Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
65 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES Unidade II 5 ATRIBUIÇÕES DOS LÍDERES ORGANIZACIONAIS 5.1 Estrutura organizacional A estrutura da empresa é o esqueleto sobre o qual se apoiam todas as forças que a fazem viver: • informações; • instruções; • ordens; • ligações estruturais (comunicação). A representação gráfica de uma estrutura é geralmente feita por um organograma. É importante conhecer alguns conceitos fundamentais relacionados à estrutura da empresa. Verifique que estamos apenas fazendo uma revisão. Vamos começar pelos conceitos básicos sobre o que é uma organização. Figura 58 A organização é um conjunto de pessoas que, fazendo uso de métodos e de recursos materiais e patrimoniais, busca determinados resultados balizados por um conjunto de princípios, crenças e valores. Veja a figura a seguir: 66 Unidade II Recursos materiais e patrimoniais Pessoas Resultados Métodos Princípios, crenças e valores Figura 59 – Conceito de organização Há organizações com fins lucrativos (empresas) e sem fins lucrativos (ONGs, instituições governamentais etc.). Uma empresa, portanto, é um tipo específico de organização: ela busca lucros, como ilustra a figura a seguir. Quando se fala em organização, deve‑se ter em mente que ela abrange o conjunto de meios materiais e humanos. Como foi visto anteriormente, a organização constitui‑se de pessoas, métodos e recursos materiais e patrimoniais. A empresa produz uma oferta ao mercado, visando ao lucro, de forma que atenda às necessidades dos clientes. Pesquisa & Desenvolvimento RH Contabilidade Finanças... Planejamento, Controle & Integração Marketing Oferta Matéria‑prima Meio ambiente Mão de obra Medidas Necessidades Clientes Máquinas Métodos Figura 60 A estrutura é o conjunto de pessoas e a forma como elas se relacionam dentro da empresa. A estrutura é representada pelo organograma. A palavra organograma remete a órgão. Já o órgão é um grupo coerente de pessoas reunidas sob uma autoridade única a fim de assumir, em caráter permanente, uma função determinada. Em um órgão complexo, a autoridade hierárquica se exerce por meio de delegações sucessivas: da Alta Direção para os responsáveis pelos órgãos de conjunto até chegar aos chefes de órgãos de base. 67 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES A representação de indivíduos por meio de pontos (como mostra a figura a seguir) significa que a autoridade hierárquica se exerce fundamentalmente sobre pessoas e, por meio destas, sobre os órgãos por elas comandados. Figura 61 – Órgão de conjunto ou órgão complexo O órgão exibido na figura anterior é composto por um chefe do qual dependem subordinados diretos (3) e subordinados indiretos (12) por intermédio dos precedentes. A autoridade hierárquica se exerce unicamente sobre pessoas. Por ser comum a expressão “autoridade sobre um grupo”, tal expressão pode ser aceita, mas deve‑se dizer “autoridade sobre os membros do grupo”. De acordo com Sumeray (1970), o órgão deve ser permanente. Os grupamentos temporários ou episódicos são grupos operacionais ou de estudo, comissões, comitês etc. A criação de um órgão corresponde a uma necessidade permanente da empresa. Quanto ao papel, o órgão é criado porque a empresa tem uma dada necessidade. O papel de um órgão é atender a tal necessidade. Assim, o papel do órgão Relações Públicas é zelar para que a empresa tenha uma imagem favorável perante o público; o papel do órgão Marketing é conhecer o cliente (suas necessidades, desejos e preferências) e fazer a empresa ser conhecida por eles; o papel do órgão Produção é produzir a oferta ao mercado (produto ou serviço) que atende às necessidades dos clientes. Interessante! Dentro da empresa cada um tem um papel, exerce uma função e possui determinadas atribuições. Figura 62 68 Unidade II O papel de uma pessoa (e, por extensão, de um órgão) é definido pelo conjunto de atribuições, isto é, conjunto de obrigações e poderes. Dentro de uma empresa cada um tem um papel (exerce uma função) e possui determinadas atribuições. Quanto ao cargo, qualquer pessoa ocupa um cargo na organização, isto é, quando uma pessoa é admitida numa organização, ela passa a ter um cargo (o encargo, a responsabilidade) de desempenhar um dado papel (ver figura a seguir). Por isso a pessoa realiza um conjunto de atividades/tarefas/operações que produzem resultados, que atendem a uma dada necessidade da organização. Resultado A todo cargo se associa RESPONSABILIDADE pelos resultados a serem alcançados A todo cargo se associa AUTORIDADE sobre os meios ou recursos necessários para se atingir o resultado Figura 63 – Cargo, responsabilidade e autoridade Numa organização as pessoas são encarregadas de responsabilidades e prestam conta delas; gozam de prerrogativas (direitos) e fazem tais prerrogativas serem respeitadas. A pessoa recebe atribuições (veja a figura a seguir) porque ocupa um dado cargo. Se a pessoa muda de cargo, ela muda de atribuições. A estrutura da empresa pode ser considerada como um conjunto ordenado de cargos. Atribuições → conjunto de Obrigações e Poderes conferidos a uma pessoa em função do Cargo que ocupa Responsabilidades, isto é, atividades que a pessoa tem o dever de exercer para atingir resultados que dela se esperam; e Prerrogativas, isto é poderes que a pessoa tem o direito de exercer Figura 64 – Atribuições Quanto à autoridade, para que a empresa realize seus objetivos é necessário que exista um centro de impulsos, cuja influência seja transmitida regular e harmoniosamente aos diversos órgãos que a constituem. Esse centro de impulsos é a Alta Administração da empresa, que transmite ordens sob a forma de mensagens dos mais diversos tipos. A autoridade é o direito de comandar, isto é, de decidir, de dar ordens e de supervisionar a execução destas ordens. Já a delegação de autoridade (entrega de poder a outrem) é definida por um conjunto de atribuições que especificam responsabilidades e prerrogativas. A responsabilidade não pode ser delegada. O comando 69 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES ao delegar autoridade não diminui a sua própria responsabilidade, porém deixa de intervir nas decisões que foram delegadas. Significa dizer que, mesmo delegando autoridade, a responsabilidade é mantida por quem delegou o poder. De forma que quem delegou mantém‑se solidário com as iniciativas, decisões e resultados daquele que recebeu a autoridade. Figura 65 Exatamente! A autoridade hierárquica é a autoridade delegada sobre as pessoas. Ela é confiada ao chefe do órgão no qual são agrupadas as pessoas. Se o órgão comandado por complexo (órgão conjunto), seu chefe deverá subdelegar sua autoridade aos responsáveis pelos órgãos que dele dependem, assim fazendo progressivamente, até chegar aos responsáveis pelos órgãos de base. A delegação de autoridade confere a quem a recebeu total responsabilidade perante a autoridade que delega, tanto para a tomada de decisão quanto para a supervisão de sua execução. Uma ordem deve indicar o objetivo (o que se deve alcançar), a meta (que quantifica o objetivo) as diretrizes (imposições e restrições ao modo de executar a ordem) e possíveis indicadores (forma de avaliar o resultado obtido). Por exemplo: João, leve esta pasta de documentos ao Dr. Freitas (objetivo) até às 10 horas de amanhã (meta). Seja cuidadoso com o conteúdo, não a perca (diretrizes) e entregue a pasta em mãos. Um dos indicadores implícitos nesta ordem é o horário de entrega. A atividade é o resultado de um conjunto de tarefas (veja as figuras a seguir). A realização de uma atividade implica execução de tarefas. Para exercer seu papel, um órgão realiza atividades. Uma atividade é qualquer ação ou trabalho específico. O conjunto de atividades de um órgão constitui o seu papel. Uma tarefa é uma ação complexa executada de acordo com um procedimento determinado. A operação ou elemento é uma parte considerada indivisível de uma tarefa, isto é, podeser executada apenas por uma pessoa de cada vez. Por exemplo, ao realizar a atividade de contato com a Imprensa, são realizadas as tarefas de: (i) analisar audiência; (ii) estudar o perfil do leitor; (iii) elaborar a mensagem etc. 70 Unidade II Veja as figuras a seguir: ATIVIDADE: é uma categoria de tarefas. O exercício de uma atividade implíca execução de tarefas. TAREFA: ação complexa, de acordo com um procedimento determinado. Uma tarefa implica uma série de OPERAÇÕES que seguem um determinada ordem. Tarefa 2 Tarefa 1 Tarefa 3 Figura 66 – Atividade, tarefas e operações: conceitos Operação ou elemento: parte considerada indivisível de uma tarefa, isto é: pode ser executada por uma pessoa de cada vez Tarefa: ação complexa executada de acordo com um procedimento determinado Atividade implica execução das tarefas Figura 67 – Atividade, tarefas e operações (ATO): relações 1 2 3 4 5 6 7 8 1 ‑ Tomar conhecimento do cliente 2 ‑ Registrar pedido 3 ‑ Transmitir o pedido ao controle de estoque 4 ‑ Verificar se existe em estoque a quantidade pedida, na qualidade especificada 5 ‑ Transmitir o pedido ao controle de contas de clientes 6 ‑ Verificar se o cliente está dentro do limite de crédito 7 ‑ Preparar nota de entrega da mercadoria, com cópia para o almoxarifado e outra para o faturamento 8 ‑ Distribuir vias aos destinatários As oito operações são distribuídas racionalmente entre cinco executantes Figura 68 – Exemplo de atividade: pedido de cliente por telefone A noção de função na empresa foi introduzida por Fayol, logo após os estudos de Taylor sobre organização e divisão do trabalho. Fayol considerou as seis funções seguintes: • Função Técnica (Produção). • Função Comercial. 71 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES • Função Financeira. • Função Segurança. • Função Contábil. • Função Administrativa (Integração). De quem é a função: • Função de Produção: transforma a matéria‑prima em produtos ou serviços, realizando o objetivo primordial da empresa; desempenha a atividade operacional da empresa. À administração da Produção compete a tomada de decisão em relação aos processos de produção de forma que os produtos e serviços sejam produzidos de acordo com as especificações. • Função Administrativa: seu papel consiste em gerir toda a organização. Seu principal objetivo é a integração de todas as funções da organização, para que se alcancem os objetivos. A função administrativa é executada pela Alta Administração com tríplice objetivo: (i) integrar todas as funções e subfunções da organização para que esta funcione como um sistema harmonioso; (ii) planejar (olhar para o futuro e antever ameaças e oportunidades e elaborar projetos para as explorar; e (iii) controlar o presente (verificando se os resultados obtidos são aderentes aos resultados planejados e tomar medidas corretivas, se for o caso). • Função Comercial: é uma complementação da Função de Produção: compra insumos para a Produção e vende os produtos acabados produzidos por esta. Dentro da Função Comercial surgiu uma especialização denominada Mercadologia (Marketing), que acabou por ganhar status de função própria. • Função Marketing: a Função Mercadologia ocupa‑se do estudo do mercado (conhecimento do cliente) e da propaganda. • Função Financeira: consiste em atrair, congregar, gerir e retribuir o capital aplicado. É uma importante função que tem por objetivo conseguir os recursos necessários ao funcionamento das demais funções. São também objetivos de Finanças estabelecer a política monetária da empresa, tal que se preveja a forma de financiamento, crédito e vendas, o necessário equilíbrio entre o capital circulante e o imobilizado, o capital de reserva que deve ser mantido, a relação entre ativo e passivo, a distribuição dos lucros, as fontes de capital para ampliações, dentre outros. • Função de Segurança: consiste em estudar, localizar, diminuir, assumir ou transferir os riscos inerentes a qualquer atividade, oferecendo cobertura contra infortúnio e dotando o organismo da proteção necessária ao seu bom funcionamento. A função de segurança, no sentido mais amplo, tem como finalidade preservar os bens e as pessoas de roubo, incêndio, inundações, bem como de todos os fatores de ordem social e ambiental que possam comprometer a vida da empresa. Alguns itens associados à Função Segurança: 72 Unidade II — Segurança Empresarial. — Estabelecimentos de Saúde & Segurança. — Segurança & Recursos Humanos. — Política de Segurança na Organização. — Segurança das Informações. — Avaliação, Análise e Gerenciamento de Riscos. — Planos de Segurança & Contingência. — Auditoria de Segurança. • Função Contábil: consiste em fornecer, de forma sintética e sistematizada, as informações e os dados capazes de retratar a mensuração das atividades da organização, oferecendo bases para o controle. A função contábil deve permitir que se verifiquem, a qualquer momento, a posição e o rumo dos negócios. O papel da função contábil é retratar a interdependência das funções da organização. O objetivo dessa revisão sobre a estrutura organizacional é ajudar na compreensão sobre as atribuições dentro de cada cargo. Entendido isso, vamos agora falar sobre as competências organizacionais. 5.2 Competências organizacionais Já falamos sobre as competências individuais e sobre os atributos necessários para a liderança desempenhar os seus papéis e tarefas. Porém, a empresa também tem suas competências, que variam de organização para organização. A competência, no âmbito organizacional, pode ser conceituada como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, sistemas gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização (STOLLENWERK, 1999). A lógica das competências permite substituir o conceito do engessado posto de trabalho para uma atividade dinâmica a ser estabelecida pelos indivíduos. À medida que o trabalho é passível de ser aperfeiçoado de acordo com os conhecimentos do próprio trabalhador, possibilitando, assim, a tomada de iniciativa e de responsabilidade diante de situações variadas, permite também a simplificação das estruturas organizacionais, uma vez que o foco passa a ser: o modo de combinar as competências individuais; a sistematização dos processos de aprendizagem; e o sentido ao trabalho dado pelo trabalhador que passa a ser a referência da ação coletiva, diz Zarifian (1996). 73 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES Preciso entender a estrutura da organização. Somente entendendo a estrutura serei capaz de entender quais são as competências necessárias. Figura 69 Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências requeridas, pois eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, transformando‑as em competências coletivas, de maneira que, no processo de aprendizagem, as competências sejam transformadas em competências da organização. Competências essenciais Competência essencial é o aprendizado coletivo da organização, é comunicação, é o comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais, envolvendo as pessoas. São competências que se desenvolvem na medida em que são aplicadas e compartilhadas, dizem Hamel e Prahalad (1995). Envolvendo as pessoas de que nível hierárquico? De todos os níveis hierárquicos da organização. Figura 70 Conforme os autores, as competências essenciais não são como os outros ativos da organização que se deterioram com o uso, pelo contrário, elas se desenvolvem na medida em que são aplicadas e compartilhadas. 74 Unidade II Fleury e Fleury (2000) afirmam que uma competência essencial pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, desde que esteja associada a um processo de aprendizagem que envolva descobrimento, inovação e capacitação de pessoas. Competência essencial é uma capacidade própria da empresa, difícil de ser imitada pelos outros, porquantoé a sua core competence. Definida como: Um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores, competências essenciais nas empresas são aquelas que atribuem vantagem competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas pela concorrência (PRAHALAD, 1997, p. 46). E quem é o responsável por definir quais são as competências essenciais? A alta administração das organizações. Ela precisa definir quais são as competências essenciais ao seu negócio. Figura 71 Prahalad (1997) afirma que, para ter competência essencial, são necessários três fatores: • treinar os funcionários continuamente, pois o conhecimento explícito não acontece por acaso; • usar as competências continuamente, desdobradas, reformuladas de diversas formas, o que inclui transferir os funcionários de um setor para outro dentro da organização; • as competências podem ser desenvolvidas quando a empresa rompe suas barreiras funcionais e organizacionais para que exista um trabalho em equipe. Uma competência é considerada essencial quando preenche os seguintes requisitos: tem valor percebido pelos clientes; contribui para diferenciar a empresa dos concorrentes; e aumenta a capacidade de expansão da organização. • Valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve fazer a empresa agregar valor de forma concisa e diferenciada aos produtos ou serviços que oferece, de modo que os clientes recebam reais benefícios. 75 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES • Diferenciação entre concorrentes: uma competência essencial deve diferenciar a empresa das demais que atuam no mesmo ramo. Esse algo específico precisa ser reconhecido pelo mercado como algo próprio do produto, do serviço, da marca ou da própria empresa e deve ser muito difícil de imitar. • Capacidade de expansão (para novos mercados): uma competência essencial deve abrir as portas para a empresa, de maneira que lhe propicie o acesso a diferentes mercados, oferecendo suporte para produtos e serviços e também desenvolvendo novas oportunidades. (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Fleury e Fleury (2000) observam que, “para ser considerado uma competência essencial, o conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos”. Para Zarifian (1996), há cinco diferentes competências na organização: • Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho. • Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado. • Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho. • Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? • Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação. Percebi que, na medida em que se fala de competência para realizar tarefa, encontramos as competências individuais como o alicerce da prática. Figura 72 76 Unidade II Exatamente! Por esse motivo, vale repetir que é do líder a responsabilidade de desenvolver as competências requeridas pela organização, porque eles devem possuir a capacidade de articular as diferentes competências individuais, assim como transformando‑as em competências organizacionais. Segundo Wanderley (2005), não importa qual seja a atividade em que alguém esteja envolvido, existe um conjunto de competências que são essenciais para que se obtenham desempenhos expressivos. Competências que dizem respeito à capacidade de reflexão, decisão e ação de uma pessoa e que são sempre necessárias, quer seja negociando, liderando, solucionando problemas, tomando decisões, desenvolvendo uma equipe ou qualquer outra atividade. Elas constituem as competências essenciais da efetividade humana. O ponto relevante é que são fundamentais para que se obtenham resultados expressivos. Segundo Hamel e Prahalad (1995), a competência essencial envolve três aspectos fundamentais: • Identificação de um conjunto único de habilidades, que inclui um componente tecnológico e um componente de aprendizagem, e se esse conjunto está presente em múltiplas unidades de negócio. • Verificação: se outras empresas têm dificuldade de imitar. • Avaliação: se pode ser utilizado em novas oportunidades de negócios. Assim, acentua‑se a necessidade de garantir que essa visão traga uma arquitetura estratégica que elabore uma planta para a construção das competências necessárias para dominar os mercados futuros. Portanto, os funcionários devem ter competência técnica para exercer sua função, competência social para interagir com outras pessoas e competência de negócio para buscar os resultados empresariais pretendidos. Desenvolve‑se, assim, a competência como fonte de vantagem competitiva organizacional. 5.3 Competências como fonte de vantagem competitiva Primeiro precisamos relembrar os conceitos para podemos compreender a aplicação destes na organização. Iniciaremos com o conceito de competitividade organizacional. Competitividade, segundo Soto (2002), é um conjunto de condições ótimas, derivadas da competência em si e da experiência ante os outros, para se ter êxito na consecução dos objetivos. Lembra‑se disso? A competitividade é um conceito dinâmico, diz Silva (2001). Segundo o autor, para acompanhar o complexo processo concorrencial, as empresas devem ter um olho no passado – para fortalecer os acertos e não repetir erros; os pés firmes no presente – para posicionar‑se com segurança diante da instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro – para promover os ajustes necessários. Portanto, a capacidade de competir está relacionada à compreensão sobre onde, por que e como se está competindo. 77 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES Observación Quando nos referimos à competitividade como sendo um conceito dinâmico, este nos indica ideia de movimento – dinâmico – dos mercados, lugar onde se inserem as organizações. Assim, convém ao profissional considerar os diversos modelos de análise que, em sua maioria, utilizam a variável tempo como elemento para avaliar a trajetória das variáveis que definem a competitividade da organização – considerando os três grandes grupos de fatores que a determina: fatores sistêmicos, fatores estruturais e fatores internos. 5.3.1 Fatores de competitividade Os fatores que determinam a competitividade são classificados em três grandes grupos, segundo Silva (2001), a saber: • Fatores sistêmicos: estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal, internacional e à infraestrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influência. Compõem os fatores sistêmicos, dentre outros: — a tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial; — a taxa de câmbio prevista; — as tendências de mudanças da taxa de juros; — o nível de emprego e seu impacto nas pressões salariais e no aumento do consumo; — os direcionamentos econômicos, sociais e políticos do Brasil e dos países com quem temos parcerias comerciais. • Fatores estruturais: dizem respeito ao mercado, ou seja, à formação e estruturação da oferta e demanda, bem como às suas formas regulatórias específicas. São fatores externos à empresa, relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir. As seguintes questões devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais: — Quais são os fatores de sucesso do seu mercado? — Como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa? — Quais são os seus concorrentes e a estratégia dominante no mercado, enfim, quais os caminhos que os outros estão seguindo? 78 Unidade II — Quais os fatores determinantes da sua demanda? — Como se agrega valor aoproduto que comercializa? — Quais são os gargalos para crescimento nesse processo de agregação de valor? — Quais as possibilidades de cooperações na sua rede de relacionamentos? — Quais os bens e serviços substitutos e complementares ao seu produto? • Fatores internos: são aqueles que determinam diretamente a ação da empresa e definem seu potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos estão efetivamente sob o controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negócio, a inovação, os processos, a informação, as pessoas e o relacionamento com o cliente. Entendido o que é competitividade? Agora vamos entender o que é “vantagem competitiva”. Figura 73 Vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou do serviço que atrai o cliente para a compra, diz Zaccarelli (1996). O conceito da competência como fonte de vantagem competitiva, segundo Prahalad e Ramaswamy (2000, p. 43), teve origem em estudos sobre a diversificação. Tais estudos começaram a conceber as organizações como uma série de competências, e não mais como uma carteira de diferentes negócios. Os autores propõem quatro fundamentos para o aproveitamento das competências do consumidor pela empresa: as empresas devem envolver seus clientes em um diálogo aberto, claro, contínuo; devem mobilizar grupos de clientes, os quais podem ter muita influência sobre o mercado; devem gerenciar as diversidades dos consumidores, criando oportunidades para o cliente definir seu envolvimento; e promover a criação conjunta de experiência entre a empresa e o cliente. Envolver, mobilizar, gerenciar e criar. Por isso, não se concentre na competição; concentre-se na incompetência. 79 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES A empresa precisa definir em que precisa melhorar; assim, deve ter como foco as oportunidades de melhoria. Para tanto, deve ter atenção maior aos seus recursos, observando que não são eles, isoladamente, geradores da vantagem competitiva. Os recursos devem ser trabalhados como estratégia, objetivando desenvolver as competências essenciais que sustentarão a competitividade diante dos concorrentes. Hitt, Ireland e Hosrisson (2002) entendem que uma empresa possui vantagem competitiva bem‑sucedida e sustentável quando consegue implementar uma estratégia que agregue valor, tendo como base seus recursos, capacidades e competências essenciais. Está dito: “tendo como base os seus recursos”. Poderíamos relembrar, ou desenvolver o conceito de recursos? Será importante para alinharmos o conhecimento. Figura 74 Os recursos são os fatores que produzem o resultado que a organização busca. Esses fatores são: pessoas; métodos e insumos, e instalações. Combinados, estes geram os resultados. Veja a figura a seguir: Contratos; Folha de pagamento Manuais de procedimentos e PPOs ‑ Procedimentos‑Padrão Operacionais Catálogo de produtos e serviços Código de Ética Insumos Instalações Pessoas Crenças e valores Resultados Métodos Recursos materiais e patrimoniais Os fatores que contribuem para resultados são: pessoas, métodos e recursos materiais/patrimoniais Figura 75 80 Unidade II O plano de ação para se chegar aos objetivos organizacionais, portanto, leva em consideração as competências essenciais, o conhecimento do mercado e seus recursos, dentre outros fatores que, na estrutura organizacional, são determinantes. Entendidos os conceitos sobre as competências organizacionais, podemos agora falar sobre as atribuições das lideranças nas organizações. Saiba mais Leia o artigo a seguir: KING, A. W.; FOWLER, S. W.; ZEITHAML, C. P. Competências organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerência intermediária. Revista de Administração de Empresas, v. 42, n. 1, São Paulo, jan./mar. 2002. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid =S0034‑75902002000100005. Acesso em: 16 set. 2014. 5.4 Atribuições da liderança nas organizações A alta administração é composta pelos presidentes, diretores e/ou gerentes‑chave, que são responsáveis pela formulação e implementação de estratégias da organização. Lembrete Atributos estão relacionados ao conjunto das qualidades e habilidades que o líder possui e que devem igualar ou suplantar as características necessárias para que realize suas tarefas. São características próprias que o líder desenvolve para cumprir as funções no cargo de liderança. Atribuições são obrigações e poderes conferidos a uma pessoa em função do cargo que ela ocupa. Obrigações são as responsabilidades, isto é, as atividades que a pessoa tem o dever de exercer para atingir os resultados que dela se esperam. Os poderes são prerrogativas, isto é, direitos especiais que uma pessoa adquire ao assumir determinado cargo e que lhe dão condições para poder cumprir suas responsabilidades. Atribuições, seja no contexto de obrigações ou de poderes, exigem certas competências. Na Unidade I, quando estudamos os atributos dos líderes, foi apresentada a teoria de Klemp Jr. (1999, p. 2) no seguinte contexto: Um estudo realizado pela Cambria Consulting, com 62 modelos de competências de liderança de grandes empresas mundiais revelou trinta 81 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES atributos e trinta práticas usados para codificar as competências de liderança de todos os modelos e lançá‑las em uma base de dados comum. O estudo da Cambria Consulting foi descrito com exclusividade para a HSM Management por George O. Klemp Jr., fundador da Cambria Consulting, conforme veremos a seguir. Klemp Jr. (1999, p. 2) estudou o que vêm a ser as principais competências de um líder efetivo, de modo que estabelecesse um modelo para relacionar liderança com estratégias organizacionais e, além disso, identificar maneiras de reconhecer e desenvolver líderes. As competências para liderança são baseadas em atributos, conforme estudado neste livro‑texto, e atribuições, que Klemp chama de práticas, ou seja, o que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter resultados, por exemplo, um líder “orientar a visão e o direcionamento”, “colocar o foco no cliente” e “tomar decisão”. As práticas são o que as pessoas fazem com os atributos que elas detêm, atributos estes observados em seu comportamento no trabalho. Conforme Klemp Jr. (1999), “as práticas estão relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter resultados”. Nos quadros que seguem são apresentadas as nove práticas principais e outras nove consideradas importantes. Mais de 99% de todas as competências puderam ser codificados nessas categorias. O processo de codificação revelou três tipos de modelos de competências de liderança: o modelo concentrado em atributos (8% das empresas pesquisadas), o modelo concentrado em práticas (27%) e o modelo misto, que mistura os dois anteriores (65% das empresas pesquisadas). Mais uma vez, é importante ressaltar que, além de ter as qualidades certas, os líderes precisam realizar as ações certas. Quadro 5 – Práticas mais citadas Práticas principais Porcentagem Outras práticas importantes Porcentagem Desenvolver pessoas/cooperar 64% Participar de equipes 36% Obter resultados 55% Criar equipes 36% Comunicar‑se 52% Criar um ambiente de alto desempenho 32% Orientar a visão e a direção 46% Impulsionar mudanças 32% Criar laços de relacionamento comercial 43% Ser um modelo em sua função 29% Tomar decisões 41% Gerenciar a diversidade/valorizar o outro 29% Gerenciar o desempenho 39% Desenvolver estratégias 25% Influenciar a organização 38% Assumir responsabilidade pelas coisas 23% Fonte: Cambria Consulting (2002, p. 15). 82 Unidade II Será que existe um grupo de competências que podem ser chamadas de universais? Aplicáveis a todos os líderes e a todas as situações? Quantas competências deve ter um modelo de liderança? A resposta dependerá da escolha por uma definição de competências de cada empresa, se serão práticas, atributos ou mistas. Os modelos baseados em atributostendem a ter um número maior de competências do que os modelos baseados em práticas. Os modelos de base atual são de dois tipos: • Abrangentes: contêm longas listas de competências que podem ser usadas para várias aplicações. • Seletivos: concentram‑se em poucas competências de grande impacto. Partem do princípio de que existem competências básicas ou mínimas, mas preferem se concentrar nas competências que diferenciam os líderes “de destaque” dos líderes “comuns”. Com base no exposto, Klemp Jr. (1999) identificou nove “metacompetências”. Esse conjunto foi chamado de modelo de nove baldes, sendo cinco “baldes” ou compartimentos de atributos de liderança (estudados na Unidade I) e quatro de práticas de liderança. “Baldes” ou compartimentos de práticas de liderança: • Balde 6 – Dizer (dar a direção): os líderes devem estabelecer a direção a ser seguida, concentrar‑se em resultados, tomar decisões, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e dar responsabilidade às outras pessoas. • Balde 7 – Vender (influenciar pessoas): os líderes são mestres em influenciar pessoas. Trabalham canais de influência formais e informais de forma eficaz. Criam equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto desempenho e comunicam‑se de forma habilidosa e frequente. • Balde 8 – Iniciar (fazer as coisas aconterem): significa que os líderes devem impulsionar mudanças, correr riscos, buscar melhorias, mesmo nas operações mais bem‑administradas, e agir de forma decisiva, em vez de deixar que as circunstâncias e os acontecimentos orientem seu comportamento. • Balde 9 – Relacionar-se (estabelecer relacionamentos): os líderes devem compreender a importância de manter relacionamentos sólidos, de confiança e respeito. Relacionamentos em vários níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros, fornecedores) quanto dentro (pares, superiores, funcionários). Klemp Jr. (apud LAMB, 2007) diz que são várias as formas como se combinam práticas e atributos em estilos de liderança de diferentes organizações: variam de competências gerais – obedecendo a um padrão comum a várias empresas – a competências estratégicas – reveladas de acordo com as reflexões da cultura organizacional predominante, bem como com a posição que a empresa ocupa no mercado, sua relação com os consumidores, fornecedores, empregados e a comunidade em geral, fatores estes que demandam competências específicas de liderança. 83 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES O fato de que muitas competências de liderança não são universalmente representadas sugere que a liderança seja situacional. Lembre‑se: lideres diferentes enfrentam situações diferentes, e situações diferentes requerem comportamentos diferentes. Figura 76 A presença de modelos de função bem‑definidos e de mentores que instiguem uma pessoa a assumir uma posição de líder pode acelerar esse processo. Uma educação bem‑embasada também é importante, por preparar líderes com know‑how essencial. Não há substituto para a experiência adequada em líderes capazes, afirma Klemp Jr. (1999). Para demonstrar as atribuições gerenciais nas organizações, faremos uma explanação dos modelos de competências gerenciais apresentados por Robert E. Quinn et al. (2004). 5.5 Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn et al. (2004) Robert E. Quinn et al. (2004) acreditam que existam muitos tipos diferentes de modelos e que, embora alguns sejam formais e outros informais, esses modelos afetam o que se passa nas organizações. Modelos são representações de uma realidade mais complexa que nos ajudam a representar, comunicar ideias e compreender melhor os fenômenos mais complexos do mundo real, dizem Quinn et al. (2004). Saiba mais Leia o artigo a seguir, que discute as competências gerenciais e demonstra que o modelo de Robert Quinn como o mais recorrente: FREITAS, P. F. P.; ODELIUS, C. C. Competências gerenciais: uma análise de classificações em estudos empíricos. Cad. EBAPE.BR, v. 16, n. 1, Rio de Janeiro, jan./mar. 2018. Disponível em https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S1679‑39512018000100035&lng=en&tlng=en. Acesso em: 20 maio 2020. 84 Unidade II Ainda, segundo o autor, nossos modelos e definições sobre gestão encontram‑se em constante evolução. Os modelos antigos se fazem necessários para a estruturação de tomada de decisões. Quinn et al. (2004) ressaltam que a orientação geral do período era o darwinismo social, a lei da sobrevivência, isto é, aquele que tinha habilidade e era mais apto garantia o seu trabalho. Foi nesse contexto histórico que os dois modelos de gestão começaram a emergir. Nesse modelo, o último valor é a realização e a maximização do lucro e da produtividade. A função do gerente é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. Esse modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas. Como competência gerencial no trabalho entende‑se uma combinação geral de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho do empregado em contexto organizacional. Esse desempenho agrega valores ao indivíduo e à organização. Segundo Quinn et al. (2004), a gestão por competências constitui um modelo gerencial que se propõe a integrar e orientar esforços relacionados à administração de pessoas, visando desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais aos objetivos organizacionais. As pesquisas de Quinn et al. (2004) mostram que o fato de o indivíduo compreender e apreciar cada um dos quatro modelos sugere que ele aprendeu algo no âmbito organizacional e aprofundou sua complexidade cognitiva no tocante à liderança gerencial. São eles: Mentor Coordenador Monitor Facilitador Produtor Negociador Inovador Diretor Flexibilidade Controle In te rn o Externo Re laç õe s h um an as Me tas ra cio na is Sistemas abertos Processos internos Figura 77 85 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES 5.6 Apresentação dos modelos de acordo com Quinn et al. (2004) 5.6.1 Modelo das metas racionais O símbolo que melhor representa esse modelo é o ($), visto que os critérios que orientam esse modelo são a realização e a maximização do lucro e da produtividade. A premissa básica concernente aos meios e fins dessa abordagem é a crença de que uma direção clara acarrete resultados produtivos. O clima organizacional é econômico‑racional, e todas as decisões são motivadas por considerações quanto ao “lucro líquido”. O modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas. A função do gerente, nesse modelo, é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. Por que metas racionais? Figura 78 Taylor era o pai da Administração Científica e introduziu uma variedade de técnicas visando “racionalizar” o trabalho e torná‑lo tão eficiente quanto possível. Fazendo uso das ideias de Taylor, Henry Ford, em 1914, criou a linha de montagem e reduziu o tempo de montagem de um automóvel de 728 horas para 93 minutos. A riqueza gerada pela invenção, pelos métodos de produção e pelas organizações em si constituiu um fenômeno inteiramente novo. Foi nesse contexto histórico que os dois primeiros modelos de gestão começaram a emergir – Modelo de Metas Racionais e Modelo dos Processos Internos. Há uma abundância de histórias sobre o tratamento áspero infligido por supervisores nessa época, quando a fala, por exemplo, era: se um empregado que está há vinte anos na empresa produz com apenas 80% de eficiência, a medida correta é clara: substituí‑lo por alguém capaz de contribuir com 100% de eficiência. 86 Unidade II 5.6.2 Modelo dos processos internos Esse modelo – o segundo do período ao qual nos referimos anteriormente – ficou conhecido como burocracia profissional. É um complemento ao modelo das metas racionais. O símbolo desse modelo é a pirâmide, e os critérios de eficácia baseiam‑se na estabilidade, na continuidade e na eficiência no fluxo do trabalho. O clima organizacional é hierárquico, e todas as decisõessão coloridas pelas regras, estruturas e tradições existentes. O modelo mostra a definição de responsabilidade, mensuração e documentação, pois a função do gerente consiste em ser um monitor tecnicamente competente e um coordenador confiável. 5.6.3 Modelo das relações humanas No período entre 1926 e 1950, em razão de alguns fatos ocorridos, como a queda da Bolsa de Valores (1929) e a Segunda Guerra Mundial, pôde‑se perceber que os modelos das metas racionais e dos processos internos já não eram totalmente apropriados para a demanda da época. Neste modelo, os critérios de eficácia são o compromisso, a coesão e a moral da equipe. Ele tem como ênfase a participação, a resolução de conflitos e a criação do consenso. O símbolo para esse modelo é o círculo. A organização adquire uma atmosfera de clã, centrada em equipes, em que o processo decisório se caracteriza por um profundo envolvimento. No modelo das relações humanas, se a eficiência de um empregado cai, os gerentes assumem uma perspectiva desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais. A função do gerente é assumir o papel de mentor empático e de facilitador centrado em processos. Por que os Modelos Racionais e os Processos Internos perderam a força? Figura 79 87 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES Começaram a ocorrer mudanças fundamentais, em especial nos sindicatos, que com uma força significativa aderiram a uma agenda econômica que levou contracheques cada vez mais altos aos lares dos trabalhadores. Esses trabalhadores já não aceitavam com a mesma avidez de seus pais a oportunidade de fazer horas extras, tampouco se dispunham a obedecer à autoridade sem questionar. A indústria passou a enfatizar a produção de bens de consumo. Aconteceram eventos que geraram retornos significativos para as pessoas, o que fez os modelos anteriormente citados perderem a eficácia para os gerentes. 5.6.4 Modelo de sistemas abertos Este é um sistema em que se faz necessário competir num ambiente ambíguo e competitivo. Os critérios básicos de eficácia da organização são a adaptação e o apoio externo. O modelo tem como ênfase a adaptação política, a criatividade na resolução de problemas, a inovação e o gerenciamento de mudanças. O símbolo para este modelo é a ameba, em virtude da ênfase na flexibilidade e da capacidade de respostas organizacionais, onde um organismo muito sensível é capaz de mudar rapidamente, é ágil nas respostas ao meio. Aqui, uma eventual perda de eficiência de um empregado pode ser entendida como fruto de longos períodos de trabalho intensivo, de uma sobrecarga de estresse ou mesmo como um caso de esgotamento. Espera‑se que o gerente seja inovador, negociador e criativo, alguém que faça uso do poder e da influência na organização. Ocorreu algum evento para impulsionar essa mudança? Figura 80 88 Unidade II Sim! Quinn et al. (2004, p. 6‑8), resumidamente, contam que: O período de 1951 a 1975 principiou‑se com os Estados Unidos como líder inquestionável do mundo capitalista e terminou com a preponderância americana seriamente ameaçada. Durante esse tempo, a economia sofreu o choque do embargo do petróleo de 1973. No início do período, made in Japan significava artigos baratos e de baixa qualidade, de pouca importância para os americanos; por fim, a qualidade nipônica era inigualável, e o Japão ameaçava rapidamente alguns setores da economia, até então tidos como redutos sagrados de empresas americanas. Mesmo setores manufatureiros como o automobilístico foram afetados. A velocidade do progresso tecnológico começou a acentuar‑se. Os valores sociais também sofreram transformações drásticas. Quando despontou a década de 1970, as dificuldades de se promover mudanças sociais eram plenamente compreendidas, e começou a arraigar‑se uma orientação mais individualista e conservadora. Quanto à força de trabalho, o tempo médio de educação saltou de 8,2 anos do início do século para 12,6 anos. Instigados pela considerável prosperidade, os trabalhadores americanos passaram a preocupar‑se não só com o dinheiro e a recreação, mas também com a realização pessoal. As mulheres começaram a exercer profissões que lhes eram vedadas até então. Àquela altura, os dois primeiros modelos estavam plenamente consolidados, e o vocabulário gerencial estava repleto de termos de administração racional, tais como administração pró‑objetivo e sistema de informações gerenciais. O modelo de relações humanas, no entanto, já se tornara familiar. Diversos livros sobre relações humanas alcançaram popularidade durante esse período, chamando ainda mais a atenção de todos para as complexidades da motivação e da liderança. O gerente deixou de ser visto como um decisor racional, no controle de uma organização similar a uma máquina, pois vivia em ambientes altamente imprevisíveis, dispondo de pouco tempo para dedicar‑se à organização e ao planejamento –, ele era bombardeado de estímulos e forçado a tomar decisões rápidas. Tais observações estavam de acordo com a tendência a desenvolver teorias de contingência, e essas teorias reconheciam a simplicidade das abordagens dos modelos anteriores. Teoria da Contingência? Já estudamos essa teoria, mas não me recordo. Podemos relembrar? Figura 81 89 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES A abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único modelo organizacional. De maneira que não existe uma única forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Para essa teoria, líder é aquele capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais. 5.7 Síntese dos modelos Uma síntese das características principais dos quatro modelos gerenciais de Quinn et al. (2004) está no quadro a seguir: Quadro 6 Metas racionais Processos internos Relações humanas Sistemas abertos Símbolo $ Critérios de eficácia Produtividade/ lucro Estabilidade, continuidade Compromisso, coesão, moral Adaptabilidade, apoio externo Teoria referente a meios e fins Uma direção clara leva a resultados produtivos Rotinização leva à estabilidade Envolvimento resulta em compromisso Adaptação e inovação levam à aquisição e manutenção de recursos externos Ênfase Explicitação de metas, análise racional e tomada de iniciativas Definição de responsabilidade, mensuração, documentação Participação, resolução de conflitos e criação de consenso Adaptação política, resolução criativa de problemas, inovação, gerenciamento de mudança Atmosfera Econômico‑racional: “lucro líquido” Hierárquica Orientada para equipes Inovadora, flexível Papel do gerente Diretor e produtor Monitor e coordenador Mentor e facilitador Inovador e negociador/ mediador Fonte: Quinn et al. (2004). Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências requeridas em uma organização. Eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, transformando‑as em competências coletivas. Para os autores, os líderes desempenham, muitas vezes, papéis antagônicos nas organizações. 90 Unidade II Para estabelecer os papéis dos líderes, os autores tomaram como base quatro grandes modelos de gestão (metas racionais, processos internos, relações humanas e sistemas abertos), entendendo que o surgimento de um novo modelo não exclui os anteriores. Como um novo modelo não exclui o anterior? Os autores, por entenderem que as organizações devam ser tanto adaptáveis e flexíveis quanto estáveis e controladas e, portanto,precisem ter um foco interno e um externo, não consideram que esses modelos sejam mutuamente excludentes. Observe que os modelos de processos internos e de relações humanas possuem foco interno, em contraste com os modelos de metas racionais e de sistemas abertos que possuem foco externo. Observação Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem‑se pela flexibilidade, enquanto os modelos de processos internos e metas racionais compartilham o controle. São estratégias diferentes e não se excluem. Os autores acreditam que cada modelo aponte para benefícios de estratégias diferentes e até contrárias e que se deva ampliar o pensamento e incrementar as possibilidades de escolha e eficácia se forem resolvidos três desafios: • apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos; • adquirir e utilizar as competências associadas a cada modelo; • integrar de maneira dinâmica as competências de cada um dos modelos às situações gerenciais encontradas. 6 PAPÉIS E COMPETÊNCIAS RESPECTIVAS 6.1 Como tornar-se um gerente: necessidade de novas competências Para o desenvolvimento de um líder gerencial é necessário que ele desempenhe diversos papéis na organização, por meio dos quais irá desenvolver competências apropriadas a cada um destes papéis. Essas competências são denominadas de competências-chave. Seguem oito papéis e suas competências respectivas: 91 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES Mentor Coordenador Monitor Facilitador Produtor Negociador Inovador Diretor Flexibilidade Controle Interno Externo Mo de lo da s Re laç õe s H um an as Mo de lo da s Me tas Ra cio na is Modelo dos Sistemas Abertos Modelo dos Processos Internos 1. Constituição de equipes 2. Uso de um processo decisório participativo 3. Gerenciamento de conflitos 1. Monitoramento do desempenho individual 2. Gerenciamento do desempenho e processos coletivos 3. Análise de informações com pensamento crítico 1. Produtividade do trabalho 2. Fomento de um ambiente de trabalho produtivo 3. Gerenciamento de tempo e estresse 1. Constituição e manutenção de uma base de poder 2. Negociação de acordos e compromissos 3. Apresentação de ideias 1. Gerenciamento de projetos 2. Planejamento do trabalho 3. Gerenciamento multidisciplinar 1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão 2. Estabelecimento de metas e objetivos 3. Planejamento e organização 1. Compreensão de si próprio e dos outros 2. Comunicação eficaz 3. Desenvolvimento dos empregados 1. Convívio com a mudança 2. Pensamento criativo 3. Gerenciamento da mudança Figura 82 – Competências e papéis dos líderes no quadro de valores competitivos Cada um dos oito papéis de liderança do quadro de valores concorrentes compreende três competências que, como os valores, ao mesmo tempo complementam aquelas com que fazem fronteira e contrastam‑se àquelas que se opõem. Podemos aprender sobre esses papéis, analisando cada um, de acordo com a proposta de Quinn et al. (2004)? Figura 83 92 Unidade II Certamente, caro aluno! Vamos iniciar pelo modelo de metas racionais. 6.2 Modelo das metas racionais: papéis de diretor e produtor 6.2.1 O papel do diretor: direção, clareza de objetivos Espera‑se que o gerente explicite expectativas por meio de processos, tais como planejamento e delimitação de metas, e seja um deflagrador decisivo, que define problemas, seleciona alternativas, estabelece objetivos, define papéis e tarefas, gera regras e políticas e fornece instruções. Quando alguém está desempenhando o papel de diretor, não há dúvidas quanto a quem é que manda (p. 17). As competências desse papel serão vistas a seguir. Desenvolvimento e comunicação de uma visão Pode‑se dizer que visão é condição sine qua non para a liderança. O líder ajuda os demais a enxergarem o que está a sua frente a partir dos objetivos. Pode definir melhor o conceito de Visão Organizacional? Figura 84 Vejamos. A visão de futuro é a descrição do que a empresa deseja ser em uma determinada data. Essa visão geralmente inclui valores financeiros, como faturamento e custos, taxas de retorno, índices de satisfação (de clientes e de funcionários), participação no mercado e outros indicadores internos e externos. Para desenvolver e comunicar uma visão de maneira eficaz, para Quinn et al. (2004), é preciso: • identificar, estruturar e desenvolver uma visão que apele para um objetivo comum, capaz de conquistar todos os subordinados; 93 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES • comunicar tal visão nos âmbitos estratégico, tático e pessoal, apresentando‑a assim de uma forma tão concreta que as pessoas possam visualizar‑se dentro dela; • conhecer e acreditar na visão, de modo que possa demonstrar, de modo genuíno, que suas palavras refletem suas convicções pessoais. Estabelecimento de metas e objetivos O passo lógico seguinte ao desenvolvimento e à comunicação de uma visão é formular planos organizacionais, metas e objetivos específicos com vistas à consecução da referida visão. A definição de metas ocorre em todos os níveis da organização, entretanto elas variam conforme o nível hierárquico em que se dão. Nos patamares mais elevados de liderança – na alta administração –, tendem a girar em torno da visão. O foco é estratégico e direcional, envolvendo a decisão mais básica e fundamental da organização: a escolha de missões, estratégias e alocações genéricas de recursos. O conjunto dessas escolhas estratégico‑visionárias é que vai moldar, de maneira geral, o futuro da empresa. Em todos os níveis é assim que ocorre? Figura 85 Não! Nos escalões inferiores de gerência e supervisão o estabelecimento de objetivos tende a ser mais tático, com ênfase primária na implementação e execução de decisões tomadas conforme a visão estratégica ou o planejamento direcional. Planejamento e organização O planejamento e a organização são movidos pela visão e pela estratégia articuladas. Não existe planejamento perfeito, todos possuem vantagens e desvantagens relativas. A visão e a estratégia determinam os critérios para escolher entre os prós e os contras de cada um. Sugere‑se o modelo em estrela como um quadro de referências para a estruturação das organizações. 94 Unidade II O modelo identifica cinco categorias ou elementos a considerar no processo de planejamento: • estratégia; • estrutura; • processos; • recompensas; • pessoas. 6.2.2 O papel do produtor: produtividade, realização Espera‑se que os produtores sejam orientados para tarefas, mantenham o foco no trabalho e exibam um alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal. Supõe‑se que aceitem responsabilidades, realizem tarefas e sustentem uma elevada produtividade pessoal — o que costuma envolver a motivação dos membros da equipe, de modo que aumente a produção e atinja as metas estabelecidas (QUINN et al., 2004, p. 18). As competências desse papel são: • Trabalho produtivo: a produtividade é uma medida crucial da eficácia individual, grupal e organizacional. Quinn sugere quatro práticas úteis, indissociáveis da consecução do desempenho ideal: — definição de metas; — engajamento total e imersão na atividade; — hipersensibilidade; — consciência da atividade durante seu desenrolar e capacidade de desfrutar da experiência imediata, em tempo real. • Fomento a um ambiente de trabalho produtivo: para fomentar um ambiente de trabalho produtivo é preciso atentar para todo o universo de potenciais fatores do ambiente de trabalho, cuja importância e influência dependem muito do contexto particular e dos indivíduos especificamente envolvidos. Existem dois aspectos críticos do fomento a um ambiente de trabalho produtivo: o sistema de recompensa e o sistema de como motivar os outros. 95 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES — Sistema de recompensa: no sistema de recompensa as organizações baseiam‑se no contrato psicológico com seus funcionários, no reconhecimento da importância e do valor do capital humano, ouseja, no contrato de empregabilidade: se o funcionário desenvolver competências que são necessárias e aplicá‑las de maneira que ajude a empresa a vencer, e comportar‑se de acordo com os novos valores essenciais, a organização lhe proporcionará um ambiente de trabalho desafiador, com apoio ao desenvolvimento e recompensas proporcionais aos níveis de contribuição. Sei que já aprendi sobre sistema de recompensa e sobre contrato psicológico, mas não me lembro. Podemos fazer uma revisão rápida? Figura 86 O sistema de recompensa é representado, na organização, pela remuneração e pelos benefícios oferecidos. A remuneração é constituída de três componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. A política salarial bem‑constituída demonstra o quanto a empresa valoriza o trabalho do seu funcionário. Davis (1992, p. 65) entende que “quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. Algumas vezes são facilmente perceptíveis, mas frequentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. Torna‑se útil então entender como as necessidades criam tensões que estimulam o esforço de desempenho, gerando‑se assim a satisfação via recompensas”. — Sistema de como motivar: este é um assunto interessante na medida em que é comum ouvir falar sobre “o que é motivação”, mas pouco se discute sobre “como motivar”. Hammer (1997), sobre como motivar, destaca a redução de trabalhos burocráticos, permitindo aos profissionais concentrarem‑se em atividades que lhes sejam naturalmente atrativas, como as associadas diretamente a sua formação e à tecnicidade da sua posição. Isso é viabilizado por duas características da gestão por processos: ‑ redução das barreiras verticais da organização, pela menor estrutura de níveis hierárquicos (“achatamento da pirâmide organizacional”); e 96 Unidade II ‑ redução das barreiras horizontais da organização, pela predominância de equipes multifuncionais que extrapolam e reduzem a estrutura tradicional das áreas funcionais (trabalho como ato contínuo). Observa‑se que para Hammer (1997) a motivação é derivada, resultante da implantação da gestão por processos, e não parte das atividades necessárias para sua implementação. Burlton (2001) entende que a motivação deve ser discutida em termos de superação de barreiras para implementação da gestão por processos na organização, apresentada em um framework (modelo de trabalho) voltado especificamente para adoção da prática da gestão por processos. Esse autor não aborda a motivação do colaborador na operação diária do processo de negócio, apenas no processo de implantação do processo de negócio. Os estágios de preocupações possíveis do colaborador ao longo da implementação e evolução do processo de negócio é comparado por Burlton (ibid) aos níveis de hierarquia das necessidades de Maslow; apresenta‑se inclusive a tradicional figura da pirâmide dos níveis hierárquicos de Maslow. Dessa forma, Burlton não trata a motivação do colaborador que atua no processo de negócio nem mesmo como um subproduto do processo; aborda a motivação apenas como parte da metodologia para implantação de processos de negócio. Como as principais literaturas da gestão por processos mencionam a importância do feedback e da concessão de maior autonomia aos colaboradores, as maiores contribuições da Teoria do Planejamento do Trabalho seriam com relação a três das suas cinco dimensões: • variedade de habilidades; • identidade da tarefa; e • significância da tarefa. A observância dessas dimensões é fundamental para entregar à organização um processo de negócio mais eficaz, com postos de trabalho mais atrativos e colaboradores mais motivados. Sobre o contrato psicológico, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização que vai além do contrato de trabalho formal – o contrato psicológico. O contrato psicológico refere‑se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização, que estabelece o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo tácito entre o indivíduo e a organização, também constitui um elemento importante em qualquer relação de trabalho. Sem dúvida, uma fonte comum de dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos — o que querem e o que precisam. 97 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES Entendido? Vamos voltar agora para as competências do papel do produtor Figura 87 Administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes A questão do estresse (e de sua administração) vem crescendo em importância para as organizações e seus gerentes. Além de afetar a saúde física, o estresse prejudica a capacidade e a disposição dos funcionários para cumprir suas atribuições, na medida em que reduz suas habilidades cognitivas, o nível de energia, de motivação e a capacidade de relacionar‑se com os colegas, causando grande prejuízo para as organizações. As duas causas principais de estresse são: situação de vida estressante e características de personalidade. A primeira está relacionada com os acontecimentos que provocam grandes mudanças nos padrões de vida dos indivíduos; a segunda, com os traços de personalidade que predispõem os indivíduos a avaliar e a reagir a situações similares de diferentes maneiras. Em relação à administração do tempo, também podemos utilizar estratégias como planejar e estabelecer prioridades regularmente e analisar de que forma estamos gastando o tempo. Quinn et al. (2004) sugerem: • esclareça seus valores; • planeje e estabeleça prioridades regularmente; • volte a analisar regularmente a maneira como está gastando o tempo. Kerzner (2000) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, além da comunicação com o cliente e do gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido, impossível de ser recuperado. 6.3 Modelo dos processos internos: papéis de monitor e coordenador 6.3.1 O papel do monitor: documentação, gerenciamento de informações Quinn et al. (2004) ressaltam que o papel do monitor é ser um bom analista e dominar todos os fatos e detalhes; realizar constantemente verificações para descobrir o que se passa de fato; ter um 98 Unidade II aguçado senso de precisão e prestar bastante atenção em medidas, relatórios e dados. Esse papel diz respeito à atenção do gerente a questões de controle interno. É imprescindível para a manutenção do alto desempenho individual e coletivo. Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas estão cumprindo as regras e averiguar se o setor está fazendo sua parte. O monitor domina todos os fatos e detalhes e é um bom analista. Seus papéis incluem o gosto por dados e formulários, pela análise e resposta a informações de rotina, pela condução de inspeções e vistorias, pela revisão de relatórios e outros documentos (p. 18). As competências desse papel são: Administração de informações por meio do pensamento crítico Gerentes eficazes estruturam com competência suas linhas de raciocínio e, ao mesmo tempo, reagem com rapidez aos argumentos alheios. Argumentar ou pensar criticamente é um processo, não de criação de ideias, mas de apresentação e avaliação de pareceres e informações. A missão do pensador crítico é tomar a melhor decisão com as informações disponíveis numa determinada circunstância. A maioria dos raciocínios é composta de três elementos: • A proposição ou conclusão do argumento: na proposição, responde‑se à pergunta “O que queremos dizer aqui?”. • Os fundamentos ou fatos e evidências que sustentam a proposição: a força da proposição é proporcional à dos fundamentos nos quais ela se apoia. Os fundamentos respondem àsperguntas “Em que nos baseamos?” ou “O que nos leva a dizer isso?”. • A justificativa ou a ponte entre a proposição e seus fundamentos: na justificativa, responde‑se à pergunta “Qual a relação entre a nossa proposição e os fundamentos que apresentamos?”. Interessante esse assunto! Fale um pouco mais sobre o processo de tomada de decisão. Figura 88 99 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES A decisão está estruturada na escolha de um caminho ou de uma alternativa com base no conhecimento que o indivíduo tem sobre o objeto/objetivo da escolha e com base nas emoções que envolvem o conhecimento referenciando o objeto/objetivo, de maneira que as questões sugeridas ajudem na identificação das escolhas. No momento da tomada de decisão, o indivíduo deve entender as causas da decisão para justificar para si o motivo pelo qual está procedendo de uma determinada maneira, e essa justificativa é entendida como uma avaliação que o orienta para discernir. Dessa maneira, para tomar uma decisão, fazemos automaticamente uma avaliação com relação aos nossos valores, discernimos sobre o evento – posso, não posso, terei danos morais, terei danos financeiros e materiais, posso enfrentar, devo descartar, devo continuar –, sempre com o objetivo de avaliar se a ação traz ganhos ou perdas, sejam morais, financeiras ou afetivas, mas sempre de acordo com os interesses do indivíduo. Avaliações desse nível, com base nas crenças e valores, é que definirão o processo de tomada de decisão, e este processo está, basicamente, associado àquilo que o indivíduo pensa a seu respeito em relação ao evento em julgamento. Administração da sobrecarga de informações Os bons gerentes examinam todas as informações, mas os grandes administradores sabem como canalizar as informações com eficiência, pois estabelecem hábitos e sistemas de informação que os forçam a fazer algo com cada papel e informação. Quinn et al. (2004) citam Winston quando sugerem quatro alternativas do sistema ARAA: Atirar, Remeter, Agir e Arquivar. • Atirar os papéis, isto é, descartá‑los se não tiverem valor imediato: a maioria de nós é excessivamente conservadora em suas decisões sobre o que guardar; por esse motivo, acumulam‑se papéis e e‑mails, pois existe o receio de precisar mais tarde deles. • Remeter: é interessante manter pastas para aqueles aos quais delegamos tarefas com mais frequência. Usar ficha de catalogação é outra sugestão, ou usar post‑it com uma breve explicação do porquê de a informação estar sendo transferida, inclusive em documentos encaminhados. • Agir: abrir uma pasta intitulada Agir e anotar as providências necessárias em uma lista de afazeres, priorizando as necessidades. • Arquivar: abrir uma pasta intitulada Arquivar. Perceba que a leitura, nesse sistema, é uma força de ação; portanto, se um documento leva mais de cinco minutos para ser lido, ponha‑o na pasta Agir. O sistema deve ajudá‑lo a definir prioridades e a organizar‑se em torno de toda a papelada e das mensagens com que tem de lidar. Administração dos processos essenciais Processos essenciais são aqueles que agregam valor ao produto ou serviço da organização e aos resultados que desejamos. Certas atividades são vitais para a consecução dos resultados; no entanto, 100 Unidade II um foco excessivo nas atividades pode convertê‑las em fins em si, levando‑nos a perder os resultados de vista. A pergunta crucial a se fazer sobre qualquer atividade de uma organização é: “Como isso agrega valor aos resultados que desejamos?”. Para ajudar a distinguir as atividades que agregam valor, Quinn et al. (2004), citando Porter (1985), sugerem cinco atividades primárias: • Trazer materiais ou informações para a organização (logística de entrada). • Atuar sobre eles (operação). • Remetê‑los para fora (logística de saída). • Comercializá‑los (marketing e vendas). • Fazer sua manutenção (assistência). Quatro atividades de apoio: • Infraestrutura (planejamento e transações jurídicas, financeiras e contábeis usadas para agregar valor aos materiais e informações). • Gestão de recursos humanos (contratação, treinamento, pagamento e socialização das pessoas responsáveis pelo trabalho). • Desenvolvimento de tecnologia (equipamentos, ferramentas e informações que possibilitam a agregação de valor). • Compras (aquisição de equipamentos, ferramentas, ideias e informações necessárias para manter e aprimorar as atividades primárias). 6.3.2 O papel do coordenador: estabilidade e controle Como coordenador, o gerente deve utilizar recursos que facilitam o trabalho, tais como a organização e a coordenação dos esforços da equipe, a resolução de dificuldades de ordem logística e tecnológica, entre outros. Como coordenador, espera‑se que o gerente dê sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema. Quem é incumbido desse papel deve ser digno de confiança e crédito. Dentre seus traços comportamentais figuram recursos diversos para a facilitação do trabalho — como o agendamento, a organização e a coordenação dos esforços da equipe, o enfrentamento de crises e a resolução de dificuldades de ordem tecnológica, logística e doméstica (p. 19). 101 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES As competências desse papel serão vistas a seguir. Gerenciamento de projetos Para Kerzner (2000), o gerenciamento de um projeto implica planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando‑se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o cliente e atendê‑lo. O gerenciamento de projetos solicita: definição dos pré‑requisitos do trabalho, do volume de trabalho, dos recursos de trabalho e monitoramento de projetos, que inclui monitoramento dos progressos, comparação entre as previsões e a realidade, análise de impacto e as adaptações. Essas são as atribuições de um gerente de projetos! Eu gostaria de saber, especificamente, quais são os atributos de um gerente de projetos. Figura 89 Kerzner (2000) apresenta uma lista de características desejadas em um gerente de projetos: flexibilidade e adaptabilidade, preferência por iniciativa e liderança, agressividade, confiança, persuasão e fluência verbal, ambição e proatividade, efetividade como comunicador e integrador, variedade de interesses pessoais, entusiasmo, imaginação e espontaneidade, habilidade em balancear soluções técnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem‑organizado e disciplinado, ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maioria de seu tempo para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decisões e habilidade para balancear o uso do tempo. 102 Unidade II Como é possível um profissional ter tantos atributos? Figura 90 Parece muito ao nomeá‑lo, mas dentre esses atributos alguns fazem parte da personalidade do indivíduo, enquanto outros são os esforços investidos na busca pelo conhecimento, objetivando o desenvolvimento profissional. Observe que, como característica individual, especificamente para essa atribuição, pode‑se citar a preferência por iniciativa, agressividade, confiança, persuasão, ambição, entusiasmo, imaginação e espontaneidade. Mas existem alguns atributos profissionais que podem, com determinação, ser aprendidos, como: flexibilidade e adaptabilidade, liderança, fluência verbal, proatividade, efetividade como comunicador e integrador, variedade de interesses pessoais, habilidade em balancear soluções técnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem‑organizado e disciplinado, ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maior parte de seu tempo para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decisões e habilidade para balancear o uso do tempo. É uma questão de determinação,portanto? Figura 91 103 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES Não somente uma questão de determinação. Determinação, desejo e vontade ajudam muito no desenvolvimento das habilidades. Podemos saber fazer bem uma tarefa porque aprendemos a realizá‑la de forma técnica e disciplinada. Porém, a pessoa dotada de dom para realizar tal tarefa o fará com mais propriedade pela questão da habilidade própria – um jeito especial de fazer! Explique melhor! Os indivíduos podem ter dons para executar suas tarefas na organização? É a mesma coisa que talentos? Como eu sei que tenho dom ou talento para alguma coisa? Figura 92 O talento é sinônimo de dom – não se transmite, é natural no indivíduo; porém, tendo dom ou não, é preciso aprender a saber fazer. Veja! Para quem tem o dom, realizar uma determinada tarefa é mais fácil, e, na execução da tarefa, o indivíduo é mais rápido, mais criativo. Você só descobre que tem um determinado dom quando tem a oportunidade para experimentar. A organização, por meio do desenvolvimento de pessoas, ou, ainda, por meio dos treinamentos pode ajudar a descobrir os talentos. As oportunidades oferecidas aos funcionários podem eliciar os dons, descobrindo assim seus talentos organizacionais. Observação Talento pode ser definido como um padrão recorrente de pensamento, sentimento ou comportamento que pode ser aplicado de maneira produtiva. A chave da questão aqui é o termo recorrente, visto que o talento é algo que o indivíduo que o tem é capaz de reproduzir de maneira natural, diz Gramigna (2002). Sendo assim, os nossos dons são determinados por um padrão natural de pensamentos e atitudes que geram um comportamento produtivo. É mais produtivo porque os talentosos despendem menos energia, a tarefa flui naturalmente. 104 Unidade II E qual é a diferença entre talento e habilidade para fazer as coisas? Figura 93 Não existe diferença, existe uma relação entre ambas porque a habilidade está relacionada com nossa capacidade de desenvolver o que nos é nato. Retomando a questão da determinação, uma pessoa determinada, com desejo de aprender, experimenta mais o mundo do conhecimento. Portanto, tem mais oportunidades para eliciar seus dons e descobrir seus talentos. Posso concluir que o conhecimento adquirido nos possibilita desenvolver as habilidades, transformando nossos talentos e expertise. Figura 94 Exatamente! É a diferença entre estar informado, ter conhecimento sobre um assunto e, efetivamente, ser capaz de praticar o conhecimento de forma produtiva. 105 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES Entendido isso, vamos voltar ao nosso assunto sobre O papel do coordenador: estabilidade e controle. Vamos falar sobre planejamento de trabalho. Figura 95 Planejamento do trabalho Quinn et al. (2004) acreditam que ao longo dos próximos anos o planejamento do trabalho vá concentrar‑se, cada vez mais, na aprendizagem e na transferência de conhecimento, duas das principais funções do trabalho. Acessar e documentar o conhecimento que as pessoas guardam “na cabeça” tornou‑se um objetivo de negócios estratégico para a organização. O desafio agora é coletar o conhecimento organizacional e convertê‑lo em aprendizagem — função conhecida como gestão do conhecimento. Gerenciamento multifuncional Trata‑se do gerenciamento das equipes de trabalho e tem por diretrizes básicas: • Esclarecimento de metas e declaração da missão, granjeando a adesão da equipe. • Criação de uma massa crítica de liderança. • Manutenção da equipe e de seus membros pela responsabilidade do desempenho coletivo. • Manutenção da equipe multifuncional com o menor tamanho possível dentro de uma representação funcional crítica. • Fornecimento, à célula multifuncional, de informações relevantes e sempre atualizadas. • Treinamento dos envolvidos no trabalho em equipe e no gerenciamento de processos. • Esclarecimento de expectativas dentro das equipes e entre elas, estimulação dos membros da equipe a mudarem de papel. 106 Unidade II 6.4 Modelo das relações humanas: papéis de facilitador e mentor 6.4.1 O papel do facilitador: participação e abertura Espera‑se que o facilitador fomente os esforços coletivos, promova a coesão e o trabalho em equipe e administre conflitos interpessoais. Nesse papel, o gerente é orientado a processos. Os comportamentos que se esperam dele incluem a intervenção em disputas interpessoais, o uso de técnicas de resolução de conflitos, o reforço da coesão e do moral coletivo, a obtenção de colaborações e a participação e ajuda na solução dos problemas do grupo (p. 19). As competências desse papel são: Construção de equipes O líder gerencial, no papel de facilitador, deve direcionar esforços para ajudar um grupo de pessoas a transformar‑se em uma equipe de trabalho. É função do gerente ajudar cada membro da equipe a desenvolver suas próprias habilidades, ao mesmo tempo que congrega essas individualidades únicas na construção da equipe. São quatro os estágios para o desenvolvimento e a construção de equipes: • Teste: as metas do grupo são instituídas, e sua missão, definida. Os membros indagam‑se sobre qual é a finalidade da equipe e se desejam dela fazer parte. • Organização: o grupo estabelece uma cultura. O líder salienta o objetivo comum (papel de tarefa) e institui normas e padrões. O time tem de esclarecer questões referentes à partilha de informações – como os seus membros vão comunicar‑se entre si – e aos tipos de informações que precisam ser compartilhados. • Estabelecimento de interdependência: os talentos individuais são identificados e explorados, e as atenções encontram‑se em como coordenar os esforços individuais. O líder deve focar na interdependência dos membros, desestimular a competição e incentivar a responsabilidade pelo papel informal de liderança. A pergunta crucial que os componentes da equipe se fazem aqui é como coordenar os seus atos individuais, de modo que atinjam as metas coletivas de forma mais efetiva. • Produção e avaliação: encorajar a equipe a questionar‑se com relação à abordagem da tarefa e a oferecer sugestões para o aprimoramento do desempenho coletivo (papel de tarefa), a fornecer feedback e observações a respeito dos processos grupais (papel de manutenção do grupo). O líder deve, ao mesmo tempo, conduzir e dar a seus componentes a oportunidade de assumir um papel de liderança; assumir diretrizes, dar ouvidos a sugestões alheias e ter o devido envolvimento no trabalho cotidiano, mas sem microgerenciar. Precisa encontrar maneiras 107 LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES de valorizar as diferenças e recompensar os sucessos, sem jamais permitir que determinados indivíduos se destaquem à custa de outros. Nesse contexto, o conceito de interdependência está relacionado com sinergia? Figura 96 Sim, no sentido de que as partes dependem umas das outras. Sem as partes, não pode haver o todo, e a parte não tem sentido sem o todo. Isso significa saber unir as capacidades, conhecimento e técnicas como seres independentes em prol dos objetivos comuns da equipe. Uso da tomada participativa de decisões As técnicas de gestão participativa partem do pressuposto de que os funcionários devam ter a oportunidade de contribuir para decisões que, na rotina do trabalho, afetem sua vida. Os processos decisórios diferem com relação à quantidade de autoridade concentrada nas mãos do patrão e na dose de liberdade concedida aos empregados. Aumentando‑se a autoridade do gerente, por definição, diminui‑se a liberdade de seus subordinados. Este assunto está relacionado com empowerment por causa do estilo de delegação dos líderes. Na decisão participativa existe um espaço para que os funcionários deem suas opiniões, demonstrem os resultados dos seus trabalhos como proposta de melhoria e deem novas ideias. O empowerment é dar total poder ao funcionário para tomar decisões. Administração de conflitos Cada tipo de atrito pode ter consequências positivas ou negativas.
Compartilhar