo STP.
Podem ser aplicadas diversas variáveis de segmentação relevantes, 
como dados demográ-ficos, bairros residenciais, origem étnica, estado civil, 
nível de renda e costume de comer fora de casa. Com base nessas variáveis, 
o empreendedor pode enviar questionários para bairros selecionados e or-
ganizar grupos focais, por exemplo, nas duas principais universidades em 
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Pit-tsburgh. Analisando as respostas aos questionários e os grupos focais, o 
empreendedor poderia chegar a um segmento-alvo – por exemplo, famílias 
abastadas, indianas e outras, que comem fora de casa pelo menos duas ve-
zes por semana. Isso ajudaria na determinação das opções do cardápio, da 
decoração, do horário de funcionamento e de outros detalhes operacionais. 
O em-preendedor poderia elaborar as campanhas de marketing e venda para 
induzir o segmento-alvo a experimentar seu restaurante. Também poderia 
visitar outros restaurantes indianos e de fast food, definir algum método de 
pesquisa para analisar esses concorrentes e, depois, desenvolver projeções 
de demanda plausíveis para o futuro restaurante.
O processo exigiria muito tempo e esforço analítico, bem como recur-
sos para a pesquisa e, posteriormente, para a implementação das estratégias 
de marketing. Em resumo, o paradigma atual sugere que partamos de um 
universo geral maior para um específico – ou seja, para um segmento-alvo 
ideal a partir de um mercado predeterminado. Para o Curry in a Hurry, isso 
poderia significar algo como uma progressão da cidade inteira de Pittsburgh 
até Fox Chapel (um bairro re-sidencial rico), para, digamos, os Jones (perfil 
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A CRIATIVIDADE
de um cliente específico de uma família abastada).
Em vez disso, se nosso suposto empreendedor usasse processos de 
efetuação para cons-truir seu restaurante, teria de agir no sentido contrário 
(observe que a efetuação é sugerida aqui como uma alternativa viável e vá-
lida em termos descritivos para o processo STP, não como uma alternativa 
superior em termos normativos). Por exemplo, em vez de iniciar com a pres-
suposição de um mercado já existente e investir dinheiro e outros recursos 
para criar o melhor restaurante possível no mercado em questão, o empre-
endedor começaria com uma análise do conjunto específico de meios ou 
causas disponíveis. Presumindo que disponha de recursos financeiros muito 
limitados (por exemplo, 20 mil dólares), ele deveria pensar de modo criativo 
de levar a ideia ao mercado com o mínimo de recursos. Para isso, ele con-
venceria um restauranteur já estabelecido a se tornar um parceiro estraté-
gico ou faria uma pesquisa de mer-cado suficiente a fim de convencer um 
financista a investir o dinheiro necessário para iniciar o restaurante. Outro 
método de efetuação seria convencer um restaurante indiano local ou um 
restaurante local defast food a permitir a inserção de um balcão onde pu-
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A CRIATIVIDADE
desse ser comerciali-zada uma amostra de itens de fast food indianos. A es-
colha de um cardápio e o aprimoramento de outros detalhes relacionados 
seriam realizados instintivamente e com base em tentativas, talvez um pro-
cesso de experimentação/aceitação.9
É possível elaborar vários outros modos de efetuação. Talvez o que 
o empreendedor real-mente busque seja fazer contato com um ou dois de 
seus amigos ou parentes, que trabalhem no centro da cidade, e oferecer a 
eles e a seus colegas de trabalho alguns de seus alimentos para serem sabo-
reados. Se as pessoas do escritório gostarem da comida, ele pode fazer uma 
proposta para entregar o almoço. Com o tempo, ele pode desenvolver uma 
clientela suficiente para mon-tar um restaurante ou, até mesmo, depois de 
algumas semanas tentando montar o negócio de entregas de almoço, talvez 
ele descubra que as pessoas que disseram ter gostado do alimento na rea-
lidade curtiam mesmo era sua personalidade e conversa peculiar, principal-
mente suas percep-ções de vida tão incomuns. Nosso suposto empreende-
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dor pode decidir agora desistir do negócio de entrega de almoço e começar 
a escrever um livro, participar do circuito de palestras e, quem sabe, montar 
um negócio no setor de consultoria motivacional!
Considerando o mesmo ponto de partida, mas com um conjunto dife-
rente de contingên-cias, o empreendedor pode terminar formando uma de 
diversas empresas. Para citar rapida-mente algumas possibilidades, pense 
no seguinte: quem comprar pela primeira vez o alimento de nosso empre-
endedor hipotético do Curry in a Hurry se tornará, por definição, o primeiro 
cliente-alvo. Ouvindo sempre o cliente e formando uma rede cada vez maior 
de clientes e parceiros estratégicos, o empreendedor conseguirá identificar 
um perfil de segmentos-alvo vi-áveis. Por exemplo, se os primeiros clientes 
que realmente comprarem o alimento e voltarem para adquirir mais forem 
mulheres trabalhadoras de diversas etnias, esse será seu segmento--alvo. 
Dependendo do que o primeiro cliente realmente desejar, ele começará a 
definir seu mercado. Se o cliente estiver de fato interessado no alimento, o 
empreendedor poderá começar a visar todas as mulheres que trabalham 
21INOVAÇÃO:
CONCeItO de INOVAÇÃO, eVOluÇÃO CONCeItuAl e teórICA dA relAÇÃO eNtre CIêNCIA,teCNOlO-
gIA e INOVAÇÃO,tIpOs de INOVAÇÃO e AplICAÇões.
estudOs trANsVersAIs
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A NATUREZA DO 
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CORPORATIVO 
O PERFIL DO 
EMPREENDEDOR: 
HISTÓRICO E 
CARACTERÍSTICAS
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DANDO INÍCIO AO 
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na região geográfica ou poderá pensar em termos de criar novos pontos de 
vendas em áreas com mulheres trabalhadoras com perfis semelhantes –uma 
franquia de “Women in a Hurry” (Mulheres com Pressa)?
Ou se o cliente estiver interessado basicamente na ideia do entrete-
nimento étnico ou exótico, em vez de tão-somente no alimento, o empreen-
dedor poderá desenvolver outros produtos, como serviços de alimentação 
em eventos, planejamento de festas e outros – “Curry Favors” (Prazeres do 
Curry), quem sabe? Talvez se os clientes comprarem seu alimento porque 
realmente curtem conhecer novas culturas, ele possa dar palestras e aulas, 
possivelmente iniciando com a culinária indiana e avançando para aspectos 
culturais, inclusive concertos, história antiga e filosofia e a ideia fundamen-
tal do alimento enquanto meio de exploração cultural – “School of Curry” 
(Escola de Curry)? Ou talvez o que realmente lhes interessa sejam turnês te-
máticas e outras opções de viagem para a Índia e o Extremo Oriente – “Cur-
ryland Travels” (Viagens à Terra do Curry)?
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gIA e INOVAÇÃO,tIpOs de INOVAÇÃO e AplICAÇões.
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Em suma, ao usar processos de efetuação para construir sua empresa, 
o empreendedor pode formar empresas de vários ramos, em setores total-
mente diversificados. Isso significa que a ideia (ou grupo de causas) original 
não implica a existência de um único universo estratégico para a empresa 
(ou efeito). Em vez disso, o processo de efetuação permite que o empreen-
dedor crie um ou mais efeitos possíveis, independentemente da meta final 
generalizada com a qual iniciou. O processo permite não somente a realiza-
ção de vários efeitos possíveis (ainda que geralmente um ou apenas alguns 
sejam de fato implementados), como também que um toma-dor de deci-
sões mude suas metas ou até mesmo as forme e as construa no decorrer do 
tempo, fazendo uso das contingências à medida que surgirem.10
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EMPREENDEDORISMO 
CORPORATIVO
O empreendedorismo possui várias defi nições, mas, em síntese, 
podemos dizer que se trata de um processo de criação de algo novo ou diferente, 
que pode ser um produto, um serviço ou mesmo uma nova empresa, ou, ainda, 
a adição de algo novo a alguma coisa que já existe. Podemos dizer, então, que o 
empreendedorismo é um termo relacionado à inovação, ao risco, à criatividade, 
à organização e à riqueza., 
O empreendedorismo vem assumindo importância crescente no Brasil 
e no mundo e é considerado como meio de desenvolvimento econômico e 
social, uma vez que a criação de novas empresas, além de aquecer o mercado, 
gerando novos produtos ou serviços, gera também emprego e renda. É a 
atividade empreendedora que contribui para o desenvolvimento de um país, 
uma vez que gera riqueza por meio da inovação, e também é considerada 
24INOVAÇÃO:
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como a base do desenvolvimento econômico dos países desenvolvidos, por 
meio do aumento da produtividade, conforme Dornelas (2013).
A globalização ampliou os mercados e derrubou barreiras econômicas, 
e o resultado disso foi o aumento da concorrência, cada vez mais acirrada. 
Essa ampliação do mercado e a grande concorrência possibilitaram o acesso 
dos consumidores a um maior número de opções de produtos e serviços, 
fazendo com que esses consumidores se tornassem cada vez mais conscientes 
e exigentes em suas escolhas. Desde então, as mudanças vêm ocorrendo em 
uma velocidade cada vez maior, gerando novas necessidades e tornando as 
empresascada vez mais complexas, sem fronteiras e dependentes de uma 
gestão de qualidade, que garanta seu crescimento e seu sucesso no mercado.
Quando falamos em empreendedorismo, não podemos deixar de falar 
no empreendedor, figura de igual importância no desenvolvimento da economia 
de um país, uma vez que produz novas ideias por meio de sua imaginação e 
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criatividade. Assim, podemos definir um empreendedor como aquele que cria 
e inicia uma novidade, que enxerga oportunidades onde ninguém vê, que é 
determinado e não tem medo de correr riscos. Ou seja, é do empreendedor o 
papel principal de fazer com que a inovação aconteça, por meio da busca de 
soluções para problemas ainda sem resolução, ou pelo aperfeiçoamento de 
soluções já existentes, conforme aponta Dolabela (2012).
Diante de todo esse cenário, a necessidade de as empresas inovarem 
conti-nuamente para ampliar seu potencial competitivo e manter sua 
sobrevivência no mercado vem aumentando. Tal fato exige dos gestores 
a busca e a imple-mentação de práticas gerenciais capazes de estimular 
e ampliar a capacidade de inovação de produtos, serviços, processos e 
modelos de gestão e a criação de novos negócios e novos mercados. Assim, 
é importante que os gestores criem um ambiente interno que favoreça as 
práticas de empreendedorismo corporativo. 
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DANDO INÍCIO AO 
EMPREENDIMENTO 
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Podemos entender empreendedorismo corporativo como o processo 
de criação e inovação de produtos, serviços e negócios complementares aos 
já existentes na empresa ou que promovam a renovação de seu negócio prin-
cipal, desenvolvido e executado por funcionários dessa empresa. Ou seja, o 
empreendedorismo corporativo resulta da ação de funcionários, que criam 
uma nova organização ou estimulam a renovação ou inovação dentro de uma 
organização existente. Cabe destacar que o empreendedorismo corporativo 
também é chamado de intraempreendedorismo, que significa a capacidade 
de os funcionários de uma empresa agirem como empreendedores, conforme 
apontam os autores Dornelas (2013) e Vilas Boas e Santos (2014).
O empreendedorismo corporativo é um meio de a organização 
estimular e aproveitar os indivíduos que acham que algo pode ser feito de um 
modo diferente e melhor. Dessa forma, estimular nos funcionários o espírito 
empre-endedor é fundamental para o crescimento e a inovação de uma 
empresa. Cabe destacar que flexibilidade e criatividade são significativamente 
importantes para que as empresas possam alcançar desempenho eficiente no 
mercado competitivo, conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2013). 
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Assim, ao estimular o empreendedorismo interno, as empresas têm a 
possibilidade de alavancar competências existentes, ampliar o aprendizado 
sobre novos conhecimentos e novas habilidades e desenvolver competências 
inovadoras que a permitam superar suas expectativas em relação aos ganhos 
financeiros, estando também preparadas para competir em ambientes cada 
vez mais concorridos e dinâmicos, segundo Andreassi (2005).
EMPRESA TRADICIONAL X EMPRESA EMPREENDEDORA
O ato de empreender é motivado pela percepção da viabilidade de 
criar algo novo para realizar uma oportunidade, que é a chance que os 
empreendedores ou empresas possuem de alcançar o sucesso em seus 
negócios, satisfazendo às necessidades de mercado e obtendo lucro com isso. 
Isso vale para o empreen-dedorismo individual, para as empresas iniciantes 
e para as já estabelecidas. Ou seja, as oportunidades benefi ciam tanto os 
novos negócios como também os negócios já existentes.
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Para que o empreendedorismo possa ser praticado em uma empresa, 
é preciso que a mesma crie um ambiente que favoreça e estimule o potencial 
criativo e inovador dos colaboradores. Ou seja, a administração deve criar 
um ambiente que encoraje o funcionário a perceber que o comportamento 
empreendedor é desejável, bem como criar uma cultura corporativa que in-
centive a geração de novas ideias. É esse ambiente que pode gerar a intenção 
empreendedora, que, quanto mais forte, maior a chance de virar realidade. 
A prática empreendedora nas organizações requer uma mudança 
de com-portamento, envolvendo a criação de uma cultura empreendedora 
que permita e apoie o surgimento de inovações e a agilidade para a 
implementação dos novos projetos. Cabe destacar que a criação de uma cultura 
empreendedora exige das empresas uma orientação diferente em relação à 
sua administração. Assim, apesar dos benefícios que o empreendedorismo 
corporativo pode gerar para as empresas, muitas delas ainda adotam práticas 
gerenciais que inibem a criatividade e a inovação, conforme apontam Hisrich, 
Peters e Shepherd (2013).
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Podemos traçar um diferencial entre empresas com gestão tradicional e 
empresas com gestão empreendedora a partir dos seguintes aspectos, segundo 
Hisrich, Peters e Shepherd (2013): orientação estratégica, comprometimento 
com a oportunidade, comprometimento com recursos, controle de recursos, 
estrutura administrativa, sistema de recompensas, orientação para o cresci-
mento e cultura empreendedora. 
A orientação estratégica em empresas geridas no modelo tradicional é 
voltada para a utilização eficiente dos recursos da empresa. Ou seja, o futuro 
da empresa é pensado a partir do tipo e da quantidade de recursos que a 
empresa possui ou que pode acessar rapidamente. Nesse modelo de gestão, 
as oportunidades devem ser buscadas de forma eficiente e com base nos 
recursos existentes. Por sua vez, essa orientação, na gestão empreendedora, 
é voltada para a geração ou existência de oportunidades de novas entradas, 
sem a preocupação com os recursos necessários para buscá-las. Ou seja, a 
obtenção e a organização dos recursos necessários para buscar uma oportu-
nidade fazem parte de uma etapa secundária, como a etapa da elaboração 
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da implementação das oportunidades descobertas. Isso quer dizer que 
os recursos não restringem o pensamento estratégico de uma empresa 
administrada de modo empreendedor, conforme Hisrich, Peters e Shepherd 
(2013).
Em relação ao comprometimento com a oportunidade, podemos 
dizer que empresas geridas de modo tradicional costumam avaliar bem a 
oportunidade antes de se decidir por ela. Para isso, se baseiam na coleta de 
dados e informa-ções, bem como na projeção do retorno sobre os recursos 
que serão distribu-ídos com a escolha de determinada oportunidade. Ao 
decidir por ela, há um investimento inicial superior e a intenção de explorá-
la por muito tempo. Já as empresas administradas de modo empreendedor 
buscam as oportunidades de modo muito mais rápido, aproveitando todas 
as suas janelas de possibilidades. Assim como distribuem recursos, também 
podem retirá-los rapidamente se verificarem que certa oportunidade não é 
favorável à empresa, minimizando as perdas da busca inicial, segundo Hisrich, 
Peters e Shepherd (2013).
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Em relação ao comprometimento com os recursos voltados à 
oportunidade, é importante refletir sobre eles, sobre como privilegiam a 
busca de oportunidades e como podem ser minimizados na busca de uma 
oportunidade específica. Ou seja, ao minimizar os recursos necessários para 
investir na busca inicial de uma oportunidade, a empresa também minimiza 
o volume de recursos que colocará em risco se a oportunidade não for bem-
sucedida. 
Empresas geridas pelo modo tradicional, quando decidem por uma 
opor-tunidade, comprometem grande volume de recursos ao estudarem 
todas as possibilidades, riscos, etc. Ou seja, essas empresas utilizam uma 
análise detalhada das informações disponíveis para seguir em frente, ou 
não, em uma oportunidade e, quando o fazem, é difícil reverter os recursos 
investidos. As empresas com perfil empreendedor, por sua vez, costumam 
comprometer uma pequena parte de recursos em cada etapa da exploração 
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de uma oportunidade, que lhes dá flexibilidade de realizar mudanças rápidas 
conforme forem surgindo informações sobre a oportunidade ou o ambiente. 
Ou seja, como elas investem poucos recursos, caso mudem de rumo, as perdas 
são menores, conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2013).
Quando o assunto é controle dos recursos, as empresas administradas 
de modo tradicional têm seu foco na posse e no acúmulo de mais recursos, 
acreditando que sua independência se dá por meio do controle destes. O 
pensamento é que a posse dos recursos permite que estes sejam distribuídos 
de modo mais eficaz, favorecendo a empresa. As empresas empreendedoras, 
por sua vez, têm preocupação com o capital financeiro e intelectual, as expe-
riências e competências e o acesso a recursos alheios, ou seja, ao investimento 
de outros, que pode favorecer a empresa na medida em que esta distribui 
esses recursos, trazendo ganhos também para o investidor. 
33INOVAÇÃO:
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A estrutura administrativa de empresas administradas de modo 
tradicional segue uma hierarquia formal, com funções e responsabilidades 
bem definidas, com rotinas formais de trabalho e pessoas para gerenciar a 
utilização dos recursos, que são controlados. Sua estrutura interna é focada na 
eficiência, e não na detecção e na ação rápida diante das mudanças ocorridas 
no am-biente externo. Já as empresas com perfil empreendedor são marcadas 
por uma estrutura administrativa menos burocrática e por redes informais de 
comunicação, com menor distância entre a alta administração e os clientes. 
Assim, conseguem se comunicar com o ambiente externo com maior faci-
lidade, captando informações necessárias para a descoberta, a geração e a 
exploração de oportunidades. Ou seja, elas utilizam tanto suas redes internas 
(canais de comunicação informais no trabalho) quanto as redes externas (os 
compradores, os fornecedores e as instituições financeiras) para obterem as 
informações sobre recursos e oportunidades, de acordo com Hisrich, Peters 
e Shepherd (2013). 
34INOVAÇÃO:
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A filosofia de recompensas em empresas tradicionais prevê 
a recompensa aos gerentes e aos funcionários de acordo com suas 
responsabilidades, que, por sua vez, são estabelecidas de acordo com os 
recursos que cada um deles controla. Quanto mais recursos os funcionários e 
gerentes controlam, maiores são as recompensas. Na empresa administrada 
de modo empreendedor, as recompensas são oferecidas aos funcionários 
com base em sua contribuição para a descoberta, a geração e a exploração 
de oportunidades; ou seja, nesse modelo de gestão, os funcionários possuem 
liberdade para testar as possíveis oportunidades e são recompensados por 
isso.
Em relação à orientação ao crescimento, empresas administradas de 
modo tradicional optam por um crescimento mais lento e gradual, que possa 
ser ad-ministrado sem desestabilizar a empresa, colocando os recursos que 
controlam em risco e não arriscando, assim, os cargos e o poder da alta 
administração. Já as empresas com administração empreendedora visam ao 
crescimento acelerado da organização.
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A cultura organizacional é outro aspecto que diferencia as empresas 
admi-nistradas de modo tradicional das empresas administradas de modo 
empre-endedor. As empresas tradicionais, apesar de possuírem interesse 
por ideias, têm os recursos como centro de seus negócios, o que reflete 
em sua cultura organizacional. Dessa forma, seu interesse é por ideias que 
girem em torno dos recursos que elas controlam, restringindo o horizonte 
de oportunidades. A cultura organizacional em empresas com orientação 
empreendedora, por sua vez, estimula a geração de ideias e experimentos e 
a participação dos funcionários em outras atividades que possam estimular 
sua criatividade, cujos resultados são muito valorizados, por serem fonte 
de oportunidades de novas entradas.Ou seja, empresas administradas de 
modo empreendedor têm seu foco nas oportunidades, conforme Hisrich, 
Peters e Shepherd (2013).
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DESAFIOS DA CULTURA EMPREENDEDORA
Vimos anteriormente que o empreendedorismo corporativo, também 
chamado de intraempreendedorismo, pode alavancar os negócios de uma 
empresa, aumentando seu potencial inovador, sua competitividade no 
mercado e, con-sequentemente, sua lucratividade. Vimos também que, 
apesar dos benefícios gerados, ainda existem empresas que adotam práticas 
que inibem a ação em-preendedora, ou seja, não estimulam o potencial 
criativo de seus colaboradores. 
Ao falarmos em empreendedorismo corporativo, não podemos deixar 
de falar no empreendedor corporativo e nas características necessárias para 
que este tenha sucesso, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2013):
• conhecer o ambiente — além de ser criativo, é necessário conhecer muito 
bem os ambientes internos e externos da organização;
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• ser visionário e sonhar alto — ou seja, ser um líder visionário, que enxergue 
o futuro, que possua um sonho e que não meça esforços para superar 
obstáculos para sua concretização, fazendo com que os outros sonhem seus 
sonhos;
• criar opções administrativas e ser flexível — não pode ser estático, deve 
ser dinâmico, ser aberto a novas ideias, iniciativas e mudanças;
• encorajar o trabalho em equipe — ou seja, utilizar uma abordagem 
multidisciplinar;
• estimular a discussão aberta — incentivar o diálogo e a discussão aberta para 
fortalecer uma equipe criativa; a equipe deve ter liberdade para discordar e 
criticar ideias, até chegar à melhor solução; o grau de abertura e liberdade 
entre os integrantes da equipe vai depender do grau de abertura e liberdade 
dado pelo líder empreendedor;
• construir uma coalizão de patrocinadores — ou seja, contar com o 
comprometimento de todos da equipe no novo empreendimento, es-
pecialmente nos momentos difíceis; o empreendedor deve conseguir 
isso sem contar com fatores motivadores, e sim com sua capacidade de 
influenciar;
38INOVAÇÃO:
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• ser persistente — apesar da frustração e dos obstáculos comuns que existem 
ao longo do processo de estabelecimento de um empreendi-mento, é preciso 
ser persistente para que o novo empreendimento possa ser concluído com 
sucesso.
39
Estudos transvErsais
inovaÇÃo:
ConCEito dE inovaÇÃo, EvoluÇÃo ConCEitual E tEóriCa da rElaÇÃo EntrE CiênCia,tECnolo-
gia E inovaÇÃo,tipos dE inovaÇÃo E apliCaÇõEs.
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EMPREENDEDORISMO
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CORPORATIVO 
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EMPREENDEDOR: 
HISTÓRICO E 
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O PERFIL DO EMPREENDEDOR: 
HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS
CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR
Assim como o empreendedorismo, o empreendedor também possui 
papel importante no desenvolvimento da economia de um país. É ele quem 
produz novas ideias por meio de sua imaginação e criatividade, motivado 
pelo desejo de se realizar, de assumir responsabilidades e de conquistar sua 
independência. Em uma defi nição básica, o empreendedor é aquele que 
cria e inicia algo novo, que sai na frente dos outros, que enxerga oportuni-
dades onde ninguém vê; é determinado e não tem medo de correr riscos, 
conforme aponta Dolabela (2012).
Há tempos pesquisadores tentam definir um padrão de perfil para 
o em-preendedor e descobrir o que ele pensa e como ele age. Apesar de 
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A NATUREZA DO 
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CORPORATIVO 
O PERFIL DO 
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HISTÓRICO E 
CARACTERÍSTICAS
PLANO DE NEGÓCIO: 
DANDO INÍCIO AO 
EMPREENDIMENTO 
O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
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não existir uma definição única, algumas características ou traços empreen-
dedores são sempre citados pelos pesquisadores como muito comuns aos 
empreendedo-res, segundo Dornelas (2013). Dentre as características mais 
comuns de um empreendedor, podemos destacar:
A autoavaliação, a autocrítica e o autocontrole são características do 
empreendedor que busca seu desenvolvimento, conforme aponta Dornelas 
(2013). A imaginação, a determinação e a habilidade de organizar, de lide-
rar pessoas e de conhecer tecnicamente etapas e processos também são 
aspectos importantes de um empreendedor. É necessário que o indivíduo 
• o otimismo e a visão de futuro;
• a capacidade de transformar crises em oportunidades e influenciar pessoas, 
no sentido de guiá-las em direção às suas ideias;
• a habilidade para inovar criando algo novo ou inovando o que já existe;
• a busca incessante por novos negócios e oportunidades;
• a preocupação em melhorar produtos e serviços;
• o interesse nas necessidades do mercado.
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CARACTERÍSTICAS
PLANO DE NEGÓCIO: 
DANDO INÍCIO AO 
EMPREENDIMENTO 
O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
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desenvolva suas habilidades empreendedoras, conhecendo bem os fatores 
externos à empresa, como o mercado e a concorrência, e os fatores inter-
nos, como as forças e fraquezas do negócio. 
Segundo Dornelas (2013), outras características comumente atribuí-
das aos empreendedores são:
• Motivação: geralmente os empreendedores são movidos pela motivação 
que possuem para cumprir uma missão ou realizar um sonho. Ou seja, a 
realização do empreendedor está além do ganho financeiro.
• Iniciativa: é uma característica forte nos empreendedores que se an-tecipam 
às situações e não esperam acontecer; ou seja, eles chegam primeiro e vão 
atrás daquilo em que acreditam.
• Paixão: empreendedores são otimistas e apaixonados pelo que fazem, 
principalmente quando o negócio é a realização de um sonho.
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• Networking: relacionamento é fundamental para os empreendedores; 
assim, é necessário desenvolver uma rede de contatos extensa, com os mais 
variados tipos de pessoas. Esse networking é o alicerce das relações que o 
empreendedor carregará por toda a vida e será útil ao seu desenvolvimento 
pessoal e empresarial.
• Trabalho em equipe: necessáriopara a sustentação do negócio, uma vez 
que, sozinho, o empreendedor não consegue realizar seu sonho e alcançar 
o sucesso no negócio.
• Planejamento: também é fundamental para a manutenção do negócio, pois, 
se o empreendedor não sabe aonde quer chegar, dificilmente conseguirá 
ter sucesso no empreendimento.
Outros aspectos importantes quando falamos em empreender são 
a educa-ção, a idade e o histórico profissional do indivíduo, conforme 
apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2014). A educação formal, ao contrário 
do que muitos imaginam, é um aspecto muito importante na formação de 
um empreende-dor, ainda que não seja necessária para iniciar um negócio. 
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O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
Muitos negócios fracassam por falta de conhecimentos específicos dos 
empreendedores, por exemplo, conhecimentos nas áreas de finanças, 
marketing, planejamento estratégico e administração. Não é necessário ter 
uma especialização, mas a educação, nesse contexto, possibilita a integração 
de novos conhecimentos, o que permite a identificação de oportunidades e 
a avaliação e decisão sobre se estas são viáveis ou não, além de auxiliar os 
empreendedores a se adaptarem a novas e diferentes situações. 
Na verdade, apesar de a educação contribuir para que o empreendedor 
des-cubra novas oportunidades, ela não é decisiva na criação de um novo 
negócio para a exploração da oportunidade descoberta. Por outro lado, a 
educação fortalece a ação empreendedora, uma vez que faz com que os 
indivíduos acreditem em sua chance de se tornarem empreendedores. Ou 
seja, quanto mais os indivíduos acreditarem que sua educação torna a ação 
empreendedora mais viável, maior a chance de se tornarem empreendedores, 
conforme apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2014).
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A CRIATIVIDADE
Por sua vez, a educação não formal diz respeito aos conhecimentos ad-
quiridos pelo empreendedor ao longo de sua vida, por meio das experiências 
vividas, o que também é importante para a formação do empreendedor. Ou 
seja, o empreendedor utiliza sua experiência na criação de seu negócio, mas 
sente necessidade de maiores conhecimentos sobre finanças, marketing, 
pla-nejamento estratégico e administração, buscando-os em meios formais.
A importância da educação para o empreendedor se reflete não 
apenas no nível educacional obtido por ele, mas também no fato de que 
ela desempenha constantemente um grande papel, uma vez que auxilia os 
empreendedores a lidarem com os problemas que enfrentam, conforme 
apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2014).
A idade, tanto empreendedora como cronológica, é outro aspecto 
que in-fluencia a ação do empreendedor. A idade empreendedora reflete a 
experiência do empreendedor; quanto maior ela for, maiores as chances de 
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sucesso do novo empreendimento, principalmente se este estiver relacionado 
à experiência prévia do empreendedor. Em relação à idade cronológica, 
muitos empreen-dedores iniciam seus negócios entre os 22 e 45 anos, o 
que não quer dizer que isso não possa acontecer antes ou depois, apesar de 
ser improvável, devido à falta de experiência, recursos e energia para criar e 
administrar um negócio. É bastante comum que os homens iniciem um novo 
negócio por volta dos 30 anos e as mulheres, por volta dos 35 anos. No entanto, 
é relevante ressaltar que muitos indivíduos se tornam empreendedores com 
idades mais avançadas, quando se aposentam, quando os filhos já saíram de 
casa, quando a situação financeira não é mais uma grande preocupação e 
quando, então, a vontade de realizar algo pelo resto de suas vidas fala mais 
alto, conforme lecionam Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
O histórico profissional também exerce influência na criação de um novo 
negócio e contribui para seu crescimento e sucesso. Ou seja, a experiência 
téc-nica do indivíduo é importante quando este decide empreender. 
Conhecimentos nas áreas de finanças, desenvolvimento de produtos ou 
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A CRIATIVIDADE
serviços, produção e desenvolvimento de canais de distribuição também são 
necessários, pois, con-forme o negócio vai se estabelecendo, mais a experiência 
e os conhecimentos se tornam fundamentais para a sua sobrevivência, e, 
mais ainda, conforme o número de funcionários for aumentando. Ou seja, 
quanto maior for o número de funcionários no empreendimento, maior a 
exigência de habilidades admi-nistrativas, conforme apontam Hisrich, Peters 
e Shepherd (2014).
Cabe destacar que experiências em negócios anteriores também são 
de grande ajuda para decidir sobre novos negócios, pois proporcionam aos 
empre-endedores os conhecimentos exigidos para a administração de uma 
empresa independente. Além disso, as experiências anteriores também 
garantem pa-râmetros de referência que ajudem o empreendedor a identificar 
a verdadeira importância das novas oportunidades de entrada, agilizando o 
processo de criação do negócio e potencializando seu desempenho. Quanto 
maior for a segurança dos empreendedores em relação à sua experiência no 
alcance de bons resultados, mais fortes serão as intenções empreendedoras.
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O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
O EMPREENDEDORISMO E A 
CRIATIVIDADE
Empreendedores são indivíduos que percebem oportunidades e 
decidem como destinar os recursos necessários para produzir bens e serviços 
novos e melhores. Eles tomam todas as decisões referentes ao planejamento, 
à organização, à liderança e ao contro-le necessário para abrir novas 
empresas. Portanto, são uma impor-tante fonte de criatividade no mundo 
organizacional.
Empreendedores sociais são indivíduos que buscam iniciativas e 
oportunidades para resolver problemas e necessidades sociais com o intuito 
de melhorar a sociedade e o bem-estar geral, seja reduzindo a pobreza, 
diminuindo o analfabetismo, protegendo o meio ambiente ou reduzindo 
o consumo de drogas.75 Os empreendedores sociais procuram angariar 
recursos para resolver problemas sociais por meio de soluções criativas.76
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O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
EMPREENDEDORISMO E NOVAS EMPRESAS
O fato de um número significativo de empreendedores ter sido 
empreendedores internos frustra-dos nos dá uma pista sobre as características 
pessoais dos indivíduos que provavelmente irão abrir um novo negócio e 
suportarão toda a incerteza e risco associados à condição de empreendedor.
CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES
Os empreendedores tendem a possuir um conjunto particular de 
características de personalidade. Primeiramente, é muito provável que tenham 
alta pontuação no traço de personalidade abertura a novas experiências, 
significando que estão predispostos a serem originais, abertos a uma ampla 
gama de estímulos, audazes e dispostos a correr riscos. Os empreendedores 
tendem também a ter uma zona de con-trole interna; acreditam que 
são responsáveis pelo que acontece com eles e que suas próprias ações 
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A CRIATIVIDADE
determinam importantes resultados, como o sucesso ou o insucesso de um 
novo negócio. Por outro lado, as pessoas com uma zona de controle externa 
dificilmente deixariam um emprego seguro em uma organização para correr 
os riscos associados a um novo empreendimento.
EMPREENDEDORISMO INTERNO E 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
O alto nível de concorrência hoje, particularmente por parte de 
pequenas e ágeis empresas, torna cada vez mais importante para as grandes 
organizações já estabelecidas no mercado promover e organizacional. 
Conforme discutido anteriormente, uma organização preparada para a 
aprendiza-gem incentiva todos os funcionários a identificar oportunidades e 
solucionar problemas, possibi-litando então que a organização experimente 
continuamente, melhore e aumente sua capacidade de fornecer aos clientes 
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bens e serviços novos e melhores. Quanto maior for o nível de empreen-
dedorismo interno, maior será o nível de aprendizagem e inovação. Como é 
possível promover a aprendizagem organizacional e o empreendedorismo 
interno?
DEFENSORES DE PRODUTO Uma forma de promover o 
empreendedorismo interno é in-centivar os indivíduos a assumir o papel de 
defensor de produto, um gestor que se “apropria” de um projeto e fornece a 
liderança e a visão que levam um produto do estágio de concepção até o cliente 
final. A 3M, famosa por promover o empreendedorismo interno, encoraja 
todos os seus gestores a se tornar defensores de produto e a identificar 
ideias para novos produtos. Um defen-sor de produto se torna responsável 
pela elaboração de um plano de negócios para o produto. De posse desse 
plano de negócios, apresenta-se diante de um comitê de desenvolvimento de 
produ-tos da 3M, um grupo de executivos seniores que investiga os pontos 
fortes e fracos do plano para decidir se ele deve ou não ser financiado. Se 
o plano for aceito, o defensor de produto assume a responsabilidade pelo 
desenvolvimento dele. Continue Lendo
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A CRIATIVIDADE
SKUNKWORKS A ideia por trás do papel de defensor de produto é a 
de que os funcionários que se sentem donos de um projeto tendem a agir 
como empreendedores externos e a se doar ao máximo para fazer com que 
o projeto dê certo. Usar skunkworks e divisões de novos empreen-dimentos 
também pode fortalecer esse sentimento de propriedade. Skunkworks é um 
grupo de empreendedores internos que são deliberadamente separados das 
atividades normais de uma or-ganização – por exemplo, da cadeia de comando 
habitual – para que dediquem toda sua atenção ao desenvolvimento de novos 
produtos. A ideia é que, se essas pessoas forem isoladas, ficarão tão envolvidas 
com o projeto que o tempo de desenvolvimento será relativamente breve 
e a qualidade do produto final será aperfeiçoada. O termo skunkworks foi 
criado na Lockheed Corporation, que formou uma equipe de engenheiros 
projetistas para desenvolver aeronaves especiais, como o avião-espião U2. 
O segredo com que essa unidade funcionava e a especulação sobre seus 
objeti-vos levou os outros a se referirem a ela como “the skunkworks”.
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RECOMPENSAS PELA INOVAÇÃO Para incentivar os gestores a suportar 
a incerteza e o ris-co associados ao árduo trabalho do empreendedorismo, 
é necessário associar o desempenho a recompensas. Cada vez mais as 
empresas recompensam os empreendedores internos com base no resultado 
do processo de desenvolvimento de produtos. Os empreendedores internos 
rece-bem bônus generosos caso seus projetos sejam bem-sucedidos, ou 
então recebem opções sobre ações que podem torná-los milionários se 
o produto vender bem. Tanto a Microsoft como a Google, por exemplo, 
fizeram centenas de seus funcionários multimilionários como resultado 
das opções sobre ações que receberam como parte de seus pacotes de 
benefícios. Além de di-nheiro, os empreendedores internos bem-sucedidos 
podem ser promovidos aos altos escalões da empresa. A maioria dos altos 
executivos da 3M, por exemplo, chegou à direção graças a uma trajetória de 
empreendedorismo bem-sucedida. As organizações precisam recompensar 
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O EMPREENDEDORISMO E 
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seus empreendedores internos de forma equânime, para evitar que eles 
deixem a empresa e se tornem empreendedores externos que venham a 
formar uma nova empresa concorrente. Não obstante, os empreendedores 
internos frequentemente fazem isso.
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PLANO DE NEGÓCIO: DANDO INÍCIO 
AO EMPREENDIMENTO
O PLANEJAMENTO DO EMPREENDIMENTO
No atual cenário competitivo vivenciado pelas organizações 
contemporâneas, estabelecer objetivos e metas organizacionaisé uma 
premissa a ser alcançada tanto por parte de empreendimentos já existentes 
como para um novo negócio, sendo uma condição necessária para o sucesso 
e a prosperidade. Nesse sentido, destaca-se o planejamento como elemento 
importante, não só por constituir uma ferramenta formal para estruturar o 
plano de negócio ou business plan, mas também como um subsídio com 
capacidade para viabilizar a sobrevivência e a manutenção da empresa no 
mercado. 
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O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014), o planejamento é um processo 
que nunca termina em uma organização ou empreendimento, sendo 
fundamental tanto nas fases iniciais do negócio, quando o empreendedor 
necessita esta-belecer um plano de negócio preliminar, como nos seus 
estágios vindouros. Ainda conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 155): 
“[…] à medida que o empreendimento evolui de uma empresa iniciante para 
uma empresa madura, o planejamento continuará, enquanto a administração 
busca atingir suas metas de curto e longo prazo”.
O planejamento exerce papel de destaque e importância quando se 
trata de novos empreendimentos, em especial, quando se trata da capacidade 
e sustentabilidade do negócio. É ele que proporciona a sustentação e o dire-
cionamento para que se estabeleça a melhor direção a ser seguida para o 
alcance dos objetivos buscados pelo empreendimento. Além disso, um bom 
planejamento proporciona um norte na busca de informações necessárias 
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para o desenvolvimento do plano de negócios, especialmente sobre o ramo de 
atuação do negócio, os produtos e serviços que serão oferecidos, os clientes, 
os fornecedores e os concorrentes do negócio e os pontos fortes e fracos, 
contribuindo para a viabilidade da ideia a empreender. 
Assim, por meio do plano de negócio, os empreendedores/gestores 
podem traçar objetivos que o negócio necessita atingir e delinear os caminhos 
para que isso aconteça, compreendendo que, sem uma definição clara 
de objeti-vos e metas e sem o desenho de um caminho para alcançar as 
mesmas, fica impossível mensurar recursos (humanos, técnicos e financeiros) 
necessários, bem como ter o controle dos resultados alcançados.
Cabe ainda destacar que o planejamento promove o envolvimento 
de todos da organização ou do empreendimento (gestores, colaboradores, 
etc.), pois aumenta a compreensão sobre as atividades, as metas, os valores, 
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a missão e a visão do negócio. Além disso, proporciona apoio para antecipar 
problemas e oportunidades, favorecendo o direcionamento das estratégias.
Assim, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2014), a elaboração do 
plano de negócio deve levar em conta três perspectivas distintas:
1. perspectiva do empreendedor (expondo de maneira clara e objetiva o 
que é o empreendimento);
2. perspectiva do marketing (buscando a percepção do empreendimento 
pela visão do cliente); e
3. perspectiva dos investidores (demonstrando as projeções financeiras 
para o negócio).
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O PLANO DE NEGÓCIO
O plano de negócio consiste em um documento formal que contém 
informações acerca do conceito do negócio, dos riscos, dos concorrentes, do 
perfi l dos clientes, das estratégias de marketing e, ainda, de todo o plano fi 
nanceiro que vai viabilizar o novo negócio. De acordo com o Serviço Brasileiro 
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2011), trata-se também de 
um ótimo instrumento para a apresentação do negócio para os interessados, 
como no caso do empreendedor que procura um sócio ou um investidor. 
O plano de negócios permite ainda organizar as ideias para o início de 
um novo empreendimento, ou orientar a expansão de empresas em atividade, 
apoiar a gestão do negócio delineando suas estratégias, proporcionar e faci-
litar a comunicação entre os stakeholders e viabilizar a captação de recursos 
financeiros, humanos e parcerias. 
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O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
O plano de negócios é o documento elaborado pelo empreendedor 
com a descrição de todos os elementos internos e externos relevantes para 
o novo empreendimento. Segundo os autores, este “[…] é o documento 
mais importante para o empreendedor em estágio inicial” (HISRICH; PETERS; 
SHEPHERD, 2014, p. 150) e responde às seguintes perguntas: onde estou 
agora? Para onde estou indo? Como chegarei lá?
Assim, é por meio do plano de negócio que o empreendedor tem a 
possi-bilidade de construir um retrato fiel do mercado, do produto ou serviço 
e das atitudes do empreendedor — o que proporciona maior segurança ao 
iniciar uma empresa, com melhores condições de êxito, ou mesmo ao ampliar 
ou promover inovações em um negócio já existente, conforme Rosa (2007).
Para a elaboração do plano de negócio, o empreendedor pode consultar 
as mais variadas fontes — advogados, consultores de marketing, contadores 
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Estudos transvErsais
inovaÇÃo:
ConCEito dE inovaÇÃo, EvoluÇÃo ConCEitual E tEóriCa da rElaÇÃo EntrE CiênCia,tECnolo-
gia E inovaÇÃo,tipos dE inovaÇÃo E apliCaÇõEs.
Índice
A NATUREZA DO 
EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO 
CORPORATIVO 
O PERFIL DO 
EMPREENDEDOR: 
HISTÓRICO E 
CARACTERÍSTICAS
PLANO DE NEGÓCIO: 
DANDO INÍCIO AO 
EMPREENDIMENTO 
O EMPREENDEDORISMO E 
A CRIATIVIDADE
e até engenheiros são úteis na preparação do plano. Há ainda uma ampla 
gama de informações, modelos e esboços para o planejamento empresarial 
que se encontram disponíveis na internet. 
Dornelas (2017) destaca que o plano de negócio é uma ferramenta que 
se aplica tanto em casos de lançamento de novos empreendimentos quanto 
no planejamento de empresas maduras. Para esse autor, espera-se que o 
plano de negócio seja uma ferramenta propícia para que o empreendedor 
possa expor suas ideias, utilizando uma linguagem que os leitores entendam, 
e, especialmente, que demonstre a viabilidade e a probabilidade de sucesso 
do negócio em seu mercado. Para tanto, o plano de negócio deve se constituir 
tendo como conceito básico o planejamento. O autor alerta ainda o seguinte: 
“O plano de negócio é uma ferramenta dinâmica, que deve ser atualizada 
constantemente,