Treinamento, desenvolvimento e educação corporativa

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DESCRIÇÃO
O programa de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) como estratégia para o
alcance dos objetivos da organização.
PROPÓSITO
Entender os conceitos, o funcionamento e a aplicação de um programa de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação é primordial para os profissionais da área de Gestão ajudarem suas
organizações no alcance dos objetivos estratégicos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer tipos de práticas e benefícios da área de Treinamento, Desenvolvimento e Educação
das empresas
MÓDULO 2
Descrever o processo de elaboração de um programa de treinamentos: diagnóstico, planejamento,
execução e avaliação
MÓDULO 3
Reconhecer a importância da gestão por competências e gestão do conhecimento para o
processo de Treinamento, Desenvolvimento e Educação
MÓDULO 4
Descrever aspectos práticos e teóricos de uma universidade corporativa e o uso de tecnologias
aplicadas ao ensino e aprendizagem
INTRODUÇÃO
O mundo vem mudando e impactando o nosso dia a dia. O que aprendemos a chamar de normal
hoje pode já não ser tão normal amanhã. Este conteúdo é exemplo disso. Ele já foi chamado de
Treinamento, de Treinamento e Desenvolvimento, e atualmente é chamado de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação.
Se alguém fala sobre fazer um treinamento, em que você pensa?
Provavelmente, na ideia de: sala de aula, instrutor e projeção de slide. O que não está errado,
mas não se trata só disso. Atualmente, devemos ampliar o conceito e considerar ferramentas,
como redes sociais e jogos de computadores enquanto forma de treinar pessoas.
Todo esse movimento é porque nossa vida está cada vez mais veloz e, consequentemente, a
necessidade de atualizar o conhecimento também. Se, antigamente, bastava fazer faculdade,
atualmente isso pode ser só o começo. Essa demanda vem do excesso e da facilidade de se
conseguir as informações, sobretudo após a popularização da internet, e de como o trabalho é
executado.
Seja qual for sua área de atuação, é quase impossível não ter algum tipo de máquina, inteligência
artificial, computador ajudando – cada um deles trazendo novas necessidades de educação.
MÓDULO 1
 Reconhecer tipos de práticas e benefícios da área de Treinamento, Desenvolvimento e
Educação das empresas
HISTÓRICO
Na primeira metade do século XX, o mundo sofria as consequências da Primeira Guerra Mundial
ao mesmo tempo em que já se utilizava dos avanços proporcionados pela Primeira e Segunda
Revoluções Industriais. Isso trouxe mudanças de tecnologia e de formas de trabalho, fazendo do
treinamento de pessoal um mecanismo crítico no que se refere ao aumento de produção e
alocação de mão de obra qualificada (VARGAS; ABBAD, 2006).
Conforme o tempo passava, mudava o entendimento do treinamento de pessoas no ambiente de
trabalho. A partir de 1970, a área de treinamentos passa a ser vista de maneira ampla, levando
em conta o conceito de desenvolvimento de recursos humanos (NADLER, 1984). Esse era um
movimento mundial, que impactava especialmente o interesse e os investimentos na área de
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) (AGUINIS; KRAIGER, 2009; SALAS; CANNON-BOWERS,
2001).
Já perto dos anos 2000, o mundo do trabalho e as condições sociais eram tão diferentes que o
conceito passou por mais uma mutação. Nessa época, as empresas já eram mais conscientes de
seu papel na educação formal de seus trabalhadores e passaram a fazer investimentos no setor,
introduzindo a ideia de uma educação continuada para o ambiente profissional e fazendo apostas
em universidades corporativas. Com isso, foi incluída a letra E de Educação, dando origem à área
de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) (BORGES-ANDRADE, 2006).
CONCEITOS
Vejamos alguns conceitos dos termos treinamento, desenvolvimento e educação:
Conceito Definição
Treinamento
Procedimentos iniciados pela organização com o intuito de ampliar a
aprendizagem entre seus colaboradores (HINRICHIS, 1976).
Aprendizagem que ajuda na melhoria de desempenho no trabalho
atual (NADLER, 1984).
Ação organizada pela empresa para que seus trabalhadores
aprendam comportamentos relacionados com o trabalho (WEXLEY,
1984).
Aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimento, regras
ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho
(GOLDSTEIN, 1991).
Desenvolvimento
Aprendizagem global, voltada para o crescimento individual, sem
relação com trabalho específico (NADLER, 1984).
Tem alguma semelhança com o treinamento, mas é mais focado no
futuro, e abrangente: engloba a educação formal, experiências de
trabalho, contatos, avaliações de personalidade, habilidades e
talentos que ajudam a fazer o trabalho ou se preparar para funções
que serão desenvolvidas no futuro (NOE, 2015).
Educação
É o conjunto de todos os processos pelos quais as pessoas
adquirem compreensão do mundo, bem como capacidade para lidar
com seus problemas (PONTUAL, 1978).
Oportunidades de desenvolvimento que as organizações dão ao
indivíduo, com o objetivo de prepará-lo para ocupar cargos diferentes
em outro momento dentro da mesma organização (NADLER, 1984).
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Vamos entender o treinamento enquanto ação que visa a gerar aprendizagem em uma coisa
específica e isolada. O desenvolvimento quando consideramos um conjunto de ações de
treinamento com objetivo de alcançar uma melhora no longo prazo. Já a educação é o guarda-
chuva que engloba tudo, uma ação de longo prazo, pois é um processo contínuo de
desenvolvimento do ser humano.
OS TIPOS DE TREINAMENTO
Veja no quadro alguns tipos de treinamento que uma organização pode oferecer:
Tipo Descrição
Integração
É sobre integrar um novo colaborador à organização. Ajudá-lo a
conhecer melhor missão, visão, valores, cultura, estrutura
organizacional etc., facilitando sua adaptação.
Comportamental
Ajustar ou aperfeiçoar um comportamento focando na cultura. Pode
trabalhar aspectos como experiências, sentimentos e a motivação do
próprio indivíduo. Ajuda a melhorar o trabalho em equipe.
Técnico
Desenvolver as habilidades técnicas referentes às atividades
principais. Por exemplo, um treinamento de Excel para quem trabalha
com relatórios e análise de números.
Motivacional
A organização pode gerar estímulos motivacionais. Desse modo,
deve buscar por treinamentos que estimulem suas pessoas, como
algo que aumente o engajamento ou ajude em um momento mais
delicado.
Liderança
Pode ser tanto para desenvolver alguém que já é um líder dentro da
organização como para preparar futuros líderes.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 ATENÇÃO
Não podemos confundir os tipos com a forma de aplicação: palestras, aulas expositivas,
dinâmicas de grupo etc.
As empresas devem buscar variar os tipos e as formas de treinamento para:
Não se tornar algo monótono.
Respeitar seus orçamentos. Como os diferentes tipos têm custos diferentes, também pode
haver adequação para respeitar o dinheiro disponível.
Dar chance às pessoas de aprenderem de forma diferente.
OS IMPACTOS DAS AÇÕES DE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
A existência e a forma de operar de um sistema de TD&E são determinadas pelo contexto da
organização (BORGES-ANDRADE, 2006), e sua avaliação é responsável pela retroalimentação
das informações, que permitem seu aperfeiçoamento (BORGES-ANDRADE, 2002). Para tal,
existem vários modelos que podem ajudar na organização das práticas de treinamento e
desenvolvimento, facilitando a mensuração dos seus impactos nos negócios.
O modelo MAIS (Modelo de Avaliação Integrado e Somativo) é o mais difundido no Brasil
(MOURÃO; MARINS, 2009). O MAIS apresenta a avaliação de cinco componentes: insumos,
procedimentos, processo, resultados e ambiente, sendo este dividido em: avaliação de
necessidades, suporte, disseminação e efeitos de longo prazo.
Foto: Shutterstock.com
Por que ter um modelo de avaliação do impacto de um treinamento?
Porque as empresas devem conheceras consequências das ações de capacitação de pessoas –
se isso está ou não sendo relevante para o negócio. Ou, ainda, porque é comum empresas
realizarem treinamentos apenas por realizar, sem motivo aparente.
No modelo MAIS, a análise de seus componentes de forma integrada permite o link com o plano
estratégico da empresa, especialmente no que tange:
1) À avaliação de necessidades, que pode ter início no nível organizacional (em vez do individual).
2) Aos efeitos de longo prazo, que podem ser analisados para entender a contribuição do sistema
de TD&E para o alcance dos objetivos da organização (BORGES-ANDRADE, 2006).
Além disso, o modelo é consistente com a ideia macro de TD&E (um grande conjunto de ações
que visa a desenvolver pessoas), pois tem uma abordagem de sistema integrado e leva em
consideração o contexto organizacional (dividido em seus componentes), ajudando as empresas
que a aplicam na melhor gestão de suas ações de desenvolvimento de pessoas (BORGES-
ANDRADE, 2006).
 Extraída de: BORGES-ANDRADE, 2006, p. 472. Adaptada por: Rodrigo Cavalcante
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA
PRÁTICA
Tenhamos em mente que novas tecnologias surgem rapidamente e, com elas, novas metodologias
na área de TD&E. Desse modo, práticas e tendências tornam-se um item vivo e fundamental para
implementar no desenvolvimento de qualquer negócio, principalmente no que diz respeito à
atração, à retenção e ao desenvolvimento de talentos.
As empresas que já entenderam o jogo lançam mão de investimentos no setor, de maneira a se
diferenciarem da concorrência, seja porque sabem que investir na capacitação de seus talentos
vai atrair os melhores, seja porque essa ação gerará produtos ou serviços de excelência.
Ensino a distância
Refere-se aos treinamentos nos quais instrutor e aluno estão em lugares diferentes, podendo ser
ao vivo ou não. De uma forma geral, podemos dizer que ainda vemos certa resistência a essa
modalidade.
O relatório de 2020 da ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento),
chamado de Panorama do Treinamento e Desenvolvimento no Brasil relatou que os treinamentos
presenciais foram 56% dos casos e 44% foram EAD (on-line, ao vivo ou não), havendo
crescimento em relação ao ano anterior.
Outro ponto interessante identificado no relatório é que, quanto maior o tamanho da empresa,
mais ela utiliza de recursos EAD (on-line) em seus projetos de treinamento.
MICROLEARNING
Com o volume de informações que recebemos atualmente, a desculpa para o desenvolvimento
pode ser a falta de tempo. Por isso, as empresas estão investindo no microlearning. Em vez de
aplicar certo conteúdo por horas e horas em sala de aula, esse deve ser “quebrado” em pequenos
pedaços. Na prática, as empresas estão usando aplicativos que disponibilizam o conteúdo
estruturado em temas ou tópicos sempre curtos e, dentro de cada um deles, os alunos buscam
por vídeos, podcasts, resumos, jogos etc.
BLENDED LEARNING
O blended learning nada mais é do que um mix entre os treinamentos a distância e os presenciais.
Uma forma muito comum é a disponibilização de matérias sobre certa teoria e metodologia, que
devem ser consumidas individualmente e com uso de alguma tecnologia (tendo o uso de vídeos
como exemplo). Em seguida, os participantes se reúnem presencialmente ou por videoconferência
para a discussão do tema.
CONTEÚDO ALIADO AOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Oferecer treinamento pelo simples fato de oferecer não vai ajudar em nada. A área de TD&E se
faz relevante quando o departamento de recursos humanos (RH) consegue ser estratégico,
fazendo suas ações de capacitação conversarem com os objetivos estratégicos da empresa. Só
assim é possível mostrar os efeitos das ações de TD&E em ganho de produtividade, melhoria de
processos, satisfação do cliente, resultados financeiros etc.
CULTURA DE APRENDIZAGEM CONTÍNUA, O
LIFELONG LEARNING
Toda e qualquer ação que incentive a capacitação das pessoas será uma contribuição para a
criação de uma cultura de aprendizado. Com isso, a empresa estimula seus colaboradores a
viverem o lifelong learning (aprendizado para toda vida) – que nada mais é do que uma expressão
dada para essa nova necessidade de estarmos em constante aprendizado. A ideia do conceito é
estimular o desenvolvimento pessoal e profissional sem depender de um ambiente educacional
formal.
AS MOTIVAÇÕES E RESISTÊNCIAS DO
ENSINO A DISTÂNCIA
Para reforçar o que aprendemos, neste vídeo o especialista abordará questões sobre motivações
e resistências do ensino a distância
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação.
Conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação.
Os tipos de treinamento.
Os tipos de treinamento.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE A ÁREA DE TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO,
PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) Ela é relevante apenas para os profissionais de RH, uma vez que são os responsáveis por
implementar as ações estratégicas de capacitação de pessoas.
B) Treinamentos são procedimentos iniciados pela organização e com o intuito de ampliar a
aprendizagem entre seus colaboradores.
C) Treinamentos levam em consideração o aspecto da aprendizagem global, voltado para o
crescimento individual.
D) Educação tem alguma semelhança com treinamentos, embora não seja focada no futuro do
desenvolvimento individual.
E) Embora possamos observar uma mudança social e cultural nos últimos anos, o conceito de
treinamento se manteve estável desde a Segunda Revolução Industrial.
2. AS ORGANIZAÇÕES PODEM APLICAR TREINAMENTOS DOS SEGUINTES
TIPOS:
A) Comportamental
B) Palestras
C) Aulas expositivas
D) Estudos de caso
E) Jogos e simulações
GABARITO
1. Sobre a área de Treinamento, Desenvolvimento e Educação, podemos afirmar que:
A alternativa "B " está correta.
Nós devemos ser os responsáveis pelo nosso desenvolvimento profissional, mas as organizações
podem (e devem) iniciar procedimentos visando a ampliar a aprendizagem das suas pessoas, o
que, consequentemente, refletirá positivamente no negócio da empresa. Vale lembrar que
treinamento tem a ver com uma ação que visa a gerar aprendizagem em uma coisa específica e
isolada. O desenvolvimento ocorre quando começamos a considerar um conjunto de ações de
treinamento no longo prazo. Já a educação é o guarda-chuva que engloba tudo isso, uma ação de
ainda mais longo prazo.
2. As organizações podem aplicar treinamentos dos seguintes tipos:
A alternativa "A " está correta.
Não podemos confundir os tipos e as formas de aplicação de treinamento. Tipos de treinamento
têm a ver com o objetivo e conteúdo a ser passado. Pode ser: comportamental, técnico, de
reciclagem, institucional etc. Para entender a diferença, a forma que o treinamento será aplicado
relaciona-se aos recursos que serão usados. As formas podem variar de acordo com as demais
opções da questão ou ainda podem ser dinâmicas de grupo e quiz (perguntas e respostas), por
exemplo.
MÓDULO 2
 Descrever o processo de elaboração de um programa de treinamentos: diagnóstico,
planejamento, execução e avaliação
PREVISÃO DE MUDANÇAS NAS
HABILIDADES DA FORÇA DE TRABALHO
O mercado de trabalho está em constante mudança e isso está diretamente relacionado com a
demanda por conhecimento no âmbito profissional. O relatório Job Reports 2018, do Fórum
Econômico Mundial, avaliou as previsões e as tendências do futuro do trabalho no período
2018-2022.
Vejamos algumas de suas conclusões:

Dada a onda de novas tecnologias e tendências, os atuais perfis de empregos serão
transformados. Em geral, as empresas entrevistadas esperam que, até 2022, as habilidades
necessárias para executar a maioria dos empregos terá mudado significativamente.
Espera-se que a estabilidade média global de habilidades seja de cerca de 58%, significando uma
mudança média de 42% nas habilidades necessárias da força de trabalho durante o período
2018-2022.


Até 2022, 54% de todos os funcionários de diferentes organizações necessitarãode reavaliação e
renovação de suas competências.
Esses números levam a uma autorreflexão sobre nossas habilidades e capacidades para o
mercado de trabalho. Acima de tudo, trazem grande peso para as organizações, já que, muitas
vezes, serão elas a liderar essa transformação. E, para isso, deverão ser assertivas na elaboração
de seus programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação. Dessa maneira, elas precisam
conhecer o processo de elaboração de programas ou atividades de treinamentos.
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES
Antes de definir qualquer programa de treinamentos, uma organização deve se preocupar em
fazer um diagnóstico de necessidades.
 EXEMPLO
Vamos pensar em um gerente de área que chega ao departamento de RH dizendo que precisa de
um treinamento qualquer para fazer o time interagir melhor. Na verdade, o problema pode não ser
o nível de conhecimento que o time tem sobre o processo (onde seria apropriado um treinamento,
com o objetivo de melhorar o conhecimento em determinado assunto), mas sim a forma que esse
gerente tem tratado o time de uma maneira geral.
Com esse exemplo, a base é entendermos que, antes de entregar um treinamento a uma área,
devemos saber quais são suas necessidades. O primeiro passo é saber quais são as causas e as
consequências da fase de diagnóstico de treinamentos (NOE, 2015).
Começamos com quais motivos estão por trás da necessidade de se treinar as pessoas. Uma
empresa pode ter necessidades de treinamento causadas por: legislação, processo, tecnologia,
comportamento do cliente (a causa não se limita a algo novo, pode também ser uma mudança ou
uma atualização).
Em seguida, devemos entender o contexto da situação. Para melhor compreensão, é preciso
investigar algumas variáveis, tais como: a própria organização, as pessoas que nela trabalham
(quem será que precisa ou não do treinamento em si) e, por fim, as tarefas e os processos
internos.
Desvendados os motivos e com mais conhecimento sobre o contexto organizacional, podemos
pensar qual seria o foco do treinamento:
A que funcionários deve atender o treinamento?
Qual o método adequado?
Qual será a periodicidade do treinamento?
Como avaliar?
Mais um questionamento é necessário:
Quem participa da fase de diagnóstico de treinamentos?
Cada empresa pode ter o seu formato. Pode ser um comitê, composto por diferentes cargos, de
acordo com suas necessidades e adequado à sua realidade. Porém, na teoria, recomenda-se que
os atores abaixo estejam envolvidos (NOE, 2015):
Gerentes de alto nível estratégico (diretores e Chief Executive Officers – CEOs):
Ajudam a confirmar se o treinamento está alinhado com a estratégia da empresa, se vai
ajudar no alcance dos objetivos.
Gerentes táticos: Gerenciam os orçamentos de suas áreas e devem ser envolvidos no
montante de dinheiro a ser investido; contribuem para responder à pergunta de como o
treinamento ajudará no alcance dos resultados esperados, além de verificar se está
ocorrendo a retenção de talentos, quem deve ser treinado etc.
Instrutores/Gerentes de treinamento: Ajudam a definir como identificar corretamente quem
precisa e quem não precisa do treinamento, para quais tarefas e processos os funcionários
devem ser treinados e que conhecimentos, habilidades e atitudes treinar.
MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE
NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Descobrimos quais são as necessidades de treinamentos a partir dos métodos de levantamento
de necessidades. Desde já, devemos esclarecer: não existe um método perfeito, e eles não
devem ser usados isoladamente. Cada empresa deve adaptar e combinar os métodos conforme
sua necessidade. Vejamos alguns métodos:
QUESTIONÁRIOS
Trata-se do método mais utilizado; tem baixo custo e permite a aplicação em massa. Quando
feitos a partir de tecnologia, facilitam tabulação e análise dos resultados. Um desafio sempre é o
baixo índice de respondentes (importante haver uma estratégia de comunicação na empresa – os
funcionários não saberem o que está acontecendo levará à ineficiência de qualquer método que
estamos vendo aqui).
ENTREVISTAS
Como acontece a partir de uma conversa, é possível observar detalhes como a reação corporal do
entrevistado e explorar alguns pontos mais relevantes ou que não haviam sido previstos
originalmente, como pegar um ponto de atenção, a partir de uma resposta de um entrevistado,
que não foi abordado por outros. Por outro lado, é um processo mais demorado. Demanda
entrevistadores habilidosos, e os entrevistados podem omitir assuntos delicados ou polêmicos
(principalmente por medo de alguma retaliação).
DOCUMENTOS
Os documentos da empresa são uma grande fonte de levantamento de necessidades.
Planejamento estratégico, missão, visão, valores, objetivos, manuais de processos técnicos,
descrição de cargos, avaliação de desempenho, entrevistas de desligamento, resultados de
pesquisa de clima. Tudo isso pode trazer informações importantes na montagem de um programa
de treinamentos.
INDICADORES
É possível observar indicadores de performance, produtividade, turnover, motivos de demissão
(saída da empresa), feedback dos clientes etc. Aqui, também vamos incluir relatórios e análise de
dados históricos (comparação e variação de métricas de um ano para outro, por exemplo).
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DO
TREINAMENTO
Quando pensamos em planejar um treinamento, precisamos considerar vários aspectos.
Uma forma que auxilia nesse planejamento é quebrá-lo em três etapas:
O antes (etapa 1)

O durante (etapa 2)

O depois (etapa 3)
O antes tem a ver com criar a expectativa dos participantes para que eles se sintam atraídos a
atender ao treinamento (muitas empresas pecam nisso, ainda mais quando colocam a palavra
“mandatório” no convite). Ainda antes de começar, é importante avaliar (e influenciar, caso
necessário) sobre o clima de aprendizado que está sendo gerado nesta fase de expectativas.
Será que os gestores estão inspirando seus colaboradores a participar?
No mundo real, nem todas as empresas conseguem fazer esse paralelo entre a importância de um
programa de TD&E e os resultados esperados pelo negócio. Com isso, as pessoas veem a
participação no treinamento como mera obrigatoriedade, reduzindo sua capacidade de absorver o
conteúdo e os resultados em prol da organização.
O durante é preparar um ambiente de aprendizagem positivo e que estimule a participação das
pessoas quando elas estiverem na sessão. O instrutor deve planejar a hora de início, fim, o tempo
de cada atividade, e aquele que vai disponibilizar para discussões. Também deve pensar em como
seus slides estarão ligados ao conteúdo e serão atrativos para quem os vê – ou quando eles não
serão necessários. Esta fase é sobre o ambiente do curso, seja ele presencial ou on-line. Nos dois
casos, é preciso que seja um ambiente motivador para o aluno.
O depois é a hora de pensar como estimular os alunos a aplicarem o que aprenderam. Antes
mesmo de o treinamento acontecer, você pode combinar com os gestores e ajudá-los a pensar em
como será possível que seus colaboradores apliquem no dia a dia o que foi aprendido no
treinamento. Para que isso ocorra sem grandes problemas, é fundamental que a empresa já
esteja madura quanto ao ambiente de aprendizado, sabendo que erros poderão ocorrer.
CUIDADOS ESPECIAIS
Os treinamentos serão ainda mais relevantes e eficazes se tomarmos alguns cuidados especiais.
Tudo com o foco de proporcionar uma excelente experiência aos participantes e instrutores,
consequentemente colhendo os melhores resultados para a organização. Vejamos alguns pontos
de atenção.
ESCOLHER E PREPARAR O LOCAL
O local do treinamento é onde ele efetivamente vai ocorrer. Tenha em mente que ele pode ser
presencial ou on-line, e você deve dedicar atenção a essa parte.
No caso de uma sessão presencial, há alguns questionamentos a se fazer:
É um lugar acessível?
É confortável e silencioso?
Como é a infraestrutura?
Preocupe-se com:
Redundância de internet e energia, pois podem ser interrompidas;Acessibilidade ao banheiro.
Disposição de cabos de energia e outras coisas que podem estar no chão e gerar um
acidente.
Posicionamento da tela de projeção (alguma sombra ou reflexo).
Iluminação, espaço para os participantes se movimentarem, quantidade de cadeiras e
mesas etc.
No caso de evento on-line, esteja atento a várias das coisas relacionadas ao evento presencial,
mas pensando da perspectiva de onde instrutor e alunos estarão. Ambos devem ter um espaço
adequado e que os permita extrair o melhor daquele momento. Além disso, será muito importante
que o treinamento ocorra por meio de uma plataforma agradável e que o instrutor utilize outras
que permitam a colaboração e engajamento (como sites que oferecem quiz, temporizador,
ferramentas de colaboração etc.).
QUEM SERÃO OS INSTRUTORES?
O ideal é que as empresas lancem mão de instrutores profissionais, internos ou externos. A
pessoa deve estar preparada, dominar o assunto teórica e praticamente, ter experiência em sala
de aula, ter aptidão com as tecnologias utilizadas para exposição do conhecimento.
O problema é que nem sempre isso acontece.
Quando internos, muitas vezes, tais instrutores não são em quantidade suficiente para atender às
necessidades da organização.
Quando externos, são caros ou não há orçamento para ter a quantidade suficiente.
A saída, muitas vezes, são os “treinamentos para treinadores”, em que um especialista instrutor
de treinamentos ensina outras pessoas (não treinadores) a como serem instrutores de
treinamento. Algumas vezes, os resultados são positivos, outras nem tanto – em geral, porque
quem domina muito certo conhecimento pode não ter desejo, aptidão, paciência para ensinar.
PREPARANDO-SE PARA A INSTRUÇÃO
O instrutor precisa de muita preparação. Deve estar confortável com o conteúdo, simular os
momentos da aula (desde ganchos de um slide para o outro a possibilidades de exemplos de
acordo com o perfil da turma), preparar planos para acelerar ou desacelerar a aula, a depender do
nível de engajamento dos participantes. Para tudo isso, muitas vezes, é inevitável ter que ensaiar
a situação, imaginando os desfechos possíveis.
Outra questão é conhecer seu público:
Quem são as pessoas, suas idades, de que empresa, de que local?
A diversidade da turma é um ponto a considerar.
ESCOLHER FORNECEDORES
Antes, quando buscávamos um fornecedor para programas de treinamentos, o foco estava em
empresas de consultoria com renome no mercado. Atualmente, a internet, outros avanços e novos
costumes colocam no mercado os mais variados tipos de profissionais, sendo uma oferta massiva
e que pode nos confundir. Por outro lado, as redes sociais ou o networking são exemplos de como
podemos minimizar erros na hora de escolher o fornecedor devidamente qualificado. Sempre é
possível encontrar comentários que ajudam na decisão.
De uma forma ou de outra, é recomendado que você tenha um processo-padrão estabelecido –
por exemplo, criando uma proposta de solicitação desse tipo de serviço. Pense em um formulário
que vai ajudar a identificar os fornecedores, suas informações de contato, referências, se foram
indicação de algum parceiro, qual experiência eles possuem no tema e como a comprovam, a lista
dos clientes atuais ou cases de sucesso, quais métodos costumam utilizar etc.
 ATENÇÃO
Fique atento às questões contratuais e propriedade intelectual, pois, em alguns casos, você não
poderá replicar aquele conteúdo, se ele for exclusivo do fornecedor.
AVALIAÇÃO
POR QUE AVALIAR OS TREINAMENTOS?
Noe (2015) explica que, quando uma empresa busca a mensuração e análise do empenho
dedicado às ações de treinamento, ela está avaliando a eficácia de seus programas. Isso quer
dizer que a empresa está olhando para os benefícios gerados para ela (efeitos nas vendas e
quantidade de clientes, por exemplo) e seus funcionários (aprendizado de novas habilidades,
conhecimentos e atitudes). Para tal, são utilizados os indicadores de treinamento, ou seja, as
dimensões utilizadas pela área de TD&E para saber se as práticas de treinamentos estão
atingindo o resultado esperado.
O treinamento, o desenvolvimento e a educação precisam ser vistos como um sistema que é parte
integrante da estratégia da organização. Criar esse sistema começa na fase de levantamentos até
chegar ao último estágio, que é saber se as coisas que estão sendo feitas estão surtindo o efeito
esperado. Só haverá algum grau de certeza se a organização tiver a confiança necessária em que
são seus treinamentos a razão de mudança do curso das coisas. Avaliar o treinamento faz parte
dessa análise.
No fim, as empresas estão investindo muito tempo e dinheiro em treinamentos para se diferenciar
de seus concorrentes, e a avaliação do treinamento vai permitir uma forma de assimilar os
investimentos feitos e oferecer as informações para melhorar o próprio treinamento e suas
consequências nos negócios (PURCELL, 2000).
OS TIPOS DE AVALIAÇÃO DE
TREINAMENTOS
É muito comum que esses métodos sejam aplicados a partir de questionários, sendo uma rápida
entrevista uma segunda prática comum no mercado, que, às vezes, ocorre por telefone em
momento após o treinamento (horas ou alguns dias).
REAÇÃO
Tão simples quanto seu nome, estamos falando em avaliar a reação do participante do
treinamento. Resumidamente, seria perguntar o que ele ou ela achou do curso, comumente.
Entre os diferentes itens de avaliação estão: instrutor ou palestrante, conteúdo, estrutura da sala,
tempo total para exposição do conteúdo, ferramenta utilizada nos casos de treinamentos on-line,
material de apoio, espaço de anotações, algum lanche ou coffee-break oferecido em casos
presenciais, e os demais recursos disponíveis.
APRENDIZAGEM
Um teste realizado após o treinamento para que a pessoa demonstre o quanto absorveu do
conteúdo exposto. Ao mensurar o quanto foi aprendido, é possível esperar quanto do novo
conhecimento será aplicado no dia a dia. Em alguns casos, é possível realizar mais de um teste
em momentos distintos. Isto é, um teste logo após o treinamento, outro teste uma semana à frente
e mais um em 30 dias. Isso seria para mensurar a capacidade de retenção e real aprendizado.
 COMENTÁRIO
Também são habituais os pré-testes. O participante faz um teste sobre o conhecimento que será
trabalhado no treinamento para dar uma ideia de quanto sabe sobre o assunto. Após a aplicação
do treinamento, ocorre o pós-teste e há uma comparação de resultados. Assim, por exemplo,
podemos dizer quanto o treinamento surtiu efeito no processo de melhoria da aprendizagem.
COMPORTAMENTOS
O terceiro tipo de avaliação de treinamentos é a avaliação de comportamentos. Partindo do
princípio de que o que se mede melhora, o comportamento é mensurado antes e depois da
capacitação e, a partir daí, são feitas a comparação e a avaliação. Pense em um gestor com um
comportamento autocrático e hostil, ocorrendo várias reclamações por isso. Após uma
capacitação, que, como discutimos, pode ser de várias formas, o gestor poderá ter aprendido
outras formas de liderar, por exemplo, a liderança situação, a liderança servidora, a liderança
transformadora. Depois, pode ter alterado seu comportamento, passando a gerenciar pessoas de
forma mais respeitosa, inspiradora, dialógica.
RESULTADOS
O quarto tipo de avaliação de treinamentos é a avaliação de resultados. A ideia é constatar se os
funcionários melhoraram seus resultados após participarem do treinamento. Por exemplo, uma
equipe de montagem de equipamentos que reduziu seus desperdícios após um treinamento sobre
lean (metodologia focada na eliminação de desperdícios nos processos). Ou o número de
acidentes nas plataformas de petróleo foram reduzidos de 10 por ano para 5 por ano, após a
capacitação em segurança no trabalho.
A avaliação por resultados pode receber a perspectiva dos resultados financeiros. No exemplo
sobre o lean, poderíamos ter a seguinte visão financeira: redução de custo causada pela redução
de desperdícios do processo– quanto a empresa está economizando agora que os colaboradores
reduziram as perdas (ou quanto ela está lucrando).
ROI DO TREINAMENTO
Se a capacitação é investimento, deve ter retorno. Mensurar o ROI (Return on Investment) ou
Retorno Sobre o Investimento, é uma métrica cada vez mais usada por organizações de ponta.
Isso significa que a empresa vai medir em unidade monetária (dinheiro) qual foi o ganho que ela
teve ao dedicar parte do seu orçamento a uma ação de treinamentos. Vamos continuar com o
exemplo de capacitação em segurança em uma plataforma.
O resultado foi 50% de redução nos acidentes.
Financeiramente, o que isso significa?
Se foi investido 1 milhão em treinamento e isso reduziu os custos de acidente em 1,2 milhão
(custos de absenteísmo, atrasos, turnover), então o investimento em treinamento teve retorno. Ou
seja, o retorno foi de 200 mil – a empresa investiu 1 milhão em treinamento, mas deixou de gastar
1,2 milhão em custos de absenteísmo, atrasos e turnover.
CRIANDO UM PROGRAMA DE
TREINAMENTOS NA PRÁTICA:
DIAGNÓSTICO, PLANEJAMENTO,
EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO
Para reforçar o que aprendemos, neste vídeo o especialista apontará os passos para a criação de
um programa de treinamentos na prática: diagnóstico, planejamento, execução e avaliação.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Diagnóstico de necessidades.
Diagnóstico de necessidades.
Planejamento e execução do treinamento.
Planejamento e execução do treinamento.
Os tipos de avaliação de treinamentos.
Os tipos de avaliação de treinamentos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. PODEMOS AFIRMAR QUE SÃO FASES DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO
DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTOS:
A) Diagnóstico, planejamento, execução, avaliação.
B) Financiamento, colaboração, revisão, planejamento.
C) Execução, qualificação, seleção, diagnóstico.
D) Determinação de necessidades, avaliação, financiamento, colaboração.
E) Revisão, planejamento, colaboração, seleção.
2. MARQUE A OPÇÃO QUE TRAZ TRÊS TIPOS DE AVALIAÇÃO DE
TREINAMENTOS:
A) De satisfação, qualitativa e financeira.
B) De conhecimento, habilidades e atitudes.
C) De reação, aprendizagem e resultados.
D) De desempenho, performance e grupo.
E) De previsão, antecipação e rejeição.
GABARITO
1. Podemos afirmar que são fases do processo de elaboração de um programa de
treinamentos:
A alternativa "A " está correta.
As fases de elaboração de um programa ou atividade de treinamento são: diagnóstico (levantar as
necessidades de treinamentos), planejamento (pensando no antes, durante e depois), elaboração
(material, instrutores, metodologia) e avaliação (saber se o treinamento está atingindo o
esperado).
2. Marque a opção que traz três tipos de avaliação de treinamentos:
A alternativa "C " está correta.
Os principais tipos de avaliação de treinamento são de reação (mensura a reação do participante),
de aprendizagem (quanto a pessoa aprendeu) e de resultados (que pode ser em relação ao
desempenho do colaborador ou de resultados financeiros a favor da empresa). Outras formas são
de comportamento e ROI do treinamento.
MÓDULO 3
 Reconhecer a importância da gestão por competências e gestão do conhecimento para
o processo de Treinamento, Desenvolvimento e Educação
PALAVRAS INICIAIS
Embora muito falado, ainda são poucas as empresas que vivem o RH (Recursos Humanos)
estratégico, deixando este importante departamento de fora das conversas sobre questões
fundamentais para o futuro da organização.
Por mais que muitas empresas saibam para onde ir, poucas sabem o caminho. Menos ainda já
compreenderam que as pessoas são peças-chaves nessa jornada. Não é raro as que não sabem
que perfil de profissional querem, que competências priorizar – justamente porque não há
alinhamento com a estratégia.
No fim, acabam sempre em busca de profissionais perfeitos, que não existem no mundo real.
Contudo, há organizações que levam a sério o link entre a estratégia e quais competências suas
pessoas devem ter para entregar o resultado esperado. Nesse sentido, o que elas fazem é optar
por um modelo de gestão por competências, aliado à gestão do conhecimento. Esse é o caminho
para saber em que e como preparar as pessoas.
A estratégia é o que fundamenta o programa de TD&E. Antes de determinar em que será o
treinamento e como será realizado, é necessário pensar no alinhamento com a empresa, para que
se configure, de fato, como uma estratégia. Para isso, recomenda-se observar:
- Documentos da organização sobre visão, missão e valores.
- Avaliações de desempenho e os gaps apresentados.
- KPI (Key Performance Indicator, traduzido livremente como Indicador de Desempenho Chave),
que demonstra que a empresa não está alcançando seu objetivo.
- Notícias sobre o setor econômico e mercado da sua organização, buscando as novas
tecnologias, mudança de legislação e acontecimentos sociais que estão impactando o setor.
Um modelo de gestão por competências, aliado à gestão do conhecimento e baseado na
estratégia organizacional, é a direção para ajudar as organizações no sentido de saber em que
devem preparar suas pessoas. Compete à área de TD&E apontar como melhor treiná-las.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
David McClelland (1917-1998) foi um dos precursores no estudo sobre a gestão por competência.
Em 1970, ele publicou um famoso trabalho chamado Testing for competence rather than for
intelligence, em português, Testando por competência ao invés da inteligência. Nessa época, eram
comuns os testes de QI (quociente de inteligência), e os processos seletivos se focavam nele para
determinar se alguém era ou não apto ao cargo. McClelland fazia questionamentos sobre por que
olhar só para o QI e não para a competência das pessoas.
Sabedores das ideias iniciais do professor David McClelland, é hora da respondermos à pergunta:
O que é competência?
Se você possui alguma familiarização com a área de Gestão de Pessoas, é bem provável que um
mantra venha agora à sua cabeça: conhecimentos, habilidades e atitudes – ou o CHA. Sim,
conhecimentos, habilidades e atitudes estão dentro do conceito de competências, mas vamos
explorar isso um pouco mais.
Competência tem a ver com a capacidade de impulsionar um grupo de recursos cognitivos
(saberes, capacidades, informações etc.) para resolver problemas apropriadamente. Representa
os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que são praticados quando queremos alcançar
certo objetivo. Uma competência não é apenas um saber, um conhecimento, uma habilidade, um
saber fazer, uma vontade de querer fazer, ou uma atitude isolada. Uma competência é tudo isso
somado, gerando valor agregado e uma entrega profissional que a pessoa faz para a organização
(FERREIRA, 2015).
Bloom e outros colaboradores (1979), bem como Davis e Botkin (1994) ampliam nossos
horizontes no que tange à base da explicação do conceito de competências:
Conhecimento
Informações que são reconhecidas e integradas na memória. Tem efeito
nos nossos julgamentos e comportamentos. É a bagagem da pessoa,
também tendo relação com o histórico de vida.
Habilidade
Trata da aplicação do conhecimento. Como vai usar o conhecimento
para fazer alguma coisa propriamente dita. Ou seja, para realizar a
tarefa a pessoa vai acionar sua memória em busca de seus
conhecimentos e utilizá-los para algo.
Atitude
Aspectos sociais, afetuosos, carinhosos, sentimentais, emocionais,
predisposições que orientam a conduta.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
As competências são divididas em humanas (ou individuais) e organizacionais. Como seus nomes
indicam, as competências humanas estão relacionadas às pessoas e as organizacionais à
organização.
Competências humanas (ou individuais)
Pense em um organograma (desenho que mostra a estrutura e hierarquia da organização). Abaixo
do presidente estão os diretores de Recursos Humanos (RH), Marketing, Finanças, Jurídico e
Operações. Dentro de cada um desses setores, as pessoas desenvolvem competências gerais
essenciaisà realização de suas atividades. Ao mesmo tempo, quanto mais exclusivas são suas
tarefas e responsabilidades, as pessoas precisam desenvolver competências específicas da
área. Os profissionais de RH em si devem desenvolver competências gerais desse setor, assim
como o profissional de RH especializado em remuneração deve desenvolver competências
específicas desse subsistema.
Há ainda quem diferencie as competências humanas entre técnicas e comportamentais. As
competências técnicas (ou hard skills) são aquelas ligadas aos aspectos principais da área de
trabalho do indivíduo. Um profissional de Marketing precisa dominar técnicas de marketing,
metodologias e conceitos específicos do marketing – competências técnicas da área. Ao mesmo
tempo, esse profissional precisa apresentar competências como comunicação e negociação na
hora de vender sua campanha para um novo cliente – essas são as competências
comportamentais (ou soft skills). Elas têm relação aos aspectos inter e intrapessoal, ou seja,
ligados à área da pessoa.
Competências organizacionais
Você já parou para pensar que, sempre que há um problema no trabalho, as pessoas tendem a
culpar a empresa?
A empresa não oferece oportunidades de desenvolvimento. A empresa não oferece um plano de
carreira. A empresa não cuida das pessoas. Parece que, nessas horas, esquecemos de olhar para
nós mesmos e lembrar que toda e qualquer organização é formada por um conjunto de pessoas.
Isto é, a empresa nada mais é do que o grupo de pessoas que para ela trabalha, ou seja, cada um
de nós dentro da organização. Logo, somos responsáveis pelo que acontece dentro dela.
 ATENÇÃO
É importante reforçar essa ideia para que possamos compreender que uma empresa é uma
organização social viva, que aprende com seus erros e acertos e se desenvolve a partir de seus
colaboradores. Logo, as competências organizacionais são formadas pelo conjunto de
competências individuais.
Entendido isso, agora precisamos compreender que as competências organizacionais podem
ser divididas em competências básicas e essenciais.
As competências básicas estão diretamente relacionadas às condições de existência daquela
empresa em seu setor de atuação. Por exemplo, se todos os concorrentes possuem tecnologia de
ponta, isso deve ser uma competência básica (além de ter a tecnologia, a empresa deve ter
pessoas aptas a operar a tecnologia). Com essa ideia em mente, entenda que as competências
básicas de uma empresa vão variar conforme seu mercado. Em alguns casos, será o domínio da
tecnologia de ponta; em outros, será dominar a cadeia logística; e, em alguns, pode ser conseguir
fazer a melhor previsão de tendência (cada exemplo poderia se aplicar a mercados variados).

Já as competências essenciais são as que trazem alto valor agregado e destaque em seu setor
de atuação. Devem ser capazes de ajudar a empresa a expandir seu negócio e sair à frente da
concorrência. Os critérios para definir uma competência essencial são a capacidade de expansão,
diferenciação entre os concorrentes e a percepção de valor por parte dos clientes (HAMEL;
PRAHALAD, 1995).
APLICAÇÃO DA GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
As competências estão relacionadas a como as pessoas vão agir durante a realização de suas
tarefas e responsabilidades no trabalho. Dessa forma, as empresas precisam enxergá-las como
um sistema de gestão completo que servirá de ferramenta e guiará o caminho em direção aos
resultados esperados pelo negócio.
Se a empresa entender que fará a gestão de pessoas através do modelo de gestão por
competências, significa que ela deve investir em planejar, mapear, desenvolver, mensurar e avaliar
as competências das pessoas e da organização, usando-as em seus diversos processos – como a
seleção de pessoas, a avaliação de desempenho e TD&E.
Seleção de pessoas
Trata-se da forma pela qual as empresas buscam satisfazer suas demandas de pessoal,
identificando os profissionais mais qualificados para ocupar determinado cargo. As empresas
escolhem essas pessoas verificando suas motivações, experiências, características pessoais e
comparando essas informações com as competências mapeadas para a vaga em aberto.
Na essência desse processo, os recrutadores vão olhar e comparar as competências exigidas
pelo cargo e as apresentadas pelo profissional. Muitas vezes, uma empresa selecionará um
profissional que não está 100% compatível com a vaga – a pessoa pode ter mais qualificações de
um lado e menos de outro. Isto é, há um gap (uma variação positiva ou negativa) entre as
competências.
Quando esse gap é negativo, a área de RH, em conjunto com o gestor, deve trabalhar o
desenvolvimento da pessoa recém-contratada (práticas de TD&E).
Avaliação de desempenho
Quando avaliam o desempenho dos seus colaboradores, as empresas estão comparando seus
resultados reais com aqueles esperados no que tange ao desempenho no trabalho. Muitas
conclusões podem ser tiradas de uma avaliação de desempenho: se a pessoa apresenta o
mínimo de performance, se merece uma promoção, se tem mérito para um aumento de salário, ou
até se deve ser demitida. Ou ainda, analisar o gap entre o desempenho esperado e o realizado, e
identificar oportunidades de ações de TD&E.
Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Por qualquer perspectiva que enxerguemos, a gestão por competências vai municiar a área de
TD&E com ações que podem reduzir os gaps negativos e direcionar as pessoas no caminho da
estratégia do negócio.
Com as competências mapeadas e com seu acompanhamento por meio dos vários processos de
RH, as organizações saberão o que treinar, como treinar e quando treinar. Poderão fazer isso a
partir de uma universidade corporativa ou de trilhas de desenvolvimento – é uma matriz que
apresenta os treinamentos recomendados (ou obrigatórios) para os ocupantes de determinados
cargos e funções (FERREIRA, 2015).
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A GESTÃO DO CONHECIMENTO SIGNIFICA O
CONJUNTO DE AÇÕES E POLÍTICAS QUE A
EMPRESA UTILIZA PARA PROTEGER E
PRESERVAR O PATRIMÔNIO DO CONHECIMENTO
CORPORATIVO – POR CONHECIMENTO
CORPORATIVO ENTENDE-SE O CONJUNTO DE
INFORMAÇÕES, EXPERIÊNCIAS, APRENDIZADO,
TECNOLOGIAS E PROCESSOS DE UMA
CORPORAÇÃO, EM QUALQUER DE SUAS ÁREAS.
(FERREIRA, 2015).
Na prática, as empresas estão preocupadas em cuidar de seus conhecimentos para que não
fiquem vulneráveis em situações de mudanças, fusões e aquisições, impacto da concorrência,
reestruturações, avanço tecnológico; e para que estejam preparadas para momentos de migração
de talentos, qualificação de mão de obra, para identificar e gerar vantagem competitiva.
Podemos reparar, então, que, além de tudo que uma empresa deve se preocupar normalmente,
ela deve fazer uma boa gestão do conhecimento para que tenha mais um diferencial no contexto
da competitividade.
CICLO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Neste item, abordaremos um método adotado por muitas empresas: o ciclo da gestão do
conhecimento.
Vejamos a definição de cada uma das etapas do ciclo (FERREIRA, 2015):
Captação do conhecimento: Etapa de busca e captura dos conhecimentos internos (quem
sabe o quê) e da identificação dos conhecimentos que a organização não possui. Nesse
caso, deve-se buscar pelo conhecimento externamente, o que pode ocorrer por aquisição,
realização de parcerias, desenvolvimento de relacionamento.
Organização do conhecimento: Reter o conhecimento a partir de ferramentas de suporte e
acesso ao conhecimento que está disponível. Diz respeito à formação e à manutenção da
memória organizacional.
Compartilhamento do conhecimento: Desenvolver atividades, processos e ferramentas de
compartilhamento e transferência – é muito mais fácil quando há um ambiente de incentivo
ao compartilhamento.
Geração de novos conhecimentos: Refere-se à forma como os conhecimentos são
combinados para formar novos.
CONHECIMENTOS TÁCITO E EXPLÍCITO
Embora pareça tudo uma coisa só, o conhecimento pode ser dividido entre tácito e explícito.
O conhecimento tácito é aquele difícil de ser vistoou descrito. Está dentro do indivíduo (é
pessoal) e não é nada fácil formalizar este conhecimento – o que acaba dificultando a transmissão
e compartilhamento. Está enraizado nas ações, experiências, emoções, valores ou ideias da
pessoa. Estão presentes as dimensões: técnica (know-how ou saber como fazer algo) e cognitiva
(esquemas, modelos mentais, crenças e percepções) (FERREIRA, 2015; NONAKA; TAKEUCHI,
1997).
O conhecimento explícito é mais estruturado, pode ser mais facilmente processado, assim como
transmitido. É o tipo de conhecimento que pode ser documentado, armazenado e implementado.
Uma vez explícito, esse conhecimento está pronto para ser experimentado por uma pessoa
(FERREIRA, 2015).
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
– A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
A ideia de conhecimento tácito e explícito nos ajuda a compreender como ele é compartilhado. A
imagem a seguir traz a ideia da espiral do conhecimento – repare que a cada fase (linhas) é
representada uma forma de conversão do conhecimento: tácito para tácito, tácito para explícito,
explícito para explícito e explícito para tácito.
Veja um pouco mais sobre cada fase:
1) Tácito para tácito: As pessoas compartilham conhecimento tácito entre elas através da
socialização.
Sabe quando você trabalha muito com alguém e aprende de forma mais ou menos
automática tudo que aquela pessoa sabe?
O conhecimento não está estruturado, é passado naturalmente: um on the job training.
2) Tácito para explícito: Acontece quando é possível estruturar o conhecimento que era tácito,
havendo a externalização.
Alguém que vai colocar no papel um processo que só ele/ela sabe.
3) Explícito para explícito: Talvez seja a forma que mais ocorre. Quando alguém possui certo
conhecimento de forma estruturada e explícita e o troca com outros. Há uma combinação de dois
ou mais conhecimentos explícitos que podem contribuir para gerar um novo conhecimento.
Em uma reunião ou sessão de treinamento, duas áreas da organização são convidadas para
trocar informações e, por meio dessa combinação, gerar dados.
4) Explícito para tácito: Quando conhecimentos explícitos são compartilhados, outras pessoas
absorvem para gerar, ampliar ou reformular seus conhecimentos tácitos. Acontece a
internalização.
Quando assistimos a uma aula ou uma palestra, o conhecimento que estamos absorvendo
está aumentando nossos conhecimentos tácitos.
COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS
Para reforçar o que aprendemos, neste vídeo o especialista abordará aspectos sobre
mapeamento das competências.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Gestão por competências.
Gestão por competências.
Aplicação da gestão por competências.
Aplicação da gestão por competências.
Compartilhamento do conhecimento – a espiral do conhecimento.
Compartilhamento do conhecimento – a espiral do conhecimento.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE COMPETÊNCIAS, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) São os conhecimentos, habilidades e atitudes da pessoa no ambiente de trabalho.
B) Têm a ver com a capacidade de impulsionar um grupo de recursos cognitivos para resolver
problemas apropriadamente.
C) São as atitudes que a pessoa toma quando está frente a uma situação difícil.
D) Não envolvem habilidades necessárias para o trabalho.
E) Aspectos sociais, afetuosos, carinhosos, sentimentais, emocionais e predisposições que
orientam a conduta diferem-se das ideias relacionadas aos 3 pilares do conceito de competências.
2. DE ACORDO COM FERREIRA (2015), A GESTÃO DO CONHECIMENTO
SIGNIFICA O CONJUNTO DE AÇÕES E POLÍTICAS QUE A EMPRESA
UTILIZA PARA PROTEGER E PRESERVAR O PATRIMÔNIO DO
CONHECIMENTO CORPORATIVO. SOBRE CONHECIMENTO CORPORATIVO,
PODEMOS DIZER QUE:
A) Quando olhado da perspectiva gerencial, vai municiar a área de TD&E com ações que podem
reduzir os gaps negativos de conhecimento.
B) É a forma pela qual as empresas buscam satisfazer suas demandas de pessoal, identificando
os profissionais mais qualificados para ocupar determinado cargo.
C) É o conjunto de informações, experiências, aprendizado, tecnologias e processos de uma
corporação, em qualquer de suas áreas.
D) Refere-se a todo conhecimento gerado dentro da universidade corporativa (UC).
E) É quando as empresas estão comparando seus resultados reais com aqueles esperados no
que tange ao desempenho no trabalho.
GABARITO
1. Sobre competências, podemos afirmar que:
A alternativa "B " está correta.
Competências têm a ver com a capacidade de impulsionar um grupo de recursos cognitivos para
resolver problemas apropriadamente. Os aspectos sociais, afetuosos, carinhosos, sentimentais,
emocionais, predisposições que orientam a conduta, estão relacionados à atitude da pessoa, de
acordo com Bloom e outros colaboradores (1979) e Davis e Botkin (1994).
2. De acordo com Ferreira (2015), a gestão do conhecimento significa o conjunto de ações e
políticas que a empresa utiliza para proteger e preservar o patrimônio do conhecimento
corporativo. Sobre conhecimento corporativo, podemos dizer que:
A alternativa "C " está correta.
O conhecimento corporativo é o conjunto de informações, experiências, aprendizado, tecnologias
e processos de uma corporação, em qualquer de suas áreas. Ele está dentro ou fora das UCs. As
competências é que vão municiar a área de TD&E com ações que podem reduzir os gaps
negativos de conhecimento. A forma que as empresas buscam pessoas ideais para seus cargos é
a seleção.
MÓDULO 4
 Descrever aspectos práticos e teóricos de uma universidade corporativa e o uso de
tecnologias aplicadas ao ensino e aprendizagem
AS IDEIAS DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO ALIADAS À
ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
Você foi convidado para ser CEO (Chief Executive Officer) de uma grande empresa do setor de
alimentos e bebidas. A empresa perdeu 50% do seu valor de mercado nos últimos 12 meses.
Seus colaboradores já não acreditam tanto nas ideias da diretoria, a capacidade de inovar parece
ter estagnado nos últimos tempos. Sua missão é reverter o cenário e colocar a empresa nos eixos,
será que você consegue?
Problemas desse tipo impactam na cultura e valorização das pessoas no ambiente de trabalho.
Você deve fazer as pessoas acreditarem e sentirem que são valorizadas pela empresa, para que
elas se empenhem ainda mais no ambiente de trabalho. Com isso, todo o esforço retorna
mediante o alcance dos objetivos organizacionais.
Uma forma viável é trabalhar com Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E). Primeiro, é
preciso entender quais são esses objetivos organizacionais, qual é a estratégia da empresa. Para
tal, podemos fazer uso de conceitos, como: visão, missão, análise SWOT (Strengths,
Opportunities, Weaknesses, Threats) ou FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças), e
metas e objetivos.
Com isso em mãos, é possível criar um modelo de treinamento e desenvolvimento que envolva as
pessoas, gerando inspiração e confiança. Esse modelo pode começar com a capacitação dos
líderes, que devem replicar uma cultura de aprendizado, o que está enraizado originalmente no
modelo de TD&E. Aqui, não estamos falando de práticas isoladas de treinamentos, mas sim de
um programa complexo e holístico que envolva a organização como um todo, gerando
desenvolvimento e educação de forma consistente e de longo prazo.
Para alinhar a estratégia do negócio e as ideias de treinamento, as empresas lançam mão de
duas ideias aceitas no mercado: uso de universidades corporativas e tecnologia aplicada ao
ensino e à aprendizagem.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Vamos iniciar a abordagem de universidade corporativa apresentando modelos de organização do
TD&E.
MODELOS CENTRALIZADOS E
DESCENTRALIZADOS DE ORGANIZAÇÃO DO
DEPARTAMENTO DE TD&E
É possível encontrarmos no mercado empresas que utilizam modelos de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação (TD&E) descentralizados. Ou seja, cada departamento gerencia seu
orçamento e práticas de TD&E. Sem um padrão estabelecido, a empresa terá dificuldades para
ver todos seus colaboradores caminhando em direção ao desenvolvimento que permitaalcançar
os objetivos estratégicos. Por isso, muitas das empregas utilizam modelos integrados e
centralizados, com práticas padronizadas que contribuem para a estratégia do negócio na prática.
Alguns modelos podem ser mais centralizados e integrados do que outros – tudo vai depender de
como isso vai se encaixar com os objetivos estratégicos da organização e às necessidades do
negócio.
Podemos definir o modelo centralizado como a prática onde os programas de TD&E, os
profissionais, os orçamentos e demais recursos estão centralizados em uma única estrutura
organizacional e que as decisões sobre que caminho seguir (onde investir ou não investir, que
programas oferecer, que métodos e práticas adotar) são tomadas dentro desta estrutura (NOE,
2015).
O QUE AS EMPRESAS BUSCAM QUANDO
OPTAM POR UM MODELO CENTRALIZADO
Eliminação da variação de como um mesmo conteúdo é oferecido e da duplicação.
Melhor alinhamento com os objetivos e estratégia da organização.
Indicadores comuns a toda a empresa.
Redução de custo na hora de comprar cursos externos ou contratar consultores
especializados (comprando em mais quantidade é possível barganhar preço).
Visão holística do sistema de TD&E e melhor integração entre os diferentes programas.
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO
MODELO DE ORGANIZAÇÃO DO
DEPARTAMENTO DE TD&E
Ao pensar em modelos centralizados, muitas organizações utilizam a universidade corporativa
(UC). Sejam empresas grandes ou pequenas, ao aplicar esse modelo, elas têm como foco treinar,
reter e atualizar as habilidades e conhecimentos dos seus funcionários (NOE, 2015).
Usar o modelo não significa que a empresa, efetivamente, montará uma estrutura de universidade
– isso pode ou não acontecer. Em alguns casos, a empresa associa-se a uma instituição de
ensino formal, com o objetivo de oferecer a qualificação aos funcionários. No fim, o grande lance é
o modelo centralizado que permite uma gestão mais uniforme.
Foto: Shutterstock.com
Como criar uma universidade corporativa?
O consagrado professor Raymond Noe, em seu livro Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas,
de 2015, nos apresenta um passo a passo e dicas interessantes para criar uma universidade
corporativa.
PRIMEIRO PASSO
SEGUNDO PASSO
TERCEIRO PASSO
QUARTO PASSO
QUINTO PASSO
SEXTO PASSO
SÉTIMO PASSO
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps1
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps1
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps2
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps2
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps3
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps3
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps4
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https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps5
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps5
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps6
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps6
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps7
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps7
OITAVO PASSO
NONO PASSO
DÉCIMO PASSO
PRIMEIRO PASSO
A liderança sênior (CEO, diretores) da empresa definir um nome ou formar um comitê que ficará
dedicado à criação da UC, inclusive, definindo uma identidade para a universidade. Ainda que
independente, essa unidade de trabalho precisará interagir com a organização a todo momento,
especialmente, para alinhar as necessidades de conhecimento com as necessidades estratégicas
do negócio.
SEGUNDO PASSO
É necessário garantir o vínculo entre a visão e a estratégia da organização. Esse é um aspecto
que deve ser muito bem trabalhado e compartilhado com os funcionários. Para aumentar as
chances de sucesso, o grupo responsável pelo trabalho deve ter pleno conhecimento da missão,
da visão, dos valores, da análise SWOT da empresa, bem como considerar os objetivos da própria
universidade: Qual tipo de empresa ela está ajudando a construir? Como vai contribuir para
que as pessoas se sintam mais valorizadas? Que mudanças concretas a UC trará para a
organização?
TERCEIRO PASSO
A empresa precisa definir como financiar os gastos da universidade. Duas opções são comuns:
cobrar taxas das unidades de negócios e/ou verbas vindas diretamente do orçamento corporativo.
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps8
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps8
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps9
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps9
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps10
https://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/02030/index.html#collapse-steps10
QUARTO PASSO
Definir quão centralizado será o modelo. Como já vimos, esse nível deve ser ajustado à
necessidade da organização.
QUINTO PASSO
Identificar a necessidade dos clientes da universidade – isto é, os alunos/funcionários (sejam
líderes ou não).
SEXTO PASSO
Desenvolver o produto e o serviço. Há empresas que alocam pessoas em cargos especializados
que vão trabalhar junto às unidades de negócios a fim de compreenderem suas necessidades e
repassar isso às UC, para que desenvolvam cursos, programas.
SÉTIMO PASSO
Quem serão os parceiros do aprendizado? Fornecedores, professores, consultores, instituições de
educação especializadas?
OITAVO PASSO
Desenvolver a metodologia de aplicação dos conteúdos (on-line, presencial, jogos e simulações,
palestras etc.), o desenho dos programas (que cursos ofertar, construir trilhas de
desenvolvimento), bem com a estratégia tecnológica para sustentar o modelo e treinar o maior
número de pessoas possível, sem deixar de equilibrar os custos.
NONO PASSO
Desenvolver o método para monitorar o progresso e o desenvolvimento dos alunos, relacionando
isso com a melhoria do desempenho organizacional: fazer testes e simulações com os alunos,
olhar para como andam as métricas da organização (dependem do que foi definido no início da
criação da UC), volume de vendas, redução de custos, volume de clientes, melhoria de processos
etc.
DÉCIMO PASSO
Informar às pessoas da organização sobre a universidade, que tipos de programas serão
oferecidos e como elas podem participar.
TECNOLOGIAS APLICADAS AO ENSINO-
APRENDIZAGEM
Veremos agora a questão da tecnologia enquanto componente fundamental para o processo de
ensino-aprendizagem moderno.
COMO AS TECNOLOGIAS ESTÃO
INTERFERINDO NAS PRÁTICAS DE ENSINO
E APRENDIZAGEM
O instrutor presencialmente em sala de aula com os alunos ainda é o meio mais tradicional de
treinamentos, e é possível que isso não mude. Por outro lado, uma tendência observada é que,
conforme as tecnologias vão se barateando, ficando mais comuns e mais aceitas pela sociedade,
vão também penetrando ainda mais em todos os âmbitos. Por mais que haja tal avanço, é pouco
provável que essa enxurrada de tecnologia substitua o ensino presencial totalmente – a aposta é
em uma combinação (blended learning, junção do modelo presencial com o modelo a distância)
para maximizar as ações de aprendizado (NOE, 2015).
Em muitos casos, as empresas precisam atender a uma grande quantidade de colaboradores,
que, inclusive, estão dispersos geograficamente. Manter o ensino presencial demanda custo de
viagens, instalações físicas, impressão de material, entre outros. Todas essas variáveis fazem
surgir como boa opção para um negócio sustentável o ensino a distância e o uso da tecnologia.
Além de ajudar a reduzir os custos, aumenta a eficácia da aprendizagem.
O uso da tecnologia permite maior flexibilidade (aprender quando e onde quiser), eficácia(permite
simulações da vida real), reduz custos, permite um ensino individualizado (entre as formas de
aplicação que mais se identificam: vídeos, podcasts, simulações etc.) e ainda facilitam o
acompanhamento e geram relatórios comparativos.
A REVOLUÇÃO DIGITAL NA ÁREA DE
TREINAMENTOS
Ainda há os amantes dos livros em papel, do networking presencial na sala de aula, de estar lá
com o instrutor na mesma sala para poder tirar dúvidas e “sentir” o ritmo da aula. Por outro lado, a
revolução digital que ocorre no ramo de treinamento e desenvolvimento trouxe novidades e muitos
adeptos para o que é oferecido pelas novas tecnologias. Vamos ver algumas delas:
Learning Management System (LMS)
O LMS é muito comum na área de TD&E. Com uma ferramenta desse tipo, é possível desenvolver
e organizar os cursos, disponibilizar material, controlar e analisar a progressão do aluno, gerando
melhor experiência de aprendizagem. Tal sistema, muitas vezes, consolida em uma única
plataforma as opções que veremos a seguir, proporcionando uma experiência superior para o
aluno.
Foto: Shutterstock.com
E-learning (aprendizagem on-line)
Treinamento em que professor e aluno não estão no mesmo ambiente, muitas vezes, nem
interagindo ao mesmo tempo. Costuma ser ofertado a partir do uso de plataformas de vídeos, que
podem ser próprias ou alguma outra aberta ao público, com conteúdo gratuito ou muito barato.
Além disso, podemos citar que esse tipo de tecnologia permitiu que alunos de qualquer parte do
Brasil e do mundo pudessem ter acesso aos professores, o que antes só seria possível se
viajassem longas distâncias para ter aula com eles.
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Podcasts
Este formato tem se popularizado recentemente no Basil. Mais tradicionalmente, é um formato em
áudio (embora, pela popularização do modelo, já podemos encontrá-lo em vídeo), em que uma
pessoa, sozinha ou com convidados, aborda determinado tema. Podcasts de grandes empresas
são muito comuns nas principais plataformas de canais de áudio e vídeo no Brasil.
Gamificação
Usar recursos de vídeo e áudio em formato tradicional não era mais suficiente. Com isso,
buscando ainda mais engajamento das pessoas e com a mudança das gerações presentes no
mercado de trabalho, as empresas atualmente apostam na gamificação. Imagine transformar sua
vida profissional em um jogo de videogame ou, ainda, que o aprendizado fosse feito a partir de
algum tipo de jogo (um videogame, jogo de tabuleiro ou simulação).
O formato lúdico e os aspectos da natureza humana que nos levam a gostar desse tipo de coisa
são fatores que facilitam a absorção de conteúdo e fazem as empresas apostarem alto no modelo.
Imagem: Shutterstock.com
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Redes sociais
De acordo com o relatório Digital 2020: Global Statshot Report, somos 3,8 bilhões de usuários de
redes sociais no mundo, passando uma média de 2h e 24min consumindo redes sociais só no
celular.
No Brasil, o mesmo relatório diz que somos 140 milhões de usuários nas redes sociais, passando
uma média de 3h e 31min consumindo redes sociais só no celular. Considerando a quantidade de
contas de usuários ativos, o Facebook tem 90% desses usuários, seguido por Instagram (79%),
Twitter (43%) e LinkedIn (37%).
Com todo esse potencial, as redes sociais podem ser utilizadas (e são) para (NOE, 2015):
Divulgar links de cursos, palestras, workshops, seminários, blogs.
Ajudar a identificar demandas e necessidades de aprendizado, seja pelos dados dos
usuários ou pedindo para que eles respondam a pesquisas.
Reforçar, reciclar ou aumentar a capacidade de aprendizagem.
Estabelecer e fortalecer relacionamento com os alunos – envio de newsletter, conteúdos
especiais, cursos alinhados ao perfil dos usuários etc.
Criar grupos de discussão.
AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE UMA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Neste vídeo, o especialista aponta as vantagens e desvantagens de uma universidade
corporativa.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
As ideias de treinamento e desenvolvimento aliadas à estratégia do negócio.
As ideias de treinamento e desenvolvimento aliadas à estratégia do negócio.
A Universidade Corporativa como modelo de organização do departamento de TD&E.
A Universidade Corporativa como modelo de organização do departamento de TD&E.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. EM QUE SE DEVE PENSAR QUANDO SE PENSA EM UM SISTEMA DE
TD&E? A RESPOSTA MAIS COMPLETA POSSÍVEL É:
A) Em quem são as pessoas que receberão o treinamento e quais tipos de treinamentos vamos
oferecer.
B) Nos aspectos corporativos (missão, visão, valores e outros), nas pessoas e em como relacionar
as demandas de treinamento com a estratégia do negócio.
C) No orçamento disponível pela organização.
D) Na análise SWOT, no inglês (Strengths, Opportunities, Weaknesses, Threats) ou FOFA no
português (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
E) Visão: onde a empresa quer estar no futuro.
2. SOBRE UNIVERSIDADE CORPORATIVA, PODEMOS AFIRMAR:
A) É um modelo não centralizado, onde cada área define o que fazer e como fazer.
B) É um modelo do tipo integrado e não integrado, com práticas padronizadas, e tem muito a
contribuir para a estratégia do negócio na prática.
C) Usar o modelo de universidade corporativa (UC) quer dizer que a empresa vai contratar uma
instituição de ensino formal para cobrir as demandas de formação de seus colaboradores.
D) Quando aplicado, o modelo de universidade corporativa (UC) entrega apenas os indicadores da
área que está fazendo o treinamento em si, facilitando como medir e compartilhar os resultados.
E) É um modelo do tipo integrado, com práticas padronizadas e tem muito a contribuir para a
estratégia do negócio.
GABARITO
1. Em que se deve pensar quando se pensa em um sistema de TD&E? A resposta mais
completa possível é:
A alternativa "B " está correta.
Um dos principais desafios na hora de estruturar um sistema de TD&E é assegurar que as
necessidades de treinamentos conversem com a estratégia da organização. Não há como obter
sucesso fazendo eventos de treinamentos desconectados. Assim, você vai precisar conhecer a
visão, missão, valores, análise SWOT e objetivos principais da empresa. Ao desenhar o modelo,
obviamente, você vai precisar considerar seus clientes principais, as pessoas.
2. Sobre universidade corporativa, podemos afirmar:
A alternativa "E " está correta.
O modelo de universidade corporativa (UC) é um modelo centralizado de organização do
departamento de TD&E. Ao pensar em modelos centralizados, muitas organizações utilizam a
universidade corporativa (UC). Uma das vantagens de um modelo centralizado é produzir
indicadores comuns a toda a empresa, facilitando como medir e compartilhar (os números são
integrados e não apenas da área que faz o treinamento).
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo deste conteúdo, vimos a essência do tema Treinamento, Desenvolvimento e Educação
(TD&E). Abordamos a diferenciação de cada palavra do conceito, identificamos os diferentes tipos
e como ações nessa área impactam o negócio da organização. Com a evolução da tecnologia,
também tratamos da prática nas empresas, com ações na área do ensino a distância,
microlearning e blended learning.
Não basta a organização saber que precisa desenvolver suas habilidades, a relevância está em
como fazer isso. Assim, trabalhamos o processo de elaboração de um programa de TD&E,
navegando por cada uma de suas etapas: diagnóstico, planejamento e elaboração.
Mas como saber o que treinar?
Para tal, fizemos uso do conceito de competências, seus tipos e a aplicação prática na área de
gestão de pessoas, em especial no que tange ao treinamento e desenvolvimento. Da mesma
forma, consideramos a gestão do conhecimento para estruturar a ideia do compartilhamento do
conhecimento organizacional.
Por último, observamos as características de um modelo centralizado de gestão da área de
Treinamento, Desenvolvimento e Educação, a universidade corporativa, e o que a revolução digital
tem feito em favor da capacitaçãode pessoas.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
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Para saber mais sobre os assuntos abordados neste conteúdo:
Visite:
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Sobre ferramentas de trabalho colaborativo e leia o artigo 18 Melhores Ferramentas de
Colaboração Online para Trabalho Remoto, publicado pela gerente SEO Ariane Gonçalves,
em fevereiro de 2021.
O Project Based Learning, no site da Universidade de Maastricht.
CONTEUDISTA
Rodrigo Monteiro
 CURRÍCULO LATTES
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