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DESCRIÇÃO 
O programa de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) como 
estratégia para o alcance dos objetivos da organização. 
PROPÓSITO 
Entender os conceitos, o funcionamento e a aplicação de um programa de 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação é primordial para os profissionais 
da área de Gestão ajudarem suas organizações no alcance dos objetivos 
estratégicos. 
OBJETIVOS 
MÓDULO 1 
 
 
 
 
Reconhecer tipos de práticas e benefícios da área de Treinamento, 
Desenvolvimento e Educação das empresas 
MÓDULO 2 
Descrever o processo de elaboração de um programa de treinamentos: 
diagnóstico, planejamento, execução e avaliação 
MÓDULO 3 
Reconhecer a importância da gestão por competências e gestão do 
conhecimento para o processo de Treinamento, Desenvolvimento e Educação 
MÓDULO 4 
Descrever aspectos práticos e teóricos de uma universidade corporativa e o 
uso de tecnologias aplicadas ao ensino e aprendizagem 
INTRODUÇÃO 
O mundo vem mudando e impactando o nosso dia a dia. O que aprendemos a 
chamar de normal hoje pode já não ser tão normal amanhã. Este conteúdo é 
exemplo disso. Ele já foi chamado de Treinamento, de Treinamento e 
Desenvolvimento, e atualmente é chamado de Treinamento, 
Desenvolvimento e Educação. 
Se alguém fala sobre fazer um treinamento, em que você pensa? 
Provavelmente, na ideia de: sala de aula, instrutor e projeção de slide. O que 
não está errado, mas não se trata só disso. Atualmente, devemos ampliar o 
conceito e considerar ferramentas, como redes sociais e jogos de 
computadores enquanto forma de treinar pessoas. 
Todo esse movimento é porque nossa vida está cada vez mais veloz e, 
consequentemente, a necessidade de atualizar o conhecimento também. Se, 
antigamente, bastava fazer faculdade, atualmente isso pode ser só o começo. 
Essa demanda vem do excesso e da facilidade de se conseguir as 
 
 
 
 
informações, sobretudo após a popularização da internet, e de como o trabalho 
é executado. 
Seja qual for sua área de atuação, é quase impossível não ter algum tipo de 
máquina, inteligência artificial, computador ajudando – cada um deles trazendo 
novas necessidades de educação. 
MÓDULO 1 
 
Reconhecer tipos de práticas e benefícios da área de Treinamento, 
Desenvolvimento e Educação das empresas 
HISTÓRICO 
Na primeira metade do século XX, o mundo sofria as consequências da 
Primeira Guerra Mundial ao mesmo tempo em que já se utilizava dos avanços 
proporcionados pela Primeira e Segunda Revoluções Industriais. Isso trouxe 
mudanças de tecnologia e de formas de trabalho, fazendo do treinamento de 
pessoal um mecanismo crítico no que se refere ao aumento de produção e 
alocação de mão de obra qualificada (VARGAS; ABBAD, 2006). 
Conforme o tempo passava, mudava o entendimento do treinamento de 
pessoas no ambiente de trabalho. A partir de 1970, a área de treinamentos 
passa a ser vista de maneira ampla, levando em conta o conceito de 
desenvolvimento de recursos humanos (NADLER, 1984). Esse era um 
movimento mundial, que impactava especialmente o interesse e os 
investimentos na área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) (AGUINIS; 
KRAIGER, 2009; SALAS; CANNON-BOWERS, 2001). 
Já perto dos anos 2000, o mundo do trabalho e as condições sociais eram tão 
diferentes que o conceito passou por mais uma mutação. Nessa época, as 
 
 
 
 
empresas já eram mais conscientes de seu papel na educação formal de seus 
trabalhadores e passaram a fazer investimentos no setor, introduzindo a ideia 
de uma educação continuada para o ambiente profissional e fazendo apostas 
em universidades corporativas. Com isso, foi incluída a letra E de Educação, 
dando origem à área de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) 
(BORGES-ANDRADE, 2006). 
CONCEITOS 
 
Vejamos alguns conceitos dos 
termos treinamento, desenvolvimento e educação: 
Conceito Definição 
Treinamento 
Procedimentos iniciados pela organização com o intuito de ampliar a aprendizagem entre seus colaboradores (HINRICHIS, 1976). 
 
Aprendizagem que ajuda na melhoria de desempenho no trabalho atual (NADLER, 1984). 
 
Ação organizada pela empresa para que seus trabalhadores aprendam comportamentos relacionados com o trabalho (WEXLEY, 1984). 
 
Aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimento, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho (GOLDSTEIN, 
1991). 
Desenvolvimento 
Aprendizagem global, voltada para o crescimento individual, sem relação com trabalho específico (NADLER, 1984). 
 
 
 
 
 
Tem alguma semelhança com o treinamento, mas é mais focado no futuro, e abrangente: engloba a educação formal, experiências de trabalho, contatos, 
avaliações de personalidade, habilidades e talentos que ajudam a fazer o trabalho ou se preparar para funções que serão desenvolvidas no futuro (NOE, 
2015). 
Educação 
É o conjunto de todos os processos pelos quais as pessoas adquirem compreensão do mundo, bem como capacidade para lidar com seus problemas 
(PONTUAL, 1978). 
 
Oportunidades de desenvolvimento que as organizações dão ao indivíduo, com o objetivo de prepará-lo para ocupar cargos diferentes em outro 
momento dentro da mesma organização (NADLER, 1984). 
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal 
Vamos entender o treinamento enquanto ação que visa a gerar aprendizagem 
em uma coisa específica e isolada. O desenvolvimento quando consideramos 
um conjunto de ações de treinamento com objetivo de alcançar uma melhora 
no longo prazo. Já a educação é o guarda-chuva que engloba tudo, uma ação 
de longo prazo, pois é um processo contínuo de desenvolvimento do ser 
humano. 
OS TIPOS DE TREINAMENTO 
Veja no quadro alguns tipos de treinamento que uma organização pode 
oferecer: 
Tipo Descrição 
Integração 
É sobre integrar um novo colaborador à organização. Ajudá-lo a conhecer melhor missão, visão, valores, cultura, estrutura organizacional etc., facilitando 
sua adaptação. 
Comportamental 
Ajustar ou aperfeiçoar um comportamento focando na cultura. Pode trabalhar aspectos como experiências, sentimentos e a motivação do próprio 
indivíduo. Ajuda a melhorar o trabalho em equipe. 
Técnico 
Desenvolver as habilidades técnicas referentes às atividades principais. Por exemplo, um treinamento de Excel para quem trabalha com relatórios e 
análise de números. 
 
 
 
 
Motivacional 
A organização pode gerar estímulos motivacionais. Desse modo, deve buscar por treinamentos que estimulem suas pessoas, como algo que aumente o 
engajamento ou ajude em um momento mais delicado. 
Liderança Pode ser tanto para desenvolver alguém que já é um líder dentro da organização como para preparar futuros líderes. 
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal 
ATENÇÃO 
Não podemos confundir os tipos com a forma de aplicação: palestras, aulas 
expositivas, dinâmicas de grupo etc. 
As empresas devem buscar variar os tipos e as formas de treinamento para: 
• Não se tornar algo monótono. 
• Respeitar seus orçamentos. Como os diferentes tipos têm custos 
diferentes, também pode haver adequação para respeitar o dinheiro 
disponível. 
• Dar chance às pessoas de aprenderem de forma diferente. 
OS IMPACTOS DAS AÇÕES DE 
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
A existência e a forma de operar de um sistema de TD&E são determinadas 
pelo contexto da organização (BORGES-ANDRADE, 2006), e sua avaliação é 
responsável pela retroalimentação das informações, que permitem seu 
aperfeiçoamento (BORGES-ANDRADE, 2002). Para tal, existem vários 
modelos que podem ajudar na organização das práticas de treinamento e 
desenvolvimento, facilitando a mensuração dos seus impactos nos negócios. 
O modelo MAIS (Modelo de Avaliação Integrado e Somativo) é o mais 
difundido no Brasil (MOURÃO; MARINS, 2009). O MAIS apresenta a avaliação 
 
 
 
 
de cinco componentes: insumos, procedimentos, processo, resultados e 
ambiente, sendo este divididoem: avaliação de necessidades, suporte, 
disseminação e efeitos de longo prazo. 
 
Foto: Shutterstock.com 
Por que ter um modelo de avaliação do impacto de um treinamento? 
Porque as empresas devem conhecer as consequências das ações de 
capacitação de pessoas – se isso está ou não sendo relevante para o negócio. 
 
 
 
 
Ou, ainda, porque é comum empresas realizarem treinamentos apenas por 
realizar, sem motivo aparente. 
No modelo MAIS, a análise de seus componentes de forma integrada permite o 
link com o plano estratégico da empresa, especialmente no que tange: 
1) À avaliação de necessidades, que pode ter início no nível organizacional (em 
vez do individual). 
2) Aos efeitos de longo prazo, que podem ser analisados para entender a 
contribuição do sistema de TD&E para o alcance dos objetivos da organização 
(BORGES-ANDRADE, 2006). 
Além disso, o modelo é consistente com a ideia macro de TD&E (um grande 
conjunto de ações que visa a desenvolver pessoas), pois tem uma abordagem 
de sistema integrado e leva em consideração o contexto organizacional 
(dividido em seus componentes), ajudando as empresas que a aplicam na 
melhor gestão de suas ações de desenvolvimento de pessoas (BORGES-
ANDRADE, 2006). 
Extraída de: BORGES-ANDRADE, 2006, p. 472. Adaptada por: Rodrigo 
Cavalcante 
 
 
 
 
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO NA PRÁTICA 
Tenhamos em mente que novas tecnologias surgem rapidamente e, com elas, 
novas metodologias na área de TD&E. Desse modo, práticas e tendências 
tornam-se um item vivo e fundamental para implementar no desenvolvimento 
de qualquer negócio, principalmente no que diz respeito à atração, à retenção e 
ao desenvolvimento de talentos. 
As empresas que já entenderam o jogo lançam mão de investimentos no setor, 
de maneira a se diferenciarem da concorrência, seja porque sabem que investir 
na capacitação de seus talentos vai atrair os melhores, seja porque essa ação 
gerará produtos ou serviços de excelência. 
• Ensino a distância 
Refere-se aos treinamentos nos quais instrutor e aluno estão em lugares 
diferentes, podendo ser ao vivo ou não. De uma forma geral, podemos dizer 
que ainda vemos certa resistência a essa modalidade. 
O relatório de 2020 da ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e 
Desenvolvimento), chamado de Panorama do Treinamento e Desenvolvimento 
no Brasil relatou que os treinamentos presenciais foram 56% dos casos e 44% 
foram EAD (on-line, ao vivo ou não), havendo crescimento em relação ao ano 
anterior. 
Outro ponto interessante identificado no relatório é que, quanto maior o 
tamanho da empresa, mais ela utiliza de recursos EAD (on-line) em seus 
projetos de treinamento. 
MICROLEARNING 
Com o volume de informações que recebemos atualmente, a desculpa para o 
desenvolvimento pode ser a falta de tempo. Por isso, as empresas estão 
investindo no microlearning. Em vez de aplicar certo conteúdo por horas e 
horas em sala de aula, esse deve ser “quebrado” em pequenos pedaços. Na 
 
 
 
 
prática, as empresas estão usando aplicativos que disponibilizam o conteúdo 
estruturado em temas ou tópicos sempre curtos e, dentro de cada um deles, os 
alunos buscam por vídeos, podcasts, resumos, jogos etc. 
BLENDED LEARNING 
O blended learning nada mais é do que um mix entre os treinamentos a 
distância e os presenciais. Uma forma muito comum é a disponibilização de 
matérias sobre certa teoria e metodologia, que devem ser consumidas 
individualmente e com uso de alguma tecnologia (tendo o uso de vídeos como 
exemplo). Em seguida, os participantes se reúnem presencialmente ou por 
videoconferência para a discussão do tema. 
CONTEÚDO ALIADO AOS 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
 
Oferecer treinamento pelo simples fato de oferecer não vai ajudar em nada. A 
área de TD&E se faz relevante quando o departamento de recursos humanos 
(RH) consegue ser estratégico, fazendo suas ações de capacitação 
conversarem com os objetivos estratégicos da empresa. Só assim é possível 
mostrar os efeitos das ações de TD&E em ganho de produtividade, melhoria de 
processos, satisfação do cliente, resultados financeiros etc. 
 
 
 
 
CULTURA DE APRENDIZAGEM 
CONTÍNUA, O LIFELONG LEARNING 
Toda e qualquer ação que incentive a capacitação das pessoas será uma 
contribuição para a criação de uma cultura de aprendizado. Com isso, a 
empresa estimula seus colaboradores a viverem o lifelong 
learning (aprendizado para toda vida) – que nada mais é do que uma 
expressão dada para essa nova necessidade de estarmos em constante 
aprendizado. A ideia do conceito é estimular o desenvolvimento pessoal e 
profissional sem depender de um ambiente educacional formal. 
AS MOTIVAÇÕES E RESISTÊNCIAS 
DO ENSINO A DISTÂNCIA 
Para reforçar o que aprendemos, neste vídeo o especialista abordará questões 
sobre motivações e resistências do ensino a distância 
 
VEM QUE EU TE EXPLICO! 
Conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação. 
Conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação. 
Os tipos de treinamento. 
Os tipos de treinamento. 
 
 
 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. SOBRE A ÁREA DE TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO 
E EDUCAÇÃO, PODEMOS AFIRMAR QUE: 
Ela é relevante apenas para os profissionais de RH, uma vez que são os 
responsáveis por implementar as ações estratégicas de capacitação de 
pessoas. 
Treinamentos são procedimentos iniciados pela organização e com o intuito de 
ampliar a aprendizagem entre seus colaboradores. 
Treinamentos levam em consideração o aspecto da aprendizagem global, 
voltado para o crescimento individual. 
Educação tem alguma semelhança com treinamentos, embora não seja focada 
no futuro do desenvolvimento individual. 
Embora possamos observar uma mudança social e cultural nos últimos anos, o 
conceito de treinamento se manteve estável desde a Segunda Revolução 
Industrial. 
2. AS ORGANIZAÇÕES PODEM APLICAR TREINAMENTOS 
DOS SEGUINTES TIPOS: 
Comportamental 
Palestras 
Aulas expositivas 
Estudos de caso 
Jogos e simulações 
GABARITO 
1. Sobre a área de Treinamento, Desenvolvimento e Educação, podemos 
afirmar que: 
A alternativa "B " está correta. 
 
 
 
 
 
 
Nós devemos ser os responsáveis pelo nosso desenvolvimento profissional, 
mas as organizações podem (e devem) iniciar procedimentos visando a ampliar 
a aprendizagem das suas pessoas, o que, consequentemente, refletirá 
positivamente no negócio da empresa. Vale lembrar que treinamento tem a ver 
com uma ação que visa a gerar aprendizagem em uma coisa específica e 
isolada. O desenvolvimento ocorre quando começamos a considerar um 
conjunto de ações de treinamento no longo prazo. Já a educação é o guarda-
chuva que engloba tudo isso, uma ação de ainda mais longo prazo. 
2. As organizações podem aplicar treinamentos dos seguintes tipos: 
A alternativa "A " está correta. 
 
 
Não podemos confundir os tipos e as formas de aplicação de treinamento. 
Tipos de treinamento têm a ver com o objetivo e conteúdo a ser passado. Pode 
ser: comportamental, técnico, de reciclagem, institucional etc. Para entender a 
diferença, a forma que o treinamento será aplicado relaciona-se aos recursos 
que serão usados. As formas podem variar de acordo com as demais opções 
da questão ou ainda podem ser dinâmicas de grupo e quiz (perguntas e 
respostas), por exemplo. 
MÓDULO 2 
 
Descrever o processo de elaboração de um programa de treinamentos: 
diagnóstico, planejamento, execução e avaliação 
 
 
 
 
PREVISÃO DE MUDANÇAS NAS 
HABILIDADES DA FORÇA DE 
TRABALHO 
O mercado de trabalho está em constante mudança e isso está diretamente 
relacionado com a demanda por conhecimento no âmbito profissional. O 
relatório Job Reports 2018, do Fórum Econômico Mundial, avaliou as previsões 
e as tendências do futuro do trabalho no período 2018-2022. 
Vejamos algumas de suas conclusões: 
Dada a onda de novas tecnologias e tendências, os atuais perfis de empregos 
serão transformados.Em geral, as empresas entrevistadas esperam que, até 
2022, as habilidades necessárias para executar a maioria dos empregos terá 
mudado significativamente. 
 
Espera-se que a estabilidade média global de habilidades seja de cerca de 
58%, significando uma mudança média de 42% nas habilidades necessárias da 
força de trabalho durante o período 2018-2022. 
 
Até 2022, 54% de todos os funcionários de diferentes organizações 
necessitarão de reavaliação e renovação de suas competências. 
Esses números levam a uma autorreflexão sobre nossas habilidades e 
capacidades para o mercado de trabalho. Acima de tudo, trazem grande peso 
para as organizações, já que, muitas vezes, serão elas a liderar essa 
transformação. E, para isso, deverão ser assertivas na elaboração de seus 
programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação. Dessa maneira, 
elas precisam conhecer o processo de elaboração de programas ou atividades 
de treinamentos. 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES 
Antes de definir qualquer programa de treinamentos, uma organização deve se 
preocupar em fazer um diagnóstico de necessidades. 
EXEMPLO 
Vamos pensar em um gerente de área que chega ao departamento de RH 
dizendo que precisa de um treinamento qualquer para fazer o time interagir 
melhor. Na verdade, o problema pode não ser o nível de conhecimento que o 
time tem sobre o processo (onde seria apropriado um treinamento, com o 
objetivo de melhorar o conhecimento em determinado assunto), mas sim a 
forma que esse gerente tem tratado o time de uma maneira geral. 
Com esse exemplo, a base é entendermos que, antes de entregar um 
treinamento a uma área, devemos saber quais são suas necessidades. O 
primeiro passo é saber quais são as causas e as consequências da fase de 
diagnóstico de treinamentos (NOE, 2015). 
Começamos com quais motivos estão por trás da necessidade de se treinar as 
pessoas. Uma empresa pode ter necessidades de treinamento causadas por: 
legislação, processo, tecnologia, comportamento do cliente (a causa não se 
limita a algo novo, pode também ser uma mudança ou uma atualização). 
Em seguida, devemos entender o contexto da situação. Para melhor 
compreensão, é preciso investigar algumas variáveis, tais como: a própria 
organização, as pessoas que nela trabalham (quem será que precisa ou não do 
treinamento em si) e, por fim, as tarefas e os processos internos. 
Desvendados os motivos e com mais conhecimento sobre o contexto 
organizacional, podemos pensar qual seria o foco do treinamento: 
A que funcionários deve atender o treinamento? 
Qual o método adequado? 
Qual será a periodicidade do treinamento? 
 
 
 
 
Como avaliar? 
Mais um questionamento é necessário: 
Quem participa da fase de diagnóstico de treinamentos? 
Cada empresa pode ter o seu formato. Pode ser um comitê, composto por 
diferentes cargos, de acordo com suas necessidades e adequado à sua 
realidade. Porém, na teoria, recomenda-se que os atores abaixo estejam 
envolvidos (NOE, 2015): 
• Gerentes de alto nível estratégico (diretores e Chief Executive 
Officers – CEOs): Ajudam a confirmar se o treinamento está alinhado 
com a estratégia da empresa, se vai ajudar no alcance dos objetivos. 
• Gerentes táticos: Gerenciam os orçamentos de suas áreas e devem 
ser envolvidos no montante de dinheiro a ser investido; contribuem 
para responder à pergunta de como o treinamento ajudará no alcance 
dos resultados esperados, além de verificar se está ocorrendo a 
retenção de talentos, quem deve ser treinado etc. 
• Instrutores/Gerentes de treinamento: Ajudam a definir como 
identificar corretamente quem precisa e quem não precisa do 
treinamento, para quais tarefas e processos os funcionários devem 
ser treinados e que conhecimentos, habilidades e atitudes treinar. 
MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE 
NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
Descobrimos quais são as necessidades de treinamentos a partir dos métodos 
de levantamento de necessidades. Desde já, devemos esclarecer: não existe 
um método perfeito, e eles não devem ser usados isoladamente. Cada 
empresa deve adaptar e combinar os métodos conforme sua necessidade. 
Vejamos alguns métodos: 
 
 
 
 
QUESTIONÁRIOS 
Trata-se do método mais utilizado; tem baixo custo e permite a aplicação em 
massa. Quando feitos a partir de tecnologia, facilitam tabulação e análise dos 
resultados. Um desafio sempre é o baixo índice de respondentes (importante 
haver uma estratégia de comunicação na empresa – os funcionários não 
saberem o que está acontecendo levará à ineficiência de qualquer método que 
estamos vendo aqui). 
ENTREVISTAS 
Como acontece a partir de uma conversa, é possível observar detalhes como a 
reação corporal do entrevistado e explorar alguns pontos mais relevantes ou 
que não haviam sido previstos originalmente, como pegar um ponto de 
atenção, a partir de uma resposta de um entrevistado, que não foi abordado 
por outros. Por outro lado, é um processo mais demorado. Demanda 
entrevistadores habilidosos, e os entrevistados podem omitir assuntos 
delicados ou polêmicos (principalmente por medo de alguma retaliação). 
DOCUMENTOS 
Os documentos da empresa são uma grande fonte de levantamento de 
necessidades. Planejamento estratégico, missão, visão, valores, objetivos, 
manuais de processos técnicos, descrição de cargos, avaliação de 
desempenho, entrevistas de desligamento, resultados de pesquisa de clima. 
Tudo isso pode trazer informações importantes na montagem de um programa 
de treinamentos. 
INDICADORES 
É possível observar indicadores de performance, produtividade, turnover, 
motivos de demissão (saída da empresa), feedback dos clientes etc. Aqui, 
 
 
 
 
também vamos incluir relatórios e análise de dados históricos (comparação e 
variação de métricas de um ano para outro, por exemplo). 
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DO 
TREINAMENTO 
 
Quando pensamos em planejar um treinamento, precisamos considerar vários 
aspectos. 
Uma forma que auxilia nesse planejamento é quebrá-lo em três etapas: 
O antes (etapa 1) 
O durante (etapa 2) 
O depois (etapa 3) 
O antes tem a ver com criar a expectativa dos participantes para que eles se 
sintam atraídos a atender ao treinamento (muitas empresas pecam nisso, ainda 
mais quando colocam a palavra “mandatório” no convite). Ainda antes de 
começar, é importante avaliar (e influenciar, caso necessário) sobre o clima de 
aprendizado que está sendo gerado nesta fase de expectativas. 
Será que os gestores estão inspirando seus colaboradores a participar? 
No mundo real, nem todas as empresas conseguem fazer esse paralelo entre a 
importância de um programa de TD&E e os resultados esperados pelo negócio. 
 
 
 
 
Com isso, as pessoas veem a participação no treinamento como mera 
obrigatoriedade, reduzindo sua capacidade de absorver o conteúdo e os 
resultados em prol da organização. 
O durante é preparar um ambiente de aprendizagem positivo e que estimule a 
participação das pessoas quando elas estiverem na sessão. O instrutor deve 
planejar a hora de início, fim, o tempo de cada atividade, e aquele que vai 
disponibilizar para discussões. Também deve pensar em como seus slides 
estarão ligados ao conteúdo e serão atrativos para quem os vê – ou quando 
eles não serão necessários. Esta fase é sobre o ambiente do curso, seja ele 
presencial ou on-line. Nos dois casos, é preciso que seja um ambiente 
motivador para o aluno. 
O depois é a hora de pensar como estimular os alunos a aplicarem o que 
aprenderam. Antes mesmo de o treinamento acontecer, você pode combinar 
com os gestores e ajudá-los a pensar em como será possível que seus 
colaboradores apliquem no dia a dia o que foi aprendido no treinamento. Para 
que isso ocorra sem grandes problemas, é fundamental que a empresa já 
esteja madura quanto ao ambiente de aprendizado, sabendo que erros 
poderão ocorrer. 
CUIDADOS ESPECIAIS 
Os treinamentos serão ainda mais relevantes e eficazesse tomarmos alguns 
cuidados especiais. Tudo com o foco de proporcionar uma excelente 
experiência aos participantes e instrutores, consequentemente colhendo os 
melhores resultados para a organização. Vejamos alguns pontos de atenção. 
ESCOLHER E PREPARAR O LOCAL 
O local do treinamento é onde ele efetivamente vai ocorrer. Tenha em mente 
que ele pode ser presencial ou on-line, e você deve dedicar atenção a essa 
parte. 
 
 
 
 
No caso de uma sessão presencial, há alguns questionamentos a se fazer: 
É um lugar acessível? 
É confortável e silencioso? 
Como é a infraestrutura? 
Preocupe-se com: 
• Redundância de internet e energia, pois podem ser interrompidas; 
• Acessibilidade ao banheiro. 
• Disposição de cabos de energia e outras coisas que podem estar no 
chão e gerar um acidente. 
• Posicionamento da tela de projeção (alguma sombra ou reflexo). 
• Iluminação, espaço para os participantes se movimentarem, 
quantidade de cadeiras e mesas etc. 
No caso de evento on-line, esteja atento a várias das coisas relacionadas ao 
evento presencial, mas pensando da perspectiva de onde instrutor e alunos 
estarão. Ambos devem ter um espaço adequado e que os permita extrair o 
melhor daquele momento. Além disso, será muito importante que o treinamento 
ocorra por meio de uma plataforma agradável e que o instrutor utilize outras 
que permitam a colaboração e engajamento (como sites que oferecem quiz, 
temporizador, ferramentas de colaboração etc.). 
QUEM SERÃO OS INSTRUTORES? 
O ideal é que as empresas lancem mão de instrutores profissionais, internos ou 
externos. A pessoa deve estar preparada, dominar o assunto teórica e 
praticamente, ter experiência em sala de aula, ter aptidão com as tecnologias 
utilizadas para exposição do conhecimento. 
O problema é que nem sempre isso acontece. 
 
 
 
 
Quando internos, muitas vezes, tais instrutores não são em quantidade 
suficiente para atender às necessidades da organização. 
Quando externos, são caros ou não há orçamento para ter a quantidade 
suficiente. 
A saída, muitas vezes, são os “treinamentos para treinadores”, em que um 
especialista instrutor de treinamentos ensina outras pessoas (não treinadores) 
a como serem instrutores de treinamento. Algumas vezes, os resultados são 
positivos, outras nem tanto – em geral, porque quem domina muito certo 
conhecimento pode não ter desejo, aptidão, paciência para ensinar. 
PREPARANDO-SE PARA A INSTRUÇÃO 
O instrutor precisa de muita preparação. Deve estar confortável com o 
conteúdo, simular os momentos da aula (desde ganchos de um slide para o 
outro a possibilidades de exemplos de acordo com o perfil da turma), preparar 
planos para acelerar ou desacelerar a aula, a depender do nível de 
engajamento dos participantes. Para tudo isso, muitas vezes, é inevitável ter 
que ensaiar a situação, imaginando os desfechos possíveis. 
Outra questão é conhecer seu público: 
Quem são as pessoas, suas idades, de que empresa, de que local? 
A diversidade da turma é um ponto a considerar. 
ESCOLHER FORNECEDORES 
Antes, quando buscávamos um fornecedor para programas de treinamentos, o 
foco estava em empresas de consultoria com renome no mercado. Atualmente, 
a internet, outros avanços e novos costumes colocam no mercado os mais 
variados tipos de profissionais, sendo uma oferta massiva e que pode nos 
confundir. Por outro lado, as redes sociais ou o networking são exemplos de 
como podemos minimizar erros na hora de escolher o fornecedor devidamente 
qualificado. Sempre é possível encontrar comentários que ajudam na decisão. 
 
 
 
 
De uma forma ou de outra, é recomendado que você tenha um processo-
padrão estabelecido – por exemplo, criando uma proposta de solicitação desse 
tipo de serviço. Pense em um formulário que vai ajudar a identificar os 
fornecedores, suas informações de contato, referências, se foram indicação de 
algum parceiro, qual experiência eles possuem no tema e como a comprovam, 
a lista dos clientes atuais ou cases de sucesso, quais métodos costumam 
utilizar etc. 
ATENÇÃO 
Fique atento às questões contratuais e propriedade intelectual, pois, em alguns 
casos, você não poderá replicar aquele conteúdo, se ele for exclusivo do 
fornecedor. 
AVALIAÇÃO 
 
POR QUE AVALIAR OS 
TREINAMENTOS? 
Noe (2015) explica que, quando uma empresa busca a mensuração e análise 
do empenho dedicado às ações de treinamento, ela está avaliando a eficácia 
de seus programas. Isso quer dizer que a empresa está olhando para os 
benefícios gerados para ela (efeitos nas vendas e quantidade de clientes, por 
exemplo) e seus funcionários (aprendizado de novas habilidades, 
 
 
 
 
conhecimentos e atitudes). Para tal, são utilizados os indicadores de 
treinamento, ou seja, as dimensões utilizadas pela área de TD&E para saber se 
as práticas de treinamentos estão atingindo o resultado esperado. 
O treinamento, o desenvolvimento e a educação precisam ser vistos como um 
sistema que é parte integrante da estratégia da organização. Criar esse 
sistema começa na fase de levantamentos até chegar ao último estágio, que é 
saber se as coisas que estão sendo feitas estão surtindo o efeito esperado. Só 
haverá algum grau de certeza se a organização tiver a confiança necessária 
em que são seus treinamentos a razão de mudança do curso das coisas. 
Avaliar o treinamento faz parte dessa análise. 
No fim, as empresas estão investindo muito tempo e dinheiro em treinamentos 
para se diferenciar de seus concorrentes, e a avaliação do treinamento vai 
permitir uma forma de assimilar os investimentos feitos e oferecer as 
informações para melhorar o próprio treinamento e suas consequências nos 
negócios (PURCELL, 2000). 
OS TIPOS DE AVALIAÇÃO DE 
TREINAMENTOS 
É muito comum que esses métodos sejam aplicados a partir de questionários, 
sendo uma rápida entrevista uma segunda prática comum no mercado, que, às 
vezes, ocorre por telefone em momento após o treinamento (horas ou alguns 
dias). 
REAÇÃO 
Tão simples quanto seu nome, estamos falando em avaliar a reação do 
participante do treinamento. Resumidamente, seria perguntar o que ele ou ela 
achou do curso, comumente. 
Entre os diferentes itens de avaliação estão: instrutor ou palestrante, conteúdo, 
estrutura da sala, tempo total para exposição do conteúdo, ferramenta utilizada 
nos casos de treinamentos on-line, material de apoio, espaço de anotações, 
 
 
 
 
algum lanche ou coffee-break oferecido em casos presenciais, e os demais 
recursos disponíveis. 
APRENDIZAGEM 
Um teste realizado após o treinamento para que a pessoa demonstre o quanto 
absorveu do conteúdo exposto. Ao mensurar o quanto foi aprendido, é possível 
esperar quanto do novo conhecimento será aplicado no dia a dia. Em alguns 
casos, é possível realizar mais de um teste em momentos distintos. Isto é, um 
teste logo após o treinamento, outro teste uma semana à frente e mais um em 
30 dias. Isso seria para mensurar a capacidade de retenção e real 
aprendizado. 
COMENTÁRIO 
Também são habituais os pré-testes. O participante faz um teste sobre o 
conhecimento que será trabalhado no treinamento para dar uma ideia de 
quanto sabe sobre o assunto. Após a aplicação do treinamento, ocorre o pós-
teste e há uma comparação de resultados. Assim, por exemplo, podemos dizer 
quanto o treinamento surtiu efeito no processo de melhoria da aprendizagem. 
COMPORTAMENTOS 
O terceiro tipo de avaliação de treinamentos é a avaliação de comportamentos. 
Partindo do princípio de que o que se mede melhora, o comportamento é 
mensurado antes e depois da capacitação e, a partir daí, são feitas a 
comparação e a avaliação. Pense em um gestor com um comportamento 
autocrático e hostil, ocorrendo várias reclamações por isso. Após uma 
capacitação, que, como discutimos, pode ser de várias formas, o gestor poderá 
ter aprendido outras formas de liderar, por exemplo, a liderança situação, a 
liderança servidora,a liderança transformadora. Depois, pode ter alterado seu 
comportamento, passando a gerenciar pessoas de forma mais respeitosa, 
inspiradora, dialógica. 
RESULTADOS 
 
 
 
 
O quarto tipo de avaliação de treinamentos é a avaliação de resultados. A ideia 
é constatar se os funcionários melhoraram seus resultados após participarem 
do treinamento. Por exemplo, uma equipe de montagem de equipamentos que 
reduziu seus desperdícios após um treinamento sobre lean (metodologia 
focada na eliminação de desperdícios nos processos). Ou o número de 
acidentes nas plataformas de petróleo foram reduzidos de 10 por ano para 5 
por ano, após a capacitação em segurança no trabalho. 
A avaliação por resultados pode receber a perspectiva dos resultados 
financeiros. No exemplo sobre o lean, poderíamos ter a seguinte visão 
financeira: redução de custo causada pela redução de desperdícios do 
processo – quanto a empresa está economizando agora que os colaboradores 
reduziram as perdas (ou quanto ela está lucrando). 
ROI DO TREINAMENTO 
Se a capacitação é investimento, deve ter retorno. Mensurar o ROI (Return on 
Investment) ou Retorno Sobre o Investimento, é uma métrica cada vez mais 
usada por organizações de ponta. Isso significa que a empresa vai medir em 
unidade monetária (dinheiro) qual foi o ganho que ela teve ao dedicar parte do 
seu orçamento a uma ação de treinamentos. Vamos continuar com o exemplo 
de capacitação em segurança em uma plataforma. 
O resultado foi 50% de redução nos acidentes. 
Financeiramente, o que isso significa? 
Se foi investido 1 milhão em treinamento e isso reduziu os custos de acidente 
em 1,2 milhão (custos de absenteísmo, atrasos, turnover), então o investimento 
em treinamento teve retorno. Ou seja, o retorno foi de 200 mil – a empresa 
investiu 1 milhão em treinamento, mas deixou de gastar 1,2 milhão em custos 
de absenteísmo, atrasos e turnover. 
 
 
 
 
CRIANDO UM PROGRAMA DE 
TREINAMENTOS NA PRÁTICA: 
DIAGNÓSTICO, PLANEJAMENTO, 
EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO 
Para reforçar o que aprendemos, neste vídeo o especialista apontará os 
passos para a criação de um programa de treinamentos na prática: diagnóstico, 
planejamento, execução e avaliação. 
 
VEM QUE EU TE EXPLICO! 
Diagnóstico de necessidades. 
Diagnóstico de necessidades. 
Planejamento e execução do treinamento. 
Planejamento e execução do treinamento. 
Os tipos de avaliação de treinamentos. 
Os tipos de avaliação de treinamentos. 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. PODEMOS AFIRMAR QUE SÃO FASES DO PROCESSO DE 
ELABORAÇÃO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTOS: 
 
 
 
 
Diagnóstico, planejamento, execução, avaliação. 
Financiamento, colaboração, revisão, planejamento. 
Execução, qualificação, seleção, diagnóstico. 
Determinação de necessidades, avaliação, financiamento, colaboração. 
Revisão, planejamento, colaboração, seleção. 
2. MARQUE A OPÇÃO QUE TRAZ TRÊS TIPOS DE 
AVALIAÇÃO DE TREINAMENTOS: 
De satisfação, qualitativa e financeira. 
De conhecimento, habilidades e atitudes. 
De reação, aprendizagem e resultados. 
De desempenho, performance e grupo. 
De previsão, antecipação e rejeição. 
GABARITO 
1. Podemos afirmar que são fases do processo de elaboração de um 
programa de treinamentos: 
A alternativa "A " está correta. 
 
 
As fases de elaboração de um programa ou atividade de treinamento são: 
diagnóstico (levantar as necessidades de treinamentos), planejamento 
(pensando no antes, durante e depois), elaboração (material, instrutores, 
metodologia) e avaliação (saber se o treinamento está atingindo o esperado). 
2. Marque a opção que traz três tipos de avaliação de treinamentos: 
A alternativa "C " está correta. 
 
 
 
 
 
 
Os principais tipos de avaliação de treinamento são de reação (mensura a 
reação do participante), de aprendizagem (quanto a pessoa aprendeu) e de 
resultados (que pode ser em relação ao desempenho do colaborador ou de 
resultados financeiros a favor da empresa). Outras formas são de 
comportamento e ROI do treinamento. 
MÓDULO 3 
 
Reconhecer a importância da gestão por competências e gestão do 
conhecimento para o processo de Treinamento, Desenvolvimento e 
Educação 
PALAVRAS INICIAIS 
Embora muito falado, ainda são poucas as empresas que vivem o RH 
(Recursos Humanos) estratégico, deixando este importante departamento de 
fora das conversas sobre questões fundamentais para o futuro da organização. 
Por mais que muitas empresas saibam para onde ir, poucas sabem o caminho. 
Menos ainda já compreenderam que as pessoas são peças-chaves nessa 
jornada. Não é raro as que não sabem que perfil de profissional querem, que 
competências priorizar – justamente porque não há alinhamento com a 
estratégia. 
No fim, acabam sempre em busca de profissionais perfeitos, que não existem 
no mundo real. Contudo, há organizações que levam a sério o link entre a 
estratégia e quais competências suas pessoas devem ter para entregar o 
resultado esperado. Nesse sentido, o que elas fazem é optar por um modelo de 
gestão por competências, aliado à gestão do conhecimento. Esse é o caminho 
para saber em que e como preparar as pessoas. 
 
 
 
 
 
A estratégia é o que fundamenta o programa de TD&E. Antes de determinar 
em que será o treinamento e como será realizado, é necessário pensar no 
alinhamento com a empresa, para que se configure, de fato, como uma 
estratégia. Para isso, recomenda-se observar: 
- Documentos da organização sobre visão, missão e valores. 
- Avaliações de desempenho e os gaps apresentados. 
- KPI (Key Performance Indicator, traduzido livremente como Indicador de 
Desempenho Chave), que demonstra que a empresa não está alcançando seu 
objetivo. 
- Notícias sobre o setor econômico e mercado da sua organização, buscando 
as novas tecnologias, mudança de legislação e acontecimentos sociais que 
estão impactando o setor. 
Um modelo de gestão por competências, aliado à gestão do conhecimento e 
baseado na estratégia organizacional, é a direção para ajudar as organizações 
no sentido de saber em que devem preparar suas pessoas. Compete à área de 
TD&E apontar como melhor treiná-las. 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
David McClelland (1917-1998) foi um dos precursores no estudo sobre a 
gestão por competência. Em 1970, ele publicou um famoso trabalho 
 
 
 
 
chamado Testing for competence rather than for intelligence, em 
português, Testando por competência ao invés da inteligência. Nessa época, 
eram comuns os testes de QI (quociente de inteligência), e os processos 
seletivos se focavam nele para determinar se alguém era ou não apto ao cargo. 
McClelland fazia questionamentos sobre por que olhar só para o QI e não para 
a competência das pessoas. 
Sabedores das ideias iniciais do professor David McClelland, é hora da 
respondermos à pergunta: 
O que é competência? 
Se você possui alguma familiarização com a área de Gestão de Pessoas, é 
bem provável que um mantra venha agora à sua cabeça: conhecimentos, 
habilidades e atitudes – ou o CHA. Sim, conhecimentos, habilidades e atitudes 
estão dentro do conceito de competências, mas vamos explorar isso um pouco 
mais. 
Competência tem a ver com a capacidade de impulsionar um grupo de 
recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para resolver 
problemas apropriadamente. Representa os conhecimentos, as habilidades e 
as atitudes que são praticados quando queremos alcançar certo objetivo. Uma 
competência não é apenas um saber, um conhecimento, uma habilidade, um 
saber fazer, uma vontade de querer fazer, ou uma atitude isolada. Uma 
competência é tudo isso somado, gerando valor agregado e uma entrega 
profissional que a pessoa faz para a organização (FERREIRA, 2015). 
Bloom e outros colaboradores (1979), bem como Davis e Botkin (1994) 
ampliam nossos horizontes no que tange à base da explicação do conceito de 
competências: 
Conhecimento 
Informações que são reconhecidas e integradasna memória. Tem efeito nos nossos julgamentos e comportamentos. É a bagagem da pessoa, também 
tendo relação com o histórico de vida. 
 
 
 
 
Habilidade 
Trata da aplicação do conhecimento. Como vai usar o conhecimento para fazer alguma coisa propriamente dita. Ou seja, para realizar a tarefa a pessoa vai 
acionar sua memória em busca de seus conhecimentos e utilizá-los para algo. 
Atitude Aspectos sociais, afetuosos, carinhosos, sentimentais, emocionais, predisposições que orientam a conduta. 
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal 
TIPOS DE COMPETÊNCIAS 
As competências são divididas em humanas (ou individuais) e organizacionais. 
Como seus nomes indicam, as competências humanas estão relacionadas às 
pessoas e as organizacionais à organização. 
• Competências humanas (ou individuais) 
Pense em um organograma (desenho que mostra a estrutura e hierarquia da 
organização). Abaixo do presidente estão os diretores de Recursos Humanos 
(RH), Marketing, Finanças, Jurídico e Operações. Dentro de cada um desses 
setores, as pessoas desenvolvem competências gerais essenciais à 
realização de suas atividades. Ao mesmo tempo, quanto mais exclusivas são 
suas tarefas e responsabilidades, as pessoas precisam 
desenvolver competências específicas da área. Os profissionais de RH em si 
devem desenvolver competências gerais desse setor, assim como o 
profissional de RH especializado em remuneração deve desenvolver 
competências específicas desse subsistema. 
Há ainda quem diferencie as competências humanas entre técnicas e 
comportamentais. As competências técnicas (ou hard skills) são aquelas 
ligadas aos aspectos principais da área de trabalho do indivíduo. Um 
profissional de Marketing precisa dominar técnicas de marketing, metodologias 
e conceitos específicos do marketing – competências técnicas da área. Ao 
mesmo tempo, esse profissional precisa apresentar competências como 
comunicação e negociação na hora de vender sua campanha para um novo 
cliente – essas são as competências comportamentais (ou soft skills). Elas 
 
 
 
 
têm relação aos aspectos inter e intrapessoal, ou seja, ligados à área da 
pessoa. 
• Competências organizacionais 
 
Você já parou para pensar que, sempre que há um problema no trabalho, as 
pessoas tendem a culpar a empresa? 
A empresa não oferece oportunidades de desenvolvimento. A empresa não 
oferece um plano de carreira. A empresa não cuida das pessoas. Parece que, 
nessas horas, esquecemos de olhar para nós mesmos e lembrar que toda e 
qualquer organização é formada por um conjunto de pessoas. Isto é, a 
empresa nada mais é do que o grupo de pessoas que para ela trabalha, ou 
seja, cada um de nós dentro da organização. Logo, somos responsáveis pelo 
que acontece dentro dela. 
ATENÇÃO 
É importante reforçar essa ideia para que possamos compreender que uma 
empresa é uma organização social viva, que aprende com seus erros e acertos 
e se desenvolve a partir de seus colaboradores. Logo, as competências 
organizacionais são formadas pelo conjunto de competências individuais. 
Entendido isso, agora precisamos compreender que as competências 
organizacionais podem ser divididas em competências básicas e essenciais. 
As competências básicas estão diretamente relacionadas às condições de 
existência daquela empresa em seu setor de atuação. Por exemplo, se todos 
os concorrentes possuem tecnologia de ponta, isso deve ser uma competência 
básica (além de ter a tecnologia, a empresa deve ter pessoas aptas a operar a 
 
 
 
 
tecnologia). Com essa ideia em mente, entenda que as competências básicas 
de uma empresa vão variar conforme seu mercado. Em alguns casos, será o 
domínio da tecnologia de ponta; em outros, será dominar a cadeia logística; e, 
em alguns, pode ser conseguir fazer a melhor previsão de tendência (cada 
exemplo poderia se aplicar a mercados variados). 
Já as competências essenciais são as que trazem alto valor agregado e 
destaque em seu setor de atuação. Devem ser capazes de ajudar a empresa a 
expandir seu negócio e sair à frente da concorrência. Os critérios para definir 
uma competência essencial são a capacidade de expansão, diferenciação 
entre os concorrentes e a percepção de valor por parte dos clientes (HAMEL; 
PRAHALAD, 1995). 
APLICAÇÃO DA GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
As competências estão relacionadas a como as pessoas vão agir durante a 
realização de suas tarefas e responsabilidades no trabalho. Dessa forma, as 
empresas precisam enxergá-las como um sistema de gestão completo que 
servirá de ferramenta e guiará o caminho em direção aos resultados esperados 
pelo negócio. 
Se a empresa entender que fará a gestão de pessoas através do modelo de 
gestão por competências, significa que ela deve investir em planejar, mapear, 
desenvolver, mensurar e avaliar as competências das pessoas e da 
organização, usando-as em seus diversos processos – como a seleção de 
pessoas, a avaliação de desempenho e TD&E. 
• Seleção de pessoas 
Trata-se da forma pela qual as empresas buscam satisfazer suas demandas de 
pessoal, identificando os profissionais mais qualificados para ocupar 
determinado cargo. As empresas escolhem essas pessoas verificando suas 
 
 
 
 
motivações, experiências, características pessoais e comparando essas 
informações com as competências mapeadas para a vaga em aberto. 
Na essência desse processo, os recrutadores vão olhar e comparar as 
competências exigidas pelo cargo e as apresentadas pelo profissional. Muitas 
vezes, uma empresa selecionará um profissional que não está 100% 
compatível com a vaga – a pessoa pode ter mais qualificações de um lado e 
menos de outro. Isto é, há um gap (uma variação positiva ou negativa) entre as 
competências. 
Quando esse gap é negativo, a área de RH, em conjunto com o gestor, deve 
trabalhar o desenvolvimento da pessoa recém-contratada (práticas de TD&E). 
• Avaliação de desempenho 
Quando avaliam o desempenho dos seus colaboradores, as empresas estão 
comparando seus resultados reais com aqueles esperados no que tange ao 
desempenho no trabalho. Muitas conclusões podem ser tiradas de uma 
avaliação de desempenho: se a pessoa apresenta o mínimo de performance, 
se merece uma promoção, se tem mérito para um aumento de salário, ou até 
se deve ser demitida. Ou ainda, analisar o gap entre o desempenho esperado e 
o realizado, e identificar oportunidades de ações de TD&E. 
• Treinamento, Desenvolvimento e Educação 
Por qualquer perspectiva que enxerguemos, a gestão por competências vai 
municiar a área de TD&E com ações que podem reduzir os gaps negativos e 
direcionar as pessoas no caminho da estratégia do negócio. 
Com as competências mapeadas e com seu acompanhamento por meio dos 
vários processos de RH, as organizações saberão o que treinar, como treinar e 
quando treinar. Poderão fazer isso a partir de uma universidade corporativa ou 
de trilhas de desenvolvimento – é uma matriz que apresenta os treinamentos 
recomendados (ou obrigatórios) para os ocupantes de determinados cargos e 
funções (FERREIRA, 2015). 
 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
A GESTÃO DO CONHECIMENTO SIGNIFICA O 
CONJUNTO DE AÇÕES E POLÍTICAS QUE A 
EMPRESA UTILIZA PARA PROTEGER E 
PRESERVAR O PATRIMÔNIO DO 
CONHECIMENTO CORPORATIVO – POR 
CONHECIMENTO CORPORATIVO ENTENDE-
SE O CONJUNTO DE INFORMAÇÕES, 
EXPERIÊNCIAS, APRENDIZADO, 
TECNOLOGIAS E PROCESSOS DE UMA 
CORPORAÇÃO, EM QUALQUER DE SUAS 
ÁREAS. 
(FERREIRA, 2015). 
Na prática, as empresas estão preocupadas em cuidar de seus conhecimentos 
para que não fiquem vulneráveis em situações de mudanças, fusões e 
aquisições, impacto da concorrência, reestruturações, avanço tecnológico; e 
para que estejam preparadas para momentos de migração de talentos, 
qualificação de mão de obra, para identificar e gerar vantagem competitiva. 
Podemos reparar, então, que, além de tudo que uma empresa deve se 
preocupar normalmente,ela deve fazer uma boa gestão do conhecimento para 
que tenha mais um diferencial no contexto da competitividade. 
 
 
 
 
CICLO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Neste item, abordaremos um método adotado por muitas empresas: o ciclo da 
gestão do conhecimento. 
 
Vejamos a definição de cada uma das etapas do ciclo (FERREIRA, 2015): 
• Captação do conhecimento: Etapa de busca e captura dos 
conhecimentos internos (quem sabe o quê) e da identificação dos 
conhecimentos que a organização não possui. Nesse caso, deve-se 
buscar pelo conhecimento externamente, o que pode ocorrer por 
aquisição, realização de parcerias, desenvolvimento de 
relacionamento. 
• Organização do conhecimento: Reter o conhecimento a partir de 
ferramentas de suporte e acesso ao conhecimento que está 
disponível. Diz respeito à formação e à manutenção da memória 
organizacional. 
• Compartilhamento do conhecimento: Desenvolver atividades, 
processos e ferramentas de compartilhamento e transferência – é 
muito mais fácil quando há um ambiente de incentivo ao 
compartilhamento. 
 
 
 
 
• Geração de novos conhecimentos: Refere-se à forma como os 
conhecimentos são combinados para formar novos. 
CONHECIMENTOS TÁCITO E EXPLÍCITO 
Embora pareça tudo uma coisa só, o conhecimento pode ser dividido entre 
tácito e explícito. 
O conhecimento tácito é aquele difícil de ser visto ou descrito. Está dentro do 
indivíduo (é pessoal) e não é nada fácil formalizar este conhecimento – o que 
acaba dificultando a transmissão e compartilhamento. Está enraizado nas 
ações, experiências, emoções, valores ou ideias da pessoa. Estão presentes 
as dimensões: técnica (know-how ou saber como fazer algo) e cognitiva 
(esquemas, modelos mentais, crenças e percepções) (FERREIRA, 2015; 
NONAKA; TAKEUCHI, 1997). 
O conhecimento explícito é mais estruturado, pode ser mais facilmente 
processado, assim como transmitido. É o tipo de conhecimento que pode ser 
documentado, armazenado e implementado. Uma vez explícito, esse 
conhecimento está pronto para ser experimentado por uma pessoa 
(FERREIRA, 2015). 
COMPARTILHAMENTO DO 
CONHECIMENTO – A ESPIRAL DO 
CONHECIMENTO 
A ideia de conhecimento tácito e explícito nos ajuda a compreender como ele é 
compartilhado. A imagem a seguir traz a ideia da espiral do conhecimento – 
repare que a cada fase (linhas) é representada uma forma de conversão do 
conhecimento: tácito para tácito, tácito para explícito, explícito para explícito e 
explícito para tácito. 
 
 
 
 
 
Veja um pouco mais sobre cada fase: 
1) Tácito para tácito: As pessoas compartilham conhecimento tácito entre elas 
através da socialização. 
• Sabe quando você trabalha muito com alguém e aprende de forma 
mais ou menos automática tudo que aquela pessoa sabe? 
• O conhecimento não está estruturado, é passado naturalmente: 
um on the job training. 
2) Tácito para explícito: Acontece quando é possível estruturar o 
conhecimento que era tácito, havendo a externalização. 
• Alguém que vai colocar no papel um processo que só ele/ela sabe. 
3) Explícito para explícito: Talvez seja a forma que mais ocorre. Quando 
alguém possui certo conhecimento de forma estruturada e explícita e o troca 
com outros. Há uma combinação de dois ou mais conhecimentos explícitos que 
podem contribuir para gerar um novo conhecimento. 
• Em uma reunião ou sessão de treinamento, duas áreas da 
organização são convidadas para trocar informações e, por meio 
dessa combinação, gerar dados. 
 
 
 
 
4) Explícito para tácito: Quando conhecimentos explícitos são 
compartilhados, outras pessoas absorvem para gerar, ampliar ou reformular 
seus conhecimentos tácitos. Acontece a internalização. 
• Quando assistimos a uma aula ou uma palestra, o conhecimento que 
estamos absorvendo está aumentando nossos conhecimentos 
tácitos. 
COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS 
Para reforçar o que aprendemos, neste vídeo o especialista abordará aspectos 
sobre mapeamento das competências. 
 
VEM QUE EU TE EXPLICO! 
Gestão por competências. 
Gestão por competências. 
Aplicação da gestão por competências. 
Aplicação da gestão por competências. 
Compartilhamento do conhecimento – a espiral do conhecimento. 
Compartilhamento do conhecimento – a espiral do conhecimento. 
 
 
 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. SOBRE COMPETÊNCIAS, PODEMOS AFIRMAR QUE: 
São os conhecimentos, habilidades e atitudes da pessoa no ambiente de 
trabalho. 
Têm a ver com a capacidade de impulsionar um grupo de recursos cognitivos 
para resolver problemas apropriadamente. 
São as atitudes que a pessoa toma quando está frente a uma situação difícil. 
Não envolvem habilidades necessárias para o trabalho. 
Aspectos sociais, afetuosos, carinhosos, sentimentais, emocionais e 
predisposições que orientam a conduta diferem-se das ideias relacionadas aos 
3 pilares do conceito de competências. 
2. DE ACORDO COM FERREIRA (2015), A GESTÃO DO 
CONHECIMENTO SIGNIFICA O CONJUNTO DE AÇÕES E 
POLÍTICAS QUE A EMPRESA UTILIZA PARA PROTEGER E 
PRESERVAR O PATRIMÔNIO DO CONHECIMENTO 
CORPORATIVO. SOBRE CONHECIMENTO CORPORATIVO, 
PODEMOS DIZER QUE: 
Quando olhado da perspectiva gerencial, vai municiar a área de TD&E com 
ações que podem reduzir os gaps negativos de conhecimento. 
É a forma pela qual as empresas buscam satisfazer suas demandas de 
pessoal, identificando os profissionais mais qualificados para ocupar 
determinado cargo. 
É o conjunto de informações, experiências, aprendizado, tecnologias e 
processos de uma corporação, em qualquer de suas áreas. 
Refere-se a todo conhecimento gerado dentro da universidade corporativa 
(UC). 
É quando as empresas estão comparando seus resultados reais com aqueles 
esperados no que tange ao desempenho no trabalho. 
 
 
 
 
GABARITO 
1. Sobre competências, podemos afirmar que: 
A alternativa "B " está correta. 
 
 
Competências têm a ver com a capacidade de impulsionar um grupo de 
recursos cognitivos para resolver problemas apropriadamente. Os aspectos 
sociais, afetuosos, carinhosos, sentimentais, emocionais, predisposições que 
orientam a conduta, estão relacionados à atitude da pessoa, de acordo com 
Bloom e outros colaboradores (1979) e Davis e Botkin (1994). 
2. De acordo com Ferreira (2015), a gestão do conhecimento significa o 
conjunto de ações e políticas que a empresa utiliza para proteger e 
preservar o patrimônio do conhecimento corporativo. Sobre 
conhecimento corporativo, podemos dizer que: 
A alternativa "C " está correta. 
 
 
O conhecimento corporativo é o conjunto de informações, experiências, 
aprendizado, tecnologias e processos de uma corporação, em qualquer de 
suas áreas. Ele está dentro ou fora das UCs. As competências é que vão 
municiar a área de TD&E com ações que podem reduzir os gaps negativos de 
conhecimento. A forma que as empresas buscam pessoas ideais para seus 
cargos é a seleção. 
MÓDULO 4 
 
 
 
 
 
Descrever aspectos práticos e teóricos de uma universidade corporativa e 
o uso de tecnologias aplicadas ao ensino e aprendizagem 
AS IDEIAS DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO ALIADAS À 
ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO 
 
Você foi convidado para ser CEO (Chief Executive Officer) de uma grande 
empresa do setor de alimentos e bebidas. A empresa perdeu 50% do seu valor 
de mercado nos últimos 12 meses. Seus colaboradores já não acreditam tanto 
nas ideias da diretoria, a capacidade de inovar parece ter estagnado nos 
últimos tempos. Sua missão é reverter o cenário e colocar a empresa nos 
eixos, será que você consegue? 
Problemas desse tipo impactam na cultura e valorização das pessoas no 
ambiente de trabalho. Você deve fazer as pessoas acreditarem e sentirem que 
são valorizadas pela empresa, para que elas se empenhem ainda mais no 
ambiente de trabalho. Com isso, todo o esforço retorna mediante o alcance dos 
objetivos organizacionais. 
Uma forma viável é trabalhar com Treinamento, Desenvolvimento e Educação(TD&E). Primeiro, é preciso entender quais são esses objetivos 
organizacionais, qual é a estratégia da empresa. Para tal, podemos fazer uso 
 
 
 
 
de conceitos, como: visão, missão, análise SWOT (Strengths, Opportunities, 
Weaknesses, Threats) ou FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, 
Ameaças), e metas e objetivos. 
Com isso em mãos, é possível criar um modelo de treinamento e 
desenvolvimento que envolva as pessoas, gerando inspiração e confiança. 
Esse modelo pode começar com a capacitação dos líderes, que devem replicar 
uma cultura de aprendizado, o que está enraizado originalmente no modelo de 
TD&E. Aqui, não estamos falando de práticas isoladas de treinamentos, mas 
sim de um programa complexo e holístico que envolva a organização como um 
todo, gerando desenvolvimento e educação de forma consistente e de longo 
prazo. 
Para alinhar a estratégia do negócio e as ideias de treinamento, as empresas 
lançam mão de duas ideias aceitas no mercado: uso de universidades 
corporativas e tecnologia aplicada ao ensino e à aprendizagem. 
UNIVERSIDADE CORPORATIVA 
 
Vamos iniciar a abordagem de universidade corporativa apresentando modelos 
de organização do TD&E. 
MODELOS CENTRALIZADOS E 
DESCENTRALIZADOS DE 
 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE 
TD&E 
É possível encontrarmos no mercado empresas que utilizam modelos de 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) descentralizados. Ou seja, 
cada departamento gerencia seu orçamento e práticas de TD&E. Sem um 
padrão estabelecido, a empresa terá dificuldades para ver todos seus 
colaboradores caminhando em direção ao desenvolvimento que permita 
alcançar os objetivos estratégicos. Por isso, muitas das empregas utilizam 
modelos integrados e centralizados, com práticas padronizadas que contribuem 
para a estratégia do negócio na prática. 
Alguns modelos podem ser mais centralizados e integrados do que outros – 
tudo vai depender de como isso vai se encaixar com os objetivos estratégicos 
da organização e às necessidades do negócio. 
Podemos definir o modelo centralizado como a prática onde os programas de 
TD&E, os profissionais, os orçamentos e demais recursos estão centralizados 
em uma única estrutura organizacional e que as decisões sobre que caminho 
seguir (onde investir ou não investir, que programas oferecer, que métodos e 
práticas adotar) são tomadas dentro desta estrutura (NOE, 2015). 
O QUE AS EMPRESAS BUSCAM 
QUANDO OPTAM POR UM MODELO 
CENTRALIZADO 
• Eliminação da variação de como um mesmo conteúdo é oferecido e 
da duplicação. 
• Melhor alinhamento com os objetivos e estratégia da organização. 
• Indicadores comuns a toda a empresa. 
 
 
 
 
• Redução de custo na hora de comprar cursos externos ou contratar 
consultores especializados (comprando em mais quantidade é 
possível barganhar preço). 
• Visão holística do sistema de TD&E e melhor integração entre os 
diferentes programas. 
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO 
MODELO DE ORGANIZAÇÃO DO 
DEPARTAMENTO DE TD&E 
Ao pensar em modelos centralizados, muitas organizações utilizam a 
universidade corporativa (UC). Sejam empresas grandes ou pequenas, ao 
aplicar esse modelo, elas têm como foco treinar, reter e atualizar as habilidades 
e conhecimentos dos seus funcionários (NOE, 2015). 
Usar o modelo não significa que a empresa, efetivamente, montará uma 
estrutura de universidade – isso pode ou não acontecer. Em alguns casos, a 
empresa associa-se a uma instituição de ensino formal, com o objetivo de 
oferecer a qualificação aos funcionários. No fim, o grande lance é o modelo 
centralizado que permite uma gestão mais uniforme. 
 
 
 
 
 
Foto: Shutterstock.com 
Como criar uma universidade corporativa? 
O consagrado professor Raymond Noe, em seu livro Treinamento e 
Desenvolvimento de Pessoas, de 2015, nos apresenta um passo a passo e 
dicas interessantes para criar uma universidade corporativa. 
PRIMEIRO PASSO 
SEGUNDO PASSO 
TERCEIRO PASSO 
QUARTO PASSO 
QUINTO PASSO 
SEXTO PASSO 
SÉTIMO PASSO 
OITAVO PASSO 
NONO PASSO 
https://stecine.azureedge.net/repositorio/02030/index.html#collapse-steps1
https://stecine.azureedge.net/repositorio/02030/index.html#collapse-steps2
https://stecine.azureedge.net/repositorio/02030/index.html#collapse-steps3
https://stecine.azureedge.net/repositorio/02030/index.html#collapse-steps4
https://stecine.azureedge.net/repositorio/02030/index.html#collapse-steps5
https://stecine.azureedge.net/repositorio/02030/index.html#collapse-steps6
https://stecine.azureedge.net/repositorio/02030/index.html#collapse-steps7
https://stecine.azureedge.net/repositorio/02030/index.html#collapse-steps8
https://stecine.azureedge.net/repositorio/02030/index.html#collapse-steps9
 
 
 
 
DÉCIMO PASSO 
PRIMEIRO PASSO 
A liderança sênior (CEO, diretores) da empresa definir um nome ou formar um 
comitê que ficará dedicado à criação da UC, inclusive, definindo uma 
identidade para a universidade. Ainda que independente, essa unidade de 
trabalho precisará interagir com a organização a todo momento, especialmente, 
para alinhar as necessidades de conhecimento com as necessidades 
estratégicas do negócio. 
SEGUNDO PASSO 
É necessário garantir o vínculo entre a visão e a estratégia da organização. 
Esse é um aspecto que deve ser muito bem trabalhado e compartilhado com os 
funcionários. Para aumentar as chances de sucesso, o grupo responsável pelo 
trabalho deve ter pleno conhecimento da missão, da visão, dos valores, da 
análise SWOT da empresa, bem como considerar os objetivos da própria 
universidade: Qual tipo de empresa ela está ajudando a construir? Como 
vai contribuir para que as pessoas se sintam mais valorizadas? Que 
mudanças concretas a UC trará para a organização? 
TERCEIRO PASSO 
A empresa precisa definir como financiar os gastos da universidade. Duas 
opções são comuns: cobrar taxas das unidades de negócios e/ou verbas 
vindas diretamente do orçamento corporativo. 
QUARTO PASSO 
https://stecine.azureedge.net/repositorio/02030/index.html#collapse-steps10
 
 
 
 
Definir quão centralizado será o modelo. Como já vimos, esse nível deve ser 
ajustado à necessidade da organização. 
QUINTO PASSO 
Identificar a necessidade dos clientes da universidade – isto é, os 
alunos/funcionários (sejam líderes ou não). 
SEXTO PASSO 
Desenvolver o produto e o serviço. Há empresas que alocam pessoas em 
cargos especializados que vão trabalhar junto às unidades de negócios a fim 
de compreenderem suas necessidades e repassar isso às UC, para que 
desenvolvam cursos, programas. 
SÉTIMO PASSO 
Quem serão os parceiros do aprendizado? Fornecedores, professores, 
consultores, instituições de educação especializadas? 
OITAVO PASSO 
Desenvolver a metodologia de aplicação dos conteúdos (on-line, presencial, 
jogos e simulações, palestras etc.), o desenho dos programas (que cursos 
ofertar, construir trilhas de desenvolvimento), bem com a estratégia tecnológica 
para sustentar o modelo e treinar o maior número de pessoas possível, sem 
deixar de equilibrar os custos. 
NONO PASSO 
 
 
 
 
Desenvolver o método para monitorar o progresso e o desenvolvimento dos 
alunos, relacionando isso com a melhoria do desempenho organizacional: fazer 
testes e simulações com os alunos, olhar para como andam as métricas da 
organização (dependem do que foi definido no início da criação da UC), volume 
de vendas, redução de custos, volume de clientes, melhoria de processos etc. 
DÉCIMO PASSO 
Informar às pessoas da organização sobre a universidade, que tipos de 
programas serão oferecidos e como elas podem participar. 
TECNOLOGIAS APLICADAS AO 
ENSINO-APRENDIZAGEM 
Veremos agora a questão da tecnologia enquanto componente fundamental 
para o processo de ensino-aprendizagem moderno. 
COMO AS TECNOLOGIAS ESTÃO 
INTERFERINDO NAS PRÁTICAS DE 
ENSINO E APRENDIZAGEM 
O instrutor presencialmente em sala de aula com os alunos ainda é o meio 
maistradicional de treinamentos, e é possível que isso não mude. Por outro 
lado, uma tendência observada é que, conforme as tecnologias vão se 
barateando, ficando mais comuns e mais aceitas pela sociedade, vão também 
penetrando ainda mais em todos os âmbitos. Por mais que haja tal avanço, é 
pouco provável que essa enxurrada de tecnologia substitua o ensino presencial 
totalmente – a aposta é em uma combinação (blended learning, junção do 
modelo presencial com o modelo a distância) para maximizar as ações de 
aprendizado (NOE, 2015). 
 
 
 
 
Em muitos casos, as empresas precisam atender a uma grande quantidade de 
colaboradores, que, inclusive, estão dispersos geograficamente. Manter o 
ensino presencial demanda custo de viagens, instalações físicas, impressão de 
material, entre outros. Todas essas variáveis fazem surgir como boa opção 
para um negócio sustentável o ensino a distância e o uso da tecnologia. Além 
de ajudar a reduzir os custos, aumenta a eficácia da aprendizagem. 
O uso da tecnologia permite maior flexibilidade (aprender quando e onde 
quiser), eficácia (permite simulações da vida real), reduz custos, permite um 
ensino individualizado (entre as formas de aplicação que mais se identificam: 
vídeos, podcasts, simulações etc.) e ainda facilitam o acompanhamento e 
geram relatórios comparativos. 
A REVOLUÇÃO DIGITAL NA ÁREA DE 
TREINAMENTOS 
Ainda há os amantes dos livros em papel, do networking presencial na sala de 
aula, de estar lá com o instrutor na mesma sala para poder tirar dúvidas e 
“sentir” o ritmo da aula. Por outro lado, a revolução digital que ocorre no ramo 
de treinamento e desenvolvimento trouxe novidades e muitos adeptos para o 
que é oferecido pelas novas tecnologias. Vamos ver algumas delas: 
• Learning Management System (LMS) 
O LMS é muito comum na área de TD&E. Com uma ferramenta desse tipo, é 
possível desenvolver e organizar os cursos, disponibilizar material, controlar e 
analisar a progressão do aluno, gerando melhor experiência de aprendizagem. 
Tal sistema, muitas vezes, consolida em uma única plataforma as opções que 
veremos a seguir, proporcionando uma experiência superior para o aluno. 
 
 
 
 
 
Foto: Shutterstock.com 
• E-learning (aprendizagem on-line) 
Treinamento em que professor e aluno não estão no mesmo ambiente, muitas 
vezes, nem interagindo ao mesmo tempo. Costuma ser ofertado a partir do uso 
de plataformas de vídeos, que podem ser próprias ou alguma outra aberta ao 
público, com conteúdo gratuito ou muito barato. Além disso, podemos citar que 
esse tipo de tecnologia permitiu que alunos de qualquer parte do Brasil e do 
mundo pudessem ter acesso aos professores, o que antes só seria possível se 
viajassem longas distâncias para ter aula com eles. 
 
 
 
 
 
Foto: Shutterstock.com 
• Podcasts 
Este formato tem se popularizado recentemente no Basil. Mais 
tradicionalmente, é um formato em áudio (embora, pela popularização do 
modelo, já podemos encontrá-lo em vídeo), em que uma pessoa, sozinha ou 
com convidados, aborda determinado tema. Podcasts de grandes empresas 
são muito comuns nas principais plataformas de canais de áudio e vídeo no 
Brasil. 
• Gamificação 
Usar recursos de vídeo e áudio em formato tradicional não era mais suficiente. 
Com isso, buscando ainda mais engajamento das pessoas e com a mudança 
das gerações presentes no mercado de trabalho, as empresas atualmente 
apostam na gamificação. Imagine transformar sua vida profissional em um jogo 
de videogame ou, ainda, que o aprendizado fosse feito a partir de algum tipo de 
jogo (um videogame, jogo de tabuleiro ou simulação). 
 
 
 
 
O formato lúdico e os aspectos da natureza humana que nos levam a gostar 
desse tipo de coisa são fatores que facilitam a absorção de conteúdo e fazem 
as empresas apostarem alto no modelo. 
 
Imagem: Shutterstock.com 
 
 
 
 
 
Foto: Shutterstock.com 
• Redes sociais 
De acordo com o relatório Digital 2020: Global Statshot Report, somos 3,8 
bilhões de usuários de redes sociais no mundo, passando uma média de 2h e 
24min consumindo redes sociais só no celular. 
No Brasil, o mesmo relatório diz que somos 140 milhões de usuários nas redes 
sociais, passando uma média de 3h e 31min consumindo redes sociais só no 
celular. Considerando a quantidade de contas de usuários ativos, o Facebook 
tem 90% desses usuários, seguido por Instagram (79%), Twitter (43%) e 
LinkedIn (37%). 
Com todo esse potencial, as redes sociais podem ser utilizadas (e são) para 
(NOE, 2015): 
• Divulgar links de cursos, palestras, workshops, seminários, blogs. 
• Ajudar a identificar demandas e necessidades de aprendizado, seja 
pelos dados dos usuários ou pedindo para que eles respondam a 
pesquisas. 
 
 
 
 
• Reforçar, reciclar ou aumentar a capacidade de aprendizagem. 
• Estabelecer e fortalecer relacionamento com os alunos – envio 
de newsletter, conteúdos especiais, cursos alinhados ao perfil dos 
usuários etc. 
• Criar grupos de discussão. 
AS VANTAGENS E DESVANTAGENS 
DE UMA UNIVERSIDADE 
CORPORATIVA 
Neste vídeo, o especialista aponta as vantagens e desvantagens de uma 
universidade corporativa. 
 
VEM QUE EU TE EXPLICO! 
As ideias de treinamento e desenvolvimento aliadas à estratégia do negócio. 
As ideias de treinamento e desenvolvimento aliadas à estratégia do negócio. 
A Universidade Corporativa como modelo de organização do departamento de 
TD&E. 
A Universidade Corporativa como modelo de organização do departamento de 
TD&E. 
 
 
 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. EM QUE SE DEVE PENSAR QUANDO SE PENSA EM UM 
SISTEMA DE TD&E? A RESPOSTA MAIS COMPLETA 
POSSÍVEL É: 
Em quem são as pessoas que receberão o treinamento e quais tipos de 
treinamentos vamos oferecer. 
Nos aspectos corporativos (missão, visão, valores e outros), nas pessoas e em 
como relacionar as demandas de treinamento com a estratégia do negócio. 
No orçamento disponível pela organização. 
Na análise SWOT, no inglês (Strengths, Opportunities, Weaknesses, Threats) 
ou FOFA no português (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). 
Visão: onde a empresa quer estar no futuro. 
2. SOBRE UNIVERSIDADE CORPORATIVA, PODEMOS 
AFIRMAR: 
É um modelo não centralizado, onde cada área define o que fazer e como 
fazer. 
É um modelo do tipo integrado e não integrado, com práticas padronizadas, e 
tem muito a contribuir para a estratégia do negócio na prática. 
Usar o modelo de universidade corporativa (UC) quer dizer que a empresa vai 
contratar uma instituição de ensino formal para cobrir as demandas de 
formação de seus colaboradores. 
Quando aplicado, o modelo de universidade corporativa (UC) entrega apenas 
os indicadores da área que está fazendo o treinamento em si, facilitando como 
medir e compartilhar os resultados. 
É um modelo do tipo integrado, com práticas padronizadas e tem muito a 
contribuir para a estratégia do negócio. 
GABARITO 
 
 
 
 
1. Em que se deve pensar quando se pensa em um sistema de TD&E? A 
resposta mais completa possível é: 
A alternativa "B " está correta. 
 
 
Um dos principais desafios na hora de estruturar um sistema de TD&E é 
assegurar que as necessidades de treinamentos conversem com a estratégia 
da organização. Não há como obter sucesso fazendo eventos de treinamentos 
desconectados. Assim, você vai precisar conhecer a visão, missão, valores, 
análise SWOT e objetivos principais da empresa. Ao desenhar o modelo, 
obviamente, você vai precisar considerar seus clientes principais, as pessoas. 
2. Sobre universidade corporativa, podemos afirmar: 
A alternativa "E " está correta. 
 
 
O modelo de universidade corporativa (UC) é um modelo centralizado de 
organização do departamento de TD&E. Ao pensar em modelos centralizados, 
muitas organizações utilizam a universidade corporativa (UC). Uma das 
vantagens de um modelo centralizado é produzir indicadores comuns a toda a 
empresa,facilitando como medir e compartilhar (os números são integrados e 
não apenas da área que faz o treinamento). 
CONCLUSÃO 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Ao longo deste conteúdo, vimos a essência do tema Treinamento, 
Desenvolvimento e Educação (TD&E). Abordamos a diferenciação de cada 
 
 
 
 
palavra do conceito, identificamos os diferentes tipos e como ações nessa área 
impactam o negócio da organização. Com a evolução da tecnologia, também 
tratamos da prática nas empresas, com ações na área do ensino a 
distância, microlearning e blended learning. 
Não basta a organização saber que precisa desenvolver suas habilidades, a 
relevância está em como fazer isso. Assim, trabalhamos o processo de 
elaboração de um programa de TD&E, navegando por cada uma de suas 
etapas: diagnóstico, planejamento e elaboração. 
Mas como saber o que treinar? 
Para tal, fizemos uso do conceito de competências, seus tipos e a aplicação 
prática na área de gestão de pessoas, em especial no que tange ao 
treinamento e desenvolvimento. Da mesma forma, consideramos a gestão do 
conhecimento para estruturar a ideia do compartilhamento do conhecimento 
organizacional. 
Por último, observamos as características de um modelo centralizado de 
gestão da área de Treinamento, Desenvolvimento e Educação, a universidade 
corporativa, e o que a revolução digital tem feito em favor da capacitação de 
pessoas. 
 
AVALIAÇÃO DO TEMA: 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
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WEXLEY, K. N. Personnel training. Annual Review of Psychology, v. 35, p. 
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EXPLORE+ 
Para saber mais sobre os assuntos abordados neste conteúdo: 
Visite: 
• O site da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – 
ABTD e explore seu conteúdo. 
• O site da Livre Docência, participe de sua rede de profissionais de 
desenho instrucional e aprenda a desenhar cursos. 
Pesquise: 
• Sobre ferramentas de trabalho colaborativo e leia o artigo 18 
Melhores Ferramentas de Colaboração Online para Trabalho Remoto, 
publicado pela gerente SEO Ariane Gonçalves, em fevereiro de 2021. 
• O Project Based Learning, no site da Universidade de Maastricht. 
 
CONTEUDISTA 
Rodrigo Monteiro 
CURRÍCULO LATTES 
 
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	DESCRIÇÃO
	PROPÓSITO
	OBJETIVOS
	MÓDULO 1
	MÓDULO 2
	MÓDULO 3
	MÓDULO 4
	INTRODUÇÃO
	MÓDULO 1
	HISTÓRICO
	CONCEITOS
	OS TIPOS DE TREINAMENTO
	ATENÇÃO
	OS IMPACTOS DAS AÇÕES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
	TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA PRÁTICA
	MICROLEARNING
	BLENDED LEARNING
	CONTEÚDO ALIADO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
	CULTURA DE APRENDIZAGEM CONTÍNUA, O LIFELONG LEARNING
	AS MOTIVAÇÕES E RESISTÊNCIAS DO ENSINO A DISTÂNCIA
	VEM QUE EU TE EXPLICO!
	VERIFICANDO O APRENDIZADO
	1. SOBRE A ÁREA DE TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO, PODEMOS AFIRMAR QUE:
	2. AS ORGANIZAÇÕES PODEM APLICAR TREINAMENTOS DOS SEGUINTES TIPOS:
	MÓDULO 2
	PREVISÃO DE MUDANÇAS NAS HABILIDADES DA FORÇA DE TRABALHO
	DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES
	EXEMPLO
	MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
	QUESTIONÁRIOS
	ENTREVISTAS
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	INDICADORES
	PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
	CUIDADOS ESPECIAIS
	ESCOLHER E PREPARAR O LOCAL
	QUEM SERÃO OS INSTRUTORES?
	PREPARANDO-SE PARA A INSTRUÇÃO
	ESCOLHER FORNECEDORES
	ATENÇÃO
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	OS TIPOS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTOS
	COMENTÁRIO
	CRIANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTOS NA PRÁTICA: DIAGNÓSTICO, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO
	VEM QUE EU TE EXPLICO!
	VERIFICANDO O APRENDIZADO
	1. PODEMOS AFIRMAR QUE SÃO FASES DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTOS:
	2. MARQUE A OPÇÃO QUE TRAZ TRÊS TIPOS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTOS:
	MÓDULO 3
	PALAVRAS INICIAIS
	GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
	TIPOS DE COMPETÊNCIAS
	ATENÇÃO
	APLICAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
	GESTÃO DO CONHECIMENTO
	A GESTÃO DO CONHECIMENTO SIGNIFICA O CONJUNTO DE AÇÕES E POLÍTICAS QUE A EMPRESA UTILIZA PARA PROTEGER E PRESERVAR O PATRIMÔNIO DO CONHECIMENTO CORPORATIVO – POR CONHECIMENTO CORPORATIVO ENTENDE-SE O CONJUNTO DE INFORMAÇÕES, EXPERIÊNCIAS, APRENDIZADO,...
	CICLO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
	CONHECIMENTOS TÁCITO E EXPLÍCITO
	COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO – A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
	COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS
	VEM QUE EU TE EXPLICO!
	VERIFICANDO O APRENDIZADO
	1. SOBRE COMPETÊNCIAS, PODEMOS AFIRMAR QUE:
	2. DE ACORDO COM FERREIRA (2015), A GESTÃO DO CONHECIMENTO SIGNIFICA O CONJUNTO DE AÇÕES E POLÍTICAS QUE A EMPRESA UTILIZA PARA PROTEGER E PRESERVAR O PATRIMÔNIO DO