Unidade VI - Liderança e Cultura Organizacional

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Gestão em Saúde
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz de Souza Lima 
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Liderança e Cultura Organizacional
• Introdução;
• Liderança;
• Cultura Organizacional;
• Considerações Finais.
 · Discutir questões relativas à Administração e à Liderança e compre-
ender as diferenças entre ambas;
 · Identificar, características pessoais que possam ajudá-lo(a) a se tornar 
um(a) grande líder;
 · Discutir formas de aprimoramento da Liderança.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Liderança e Cultura Organizacional
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Liderança e Cultura Organizacional
Introdução
O Mercado de Trabalho vive hoje constantes mudanças necessárias para a ma-
nutenção da vida da Empresa. Assim, cabe ao Gestor adaptar-se e saber lidar com 
essa situação, bem como atuar junto aos colaboradores de maneira que possam 
somar esforços na busca pela adaptação às contínuas mudanças.
Uma das ferramentas gerenciais fundamentais nesse processo é a competência 
da Liderança, que deve ser vista como algo a ser conquistado e continuamente 
desenvolvido na perspectiva de alcançar o sucesso na Gestão em Saúde.
Liderança
Após as discussões sobre a Gestão em Saúde no contexto mundial, no qual se 
buscou compreender a influência dos desafios da atualidade e do futuro, bem como 
a interferência da Era do Conhecimento na Gestão das Empresas, incluindo as de 
Saúde, chegamos, finalmente, ao tema Liderança.
Administração versus Liderança
Antes de se definir propriamente a palavra Liderança, é de fundamental impor-
tância que possamos entender a diferença entre Administração e Liderança.
Chiavenato (2009) destaca que, anteriormente, a Administração tinha como 
objetivos principais alcançar a eficiência e a eficácia, entendendo-as como, méto-
dos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na 
Empresa e os objetivos e resultados a serem alcançados, respectivamente.
Assim, a Administração buscava interpretar os objetivos propostos pela Empresa, 
estabelecendo as maneiras (eficiência) de alcançá-los (eficácia) por meio da ação 
administrativa (CHIAVENATO, 2009).
Figura 1 – O caminho para a Administração e para a Liderança
Fonte: iStock/Getty Images
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É importante o entendimento da necessidade de que as duas – Administração e 
Liderança – caminhem juntas, a fim de alcançar a excelência, pois eficiência sem efi-
cácia faz com que as coisas sejam bem feitas, e eficácia sem eficiência faz com que os 
objetivos sejam alcançados, contudo, muitas vezes, de maneira errada e dispendiosa.
Dessa forma, busca-se aliar os dois conceitos, isto é, que todo o processo seja 
bem feito (eficiência) e permita o alcance dos objetivos (eficácia) com excelência 
(CHIAVENATO, 2009).
A Figura 2 apresenta o Esquema Gráfico da busca pela excelência.
E�ciência E�cácia Execelência
Figura 2 – Esquema Gráfi co da busca pela excelência
Hoje em dia, alcançar a excelência por meio da eficiência e da eficácia não é o 
suficiente. A Administração faz muito mais do que isso. A ela compete:
• Conduzir a Organização em direção a objetivos previamente definidos;
• Oferecer resultados concretos;
• Alcançar sucesso e a sustentabilidade ao longo do tempo.
É importante ressaltar que isso não é feito por uma única pessoa ou um único 
líder, mas por um conjunto integrado e coeso de pessoas interligadas por objetivos 
comuns, por uma liderança de lideranças dentro da Organização, aglutinando 
mentes e corações (CHIAVENATO, 2009).
Assim sendo, administrar significa lidar com pessoas, com recursos internos 
e externos, desenvolvendo e integrando competências para oferecer produtos e 
serviços, satisfazendo as necessidades da Sociedade e do Mercado, enfrentando a 
concorrência, alcançando competitividade e sustentabilidade no negócio.
Se Administrar é lidar com a Gestão de Pessoas, o que significa Liderar?
Ao longo dos tempos, a relação entre Liderança e Administração desencadeia 
debates. Algumas pessoas entendem a Liderança como uma das funções do Admi-
nistrador; outros defendem que Liderança requer habilidades mais complexas do 
que as administrativas e que administrar constitui apenas um dos papéis do líder 
(MARQUIS; HUSTON, 2015).
Para que se possa entender a relação entre Liderança e Administração, destacam-
-se as diferenças entre ambas na Tabela 1, a seguir.
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UNIDADE Liderança e Cultura Organizacional
Tabela 1 – Quadro de diferenças entre Administradores e líderes
ADMINISTRADORES LÍDERES
Cargo designado na Organização formal. Não possuem autoridade delegada, podem não pertencer à Organização formal.
Têm fonte legítima de poder devido à autoridade delegada 
que acompanha o cargo. O poder é obtido por outros meios, como a influência.
Exercem determinadas funções; têm deveres e 
responsabilidades. Têm maior variedade de papéis do que os administradores.
Enfatizam o controle, a tomada de decisões, a análise das 
decisões e os resultados.
Foco no processo grupal, na coleta de informações para a 
retroalimentação e o fortalecimento do outro.
Manipulam pessoas, ambiente, dinheiro, tempo e outros 
recursos para o alcance das metas da Organização. Enfatizam as relações interpessoais.
Têm responsabilidade e comprometimento formais em relação 
à racionalização e ao controle maiores do que os líderes. Têm metas que podem ou não refletir as da Organização.
Dirigem subordinados cooperativos e não cooperativos. Dirigem seguidores cooperativos.
Fonte: Marquis; Huston, 2015
Ressalta-se que, historicamente, na Indústria de atendimento à Saúde, as habi-
lidades administrativas têm sido mais valorizadas do que as da liderança; contudo 
as habilidades de liderança são o ingrediente mágico que, pulverizado por toda a 
Empresa, resultará em inovação, iniciativa, empreendedorismo e criatividade.
A Figura 3 permite visualizar a distinção entre o papel do Administrador e o do 
Líder. Cada um é extremamente importante para o sucesso sustentável da Empresa, 
mas ambos possuem focos diferentes.
O ponto de partida do administrador é cada funcionário. Dessa forma, utiliza a 
diversidade de cada talento, suas habilidades, seus conhecimentos, suas experiên-
ciase seus objetivos e os utiliza para desenhar um futuro específico no qual cada 
indivíduo pode atingir o sucesso pessoal, foco do administrador.
Já o líder começa com a imagem do futuro, que é sua fala, seu pensamento, o 
que digere, desenha e refina. Após a definição do futuro que vislumbra, ele volta 
sua atenção para persuadir as outras pessoas, para que possam atingir o sucesso 
nesse futuro vislumbrado.
Como profissional da Área da Saúde, pode-se desempenhar ambos os papéis 
desde que se saiba quando e qual desempenhar, ou seja, quando se quiser administrar, 
deve-se começar pelas pessoas; quando se quiser liderar, deve-se começar com a 
imagem de onde se quer ir. Assim, para se alcançar uma grande administração, 
você deve ser capaz de:
• Delinear expectativas, definindo com clareza os resultados que quer;
• Motivar as pessoas, focalizando pontos fortes e administrando os pontos fracos;
• Ao ser desafiado a ajudar as pessoas a crescerem, direcione-as aos papéis que 
elas realmente se encaixam, em vez de simplesmente promovê-las.
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E para o alcance da grande liderança? A primeira coisa que se destaca no estudo 
dos grandes líderes é o quão são diferentes para persuadirem as pessoas a segui-los.
Assim, devem:
• Mostrar claramente quem deve ser seguido;
• Mostrar onde reside o ponto forte e essencial;
• Mostrar a pontuação e as medidas a serem tomadas hoje.
Um grande líder precisa ser claro. Dessa forma, seus seguidores irão recompensá-
los com o máximo que puderem fazer para tornar realidade o futuro vislumbrado 
(BUCKINGHAM, 2005).
Defi nindo a Liderança
Figura 3 – Liderança
Fonte: iStock/Getty Images
Liderança pode ser definida como sendo um processo cujo desenvolvimento 
integra conhecimentos, habilidades e atitudes passíveis de serem aprendidos e in-
corporados e que envolve líderes e liderados (TREVIZAN, 2001).
Alguns autores sintetizam, ainda, os conceitos de liderança como o processo de 
exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo, em determinada situação, nos 
esforços de alcançarem objetivos comuns (BALSANELLI et al. 2011).
É importante destacar que a influência sobre outras pessoas ocorrerá apenas 
quando a credibilidade do líder for verificada pelos seguidores.
O alcance da credibilidade se dará na medida em que haja o esforço pessoal do 
profissional pelo conhecimento, pelo aperfeiçoamento das habilidades técnicas no 
relacionamento interpessoal, na resolução de conflitos, no fortalecimento do grupo 
de colaboradores, ressaltando e valorizando competências individuais.
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UNIDADE Liderança e Cultura Organizacional
Destaca-se, ainda, a importância da diluição do poder, o que possibilita a todos 
assumirem a responsabilidade para atingir as metas institucionais, o que só será 
possível se cada membro reconhecer o propósito e o significado do seu trabalho.
Frente ao que já foi discutido, é que o aprendizado contínuo da Liderança deve 
ser uma meta a ser conquistada, vez que essa competência é de fundamental 
importância para que suas expectativas sejam atendidas e que seus colaboradores 
possam ter as condições necessárias para o desenvolvimento diário do seu trabalho 
(BALSANELLI et al. 2011).
Estratégias para o desenvolvimento da Liderança
É necessária uma Liderança voltada para as transformações. Como já menciona-
do, o Mercado de Trabalho mudou. Devemos, portanto, ser inovadores, tendo como 
eixo norteador a qualidade do trabalho buscando estratégias para alcançar maior 
satisfação para a equipe no seu dia a dia de trabalho (BALSANELLI et al. 2011).
O alcance desse perfil se constitui em conquistas que motivarão o exercício da 
Liderança; assim, é fundamental que se possa:
• Vencer os próprios limites por meio do conhecimento, da habilidade e da atitude;
• Ter necessariamente o autoconhecimento e, para tanto, sugere-se quatro li-
ções: você é seu melhor professor; aceite a responsabilidade não culpando 
ninguém; você pode aprender o que quiser; o verdadeiro entendimento vem 
da reflexão sobre a experiência pessoal.
A Figura 4 caracteriza os caminhos para uma Liderança eficiente e eficaz.
Figura 4 – Caminhos para a Liderança
Fonte: iStock/Getty Images
Essa busca interna permitirá que o líder tenha subsídios para direcionar os 
colaboradores ao alcance dos objetivos organizacionais. Além disso, conhecer os 
fatores que influenciam o desenvolvimento da liderança criando ambientes que 
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permitam o seu desenvolvimento é uma estratégia para o alcance de uma liderança 
bem sucedida.
Autores sugerem o conhecimento, as habilidades e as atitudes necessárias para 
o desenvolvimento da Liderança; contudo, ressalta-se que, não se pretendeu esgo-
tar as sugestões; assim, outros aspectos poderão ser úteis na aplicabilidade dessa 
competência e não terem sido mencionados.
A Tabela 2 apresenta os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias 
para o desenvolvimento da Liderança.
Tabela 2 – Conhecimento, habilidade e atitudes necessárias para desenvolver a liderança
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE
• Visão estratégia da organização;
• Clientes internos e externos;
• Orçamento e finanças;
• Gerenciamento de equipes e 
administração de conflitos;
• Relações de poder.
• Trabalho em equipe;
• Comunicação;
• Planejar;
• Negociar;
• Visão sistêmica e capacidade;
de análise;
• Tomar decisões.
• Agilidade de raciocínio;
• Carisma;
• Flexibilidade;
• Versatilidade;
• Criatividade;
• Concentração;
• Bom humor;
• Autoconfiança;
• Empatia;
• Adaptabilidade.
Fonte: BALSANELLI et al., 2011.
Tipos de Liderança
Para que o líder possa influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente 
visando a atingir objetivos comuns inspirando confiança por meio da força do 
caráter, veremos alguns modelos de Liderança que poderão ser assumidos.
Desde a Antiguidade, existiam muitos tipos de Liderança. São exemplos dela a 
tirania, a autocracia e a democracia. A Administração participativa e a Teoria da 
Contingência evidenciaram novas formas de liderança, entre as quais se destacam:
• Liderança Carismática: O líder influencia e encanta os liderados pela sua 
mensagem ou missão, tornando-os fiéis, como vemos nas seitas religiosas e 
nos movimentos revolucionários, tendo como valores envolvidos os morais 
e psicológicos;
• Liderança Transacional: Nessa liderança, líder e liderados são calculistas 
e, assim, objetivam a conquista de recompensas materiais e psicológicas 
(SCATENA, 2012);
• Liderança Autocrata: Lidera em função do cargo que ocupa, embora muitas 
vezes não possua as qualidades necessárias a um líder;
• Liderança contra a ética: Lidera grupos que têm por meta fatores que ferem 
a ética (líder criminoso);
• Liderança Situacional: Lida com cada elemento da Equipe de acordo com a 
sua maturidade. Para ele, cada pessoa é única;
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UNIDADE Liderança e Cultura Organizacional
• Liderança Democrática: Tem comportamento firme; é imparcial; procura 
enaltecer o desempenho dos seus subordinados. Estabelece objetivos e metas 
claros e, ainda, cobra resultados na hora certa;
• Liderança Liberal: É do tipo laissez-faire: deixa as coisas irem acontecendo; 
não assume responsabilidades (MARANHÂO, 2009).
Assim, liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que colo-
quem seu coração, mente e espírito, criatividade e excelência a serviço de um ob-
jetivo. É preciso fazer com que se empenhem ao máximo na missão, dando tudo 
pela equipe.
Frente a tamanho poder de “sedução”, há de se questionar: a Liderança é um 
dom ou pode ser aprendida?
Para ambas as perguntas, podemos responder SIM, ou seja, é uma habilidade 
que se aprende, mas também é um dom.
Ser capaz de liderar exige um conjunto de características intrínsecas ao ser hu-
mano, que se sobressaem mais em uns indivíduos do que em outros, em decorrên-
cia de sua educação social, cultural, crenças e valores.
Contudo, é inegável que todos possuem a semente da Liderança latente dentro 
de si. Dessa forma, quem não é líder se QUISER, poderá aprender a ser,mas esse 
desenvolvimento depende muito mais do aluno do que do professor.
Destacam-se, ainda, algumas características potenciais que o profissional deverá 
exercitar para se tornar um líder:
• Motivação, vontade e energia para realizar coisas, influenciar pessoas, descobrir 
o que motiva o outro a segui-lo;
• Justiça para ser imparcial e não privilegiar a si ou a alguém e para enxergar o 
caminho correto a trilhar;
• Servidão, pois, para liderar alguém, é preciso antes ser liderado. O verdadeiro 
líder serve ao liderado sua habilidade de liderança;
• Humildade para se colocar em seu lugar e no lugar do outro. Perceber que não 
tem mais nem menos valor do que o liderado, independente das diferenças que 
existam entre ambos, entendendo que, sendo humano, é passível de erros;
• É preciso saber se comunicar, sabendo ouvir e se expressar, procurando ouvir 
sempre e falando apenas quando necessário;
• Desenvolver a paciência para saber lidar com situações adversas sem deixar 
que a ansiedade atropele momentos de tensão, que são naturais nos relacio-
namentos interpessoais;
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• Manter a honestidade consigo mesmo e com o próximo;
• Amor incondicional e altruísmo, que é a capacidade sublime de amar o próximo 
como seu semelhante e a vontade de ajudar, sem esperar recompensa.
Hanter (2006) ressalta que o amor é o ato de se expor, à disposição dos outros, 
identificando e atendendo suas reais necessidades, procurando sempre o bem maior.
É importante destacar, ainda, que, além das características enumeradas, a Lide-
rança exige respeito, gentileza, perdão, compromisso, responsabilidade, disciplina 
e grande dose de determinação e flexibilidade.
O desenvolvimento das características elencadas permite contato com a 
capacidade de liderança que estava guardada em seu âmago, podendo trazê-la à 
tona, o que permitirá tornar-se um líder por excelência. O nascimento do líder vem 
de si mesmo, por meio de um processo de interiorização, de autoconhecimento e 
conquista da autoconfiança.
Assim, os treinamentos em Liderança devem propiciar ao aprendiz o encontro 
com seu caráter, pois Liderança envolve caráter, modelo, equilíbrio emocional e 
integridade, para poder influenciar positivamente as pessoas.
Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional diz respeito ao conjunto complexo de ideologias, 
símbolos e valores centrais, que é compartilhado em toda a Empresa e capaz de 
influenciar a forma pela qual ela conduz os seus negócios estratégicos.
A Intenção Estratégica consiste na alavancagem dos recursos internos, ca-
pacidades e competências essenciais de uma Empresa, visando ao cumprimento 
de suas metas no ambiente competitivo. Por competências essenciais, podemos 
afirmar que se tratam dos diferenciais de Mercado que uma Empresa tem e a sua 
concorrência ainda não tem ou imagina ser muito complexo conseguir em deter-
minado momento da sua vida empresarial.
A Missão Estratégica é a declaração do propósito e do alcance único da 
Empresa em termos de produto e de Mercado. Em outras palavras, a missão é a 
razão de ser da própria Empresa.
Os Stakeholders são os indivíduos e os grupos capazes de afetar e de serem 
afetados pelos resultados estratégicos alcançados e que possuam reivindicações 
aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da Empresa.
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UNIDADE Liderança e Cultura Organizacional
Cabe ao gestor estratégico identificar formas de isolar a organização das deman-
das dos Stakeholders e do controle de recursos críticos.
Os Stakeholders são divididos em três grupos básicos, conforme definido no 
Tabela 3.
Tabela 3 – Stakeholders
Mercado de Produto Mercado de Capitais Setor Organizacional
• Clientes
• Fornecedores
• Comunidade
• Sindicatos
• Governo
• Opinião Pública
• Universidades
• Acionistas
• Mercado Financeiro
• Agentes Financeiros
• Empregados
• Gerentes
• Não Gerentes
• Pessoal Terceirizado
Fonte: Lima, 1997
A atitude mental globalizada consiste na capacidade que um Gestor de Relações 
com os Stakeholders tem de apreciar as crenças, valores, comportamentos e 
práticas comerciais individualizadas e de Organizações de uma variedade de regiões 
de culturas. A Figura 6 apresenta uma visão institucionalizada dos Stakeholders.
Os Gestores da Alta Direção da Organização desempenham papel crítico 
nos esforços da Empresa para alcançarem os resultados estratégicos desejados. 
O fracasso organizacional é frequentemente atribuído aos responsáveis pela 
qualidade e pela eficácia das decisões e ações da Empresa.
EMPRESA
Fornecedores
Clientes
Acionistas
Governo
Colaboradores
Terceirizados
Intermediários
Sindicatos
Universidades
Comunidade
Opinião
Pública
Figura 5 – A visão institucionalizada dos Stakeholders
Fonte: Lima, 1997
Além do estabelecimento da Intenção Estratégica, da elaboração da Missão 
da Organização, do reconhecimento da importância dos Stakeholders e da ma-
nutenção de uma Cultura Organizacional salutar, é necessário para a implemen-
tação da Estratégia de Competição efetuar a Análise Ambiental.
A Análise Ambiental consiste na prática de a Organização rastrear as mudan-
ças externas que podem afetar os Mercados, incluindo demanda por bens e servi-
ços e envolve o estudo dos seguintes ambientes:
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• Ambiente Geral (Externo);
• Ambiente Operacional;
• Ambiente Interno.
O Ambiente Geral, também chamado de Ambiente Externo, envolve a análise 
do ambiente constituído pelos componentes definidos no Tabela 4.
Tabela 4 – Ambiente Geral
Componente Defi nição
Competitivo Composto por todas as organizações que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado.
Econômico A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumidor e padrões de gastos.
Natural Os recursos naturais disponíveis para a organização como um todo ou por ela afetados.
Político As leis, regulamentações e pressões políticas que afetam as decisões dos Administradores.
Social As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e comportamentos.
Tecnológico O conhecimento científico, pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens e serviços novos ou aperfeiçoados.
Fonte: Lima, 2003.
O Ambiente Operacional consiste na análise efetuada sobre a Organização, 
constituído pelos componentes definidos no Tabela 5.
Tabela 5 – Ambiente Operacional
Componente Defi nição
Cliente Composto por todos os clientes diretos e/ou indiretos (consumidores finais) que a organização possui.
Concorrência Composto pela intensidade da relação da organização com os seus concorrentes existentes nos mercados local, regional, nacional e internacional.
Mão de Obra Composto por todos os colaboradores diretos e/ou indiretos que a organização possui.
Fornecedor Composto pelos fornecedores parceiros e, também, por aqueles fornecedores eventuais.
Mercado Internacional Mercado externo de atuação da organização, o qual segue regras bem definidas, envolvendo o marketing e a logística internacional.
Fonte: Lima, 2003.
O Ambiente Interno, de um ponto de vista gerencial mais específico, envolve o 
planejamento, a organização, a direção e o controle sobre a empresa.
No Ambiente Interno, o Administrador Estratégico deve levar em conta os 
seguintes pontos básicos:
1. Poder das Marcas que a Empresa possui;
2. Qualidade dos Recursos Humanos disponíveis;
3. Capacidade Tecnológica da Organização;
4. Sistemas de Informação disponíveis;
5. Flexibilidade Organizacional;
6. Estrutura Organizacional;
7. Área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
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UNIDADE Liderança e Cultura Organizacional
A Análise das Questões Fundamentais envolve a resposta, por parte do 
Administrador Estratégico, a estas quatro questões básicas:
1. Quais são as finalidades e objetivos da Organização?;
2. Para onde a organização está dirigindo?;
3. Em que tipo de ambiente a Organização se insere atualmente?;
4. O que pode ser feito para melhor alcançar os objetivos organizacionais 
no futuro?
A resposta bem formulada às questões acima permite que a Empresa trace uma 
estratégica de atuação juntoaos Mercados pretendidos.
A Análise do SWOT fornece a informação útil para combinar os recursos e as 
potencialidades da Empresa para o ambiente em que opera. Também é conhecida 
como FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).
Uma varredura do ambiente interno e externo, também chamada de Análise 
Ambiental, é uma parte importante do processo de definição da estratégia. 
Os fatores ambientais internos à Empresa, geralmente, podem ser classificados 
como as forças (s) ou as fraquezas (w), e os externos à Empresa podem ser 
classificados como as oportunidades (o) ou as ameaças (t). 
Tal análise do ambiente estratégico é classificada como Análise do SWOT 
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou Forças, Fraquezas, Opor-
tunidades e Ameaças.
A Análise do SWOT fornece a informação que é útil para combinar os recursos 
e as potencialidades da Empresa ao ambiente em que se opera.
O Quadro seguinte mostra os ajustes necessários de uma Análise do SWOT em 
uma varredura ambiental.
Tabela 6– Análise SWOT
Componente Definição
Força Fator ou condição interna da empresa capaz de contribuir substancialmente e por longo tempo para o bom desempenho organizacional em sua área de atuação.
Fraqueza Fator ou condição interna da empresa capaz de dificultar substancialmente e por longo tempo o bom desempenho organizacional em sua área de atuação.
Oportunidade Fenômeno ou condição externa atual ou potencial capaz de contribuir substancialmente e por longo tempo para o bom desempenho da empresa em sua área de atuação.
Ameaça Fenômeno ou condição externa atual ou potencial capaz de dificultar substancialmente e por longo tempo para o bom desempenho da empresa em sua área de atuação.
Fonte: Lima, 2003
Na Análise SWOT, o Administrador Estratégico deve identificar a oportunidade 
que o Mercado permite à Empresa, que é representada por uma condição do 
ambiente geral que pode ajudar a Empresa a alcançar a competitividade estratégica. 
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Da mesma forma, deve ser identificada uma ameaça possível à Empresa, repre-
sentada por qualquer condição no ambiente geral, que possa vir a prejudicar os 
esforços da Empresa para alcançar a competitividade estratégica.
Considerações Finais
Vimos o quanto a Liderança, a Intenção Estratégica e a Missão da Empresa 
são decisivamente importantes para a estratégia da Organização de alcançar seus 
objetivos e metas de Mercado, assim como a análise dos Stakeholders e a Cultura 
Organizacional.
Além do estabelecimento da Intenção Estratégica, da elaboração da Missão 
da Organização, do reconhecimento da importância dos Stakeholders e da 
manutenção de uma Cultura Organizacional salutar, é necessário efetuar a 
Análise Ambiental para a implementação da Estratégia de Competição.
A Análise Ambiental consiste na prática da Organização de rastrear as mudanças 
externas que podem afetar os Mercados, incluindo a demanda por bens e serviços. 
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UNIDADE Liderança e Cultura Organizacional
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
O Preço da Liderança
Vídeo que mostra situações que o líder tem de enfrentar: Há um preço a pagar. Vale a 
pena? *Baseado no livro 8 Hábitos S. Covey.
https://youtu.be/c9FcGVo1spc
Motivação – Gladiador
https://youtu.be/Pl6VvmmxKA0
300 de Sparta – Liderança
https://youtu.be/xneoWJBLmhs
A Arte de Liderar – Mario Sérgio Cortella
https://youtu.be/bMED_ckUYqY
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Referências
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São Paulo: Martinari, 2011.
BUCKINGHAM, M. A única coisa que você precisa saber sobre gestão, lide-
rança e uma trajetória de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. 3.ed.rev.atual. Barueri: 
Manole, 2009.
HUNTER, J. C. Como se tornar um líder servidor: os princípios de liderança de 
O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
LIMA, J. S. L. Proposta Metodológica para a Implementação da Reengenharia 
de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e Petroquímico Brasileiro. 
1996. (Dissertação de Mestrado) Pontifícia Universidade Católica de São Paulo 
(PUC-SP). São Paulo, 1996.
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dustrial. 2003. (Tese de Doutorado) Pontifícia Universidade Católica de São Paulo 
(PUC-SP) São Paulo, 2003.
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MARQUIS, B. L.; HUSTON, C. J. Administração e liderança em enfermagem: 
teoria e prática. 8.ed. Porto Alegre: Artmed, 2015.
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, 
implementação e prática. Curitiba: Ibpex, 2012.
TREVISAN, M. A. et al. Análise das expectativas sobre a liderança do enfermeiro 
à luz das teorias grid. Revista gaúcha Enfermagem, Belo Horizonte v.22, p. 20-
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