FGV - Gestao de vendas

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Após conversar com diferentes funcionários da empresa, Reginaldo, novo Diretor 
Comercial do Laboratório Fênix, percebeu que a imagem dos vendedores estava 
prejudicada internamente. 
Que discurso o novo Diretor pode adotar para com os vendedores de modo a ajudá-los a 
superar a imagem construída? 
 
Reginaldo constatou, em seu levantamento sobre a situação do Laboratório Fênix, que, 
além da ausência de um planejamento, a empresa possuía também um problema de 
performance, já que menos de 10% da equipe de representantes era bem-sucedida. 
Que fatores controláveis poderiam explicar o sucesso desses 10% de vendedores? 
 
Sob a ótica da estratégia da empresa, que ações podem ser realizadas para melhorar a 
performance dos vendedores com pouco êxito? 
Após concluir o levantamento sobre a situação da empresa, Reginaldo decidiu elaborar um 
novo plano de vendas. 
A decisão de Reginaldo foi a mais adequada para o momento? 
 
UNIDADE 1 
Área de vendas 
Representação gráfica da área de vendas e suas interfaces 
 
 
Venda ativa - Estratégia pela qual o vendedor é quem vai até o comprador, oferecendo-lhe 
seus produtos ou serviços. Por exemplo, a venda por telefone. 
1.3 Vendas e qualidade do atendimento 
Em alguns ramos, a empresa é totalmente dependente de vendas ativas. Em outros 
ramos, o produto é demandado, e as vendas têm seu foco mais voltado à qualidade do 
atendimento. 
No entanto, independentemente do nível de sucesso organizacional e de marketing das 
corporações, está nas forças de vendas e nos canais o fator competitivo e diferenciador de 
êxito mais complexo para ser superado em curto prazo. 
As vendas dependem, cada vez mais, de o vendedor ser capaz de coordenar os recursos 
da empresa, conforme representado na imagem a seguir. 
 
 
1.4 Marketing e vendas 
O marketing mix é classicamente composto dos 4 Ps: Produto, preço, ponto de venda e 
promoção. 
Quatro áreas primárias do processo decisório associado ao marketing. Essas 
quatro áreas são decisões de produto, decisões de preço, decisões de 
comunicação e decisões de lugar – ou distribuição. 
O marketing mix é também frequentemente chamado de quatro Ps – produto, 
preço, local – place, no inglês – e promoção. Essa descrição foi usada pela 
primeira vez por McCarthy no início da década de 1960. 
O item canais está no ponto de venda. Já o item vendas está no campo das ações 
promocionais. 
Ponto de venda - Local ou mostruário em que um produto é exposto de 
maneira permanente ou promocional. 
Ações promocionais - Conjunto de vantagens adicionais oferecidas aos 
consumidores na aquisição de algum produto, por tempo limitado. 
Os produtos são velozmente copiados e superados pela disputa da tecnologia e dos 
processos. 
O preço pode ser alterado a cada minuto – ou até caso a caso – nas estratégias 
de revenue management. A promoção é de instantânea perseguição e mudança por parte 
dos concorrentes, assim como a propaganda, marketing direto, os eventos. 
Revenue Management (Gestão de receitas) - Estratégia pela qual se 
pretende maximizar as receitas de uma venda, baseada em simulações de 
cálculos de lucros e tendências de procura por segmento de mercado. 
Vejamos uma demonstração dos 4_ps no quadro seguinte: 
 
1.5 Força de vendas 
Na força de vendas e nos canais, possuímos um ativo muito mais difícil para ser copiado, 
imitado, igualado com a mesma velocidade com que fazemos essas imitações, hoje em 
dia, nos produtos, na precificação e na comunicação. 
Ativo - No âmbito da força de vendas e de canais, trata-se do cliente – 
pessoa física ou jurídica –, pois é ele quem gera lucros à empresa. Sua 
produtividade e renda baseiam-se na compra de seu cliente. Tal ativo pode 
ser medido pelo valor presente de seu tempo de vida na empresa. 
Por exemplo, têm-se empresas como a Ford americana e a Pizza Hut que 
constataram os valores de $150,000 e de $7,500, respectivamente, com 
compras de seus clientes. 
Na força de vendas e nos canais, cuidamos dos contratos mentais, muito mais do que 
aqueles legais. 
As relações de confiança não são facilmente quebradas. 
O investimento novo na formação de força comercial e de canais é dispendioso, incerto e 
leva muito tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 2 
Informação e organização do plano 
A criação é o início de todo o processo e significa levantar dados, informações para 
realizar, no plano mental, o que ocorrerá ao longo do exercício de uma campanha de 
vendas. 
 
As respostas devem incorporar os aspectos das analises, dos fatores controláveis e 
incontroláveis. 
A criação do plano de vendas envolve: 
- Conhecimento da história anterior da organização; 
- Os aspectos surpreendentes da concorrência direta e indireta; 
- Especulação de cenários alternativos; 
- Avaliação dos pontos fortes e fracos. 
 
Arte da persuasão: 
- Encorajar os sonhos; 
- Justificar as falhas; 
- Aliar-se aos medos; 
- Confirmar as suspeitas; 
- Ajudar a apedrejar os inimigos. 
 
O marketing é a ação final da gerencia da força de vendas e dos canais. 
 
Fatores incontroláveis estratégicos: 
- Política; 
- Economia; 
- Legislação; 
- Concorrência; 
- Demanda; 
- Ciência e tecnologia. 
 
Fatores controláveis estratégicos: 
- Oferta do setor industrial; 
- Participação do mercado; 
- Voz do setor; 
- Cobertura de canais; 
- Cobertura de força de vendas; 
- Alianças operacionais; 
- Avaliação da percepção da força de vendas e dos canais do mercado; 
- Clareza de missão, visão e valores diferenciadores; 
- Posicionamento empresarial; 
- Inovação, custo e intimidade com o cliente; 
- Segmentação de mercado e canais; 
- Dados, curvas e análises estatísticas. 
 
 
 
UNIDADE 3 
Atuação do gerente de vendas 
O gerente de vendas deve incorporar dois papéis vitais para o exercício correto do 
procedimento: descobridor-explorador e artista. 
Descobridor-explorador - A exploração é o levantamento de todas as 
hipóteses, a partir das quais o gerente deve avaliar tudo. 
 
Papel de artista - No papel de artista, o gerente tem as seguintes 
demandas: selecionar o que é necessário; eliminar o que não é essencial; 
começar a dar forma ao plano que fundamenta a gerência da força de 
vendas e canais. 
3.2 caso A – demanda por máquinas agrícolas 
Uma mudança na economia e na política do agronegócio, por exemplo, fez com que a 
demanda por máquinas agrícolas ficasse reduzida a cerca de 20% do mesmo período do 
ano anterior. O estímulo do crédito foi eliminado e agora as aquisições precisariam ser 
feitas por conta própria dos agricultores, revendedores e indústrias. 
O preço das commodities estava baixo nos mercados internacionais e os produtores 
fortemente pressionados por custos de plantio, defensivos, sementes, adubo, operação, 
etc. A prática do mercado era a de escoar toda a sua produção por uma forte rede de 
revendas, espalhada por todo o território nacional – revendas autorizadas dos tratores, 
colheitadeiras, cooperativas e alguns grandes distribuidores insumos. 
O mercado era muito mais demandado do que ofertado. A indústria tinha uma rede grande 
de assistentes técnicos circulando no Brasil em quantidade muito superior à de 
vendedores, pois o foco era consideravelmente mais voltado à pós-venda. Com a crise, as 
revendas estavam com os pátios abarrotados de equipamentos e as fábricas pararam a 
produção por excesso de estoque. 
As questões iniciais a pensar são as seguintes: 
1. Qual papel o gestor de vendas precisaria desempenhar para poder atuar, decisiva 
e fortemente, nesse cenário? 
2. Quais perguntas o gestor de vendas precisaria fazer para obter respostas que 
visualizassem uma ação alternativa e eficaz? 
3. Quais estudos seriam solicitados para avaliar a situação? 
4. Como seriam utilizados os recursos disponíveis a partir desse momento? 
5. O que seria solicitado de suporte empresarial para suas iniciativas? 
6. Como seriam vendidas as ideias para seus pares corporativos? 
7. Como sua equipe seria liderada e motivada?As questões finais e conclusivas a pensar seriam as seguintes: 
1. De que forma conciliar o novo cenário com o histórico de importância e 
dependência da rede de revendas que trouxe sua empresa até este ponto, mas 
estava momentaneamente paralisada? 
2. Que alianças poderiam ser efetivadas? 
3. A área de crédito e cobrança e a direção financeira teriam algum papel especial 
em sua estratégia? 
4. O setor de recursos humanos seria acionado em que sentido? 
5. Como seriam compostas as táticas com marketing? 
6. Engenharia, produção, peças e logística mudariam em quê? 
7. Qual o novo papel da pós-venda – uma fortíssima área de assistência técnica e de 
treinamento, de agrônomos, orgulhosa do serviço que prestava, mas não prioritária 
naquela hora? 
Resolução por meio de 5 pontos 
Vamo-nos colocar na situação, mergulhar no problema e raciocinar sobre como seriam 
priorizados os temas, e como se chegaria aos 5 pontos vitais da área de eficácia daquela 
hora, daquele momento. 
Sempre temos dezenas e centenas de coisas a serem feitas, mas sempre, 
inevitavelmente, existem as cinco pontas da estrela da área de eficácia do momento 
presente. As cinco iniciativas serão responsáveis por resolver 80% do problema. 
O gestor de vendas da empresa estudada (um caso real, ocorrido em um dos vários 
momentos de picos e vales do agronegócio, nesse caso, vales) estudou, concluiu e agiu 
sobre cinco pontas vitais da estrela, a área de eficácia do que precisa ser feito no 
momento presente. Com sua atuação, o gestor conseguiu superar aquele momento e 
gerar fôlego empresarial até que o ambiente externo e incontrolável do agronegócio 
encontrasse uma nova reacomodação de suas realidades. Clique em cada uma das ponta 
da estrela para conhecer as medidas adotadas. 
Primeira medida - A demanda caiu, mas o potencial 
continuava imenso. O gestor pediu um estudo rápido 
sobre o nível de oferta de vendas efetivo que havia por 
parte dos vendedores dos canais para os clientes 
finais. O gestor descobriu que ninguém vendia seu 
equipamento, ele era comprado. 
 
Segunda medida - O gestor levantou as áreas, no 
território nacional, mais importantes no valor percebido 
por parte dos clientes finais, relativos às máquinas que 
ele vendia. 
O gestor também colocou as informações em um mapa de sazonalidade e cruzou essas 
informações com a rede de revendedores mais saudável do ponto de vista estrutural e 
financeiro. 
Terceira medida - O gestor realizou as seguintes atitudes: 
• Integração de toda a força de vendedores com a força de assistência técnica, 
criando um exército só; 
• Transformação da ideia anterior de colocar máquinas na revenda para a ideia de 
tirar máquinas das revendas. 
O gestor ainda treinou e preparou essa nova força de vendas para visitações de vendas 
diretas, porteira a porteira das fazendas, com um plano de argumentação fortemente 
estudado e preparado. 
Quarta medida - O gestor realizou um plano piloto em uma área específica do estado de 
São Paulo, incorporando a revenda da área à ação conjunta, aceitando a máquina usada 
do agricultor como uma entrada para o equipamento novo. 
Junto com a área financeira mais o canal, o gestor viabilizou um plano especial de 
pagamento direto para o cliente final em até 150 dias, o que combinava com o fluxo de 
caixa dos produtores visitados. 
O teste resultou em 200% a mais de venda durante 30 dias de ação desse arrastão 
comercial, alocando 70% de toda a nova força de vendas naquela região específica, do 
que todo o ano anterior na mesma área. 
O gestor vendeu para seus pares corporativos a ideia de uma ação permanente de grande 
porte, integrando as seguintes partes: 
• A produção; 
• A logística; 
• As finanças; 
• O RH; 
• A engenharia; 
• O marketing; 
• Um clima novo de colocação da organização no campo de vendas, no território de 
vendas. 
Quinta medida - O gestor embalou toda a ação em uma venda de valor. 
O equipamento dessa indústria representava apenas 20% do custo do tratamento 
fitossanitário que os produtores precisavam realizar para proteger e garantir a produção. 
A máquina era um dinheirinho que tomava conta de um dinheirão. 
Além disso, significava preservação do meio ambiente e da saúde das vidas dos 
agricultores e operadores. 
Conclusão do caso 
Vimos, no caso da demanda por máquinas agrícolas, diversos ingredientes da gerência da 
força de vendas e canais sendo aplicados. Exercitamos nossa própria criatividade nos 
colocando no lugar do gestor que lidava com aquela situação concreta. Fizemos nossas 
propostas e depois pudemos compará-las às cinco decisões fundamentais das cinco áreas 
de eficácia essenciais que movimentaram o exemplo dado. 
Agora podemos iniciar o processo da criação de um plano de vendas, que é o fundamento 
vital de uma gerência da força de vendas e canais. 
3.3 MAES 
Na arte da direção da força de vendas e canais, temos uma visão do grande número. 
O grande número seria nossa meta audaciosa, espetacular e sustentável. Dessa forma, 
podemos definir a sigla MAES como meta audaciosa espetacular sustentável. 
Lembrando que a meta precisa ser sustentável, as seguintes medidas devem ser tomadas: 
• Aplicar a matriz dos fatores controláveis e incontroláveis aos aspectos estratégicos 
e táticos; 
• Levantar informações e situações ambientais que deem racionalidade ao MAES. 
Meta de venda e crescimento 
Se tivéssemos as condições ideais de trabalho, quanto poderíamos vender? O que seria 
um número para nos orgulharmos pela vida toda? O que significaria, além de tudo isso, 
uma demonstração viva de talento e de superação? 
Peguemos o melhor ano da história – quanto vendemos? Peguemos um concorrente 
admirável – quanto vendeu? 
Inspiremo-nos em outros exemplos positivos do mundo dos negócios – o quanto 
cresceram? 
Enfim, qual seria o número com o qual surpreenderíamos até os acionistas da empresa? O 
grande número de nossa vida? Lembremo-nos – a meta é audaciosa, espetacular e 
sustentável. 
 
Devemos visualizá-la e escrever sobre os possíveis resultados, pensando na satisfação 
que significaria essa vitória. 
 
 
UNIDADE 4 
Estratégias e táticas vencedoras 
A criação, a organização, a implementação e o controle do plano de vendas são as peças 
vitais na gerência da força de vendas e canais. 
4.1 Sucesso em vendas 
O sucesso em vendas tem origem no momento do planejamento. 
As vendas resultam de um processo, e todo resultado é consequência, e efeito. 
Montagem do plano de vendas 
Em nossa mesa, em nosso escritório, em nosso home-office, com nossa equipe, sócio ou 
mesmo sozinhos, devemos tentar montar, no plano mental e no papel, os cenários de 
vendas, a avaliação dos canais, a nova arquitetura dos canais. 
Vamos vender agora aquilo que estará acontecendo ao longo de toda a nova campanha 
de vendas do novo ciclo de negócios. 
Devemos pedir ajuda. Matemáticos e estatísticos são fundamentais nas análises das 
curvas e das projeções, não para oferecerem a última palavra, mas somente para 
adicionarem os lados quantitativos, para que o gestor da força de vendas e dos canais 
amplie a possibilidade de dar certeza a uma das maiores incertezas do mundo dos 
negócios – a venda. 
4.2 DBM 
O database marketing – DBM – é fundamental para uma segmentação de mercado 
rentável. 
DBM (database marketing) - Sistema que permite a busca de informações 
sobre clientes em um banco de dados e o envio de e-mails ao perfil do 
cliente procurado. 
Devemos começar já a organização de nosso database marketing, não 
apenas com a visão de gerar listas de prospects ou de fazer campanhas de 
relacionamento, mas, principalmente, para aumentarmos a probabilidade 
de êxito nas projeções e realizações das estimativas comerciais. 
Para uma segmentação geográfica rentável, é preciso considerar os seguintes pontos: 
• Roteiro; 
• Plano de visitas; 
• Produtividade; 
• Clientes existentes; 
• Clientes novos; 
• Cronograma de vendas; 
• Retorno sobre custo de vendas. 
O database marketing – DBM – envolveos seguintes itens: 
 
 
 
 
6.1 Exercícios de fixação 
 
A estratégia da empresa diz respeito a seu objetivo maior. Já o marketing estratégico 
consiste nas ações realizadas antes do campo de batalha. O marketing tático, por sua vez, 
corresponde às ações realizadas dentro do campo de batalha. 
02. Na criação do plano de vendas, o Gerente de Vendas deve incorporar dois papéis 
vitais para o correto exercício do procedimento. 
Resp.: O Gerente de Vendas deve exercer as funções de (i) descobridor-explorador e (ii) 
artista. No primeiro papel, ele deve realizar todo o levantamento das hipóteses e dos 
cenários em que a empresa está inserida. Na condição de artista, ele é responsável por 
selecionar os pontos mais relevantes do plano de vendas e eliminar itens desnecessários 
à elaboração do mesmo. 
 
03. Os departamentos de marketing e de vendas atuam de maneira diferenciada e 
complementar no momento da implementação do plano de vendas. Os ativos mais difíceis 
de serem copiados e imitados estão inseridos nos Ps do mix de marketing 
correspondentes ao: 
Resp.: Ponto de venda e promoção. 
 
 
05. Em diversas empresas, frequentemente encontramos as áreas de Marketing e Vendas 
desalinhadas no que diz respeito às definições e limites de atuação de cada 
departamento. Apresente as principais atribuições de cada departamento. Em 
seguida, explique como é possível alcançar maior alinhamento entre eles. 
 
Resp.: Marketing é a filosofia de gestão integrada de toda a organização. A partir dessa 
filosofia, elaboram-se os planos de comunicação e definem-se as interações com o intuito 
de captar clientes para a empresa. 
A área de vendas concretiza os planos de marketing da empresa, configurando sua 
imagem no ambiente externo, isto é, levando a empresa para os clientes. 
Uma forma de reduzir desalinhamentos é buscar, por meio da comunicação 
interna, maior articulação entre todos os departamentos – iniciativa que deve partir 
da equipe de Vendas. 
 
07. A seguir, destaca-se um trecho do relatório apresentado na reunião de elaboração do 
plano de vendas de uma empresa: Desde a crise de 2008, nosso mercado de atuação 
ainda não se estabilizou. O governo vem aumentando a taxa de juros constantemente, 
fazendo com que nosso financiamento fique cada vez mais comprometido. Pelo que 
pudemos perceber, nosso principal concorrente está trazendo recursos do exterior. 
Identifique o fator analisado pela empresa nesse fragmento. 
Resp.: Quando se apresentam análises a respeito da economia, legislação, política ou 
concorrência, a empresa avalia o que se convencionou chamar de fatores incontroláveis 
estratégicos. Esses fatores representam as variáveis que a empresa não tem capacidade 
para reverter. Desse modo, é preciso que sejam elaboradas estratégias que considerem 
diferentes cenários 
08. O plano de vendas pressupõe três etapas fundamentais: criação, implementação e 
controle. Cada etapa envolve atividades específicas a serem desenvolvidas dentro de uma 
empresa. 
Explicite a importância das onze questões e indique os aspectos a serem contemplados 
na etapa da criação do plano de vendas. 
Resp.: As onze questões contribuem para a realização da análise inicial da empresa, uma 
vez que as respostas direcionam, de maneira mais eficiente, os esforços. 
A criação do plano de vendas engloba os seguintes aspectos: 
• o conhecimento da história da organização; 
• as características da concorrência direta e indireta; 
• a especulação de cenários alternativos; 
• a avaliação dos pontos fortes e fracos das campanhas comerciais encerradas. 
 
 
 
10. O Diretor de uma empresa de cosméticos profissionais constatou, após análises de 
Database Marketing (DBM), que a área de vendas estava comercializando o que não seria 
capaz de entregar. 
A fim de resolver esse problema e elaborar uma segmentação geográfica saudável, o 
Diretor deve considerar: 
Resp.: O cronograma de vendas e roteiro de entregas. 
 
11. A criação representa a tentativa da busca do inovador e do surpreendente na 
estratégia e na tática de vendas. Sendo assim, em vendas, criação significa: 
Resp.: levantar dados para realizar, no plano mental, o que ocorrerá ao longo do exercício 
de uma campanha de vendas. 
 
12. Nas forças de vendas e nos canais, observamos o gerenciamento de pessoas. 
No que se refere aos investimentos nessas áreas, é INCORRETO afirmar que: 
Resp.: podem ser feitos de forma fácil. 
 
13. Atualmente, produtos, preços, promoções e serviços não são apenas parecidos, como 
também velozmente copiáveis. Com base nessa ideia, o novo poder de vendas concentra-
se: 
Resp.: nos vendedores. 
 
14. Os 4 Ps do marketing mix distinguem-se, sobretudo, quanto à dificuldade ou à 
facilidade de os ativos serem copiados. Sobre esse aspecto, o P que apresenta maior 
dificuldade de cópia ou imitação é: 
Resp.: a praça ou o ponto de distribuição. 
 
15. Os fatores controláveis de uma estratégia de venda representam ferramentas de 
marketing de que a empresa dispõe para influir nos processos de troca com seu mercado. 
Entre os fatores controláveis estratégicos, incluem-se: 
Resp.: alianças operacionais. 
 
16. Em gestão de marketing, o ideal é haver equilíbrio entre todos os 4Ps do 
marketing mix. No entanto, apenas um P define o eixo estratégico do core business. 
A esse respeito, a correspondência entre empresa e P estratégico NÃO é observada em: 
Resp.: Lojas Marisa – produto 
 
17. O gestor de vendas assume papel estratégico na organização. Uma de suas 
atribuições é: 
Resp.: acompanhar e participar dos estudos de fatores incontroláveis. 
 
18. Como vimos, marketing sem vendas não traz resultado, e, por outro lado, vendas sem 
marketing é um esforço ultrapassado. 
Sobre essa interface, podemos dizer que: 
Resp.: as vendas levam a empresa aos clientes. 
 
19. Na criação de um plano, o gerente de vendas desempenha dupla função para garantir 
o correto exercício do procedimento. Assim, atua como explorador e artista. Enquanto 
explorador, o gerente: 
Resp.: levanta hipóteses. 
 
20. Tradicionalmente, o marketing mix forma-se a partir de 4Ps, cuja articulação e 
alinhamento garantem a conquista de um bom resultado nas vendas. Constitui um desses 
Ps: 
Resp.: a promoção.