Negócios Digitais e Transformação

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DESCRIÇÃO
Estudo das rupturas provocadas pela era digital, das estratégias e adaptações para negócios digitais e gestão, e da mudança para transformação digital.
PROPÓSITO
Apresentar as mudanças ambientais impostas pela introdução de novas tecnologias e as estratégias de adaptação das empresas ao novo cenário digital.
PREPARAÇÃO
Para melhor aproveitamento deste conteúdo, use smartphone e os aplicativos instalados para compreender o funcionamento dos negócios digitais.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar as estratégias de adequação das empresas à era digital
MÓDULO 2
Construir uma estratégia digital
INTRODUÇÃO
A sociedade em que vivemos está se transformando. Essa assertiva categórica tem como intuito chamar sua atenção para as mudanças que as novas tecnologias impõem em nosso modo de viver. Desde uma aula que você assiste até a maneira como fazemos compras, passando pela fabricação, pelo transporte e pela criação de novos produtos. 
Essas transformações impactam significativamente os negócios e as formas de gestão.
Enquanto algumas empresas nascem já dentro desse contexto, outras mais tradicionais precisam adaptar seu processo produtivo para incorporar as tecnologias. Além disso, diversas tecnologias criam novas oportunidades de negócios não imaginadas há 30 ou 40 anos. 
Neste conteúdo, vamos entender as mudanças sociais provocadas pelas novas tecnologias, a criação de novas oportunidades e como as empresas devem atuar visando à adaptação nesse novo contexto dinâmico.
MÓDULO 1
Identificar as estratégias de adequação das empresas à era digital
CONTEXTO DAS MUDANÇAS: O QUE ESTÁ ACONTECENDO?
Imagine-se assistindo a uma aula pelo computador. Já parou para pensar sobre as transformações tecnológicas e sociais que tornaram isso possível? Provavelmente, seus pais e com certeza seus avós jamais tiveram essa oportunidade ou sequer vislumbravam uma possibilidade como essa quando tinham a sua idade.
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ATENÇÃO
Estudar on-line, assim como fazer compras, entretenimento, comunicação e até o trabalho a distância evidenciam as transformações em curso em nossa sociedade, que apontam para uma quebra de paradigma na forma como nos relacionamos.
A produção e a economia também não ficaram alheias a essas transformações. Podemos perceber o surgimento de novos modelos de negócio e a reformulação de processos de produção, distribuição, venda e consumo com base nas Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs).
COMENTÁRIO
Essas mudanças são interpretadas por alguns autores como a quarta revolução industrial, ou seja, é a quarta vez que a nossa sociedade se depara com mudanças estruturais capazes de alterar profundamente o sistema produtivo.
Para entendermos essas mudanças, faremos um passeio pela história. Vamos conhecer (ou lembrar) um pouco melhor as revoluções pelas quais nossa sociedade passou.
PRIMEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Pode ser posicionada entre os anos de 1760 e 1840 e foi impulsionada, em grande parte, pela invenção da máquina a vapor, que possibilitou a produção de maneira mecanizada. Além disso, a construção de ferrovias foi de extrema importância para esse processo, já que permitiu a ligação e o transporte entre regiões antes muito distantes.
SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Data do final do século XIX e início do século XX, quando a sociedade assistiu à introdução da eletricidade no processo de produção. O conhecimento acumulado nas duas revoluções permitiu que as indústrias adotassem um processo produtivo conhecido como linha de montagem, capaz de fabricar em uma velocidade que a humanidade ainda não havia experimentado. Essa produção em grande massa inaugurou uma nova forma de organização social, na qual grande parte da população está inserida nos processos de produção e consumo de produtos, conhecida como sociedade de massas.
TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Pode ser reconhecida pela introdução dos computadores nos anos 1960 até a adoção da internet na década de 1990, passando pela massificação dos computadores de uso pessoal nos anos 1980. Percebam que estamos falando de um processo extremamente recente, de aproximadamente 30 anos, desde que a internet teve seu uso disseminado para a população. Ou seja, em um intervalo de apenas três décadas, observamos a consolidação da terceira revolução industrial e o início da revolução seguinte.
COMENTÁRIO
Trinta anos pode parecer muito tempo, e alguns de vocês sequer viveram tudo isso, mas, em termos de processos sociais, esse período é muito pequeno e indica o quanto as recentes mudanças são aceleradas.
A virada do século XX para o século XXI testemunhou a adoção de tecnologias digitais, internet utilizada de maneira massiva suportada por dispositivos cada vez menores, com mais mobilidade, com maior capacidade de armazenagem de dados, produzidos e comercializados por menores preços.
VOCÊ SABIA
O termo indústria 4.0 foi utilizado pela primeira vez na feira de Hannover, Alemanha, em 2011, para dar conta da aplicação de softwares e redes interligados ao ponto de provocar rupturas em relação à terceira revolução industrial.
É MUITO IMPORTANTE DESTACAR QUE ESSAS REVOLUÇÕES E SEUS EFEITOS NÃO ATINGEM OS PAÍSES E AS PESSOAS DA MESMA MANEIRA.
Apesar disso, a quarta revolução industrial, ainda em seu início, parece apresentar velocidade e profundidade de disseminação e ruptura ainda sem precedentes, especialmente quando falamos sobre o modo de produção e modelos de negócio. Isso pode ser facilmente percebido pela criação e propagação de negócios baseados em tecnologias, como Uber, Ifood, Alibaba, Airbnb e similares.
A ruptura e a adoção de tecnologias podem ser também catalisadores de desigualdades:
A segunda revolução industrial trouxe a eletricidade para grande parte da população, mas cerca de 17% da população mundial ainda não têm acesso a esse recurso tão básico atualmente.
A terceira revolução industrial massificou o uso de computadores e da internet, contudo, mais da metade da população mundial ainda não têm acesso à internet.
No Brasil, segundo a Pesquisa Nacional de Amostra por Domicílio (PNAD), 20% da população nacional não têm acesso à internet.
ATENÇÃO
Perceba que são cada vez mais frequentes as empresas cujo cerne está amparado nas novas tecnologias de informação e comunicação. Mais do que isso, as empresas mais valiosas do mundo são aquelas voltadas a fornecer tecnologias ou baseadas em conceitos digitais.
IMPULSIONADORES DA MUDANÇA PARA A ERA DIGITAL: MUDANÇAS EM UMA VELOCIDADE JAMAIS VISTA
Perceba mais uma vez que essas mudanças aconteceram em um pequeno intervalo temporal. A velocidade das transformações ocorridas durante a quarta revolução tornam o cenário mais dinâmico e imprevisível, dificultando a adaptação e a competitividade das organizações.
ESSA VELOCIDADE NÃO OCORRE AO ACASO, MAS COMO RESULTADO DA ADOÇÃO DE TECNOLOGIAS QUE IMPULSIONAM ESSA RUPTURA.
Nesse sentido, podemos identificar esses impulsionadores divididos em três grandes categorias:
CATEGORIA FÍSICA
CATEGORIA DIGITAL
CATEGORIA BIOLÓGICA
CATEGORIA FÍSICA
A primeira delas, categoria física, manifesta-se por meio das tecnologias físicas e pode ser percebida, por exemplo, na utilização de autômatos (robôs com inteligência artificial), impressão em 3D e robótica avançada.
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AUTÔMATOS
Ao falarmos de autômatos, não estamos nos referindo ao drone que pode ser visto sobrevoando uma festa ou algum evento para registrar imagens. Apesar de muito interessante, essa é apenas uma pequena parte do potencial dos veículos autônomos. Esse mesmo drone, utilizado ainda de maneira superficial, poderá ser capaz de fazer entregas de medicamentos ou outros pedidos; caminhões e carros autônomos poderão fazer o transporte de cargas e passageiros.
Em 2018, a FDA (Food and Drug Administration), órgão que regula o uso de remédios e a prática médica nos Estados Unidos, autorizou a comercialização de um dispositivo baseado em Inteligência Artificial capaz de fazer diagnósticos oftalmológicos sem a presença de um médico. Por meio de um algoritmo, o dispositivoanalisa as imagens da retina e fornece um resultado do diagnóstico de retinopatia diabética, uma doença causada pelo excesso de açúcar e que pode prejudicar a visão. De maneira similar, a FDA também já autorizou o uso de software para ajudar a detectar AVC.
IMPRESSÃO 3D
Como o drone, você já deve ter tido contato ou ouvido falar desse equipamento que modela pequenos objetos, como bonecos ou porta-copos. Mas você sabia que a impressora 3D já foi utilizada para construção de casas? Olhe à sua volta e imagine quantos objetos poderiam ter sido feitos utilizando um equipamento como esse? Desde objetos simples do seu dia a dia, como utensílios de cozinha, passando por material de escritórios, ferramentas, material médico hospitalar, próteses e, como mencionado, casas e moradias. 
Você é capaz de dimensionar o impacto disso em diversos setores produtivos, como hospitalar e construção civil, que teriam de se adaptar a essa nova tecnologia? 
Em breve, falaremos sobre essas mudanças e adaptações. O importante agora é compreender como um equipamento como esse pode impactar uma grande rede de setores produtivos e empresas.
ROBÓTICA AVANÇADA
Falando de dispositivos físicos, não poderíamos deixar de mencionar a robótica avançada, cada vez mais presente no nosso dia a dia. É importante compreender que não estamos nos referindo apenas a máquinas antropomórficas, tão presentes em filmes de ficção científica e desenhos animados. Softwares avançados ou mesmo os mais tradicionais, como planilhas eletrônicas e editores de texto, vêm há décadas alterando o mundo dos negócios e do trabalho. 
Já imaginou quantas pessoas portando apenas uma calculadora seriam necessárias para fazer a mesma operação que o software Excel realiza em fração de segundos? Ou quantos profissionais de datilografia eram necessários para redigir relatórios, memorandos ou contratos? Além disso, os robôs, tão utilizados há anos na indústria – a fabricação de veículos é um bom exemplo –, cada vez mais ganham novas funções e têm seu uso disseminado, fazendo, inclusive, serviços domésticos.
CATEGORIA DIGITAL
A segunda categoria que impulsiona a quarta revolução industrial é a categoria digital, que faz a mediação entre as tecnologias físicas, os dispositivos e as pessoas, e podem ser representadas pela internet das coisas (IoT), blockchain e plataforma digitais.
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INTERNET DAS COISAS
BLOCKCHAIN
PLATAFORMA DIGITAIS
INTERNET DAS COISAS
A IoT utiliza dispositivos, como chips, sensores e antenas, cada vez menores e mais imperceptíveis, para conectar objetos às redes virtuais. Isso serve para (quase) qualquer objeto, como casas e os objetos integrados, constituindo moradias inteligentes, roupas, acessórios, carros, relógios e, é claro, telefones. 
Estima-se que esses dispositivos cheguem ao impressionante número de um trilhão em todo o mundo, funcionando de maneira conectada e fornecendo informações em tempo real sobre sua saúde, monitorando sua residência, trânsito, agenda etc. Contudo, a IoT não é voltada apenas para o usuário final, mas também funciona como ferramenta de negócios para logística, entrega, rastreamento e distribuição de produtos. Até mesmo a fabricação de produtos convencionais como eletrodomésticos é afetada pela introdução de tecnologias que tornem esses produtos automatizados.
BLOCKCHAIN
Outro aspecto fundamental da categoria digital são as redes colaborativas entre os indivíduos e as instituições, formadas com o intuito de fornecer maior credibilidade às transações feitas, visando seu registro e aprovação. Essa rede, conhecida como blockchain, é feita por meio de um protocolo em que diferentes computadores verificam coletivamente essa transação. Isso provoca maior confiança e credibilidade – características basilares para as operações em rede – nas transações. 
Você já deve ter ouvido falar na criptomoeda chamada Bitcoin, certo? O Bitcoin tem por base a tecnologia blockchain, que cria um registro compartilhado, criptografado, programado e seguro, que pode ser verificado pelos usuários. É importante destacar, porém, que o Bitcoin não é a única forma de uso do blockchain. Essa rede colaborativa de verificação serve para dar credibilidade e confiabilidade à moeda virtual, mas pode servir também – no futuro – para registrar contratos e documentos de diversas naturezas, como nascimento, óbito, diplomas, compra e venda de imóveis e até votos em eleições. A tecnologia blockchain é capaz de oferecer segurança a diversos tipos de transações, ampliando e agilizando a relação B2B e B2C.
PLATAFORMA DIGITAIS
Precisamos destacar, ainda, o uso de plataformas para o estabelecimento de negócios e de todo um setor específico da economia. Por meio da utilização de plataformas, que conectam consumidores com os prestadores de serviços e vendedores, criou-se a economia compartilhada ou economia sob demanda, na qual as necessidades do consumidor são atendidas de acordo com a sua demanda. 
É o que acontece, por exemplo, com os transportes de passageiros mediados por aplicativos. O consumidor utiliza a plataforma para demandar serviços de transporte e, simultaneamente, na mesma plataforma, os prestadores ofertam seus serviços. Essas plataformas, aliadas aos dispositivos − cada vez mais frequentes, menores e móveis − são capazes de reunir bens, pessoas e serviços. 
Cabe destacar que isso não se limita à oferta de serviços de transporte. Pelo contrário, as plataformas podem servir para, cada vez mais, novas possibilidades de negócios. Desde entregas, serviços domésticos, hospedagem, vendas de produtos usados, compras de supermercado e pequenos itens, passeios com cachorros, entre outros. Essa nova forma de tecnologia tem por base a confiança entre consumidores e prestadores de serviços, e permite a sincronia perfeita entre oferta e demanda. Isso favorece a otimização dos recursos sem que haja um subaproveitamento de estoque ou prestadores de serviço. 
Pense, por exemplo, que um motorista só precisa se deslocar quando receber uma demanda, eliminando a necessidade de circular com o carro pela cidade em busca de passageiros. Essa lógica também é válida para as próprias plataformas, visto que os aplicativos de transporte, por exemplo, não demandam uma frota de carros, assim como os sites de reserva de hospedagem não possuem imóveis para aluguel. Apresentaremos adiante o modelo de negócio por plataformas.
CATEGORIA BIOLÓGICA
A categoria biológica obteve avanços significativos nos últimos anos. Entre esses avanços é possível destacar o sequenciamento genético, que pode se desdobrar para a biologia sintética, capaz de criar organismos personalizados. Isso permite, por exemplo, a criação de bio-organismos para agricultura, na produção de biocombustíveis e na medicina.
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A edição biológica possibilita a criação de plantas ou animais geneticamente modificados e permite, por exemplo, a criação de plantas de climas frios, adaptadas a climas mais quentes e vice-versa. 
Aliada a tecnologias e novos dispositivos, como a impressão 3D, os avanços da categoria biológica podem possibilitar a criação de peles, ossos e tecido artificial para implante em seres humanos.
COMENTÁRIO
É claro que essas questões dependem de um amplo debate ético em nossa sociedade, mas servem para ilustrar as transformações que essas categorias podem infligir em nossos hábitos e, em especial, na maneira como os negócios são feitos.
COMO REAGIR A ESSE NOVO MUNDO, O MUNDO VUCA
É A PARTIR DAS TRANSFORMAÇÕES QUE OS TOMADORES DE DECISÃO E FUTUROS EMPREENDEDORES DEVEM COMPREENDER O AMBIENTE EM QUE SEU NEGÓCIO ESTÁ INSERIDO.
Para isso, é fundamental que toda a organização desenvolva e compartilhe uma percepção sobre a importância de a organização adotar uma visão digital. Mais do que os tomadores de decisão, a organização deve preocupar-se em compartilhar essa visão com todas as partes envolvidas em seu processo de produção – fornecedores, clientes, acionistas, trabalhadores –, fazendo com que tenham o senso de urgência necessário para se adaptar aessas mudanças. 
Para fazer isso, é importante desmembrar o contexto em partes, com características diferentes. Sob um olhar mais desatento, o cenário em mudança pode parecer apenas uma série de transformações, que tornam o ambiente instável. 
Contudo, é possível analisar esse cenário considerando quatro características principais:
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS
O acrônimo, considerando os termos em inglês (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), deu origem à sigla VUCA.
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VOLATILITY
(Volatilidade)
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UNCERTAINTY
(Incerteza)
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COMPLEXITY
(Complexidade)
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AMBIGUITY
(Ambiguidade)
Alguns estudiosos defendem que compreender o mundo pela perspectiva VUCA não é algo temporário ou datado, mas é a análise pela qual indivíduos e organizações poderão compreender o novo cenário competitivo. Por meio dessa sigla – muitas vezes mencionada como “mundo VUCA” –, esses pesquisadores visam dar conta do atual cenário da economia, baseado em conhecimento e informação, o que torna o ambiente de negócios caótico e turbulento.
VOLATILIDADE
É caracterizada pela velocidade com que as mudanças se impõem. Nesse sentido, as informações e os conhecimentos podem tornar-se obsoletos rapidamente, demandando flexibilidade e adaptação dos indivíduos e das organizações. Com tantas informações disponíveis, as pessoas e organizações são capazes de compreender a situação, mas a mudança é frequente e imprevisível, tornando o ambiente instável. Isso pode ser percebido, por exemplo, nos preços das commodities, como o petróleo, que afeta diversos ramos de negócios por conta do transporte.
INCERTEZA
Relaciona-se com a falta de conhecimento sobre os desdobramentos de determinado evento. Nesse caso, os administradores precisam reconhecer que não detêm todo o conhecimento sobre a situação. A incerteza prejudica a capacidade de planejamento das organizações, considerando a dificuldade em fazer previsões em contextos com mudanças frequentes. Esse cenário pode ser propício para o surgimento de diferentes posicionamentos sobre a melhor estratégia a ser adotada.
COMPLEXIDADE
à interdependência com que os atores – individuais e organizacionais – precisam lidar. A visão sistêmica, na qual as partes interconectadas formam uma rede de procedimentos e informações, aumentam a complexidade das relações e operações. As tecnologias de blockchain, comércio por plataforma e até mesmo os negócios realizados entre diferentes países exemplificam essa complexidade. 
Ao procurar transferir sua matriz produtiva para outro país, por exemplo, uma organização precisa equacionar questões legais, tarifárias e logísticas. Considerando a interdependência entre os atores, as alterações em qualquer parte do sistema provocam efeitos nas outras partes conectadas. Isso dificulta, portanto, a previsão e o planejamento, na medida em que não podemos prever as consequências das ações isoladamente. Isso impede que nos concentremos apenas em nossas próprias ações ou de nossa organização, pois elas fazem parte de todo o sistema interdependente.
AMBIGUIDADE
É consequência do desconhecimento das pessoas sobre o cenário e seus desdobramentos. Considerando as outras características, fica evidente como o contexto é incerto e as informações podem ser insuficientes para obter precisão na tomada de decisão. Isso pode ocasionar diferentes interpretações sobre os eventos e, a partir daí, aumentar a possibilidade de decisões equivocadas. 
A ambiguidade provém, justamente, da incerteza provocada por essas diferentes interpretações sobre o contexto. Os indivíduos não desfrutam de precedentes para fazer previsões e saber o que esperar. A ambiguidade talvez seja mais facilmente percebida na migração para as tecnologias digitais, especialmente em seu período introdutório. Diferentes pessoas possuíam (e ainda possuem) posições, interpretações e previsões variadas sobre a velocidade e a possibilidade de migração para essas tecnologias.
COMO AGIR NESSE CENÁRIO?
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Diante do mundo VUCA, repleto de fatores que dificultam a ação do gestor, você deve estar se perguntando o que fazer ou como agir.
ATENÇÃO
É importante notarmos que volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade demandam o desenvolvimento de características específicas para pautar o desenvolvimento e as ações dos gestores.
Diante de um contexto volátil, com frequentes mudanças, é importante que indivíduos e organizações desenvolvam agilidade para que possam direcionar os recursos, e a velocidade de respostas deve constituir uma folga para obtenção de flexibilidade. Assim, para lidar com a volatilidade, é relevante que as organizações desenvolvam sua agilidade, e isso pode ser caro, tendo em vista a necessidade de estocar recursos – físicos, pessoais, matéria-prima. Isso pode oferecer certa folga para que a organização possa enfrentar as frequentes mudanças ambientais.
ATENÇÃO
Outra competência importante a ser desenvolvida para lidar com a volatilidade é a resiliência, ou seja, a capacidade de conseguir adiar as recompensas e se reestruturar diante de mudanças e adversidades.
De maneira similar, para lidar com a incerteza, os gestores precisam investir em coleta, interpretação e compartilhamento das informações, constituindo uma rede de análise dessas informações, visando à redução da incerteza contínua. Isso permite que os tomadores de decisões possam fazer uma análise apurada dos riscos assumidos por suas ações.
EM UM AMBIENTE COM ALTO GRAU DE INCERTEZA, OS ATORES DEVEM SER FLEXÍVEIS O SUFICIENTE PARA CONSEGUIR SE ADAPTAR ÀS MUDANÇAS IMPOSTAS.
A complexidade deve ser abordada por meio de reestruturações e desenvolvimento de especialistas, visando construir recursos para lidar com essa característica. Tendo em vista a interação entre os atores, torna-se cada vez mais necessária a formação de redes, coalizões e parcerias para potencializar o sucesso da empresa ou organização. Isso demanda também o desenvolvimento de características de multidisciplinaridade, para que seja possível o convívio com diferentes perspectivas, regras, culturas e normas. 
As ações voltadas para a ambiguidade do ambiente demandam experimentos baseados na geração de hipóteses e testes. Assim, os resultados dos experimentos podem ser aplicados consistentemente.
ATENÇÃO
Além das ações pontuais e desenvolvimentos de competências específicas, indivíduos e organizações também devem promover mudanças de longo prazo em sua cultura, formas de gestão e liderança. Isso será abordado mais pormenorizadamente adiante.
Neste ponto, esperamos que você esteja atento às rápidas e recorrentes transformações que estão ocorrendo em nossa sociedade e como isso pode impactar os negócios. Antes de estudarmos as empresas que nasceram digitais, é preciso entendermos como as empresas já constituídas devem construir uma estratégia digital; é o assunto do nosso próximo módulo.
CONTEXTO DE MUDANÇAS NA ERA DIGITAL
No vídeo a seguir, o especialista aborda as mudanças na sociedade, provocadas pela introdução de ferramentas digitais e como elas alteraram o mundo dos negócios
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UMA CARACTERÍSTICA DA QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL É A VELOCIDADE COM QUE AS TRANSFORMAÇÕES SE APRESENTAM PARA NOSSA SOCIEDADE. ISSO É RESULTADO DE DIVERSAS TECNOLOGIAS, CHAMADAS DE IMPULSIONADORES, CAPAZES DE MUDAR A FORMA COMO OS NEGÓCIOS SÃO FEITOS. SOBRE ISSO, MARQUE A OPÇÃO CORRETA:
Apesar de revolucionarem os meios de transporte, os veículos autônomos não têm capacidade de transformação do mundo dos negócios devido ao seu alto custo de implementação.
A internet das coisas pode ser útil na construção de seres híbridos, capazes de fazer o gerenciamento de residências e empresas.
A categoria biológica é representada por robôs e outros dispositivos que realizam consultas médicas com mais precisão que humanos.
Dentro da categoria digital, o uso de plataformas tem o potencial de transformar a forma como os negócios são feitos, pois essa tecnologia conseguecombinar oferta e demanda simultaneamente.
Os Bitcoins e a tecnologia blockchain são competidores no mercado de criptomoedas, e se diferenciam pela forma de certificação mais segura oferecida pelos Bitcoins, o que faz com que liderem esse segmento.
2. PARA REAGIR E SE ADAPTAR AO MUNDO VUCA, É RECOMENDADO QUE INDIVÍDUOS E EMPRESAS DESENVOLVAM ALGUMAS HABILIDADES ESPECÍFICAS. A ESSE RESPEITO, MARQUE A OPÇÃO CORRETA:
A volatilidade se refere à falta de informações sobre o ambiente e, por isso, é necessário investir em coleta de dados, para que as mudanças sejam percebidas em menor velocidade.
Considerando a complexidade do ambiente, ou seja, a interdependência que existe entre os atores, uma recomendação é investir em formação de redes, coalizões e equipes multidisciplinares.
Os experimentos são recomendados para diminuir a ambiguidade, reconhecida pela velocidade com que as transformações ocorrem.
As características de volatilidade, incerteza e ambiguidade são dependentes uma da outra e, por isso, causam maior complexidade no ambiente.
Volatilidade e incerteza são inversamente proporcionais, ou seja, quanto maior a volatilidade, menor a incerteza e vice-versa.
GABARITO
1. Uma característica da quarta revolução industrial é a velocidade com que as transformações se apresentam para nossa sociedade. Isso é resultado de diversas tecnologias, chamadas de impulsionadores, capazes de mudar a forma como os negócios são feitos. Sobre isso, marque a opção correta:
A alternativa "D " está correta.
As plataformas são tecnologias da categoria digital que conectam consumidores e vendedores ou prestadores de serviço. Isso permite que o produto ou serviço seja ofertado no exato momento em que está sendo demandado.
2. Para reagir e se adaptar ao mundo VUCA, é recomendado que indivíduos e empresas desenvolvam algumas habilidades específicas. A esse respeito, marque a opção correta:
A alternativa "B " está correta.
A complexidade do mundo VUCA é dada pela interdependência existente entre os atores. Assim, mudanças em um desses atores pode provocar alterações nos demais. Para lidar com isso, indivíduos e empresas devem construir redes e coalizações, além de investir em equipes multidisciplinares.
MÓDULO 2
Construir uma estratégia digital
Diante de um ambiente que, cada vez mais, migra para o formato digital em diversos campos da nossa sociedade, as empresas podem desenvolver uma estratégia digital para se tornar mais competitivas. Nesse sentido, é importante desenvolver domínios estratégicos adaptados para a era digital. 
Neste módulo, veremos quais são esses domínios, as transformações que sofreram e como as empresas devem se comportar diante dessas mudanças. Antes disso, contudo, precisamos entender como essas empresas devem fazer para conciliar características tão diferentes como a flexibilidade necessária para inovar e se adaptar e a estabilidade e melhoria de processos internos, também muito importante para a manutenção do negócio.
COMO EQUILIBRAR FLEXIBILIDADE PARA ADAPTAÇÃO COM ESTABILIDADE PARA PLANEJAMENTO
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As constantes transformações do ambiente demandam mudanças e adaptação das organizações com a agilidade necessária para permanecerem competitivas. Por outro lado, investimentos e planejamento demandam estabilidade.
COMO FAZER CONSTANTES MELHORIAS, GARANTINDO A EFICIÊNCIA REGULAR PARA ATRAIR INVESTIMENTOS E CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO E, AO MESMO TEMPO, CONSEGUIR INOVAR? COMO OFERECER GARANTIAS AOS INVESTIDORES, TRABALHADORES COM TANTAS TRANSFORMAÇÕES EM CURSO?
RESPOSTA
Uma possibilidade para conciliar essas duas preocupações − a necessidade de adaptação e a estabilidade − é tornar a organização ambidestra. A ambidestria organizacional diz respeito à capacidade das organizações em atenderem simultaneamente demandas conflitantes, como: flexibilidade, para se adaptar ao ambiente em transformação; e estabilidade, para planejar e atrair investimentos.
Para desenvolver sua ambidestria, é importante que as organizações desenvolvam habilidades de exploration (exploração de novas competências) e exploitation (exploração das competências atuais). O balanceamento das demandas conflitantes – nesse caso, flexibilidade e adaptação – ocorre quando essas habilidades são alcançadas simultaneamente.
ATENÇÃO
Comumente, as organizações enfatizam a exploração de suas competências atuais em virtude das maiores chances de sucesso no curto prazo, em especial quando os resultados iniciais são positivos. Essas organizações, por investirem no aprimoramento das habilidades existentes, podem atingir um equilíbrio abaixo do nível competitivo ideal. No entanto, organizações que priorizam o desenvolvimento de novas habilidades podem demandar altos custos de testes e experimentações. Por isso, apesar de sua relevância para a adaptação das organizações, são relacionadas com os erros e projetos de insucesso. Os investimentos em exploração nem sempre apresentam resultados de curto prazo além do aprendizado.
A ambidestria organizacional pode ser classificada de acordo com a compreensão da aproximação ou do afastamento das atividades de exploitation e exploration. Dessas interpretações, originam-se os modelos estrutural e contextual:
MODELO
ESTRUTURAL
Deriva da departamentalização da organização, na qual os departamentos ou funções são responsáveis pelas atividades de exploitation e exploration. Nesse caso, departamentos específicos são responsáveis por absorver informações externas e disseminá-las no interior da organização. Isso auxilia na adaptação da organização em conjunção com outras funções mais fortemente voltadas para atividades internas. Assim, a estrutura da organização consegue combinar as atividades de exploitation e exploration. Contudo, esse modelo pode apresentar uma limitação quando os departamentos, por funcionarem de maneira apartada, procuram garantir sua utilidade enfatizando atividades externas ou internas e abalando o equilíbrio necessário. Isso pode restringir a inovação da organização.
MODELO
CONTEXTUAL
Os membros da organização devem identificar as demandas externas e buscar compreender como os recursos internos podem ser otimizados para atender essa demanda e, assim, transformá-la em negócios para a organização. Desse modo, espera-se que as pessoas desenvolvam habilidades de proatividade, cooperação e multitarefas, uma vez que deverão trabalhar em um nível mais abrangente, sem grande especialização. Assim, podemos perceber que esse modelo estimula o empreendedorismo interno da organização, pois a ambidesteridade é resultado da atitude das pessoas. Nesse sentido, organizações que visam à inovação devem utilizar atividades de exploitation para implementar inovações graduais, ligadas à maior eficiência dos processos e ao baixo risco, enquanto as atividades de exploitation se relacionam com inovações radicais, flexibilidade e maior assunção de risco.
Decidir qual atividade deve ser enfatizada – exploitation ou exploration – visando à inovação depende do tipo de inovação que se apresenta.
Inovações incrementais, que melhoram gradativamente os produtos e serviços, demandam ênfase em exploitation.
Inovações radicais, associadas a novas tecnologias que viabilizam novos produtos, devem ser trabalhadas por meio do desenvolvimento de habilidades de exploration, assim como aquelas relacionadas com inovações disruptivas.
Dessa maneira, as organizações, diante das mudanças contextuais às quais estão sujeitas, devem investir no desenvolvimento de novas competências. Visando, assim, buscar novas oportunidades por meio da experimentação, da descoberta e da pesquisa. 
Isso pode ser percebido, por exemplo, na adaptação de empresas de notícias para o modelo digital. Essas empresas precisaram manter suas versões de jornais impressos com a mesma credibilidade e frequência que os consumidores e demais partes estavam habituados e, simultaneamente, inovar na produção de notícias e conteúdos digitais.
COMENTÁRIO
Assim, as organizações ambidestras, quando conseguem o equilíbrio entre exploratione exploitation, podem aperfeiçoar e manter produtos e serviços atuais e, ainda assim, inovar e adotar tecnologias que permitem sua atuação em um novo mercado, parcialmente ou totalmente digital.
DOMÍNIOS ESTRATÉGICOS DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
As transformações que conduzem a sociedade para o que convencionou-se chamar de era digital impõe, como vimos, mudanças no mundo dos negócios. Mudanças essas que demandam adaptações das empresas e o surgimento de novos tipos de negócios. Nesse sentido, as estratégias das empresas também são alteradas em, basicamente, cinco domínios distintos:
1
1
CLIENTES
2
2
COMPETIÇÃO
3
3
DADOS
4
4
INOVAÇÃO
5
5
VALOR
CLIENTES
Enquanto os negócios tradicionais percebem os clientes como um grupo inerte, cuja interação ocorre por meio das ferramentas de marketing, na era digital, os clientes estão conectados, criando rede entre eles. Isso pode gerar percepções e estímulos distintos daqueles pretendidos pelas empresas.
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Por meio das ferramentas digitais, os consumidores descobrem novos produtos, avaliam produtos e serviços utilizados, fazem compras e compartilham essas experiências, influenciando o restante do grupo. Dessa forma, as estratégias corporativas voltadas aos clientes abandonam as noções de mercado de massa, com comunicações unilaterais que visam induzir os consumidores a comprarem seus produtos e serviços. Assim, nesse modelo, é possível perceber o poder de influência e barganha das empresas em relação ao consumidor.
ATENÇÃO
Entretanto, na era digital, as estratégias voltadas aos clientes sofrem significativas alterações. As tecnologias de informação e comunicação agilizam e aproximam as pessoas. Por meio da internet, os indivíduos formam redes virtuais em que podem compartilhar informações sobre empresas, produtos, estabelecer métricas de reputação e avaliações. Assim, o poder de negociação dos clientes aumenta consideravelmente.
A influência das empresas é substituída pela opinião, pela avaliação e pela influência do restante da rede de consumidores. Com isso, as empresas devem voltar suas estratégias de marketing para inspirar a compra, a lealdade e a defesa da marca. Os canais de marketing são deslocados para as ferramentas virtuais, para que possam explorar a rede de clientes. A migração para novos modelos faz com que, cada vez mais, o fluxo de valor seja mais recíproco e não apenas concentrado na mão das empresas. Esse movimento faz com que os ganhos de escala, tão característicos do mercado de massa, deem mais espaço para a economia de valor. 
Nesse sentido, as empresas devem explorar o poder e o potencial das redes de clientes.
UMA BOA ESTRATÉGIA PARA ISSO É ENGAJAR NOS MESMOS CANAIS UTILIZADOS POR SEUS CONSUMIDORES.
Como a rede formada pelos clientes é, comumente, pública, isso permite que as organizações consigam interagir e trazer os consumidores para cocriarem produtos e serviços.
EXEMPLO
Existem sites especializados em receber reclamações de clientes, mas que oferecem às organizações a possibilidade de interagir com o cliente e procurar corrigir uma potencial falha na prestação de serviço ou venda de produtos. 
Os aplicativos de navegação por GPS, por exemplo, oferecem informações sobre o trânsito para motoristas. Essas informações, obtidas pelos outros usuários, são consolidadas e redistribuídas aos outros usuários do aplicativo.
Assim, as empresas devem investir no conhecimento e na entrada nas redes de clientes que são pautadas pelo acesso amplo das pessoas, para garantir o engajamento e o envolvimento desses clientes, a customização, a conexão e a colaboração.
 SAIBA MAIS
Cabe destacar que essas redes precisam ser vistas como oportunidade para as organizações. Apesar de, muitas vezes, evidenciarem e difundirem rapidamente suas falhas, as redes permitem interação e obtenção de informações de maneira direta com seu público consumidor. Isso possibilita que as empresas possam desenvolver maneiras de customizar os seus produtos e serviços, característica bem demandada pelo novo perfil dos consumidores digitais.
COMPETIÇÃO
No que se refere à competição, outro domínio estratégico para a transformação digital, as relações entre as empresas mudaram. No mercado pré-digitalização, empresas não cooperavam entre si e a competição era vista como a ferramenta fundamental para o sucesso. Contudo, na era digital, a concorrência se torna mais fluida, já que empresas distintas, aparentemente de outro setor, podem concorrer entre si, pois oferecem valores aos clientes.
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ATENÇÃO
Tendo em vista que as tecnologias de informação e comunicação podem ligar, diretamente, fabricantes e clientes, toda a cadeia de negócios pode ser alterada, e parceiros de outrora podem se tornar competidores.
Imagine o mercado editorial, por exemplo. O consumidor tem, atualmente, a opção de comprar livros na livraria ou na própria editora. Ainda que a livraria possa utilizar e-commerce para vender seus produtos, a editora pode adotar o mesmo expediente e oferecer o livro para o consumidor com preço diferente.
DE MANEIRA SIMILAR, CONCORRENTES DO MESMO SETOR PODEM SE VER OBRIGADOS A COOPERAR, EM VIRTUDE DAS MUDANÇAS EM MODELOS DE GESTÃO OU AMEAÇAS AO SETOR.
Enquanto o mercado tradicional era composto por competições intrasetoriais bem demarcados, com claras separações entre quem era o parceiro e o seu rival, a era digital torna essa delimitação fluida e a distinção entre as partes, nebulosa. Com isso, os concorrentes podem cooperar em pontos estratégicos. 
A era digital promove competição entre empresas de naturezas e, principalmente, portes diferentes. Se pensarmos, por exemplo, nas plataformas de compartilhamento de vídeos, podemos perceber como pessoas ou pequenos grupos podem oferecer entretenimento e concorrer com grandes empresas do ramo.
EXEMPLO
No mercado editorial, por exemplo, isso pode ser percebido nas plataformas que congregam diversos sebos (vendedores de livros usados) e revendedores de livros. A oportunidade oferecida por essas plataformas permite que pequenas livrarias ou sebos possam competir com grandes redes, fazendo com que algumas, inclusive, criem perfil nessas plataformas.
De maneira similar, pequenos revendedores de produtos podem utilizar a rede de distribuição de gigantes do e-commerce para vender seus produtos para todo o Brasil. Nesse caso, podemos notar o que foi dito anteriormente: concorrentes atuando de maneira cooperada. Uma pequena loja de brinquedos que vende os mesmos produtos das grandes empresas do e-commerce, por exemplo, pode utilizar a plataforma dessas grandes empresas para distribuir os seus produtos.
FICA EVIDENTE, PORTANTO, A RELEVÂNCIA QUE AS PLATAFORMAS ASSUMEM NESSE NOVO MODELO DE NEGÓCIO DA ERA DIGITAL. DESSA MANEIRA, CABE ÀS ORGANIZAÇÕES QUE AMBICIONAM SUCESSO A CONSTRUÇÃO DE PLATAFORMAS E NÃO APENAS PRODUTOS.
DADOS
O terceiro domínio estratégico importante para atuação na era digital são os dados, e como as empresas produzem e gerenciam essas informações. Alguns estudiosos chegam a afirmar que poderia ser chamada de sociedade da informação, tamanha a relevância desse ativo para as empresas. Essa sociedade é assim chamada porque tem a informação como matéria-prima. Isso fica evidente quando pensamos em grandes empresas de tecnologia, como Facebook e Google, cujo principal ativo são as informações que conseguem capturar e gerenciar.
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No mercado tradicional, pré-digitalização, os dados eram obtidos com ações objetivas e voluntárias das organizações e utilizados, prioritariamente, para fazer projeções e análises de mercado.
NA ERA DIGITAL, OS DADOS ESTÃO DISPONÍVEIS EM UMA PROFUSÃO MUITO GRANDE, SEM QUE HAJA QUALQUER NECESSIDADE DE SUA PRODUÇÃO. MAS, SE AS EMPRESAS NÃO TRABALHAM PARA PRODUZIR ESSES DADOS, DE ONDE ELES VÊM?
Esses dados são inseridos pelas pessoas em redes sociais, conversas, pesquisas em sites de busca e geolocalizações ativadas em dispositivos móveis. As tecnologias da internet das coisas, dos veículos autônomos, entre outros dispositivos, podemser monitoradas e gerar informações.
VOCÊ SABIA
Os dados não são produzidos de maneira sistemática por alguma organização, mas surgem de maneira espontânea, contínua, em vários lugares (que muitas vezes sequer são monitorados) e, por vezes, gratuitos.
Esses dados, porém, surgem de forma desordenada e não estruturada. Por isso, devem ser coletados e convertidos em informações importantes. Para isso, as organizações devem realizar investimentos na mineração de dados, para conseguir armazenar e organizar essas informações.
NA ERA DIGITAL, OS DADOS NÃO SÃO RESPONSABILIDADE DE UM ÚNICO DEPARTAMENTO (NORMALMENTE CHAMADO DE INTELIGÊNCIA DE MERCADO), MAS DE TODA A ORGANIZAÇÃO.
Isso porque, devido à sua farta disponibilidade, a não utilização dessas informações pode diminuir a competitividade das empresas. Estas devem, portanto, investir na transformação desses dados em ativos estratégicos para serem explorados.
INOVAÇÃO
O quarto elemento que as empresas devem dominar para desenvolver sua estratégia na era digital é a inovação. Nesse aspecto, cabe lembrarmos que, tradicionalmente, a inovação era pensada como produtos acabados. Considerando o alto custo de investimentos, era fundamental evitar o fracasso. Entretanto, na era digital, as inovações são feitas com base no aprendizado contínuo e na experimentação.
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Entretanto, uma vez baseados em tecnologia de informação e comunicação, o teste e a experimentação de produtos e serviços é mais ágil, pois as respostas dos consumidores são obtidas diretamente.
EXEMPLO
Um exemplo são novos programas de televisão, cuja repercussão é medida nas redes sociais no dia da estreia. Com isso, a produtora do programa consegue mensurar a aceitação do público e promover ajustes em seu conteúdo quando julga necessário.
Os produtos e serviços podem ser desenvolvidos, portanto, pela repetição sucessiva. Isso faz com que o custo do fracasso diminua, aumentando o aprendizado organizacional. Ou seja, as inovações são feitas com base em testes e validações e, por isso, as empresas devem dominar o processo de experimentação e aprendizado rápido.
VALOR
Por fim, o último domínio é a geração de valor. Em um modelo pré-digital, o valor − ou seja, aquilo que a empresa procura entregar para seus clientes − era estável e duradouro. O valor básico oferecido pelas empresas não era alterado. Ainda que pudesse ser revigorado por campanhas de marketing, o valor proposto era mantido. Empresas de sucesso tinham uma proposta de valor clara e facilmente percebida por seus clientes, e focavam na execução e na entrega dessa proposta.
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ESTRATÉGIAS NA ERA DIGITAL
O especialista, no vídeo a seguir, fala sobre a mudança nos cinco domínios estratégicos com exemplos ilustrativos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. PARA CONTINUAR COMPETITIVA EM UM AMBIENTE EM TRANSFORMAÇÃO, AS ORGANIZAÇÕES PODEM DESENVOLVER SUA AMBIDESTRIA E, ASSIM, CONCILIAR CARACTERÍSTICAS CONSIDERADAS ANTAGÔNICAS. NO CASO DA ERA DIGITAL, AS EMPRESAS DEVEM CONSEGUIR EQUILIBRAR INOVAÇÕES COM A ESTABILIDADE E A MELHORIA INTERNA. SOBRE ESSES PONTOS, MARQUE A OPÇÃO CORRETA:
Para ser ambidestra, uma empresa deve enfatizar as habilidades de exploration, ou seja, deve enfatizar o desenvolvimento de novas competências, já que as habilidades de exploitation já são plenamente dominadas pela organização.
A ambidestria departamental promove inovações disruptivas, pois cada departamento trabalha de maneira isolada, e a competição interna entre esses departamentos faz com que surjam novos serviços, produtos e processos capazes de lidar com o ambiente em transformação.
O modelo contextual é mais indicado para inovações ocorridas de maneira casual, sem a interferência de agentes internos ou externos da organização.
Para lidar com inovações radicais, é mais indicado que as organizações invistam em habilidades de exploitation, que promovem o equilíbrio entre as competências internas e externas da organização.
A ambidestria organizacional visa o equilíbrio entre habilidades de exploration (novas competências) e exploitation (competências atuais) para desenvolver de maneira harmônica características conflitantes que sejam necessárias, como flexibilidade e estabilidade.
2. NA ERA DIGITAL, É IMPORTANTE QUE AS EMPRESAS COMPREENDAM CINCO DOMÍNIOS IMPORTANTES PARA ALCANÇAR O SUCESSO. SOBRE ISSO, MARQUE A OPÇÃO CORRETA:
Para dominar estrategicamente os clientes, as empresas devem explorar a rede formadas por consumidores, procurando interagir e se engajar com eles. Isso porque, ao integrar essas redes, os clientes se influenciam mutuamente, diminuindo o poder das empresas em fazer isso.
A inovação na era digital tornou-se cara, uma vez que é preciso inovar continuamente e, por isso, testes devem ser cada vez mais abandonados, pois não apresentam resultados precisos.
Com o ritmo acelerado das transformações da era digital, a competição tornou-se cada vez mais acirrada, dirimindo as poucas possibilidades de cooperação que existiam entre empresas de ramos diferentes.
Devido à grande quantidade de dados gerados pelas empresas na era digital, a coleta e o gerenciamento dessas informações tornou-se vital para as empresas, as grandes responsáveis por essa geração de dados.
O poder de barganha dos clientes diminuiu na era digital, pois agora dependem cada vez mais dos canais de comunicação das empresas para conseguirem ser ouvidos.
GABARITO
1. Para continuar competitiva em um ambiente em transformação, as organizações podem desenvolver sua ambidestria e, assim, conciliar características consideradas antagônicas. No caso da era digital, as empresas devem conseguir equilibrar inovações com a estabilidade e a melhoria interna. Sobre esses pontos, marque a opção correta:
A alternativa "E " está correta.
Para conciliar características antagônicas, organizações podem desenvolver sua ambidestria, equilibrando as habilidades de exploration (exploração de novas competências) e exploitation (exploração das competências atuais). O balanceamento das demandas conflitantes ocorre quando essas habilidades são alcançadas simultaneamente.
2. Na era digital, é importante que as empresas compreendam cinco domínios importantes para alcançar o sucesso. Sobre isso, marque a opção correta:
A alternativa "A " está correta.
As empresas devem explorar a rede formada por clientes, interagindo e se engajando com eles, já que na era digital estes são grandes influenciadores.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste conteúdo, vimos como as mudanças impostas por novas tecnologias transformam a nossa sociedade e a maneira como produzimos, constituindo o que convencionamos chamar de revolução industrial. Após um processo histórico, é possível afirmar que vivenciamos a quarta revolução industrial, introduzida pela disseminação das tecnologias digitais. 
Essas mudanças podem tornar o ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo, dando origem ao mundo VUCA, que demanda estratégias mais assertivas das organizações para se adaptar a esse ambiente. Assim, é possível inovar e, ao mesmo tempo, manter a estabilidade e capacidade de aprimoramento das habilidades atuais. Uma possível solução é se tornar uma organização ambidestra, equilibrando habilidades de aprimoramento das capacidades atuais e explorando novas competências. 
O desenvolvimento dessas habilidades permite que as organizações possam explorar os cinco domínios estratégicos da era digital: clientes, competição, dados, inovação e valor. Estudamos como cada um desses domínios foi alterado com a entrada das tecnologias digitais, e as estratégias que as empresas podem adotar para gerenciá-los sob esse novo paradigma.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
AMANTEA, Rodrigo. Organizações ambidestras. GV Executivo, v. 17, n. 5, p. 43-46, 2018. 
BENNETT, Nathan; LEMOINE, G. James. What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world. Business Horizons, v. 57, n. 3, p. 311-317, 2014. 
BENNETT, Nathan; LEMOINE, James. What VUCA really means for you. Harvard BusinessReview, v. 92, n. 1/2, 2014. 
MILLAR, Carla CJM; GROTH, Olaf; MAHON, John F. Management innovation in a VUCA world: Challenges and recommendations. California Management Review, v. 61, n. 1, p. 5-14, 2018. 
ROGERS, David L. Transformação digital: repensando o seu negócio para a era digital. Belo Horizonte: Autêntica Business, 2017. 
SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2019. 
STOROPOLI, José Eduardo et. al. Ambidesteridade organizacional e o tamanho da empresa. Iberoamerican Journal of Industrial Engineering, v. 7, n. 13, p. 2-17, 2015.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os conceitos abordados neste estudo, acesse:
O portal Indústria 4.0, do Ministério da Indústria, Comércio e Serviços do Brasil;
O site 3dPrint, sobre impressão 3D, suas possibilidades e seus impactos. 
Assista ao documentário:
Print the legend, dirigido por Luis Lopez e Clay Tweel, Estados Unidos, 2014, que faz uma retrospectiva sobre a história das impressões 3D e as alternativas para o seu uso. 
Leia os artigos:
Organizações ambidestras, de Rodrigo Amantea, 2018;
Empresas e consumidores no site de rede social Reclame AQUI: coabitação, respeito e conflitualidade, de Marcelo Pereira da Silva e Elizabeth Moraes Gonçalves, 2017.
CONTEUDISTA
Marcelo Almeida de Carvalho Silva
CURRÍCULO LATTES