Processo Decisorio 007

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A Gestão da Informação e o Processo
Decisório na Administração Municipal de
Belo Horizonte
Myrza Vasques Chiavegatto1
Analista de Inform‡tica da Empresa de Inform‡tica e Informa‹o do Munic’pio de
Belo Horizonte — Prodabel
Assessora da Diretoria de Sistemas e Informa‹o e membro do Nœcleo de
Planejamento e Gerncia de Projetos da Prodabel
Mestre em Administra‹o Pœblica pela Escola de Governo da Funda‹o Jo‹o
Pinheiro
Membro do Project Management Institute — PMI
PALAVRAS-CHAVE
Gerncia de recursos informacionais — Gest‹o da informa‹o —
EstratŽgia informacional
RESUMO
Este artigo2 discute a importância dos processos de gerenciamento
da informação e o uso apropriado da informação processada pela
tecnologia. Apresenta os principais elementos observados em um
estudo realizado na Prefeitura de Belo Horizonte, que procurou veri-
ficar como os ambientes informacionais da administração pública
municipal são percebidos e gerenciados e conhecer como são elabo-
radas estratégias e estruturas de sistema de informação que auxiliam
processos de tomada de decisão. A análise contemplou a observação
do processo de definição, disponibilização e utilização da informa-
ção praticada pelos gerentes da Empresa de Informática e Informa-
ção do Município de Belo Horizonte S.A.- Prodabel, a partir de um
modelo genérico de gerenciamento da informação. O trabalho visou
apoiar gerentes na reformulação de seus processos de trabalho, com
conseqüente otimização do processo decisório e melhor atendimen-
to ao cidadão.
1
 E-mail: myrza@pbh.gov.br
2
 Este artigo originou-se da minha dissertação de Mestrado em Informática Pública da Fundação João
Pinheiro, defendida em dezembro/1999.
1. INTRODUÇÃO
O aumento do ritmo da inovação e o desenvolvimento simultâneo das teleco-
municações e da informática têm produzido significativas mudanças nas estrutu-
ras sociais, econômicas e organizacionais e introduzido transformações no pro-
cesso produtivo e no consumo de bens e serviços.
Esse elenco de mudanças e tendências representa um grande desafio para ge-
rentes e outros profissionais no sentido de manterem-se atualizados e obterem
novas técnicas gerenciais para lidar com tantas transformações.
Um dos problemas críticos de hoje é a falta de informações apropriadas ao
processo decisório. A forma de se pensar o problema do gerenciamento da infor-
mação passa, então, a ser uma questão fundamental na definição de uma estraté-
gia dinâmica de informação.
A inadequação de informações relaciona-se a seus aspectos quantitativo e qua-
litativo. É muito comum termos insuficiência de dados ou o excesso de disponibi-
lidade de informação que não se aplica a uma tomada de decisão específica. Outro
problema está relacionado à defasagem das informações. Os responsáveis pelas
decisões são levados a acreditar em seu feeling e tomar decisões baseadas muitas
vezes apenas na intuição, quando a objetividade também deveria estar presente.
Já é sabido que não é a tecnologia mas sim o seu uso apropriado que cria valor
agregado, pois, na era do conhecimento, a capacidade de adquirir, tratar, interpre-
tar e utilizar a informação de forma eficaz é que promove o diferencial estratégi-
co. Embora necessária, a tecnologia é tangencial aos avanços reais que podem ser
alcançados.
Nesse momento de revolução tecnológica e organizacional, a maioria do setor
público é caracterizada por ineficiência, ineficácia e custos excessivos e encontra-
se hipertrofiada e estagnada, muitas vezes incapaz de dar respostas rápidas e de
formular e implantar políticas públicas voltadas para melhor equalização da cida-
dania. Para que o Estado possa cumprir novos papéis e corresponder ao modelo
renovado de inter-relação Estado–Sociedade é necessária a utilização de sistemas
de informação estratégicos que permitam a formulação de políticas e a avaliação
sistemática dos resultados.
Várias técnicas de gerenciamento de recursos informacionais e sistemas de
informação têm sido propostas, mas é visível a dificuldade que a maioria dos
administradores encontra na obtenção de informações apropriadas e na estruturação
de processos que os auxiliem na tomada de decisão. LEMOS(1998)3
 ressalta essa
dificuldade:
“...que a informática, enquanto instrumento de transformação e mu-
dança, não consiste pura e simplesmente na disponibilização de com-
3
 LEMOS, M.B, (1998). Notas sobre o capital intelectual: sua importância no processo de modernização
do aparelho do estado. Espaço BH. 2(3:4).
putadores, mas principalmente na mudança de atitudes, pessoas, pro-
cessos e, sobretudo, estruturas.
 Alguns poucos e pequenos exemplos são eloqüentes para a ilustra-
ção desta situação vivida pelo setor público brasileiro. Até hoje, na
maioria das instituições em nível municipal, estadual ou federal não
se consegue produzir um relatório mensal de acompanhamento da
execução orçamentária e financeira, suficientemente analítico e de-
sagregado, ficando o seu esquema de acompanhamento restrito aos
relatórios de caixa e aos balanços anuais, que tendem a ser
indevidamente agregados e incompatíveis temporalmente com as
necessidades de acompanhamento.”
Essa falha costuma ser atribuída à montagem defeituosa dos próprios modelos
de sistemas utilizados e talvez muitas das tentativas para a criação de sistemas de
gerenciamento de informação têm falhado porque organizam dados sob formas
que possuem um significado para os especialistas em informática, mas não permi-
tem aos administradores fazer perguntas sobre esses dados para estabelecer rela-
ções ou manipulá-los para adquirir informações. As origens e causas de tais falhas
provavelmente estão intrinsecamente ligadas à própria estrutura organizacional
da burocracia, da sua cultura, atitudes, comportamentos, processos de trabalho e
armadilhas no intercâmbio de informações, que podem não ensejar a emergência
de soluções tecnológicas mais adequadas.
Somando-se a isso, até há bem pouco tempo os sistemas de informação desti-
navam-se apenas a organizar as chamadas informações transacionais das organi-
zações (contabilidade, controle de estoques, folha de pagamento, etc) e atendiam
a estruturas organizacionais funcionais. Os processos de tomada de decisão fun-
damentavam-se em processos quantificáveis, devido ao não-reconhecimento da
necessidade de inclusão dos fatores subjetivos em sua análise. Quando emergiu
esse reconhecimento, surgiu uma enorme dificuldade em se trabalhar, expressar,
representar e incorporar os fatores não-quantificáveis, ou seja, aqueles que não
podem ser expressos em uma unidade numérica, tais como valores sociais, políti-
cos, pessoais ou riscos que envolvem decisões ou projetos.
Ações de modernização tecnológica vêm sendo realizadas através da implan-
tação de novos modelos de informática pública, apoiados na descentralização dos
serviços e no uso das tecnologias em favor do cidadão. Governos têm utilizado as
tecnologias para desenvolver, aperfeiçoar e ampliar seus sistemas de informação
com vistas a melhorar a prestação dos serviços públicos e reduzir os custos da
administração.
Apesar dos esforços empreendidos, as regras de gerenciamento e administra-
ção atualmente em uso foram desenvolvidas e estão organizadas para mercados e
tecnologias estáveis ou que se alteram em processos graduais e lentos. A tecnologia
da informação começa a alterar a natureza da administração e gerenciar tornou-se
uma tarefa diferente, pois o modo tradicional de pensar os problemas não mais
satisfaz às novas demandas gerenciais.
Considerando-se a importância dos processos de gerenciamento da informa-
ção, esse estudo teve como objetivos: verificar como os ambientes informacionais
da Prefeitura de Belo Horizonte (PBH) vêm sendo percebidos e gerenciados e
conhecer como são elaboradas estratégias e estruturas de sistemas de informação
que auxiliam nos processos de tomada de decisão.
Como referente empírico, realizou-se um estudo exploratório na PBH, especi-
ficamente nos níveis estratégicos das secretarias municipais do Planejamento,
Fazenda, Administraçãoe Governo e nas unidades de informática da Prodabel
responsáveis pela disponibilização de soluções de informática para esses órgãos,
utilizando-se como referência conceitual um modelo genérico de processo de
gerenciamento da informação proposto por DAVENPORT (1998).
Esse modelo é composto de quatro passos: determinação das exigências, ob-
tenção, distribuição e utilização da informação, conforme mostrado na Figura 1.
 O processo de gerenciamento da informa‹o segundo DAVENPORT (1998)
Passo 1: Determinação das exigências
Envolve identificar como os gerentes percebem os ambientes
informacionais nos quais estão inseridos e como compreendem que tipo de infor-
mações um administrador realmente precisa. Implica entender o mundo dos negó-
cios e requer perspectivas política, psicológica, cultural, estratégica e ferramental,
além de avaliações individual e organizacional.
Passo 2: Obtenção
Obter informações é uma atividade que deve incorporar um sistema de
aquisição contínua que, de forma geral, consiste nas seguintes atividades: Explo-
ração de informações; Classificação da informação e Formatação e estruturação
das informações.
Passo 3: Distribuição
Refere-se às formas de comunicação e divulgação utilizadas.
Passo 4 : Uso da informação
Diz respeito à utilização da informação disponibilizada. Está ligado à
maneira como se procura, absorve e digere a informação antes de tomar uma deci-
são.
O estudo abordou a situação existente em 1999, procurando identificar como
a informação é adquirida, tratada, interpretada e disponibilizada pelos gerentes de
informática, buscando estabelecer diretrizes e requisitos mínimos que possam
apoiar gerentes na reformulação de seus processos de gestão da informação e na
criação ou melhoria de bases de informação.
Nesse sentido, o estudo procurou obter respostas para as seguintes questões:
• Existe um modelo estruturado de gerenciamento das informações sendo
utilizado na administração de Belo Horizonte?
• Os passos do modelo gerenciamento da informação abordados por esse
estudo são aplicados?
• As necessidades de informações são identificadas e fornecidas de forma
apropriada ao processo decisório?
• Existe uma estratégia global de informação que norteie o processo de
gerenciamento da informação no município de Belo Horizonte?
2. METODOLOGIA
O modelo de DAVENPORT apresentado foi utilizado como referência teórica.
Para cada passo, investigou-se o comportamento do gerente de informática da
Prodabel face às demandas dos administradores dos órgãos escolhidos como
amostragem, com vistas a identificar o grau de aderência ao modelo.
O processo de verificação foi feito através de entrevistas com gerentes e admi-
nistradores apoiadas em roteiros predefinidos.
Como opção metodológica, foram criados parâmetros comparativos de refe-
rência remetidos a algumas peculiaridades que serviram de balizamentos para re-
alização da análise das informações coletadas nas entrevistas.
A observação participante da autora, enquanto funcionária da empresa, tam-
bém contribuiu na análise dos resultados e interpretação das informações obtidas
durante as entrevistas e ajudaram na comparação da situação ideal ou pretendida
versus a real ou percebida.
Na seção seguinte apresentamos as condicionantes de análise fixadas e delimi-
tadas para verificação das práticas informacionais na PBH e os principais resulta-
dos observados.
3. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
O contexto de verificação apóia-se em um conjunto de elementos associado a
algumas características consideradas relevantes para as práticas informacionais
que pretendeu-se observar.
Foram criadas quatro tabelas, apresentadas a seguir, onde, para cada passo do
modelo de gerenciamento da informação proposto, descreve-se o universo de ele-
mentos e características enfocado.
A análise realizada e os principais resultados obtidos são relatados após a apre-
sentação de cada uma das tabelas. Assim sendo, as respostas fornecidas durante as
entrevistas foram consolidadas para cada conjunto de elementos.
A análise considera tanto a resposta dada à pergunta quanto os comentários
surgidos durante as entrevistas. Nesse sentido, a pesquisa é tanto quantitativa
quanto qualitativa.
A tabela 1 refere-se ao reconhecimento geral do ambiente informacional do
gerente e do administrador. O agrupamento das práticas balizou-se em três ele-
mentos condicionantes para análise da etapa de determinação das exigências:
ambiente informacional, estratégia informacional e monitoramento de tendências
de mudança.
Tabela 1 - Etapa de determina‹o das exigncias
1OSSAP SIANOICAMROFNISACITÁRP
otnemelE sacitsíretcaraC
oãçanimreteD
saicnêgixesad
etneibmA
lanoicamrofni
• sametsissodotnemicehnoceduarg
sianoicamrofni
aigétartsE
lanoicamrofni
• oãçamrofniedacitílopedaicnêtsixe
• :adatodalaicneregaigétartse
Þ sedadissecensàes-rapicetnaedavitaicini
oãçamrofnied
Þ malucriceuqseõçamrofnisaraicnereg
Þ eoãçazilamrofamocoãçapucoerp
adnamedadoãçaziroirp
Þ eetneregotnemanoicalerotiertseodacsub
rodartsinimda
Þ arapsodotémuosacincétedosu
otnematnavel
otnemarotinoM
latneibma
• onretxeeonretniotnemarotinom
Na consolidação dos resultados do passo 1, para o elemento ambiente
informacional verificou-se que tanto gerentes quanto administradores conhecem
com propriedade os sistemas disponibilizados e em curso no órgão que atendem.
Quando trata-se de projetos disponibilizados em outros órgãos da PBH, parte de-
les desconhece ou conhece apenas alguns dos sistemas de informação.
Identificaram-se poucas aplicações destinadas à tomada de decisão estratégi-
ca. Os sistemas existentes, em geral, são obsoletos, contam com pouca ou nenhu-
ma flexibilidade e apresentam alto índice de manutenção. Quando a informação,
produto e insumo do processo decisório, é necessária, ela é extraída dos sistemas
existentes, às vezes completada com dados adicionais, e montada ad hoc em
planilhas e banco de dados setoriais ou são criados programas de computador
(código) e relatórios específicos. Isso é válido para todo o contexto da administra-
ção municipal, mesmo para aqueles que já dispõem de ferramenta extratora de
informações, pois as bases existentes ainda são em número reduzido, limitadas
por assunto e específicas em termos de informação.
No plano da estratégia informacional, percebe-se a ausência de uma política de
informação definida para os órgãos da administração municipal. O que ocorre é a
existência de algumas diretrizes setoriais que vigoram de forma implícita e frag-
mentada ou que precisam ser melhoradas. Cada unidade assume uma definição
própria e um tipo de gerenciamento da informação é realizado de forma intuitiva.
O levantamento das necessidades informacionais ocorre quando demandado
pelo administrador. Dada a precariedade de recursos humanos e materiais, o gran-
de volume de demandas e a sobrecarga de manutenções adaptativas e evolutivas
existe dificuldade para se exercer a iniciativa prévia do levantamento.
Os gerentes controlam apenas algumas das informações que circulam na sua
unidade, visto que o volume e a variedade são muito grandes.
O controle dos ambientes informacionais existe de forma precária e difusa nas
categorias pessoais, locais (dentro das áreas funcionais), aplicativa (sistema), de
negócios (programas ou políticas públicas de governo), de processo (rotinas e
normas), empresarial (órgão) e global (PBH).
A dispersão e a debilidade das estruturas de gerenciamento da informação aca-
bam implicando no seu controle setorial e restrito, ocorrendo concentração quase
exclusiva nos objetivos informacionais individuais das unidades e dos órgãos,
sem considerar as questões mais amplas dos negócios, o que dificulta a operação
em processos integrados.
Quase sempre as demandas são colocadas de maneira formal. Quando ela não
ocorre, o gerente preocupa-se com sua oficialização antes de proceder os levanta-
mentos necessários, como forma de legitimação do trabalho. A formalidade, de
maneira geral, se dá através de ofício.
O envolvimento gerencial paraequacionar um problema a ser resolvido acon-
tece, geralmente, em situações mais complexas, quando existem sinais de que a
tecnologia pode ser determinante ou colaborar no processo. A tendência do admi-
nistrador é não procurar o gerente de informática para auxiliá-lo no equacionamento
do problema.
Com relação ao uso de métodos ou técnicas para determinar as necessidades
de informação, a prática comum entre os gerentes tem sido o processo de entrevis-
ta e as conversas informais. Uma parcela pequena indicou fazer uso de técnica
como análise essencial4 .
No que diz respeito ao monitoramento de tendências de mudanças nos ambi-
entes informacionais, percebe-se clara ênfase na verificação interna e pouca pre-
ocupação externa com a questão por parte dos gerentes de informática.
Esse contexto nos induz a caracterizar o comportamento gerencial da empresa
com traços de uma cultura que podemos chamar de personalista, voltada para
dentro e com foco nos processos pessoais ou corporativos, com visões funcionalistas
e técnicas centradas nas tarefas ou pela divisão do trabalho de forma conservado-
ra.
Para Cid Nardy (1999), nesse tipo de padrão cultural a exploração do meio
externo é reduzida e tende a fazer com que processos sejam pouco estáveis e
muito sujeitos à vontade do comando.
Em contraste com a monitoração ambiental praticada pelos gerentes, temos
que do lado do administrador a observação de mudanças e tendências é praticada
na sua totalidade. Um fator explicativo pode ser a propensão para agir em decor-
rência de sinais do ambiente, que os leva a dedicar atenção aos fatos e questões do
ambiente institucional que os cerca.
A tabela 2 preocupa-se com a iniciativa para tornar a informação significativa
e não apenas manter computadores e redes. Para tal, as fontes de informação de-
vem ser tão variadas e complexas quanto for o ambiente que o sistema de infor-
mação busca representar.
4
 Análise essencial é uma abordagem para identificar e modelar os requerimentos e necessidades de um
sistema e as características essenciais do negócio a informatizar.
Tabela 2 - Obten‹o das informa›es
Partindo da análise da ótica dos administradores, verifica-se que eles solicitam
a alguém para levantar os dados; usam sistemas de computador; metade acessa a
Internet/Intranet, todos fazem uso constante de documentos oficiais e parte deles
considera os boatos internos na estruturação da informação para tomada de deci-
são.
 Os dados levantados na pesquisa expressam que, apesar de fazer uso do com-
putador, a preferência entre a maioria dos administradores é a de telefonar ou
dirigir-se a alguém para que obtenha os dados para ele.
Os administradores, em geral, não confiam nos dados existentes nos computa-
dores. Segundo eles, ocorrem desvios como erros na entrada dos dados, defasa-
gem de atualização e obsolescência nos seus conteúdos, ainda assim reconhecem
que o nível de desconfiança não é exagerado mas adotado como fator de seguran-
ça.
Existe boa integração e bom relacionamento entre os administradores, os ge-
rentes e as equipes de informática e nível razoável de integração entre as necessi-
dades informacionais e as pessoas que necessitam da informação.
Os administradores consideram que os padrões utilizados no desenvolvimento
das soluções facilitam a compreensão dos sistemas.
Do ponto de vista gerencial, as fontes de obtenção de informações mostram-se
diversificadas. As mais utilizadas são: documentos, conversas informais, consulta
2OSSAP SIANOICAMROFNISACITÁRP
otnemelE sacitsíretcaraC
edoãçnetbO
seõçamrofni
edoãçarolpxE
seõçamrofni
• rodatupmocaivseõçamrofniracort
• epiuqeamoces-rargetni
• sonretniesonretxesodadrargetni
• asiuqsepedsetnofsaracifisrevid
• esodadedovititeperotnemicerapaoracifirev
seõçamrofni
• odivloserresaamelborpodoãçinifedanes-rartnecnoc
• siamrofniesiamrofseõçamrofnirarotinom
• ametsisodsiaicnetopsoiráususooãssiauqravresbo
oãçacifissalC
oãçamrofniad
• sameuqsesodotnemaoçiefrepaeoãsiverrevomorp
soirótacifissalc
• somretsovonratnecsercaeotnematropmocoravresbo
oirássecenodnauqsominônisuo
• sovitartsinimda,soriecnanif,siagelsotcepsaracifitnedi
sianoicazinagroe
• esodadertneseõçarapmoceoãçelesrazilaer
seõçamrofni
eoãçatamroF
oãçaruturtse
• oãçatneserpaesotamrofmocoãçapucoerp
• sametsisedseõrdapedosu
a especialistas externos, fontes confiáveis, sistemas computadorizados, boatos
internos e biblioteca.
Os gerentes identificam aspectos legais, financeiros e administrativos da infor-
mação e equacionam o problema a ser resolvido valendo-se de outras fontes além
das do administrador.
Durante os levantamentos, o gerente define quais são as informações formais,
presentes nos documentos em geral, das informais ou não-estruturadas, que en-
globam notícias, rumores, exemplos de melhores práticas. Os objetivos e escopo
do problema a ser tratado são identificados e delimitados, assim como as fontes
das quais pode-se derivar a informação necessária.
Durante o desenvolvimento, combinam-se informações formais e não-formais
para compor a solução e utilizam-se informações de outros sistemas informatizados,
quando possível. A observação de novas tecnologias externas e suas tendências,
assim como a busca da parceria com o administrador no decorrer do processo de
desenvolvimento da solução, são realizadas pelos gerentes.
É importante considerar informações formais e não-formais para desenvolver
soluções pois isso fornece um contexto e riqueza mais valiosos.
MINTZBERG(1994)5 destaca que:
1. A informação estruturada tem um campo de ação limitado e quase
sempre fracassa quando deve abranger fatores importantes que não
sejam econômicos ou quantitativos.
2. Grande parte da informação estruturada é muito pouco específica
para ter um utilidade definida na elaboração de estratégias.
3. Grande parte da informação estruturada chega tarde demais para
ter uma utilização real na elaboração de estratégias.
4. Finalmente, uma quantidade impressionante de informação
estruturada não é confiável.
A identificação de quais são os usuários potenciais do sistema é realizada ape-
nas em alguns casos.
Passando para a análise dos dados de classificação, observa-se como resulta-
dos que gerentes categorizam por assunto as informações e dados obtidos; a mai-
oria faz uma contextualização da informação levantada, promove seleção, com-
parações entre os dados e verifica implicações; realizam uma filtragem nas infor-
mações coletadas, verificando aparecimento repetitivo ou relatos sem confirma-
ção no caso de informações não-formais; e promovem revisões periódicas nas
suas fontes de informação e nas formas como as classificam e utilizam.
Não existe, entretanto, um procedimento organizado e sistematizado para rea-
lização da contextualização, categorização, filtragem e armazenamento das infor-
mações. Os estilos entre os gerentes variam conforme suas preferências pessoais e
em função do conhecimento que detém sobre o negócio do administrador.
5 Citado em DAVENPORT, 1998.
A classificação das informações é assim construída de forma arbitrária e restri-
ta às pessoas que as obtiveram. Não existe um padrão para os esquemas
classificatórios, nem sempre as informações são colocadas em formatos eletrôni-
cos e não ocorre discussão e intercâmbio de informações entre as Unidades de
Aplicação. As informações, em geral, são armazenadas em reservatórios locais
ou em pastas de documentos.
Para a formatação e estruturação das informações, os resultados registrados
mostram que os gerentes dão atenção e importância à representação visual da
informação; a maioria deles sempre utiliza os padrões adotados pela Prodabel,
embora ache que esses padrões nem sempre agilizam o desenvolvimento dos sis-
temas.
A tabela 3 trata a relevância de se ter uma arquitetura informacional eficiente
que ajude a conduzir o administrador à informação de que precisa.
Tabela 3 - Distribui‹o das informa›es
3OSSAP SIANOICAMROFNISACITÁRP
otnemelE sacitsíretcaraC
oãçiubirtsiD aigolonceT
• edsaigoloncetranibmoc puorgkrow ,
erawtfos,tenretnIeseõçamrofniedoãçartxeed
sianoicamrofnisapam
oãçamrofnI
• sadacsubaeigelivirpeuqaigétartse
rodartsinimdaolepseõçamrofni
• anratneiroarapsaiugesapamrazilitu
oãçamrofniadoãçarolpxeeoãçacifitnedi
• esotnemucod,saossepralcsem
oãsufidedossecorponserodatupmoc
6
 Ferramenta de workgroup e correio eletrônico.
A administração municipal conta com boa infra-estrutura de rede física de co-
municação, mas ainda não dispõe de recursos de videoconferência.
As ferramentas extratoras de informações têm uso restrito e existe deficiência
na divulgação de soluções disponibilizadas. Não existem mapas informacionais
para guiar na identificação e exploração da informação.
O baixo uso das tecnologias Internet e Notes5 nas ações governamentais de
tomada de decisão foi constatado, assim como a dificuldade de uso de computa-
dores e obtenção de informações pelos administradores.
A pesquisa aponta grande necessidade de expansão da rede de distribuição de
informações, tendo em vista o inadequado processo de difusão praticado.
A tabela 4 estabelece as condições observadas para o uso da informação
disponibilizada.
Tabela 4 - Uso das informa›es
4OSSAP SIANOICAMROFNISACITÁRP
otnemelE sacitsíretcaraC
osU oãçamrofnI
• oracsub kcabdeef etneilcod
• eoãçazilautaedaicnêüqerfaravresbo
osseca
• uoracifidomarapodadodosuoraredisnoc
seõçulosratnemelpmi
• uoaçnadumedelortnocorazilaer
.sadnamededotnemercni
• eelortnocolepsedadilibasnopserriubirta
oãçamrofniadoãçazilauta
O controle das solicitações de mudança ou incremento de informações no sis-
tema praticamente não é realizado e a busca sistematizada de feedback para revi-
são e adequação dos sistemas disponibilizados é pequena.
Pouca ênfase é dada ao controle da freqüência de acesso, periodicidade de
atualização, fontes e responsáveis pela atualização das informações.
Além disso, pouco ou nenhum uso de atualização de versões de sistemas é
dirigido pelo uso do dado ou da informação.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
4.1 CONCLUSÕES
Considerando a perspectiva teórica e holística de DAVENPORT (1998), pode-
se constatar que não existe um modelo estruturado de gerenciamento da informa-
ção sendo aplicado de maneira sistematizada na administração municipal de Belo
Horizonte, pelo menos no que tange à produção e disponibilização de informa-
ções estratégicas voltadas à tomada de decisão. Entretanto, um processo intuitivo
e pessoal do ciclo do gerenciamento acontece, ainda que voltado quase exclusiva-
mente para o atendimento de demandas pontuais.
Os gerentes executam as etapas de determinação, obtenção, distribuição e uso,
com esforços centrados nos processos rotineiros de produção e nos modelos clás-
sicos de sistemas estruturados de informação. Esses sistemas, embora ofereçam
ao administrador certos dados necessários para a execução do entendimento de
situações-problema, são pouco voltados para tomada de decisão e acabam se tor-
nando incapazes de fornecer informação suficiente, em níveis quantitativo e qua-
litativo.
Neste sentido, os sistemas estruturados são direcionados aos níveis operacionais
intermediários e mais baixos da administração municipal, com o objetivo de
automatizar o trabalho e permitem pouca flexibilização para o entrecruzamento
necessário à produção de informação estratégica.
Os gerentes, impulsionados pela necessidade informacional demandada pelos
administradores, identificam um conjunto de informações, realizam a busca, sele-
ção, classificação, estruturação, entre outras atividades inerentes ao processo, mas
investigam a informação na ótica e no domínio das condições setoriais da ativida-
de do órgão demandante e produzem uma série de informações de uso localizado
e temporâneo, cujas bases estratégicas geradas permanecem restritas ao território
local.
O gerenciamento da informação pressupõe o controle do ciclo informacional
em suas diversas etapas e está diretamente relacionado com o conjunto de políti-
cas de informação e práticas desenvolvidas pelos gerentes e administradores no
decorrer desse ciclo.
A ausência de padrões, somada à inexistência de uma política ou estratégia de
informação - que estabeleça o seu alcance e forneça a direção do gerenciamento e
uso da informação - e às limitações de recursos humanos, materiais e tecnológicos,
resulta em deficiências no processamento técnico e causa restrições no forneci-
mento e acesso da informação, limitando sua utilização pelo administrador.
A integração inerente ao controle do ciclo de vida da informação estratégica
não é desenvolvida, tornando-se desvinculada do processo político-decisório go-
vernamental. O processo de produção da informação configura-se assim numa
perspectiva mais arbitrária e menos universalista.
Ainda que esteja presente a consistência e o bom senso, algumas técnicas tra-
dicionais podem ajudar a desenvolver métodos e auxiliar na busca de substituição
dos modelos clássicos. Isto inclui:
• A observação e identificação antecipada das necessidades informacionais.
• A análise dos negócios para verificar que tipo de informação deve receber
ênfase.
• O monitoramento interno e externo dos ambientes informacionais e suas
tendências de mudança.
Como iniciativas para aperfeiçoar as informações, DAVENPORT sugere a for-
mulação de uma estratégia de informação. A disponibilização de bases de infor-
mação e mapas informacionais representam um dos maiores desafios, mas mos-
trar ao usuário quais os conjuntos de informações que ele pode dispor em determi-
nado momento é uma ótima iniciativa.
A criação de mapas ou guias de informação, utilizando-se de recursos de busca
similares aos utilizados em browsers na Internet, contendo, por exemplo, infor-
mações sobre quais são os sistemas e bases disponíveis, seus objetivos, órgãos de
destinação, principais informações abordadas, responsáveis, entre outros, indi-
cam um começo.
Também é necessário enfatizar o ambiente da informação em sua totalidade.
O gerenciamento da informação constitui-se de um processo de dimensões polí-
ticas, técnicas, tecnológicas e culturais.
 Pressupõe-se, assim, que a dimensão cultural pode influenciar nas inovações
técnicas, que as pessoas influenciam na obtenção, na análise e no compartilhamento
e para que as iniciativas informacionais sejam bem-sucedidas é preciso considerar
as referências e identificar o que mudar.
Assim, é necessário evoluir para uma cultura construtivista ou de learning
organization, voltada para fora da empresa.
4.2 RECOMENDAÇÕES
No âmbito dessa pesquisa, identificaram-se algumas premissas e diretrizes que
podem servir como sugestão para sistematização ou rearranjo dos processos de
gestão e uso da informação.
No quadro 4.1, relaciona-se essas recomendações consideradas básicas e mais
importantes para observação e subsídio na construção das práticas de gerenciamento
da informação.
sassimerP.1
• oãçamrofniadotnemaicneregodaicnâtropmiarecehnoceR
.laicneregecnamrofrepaaraposrucermuomoc
• acitílopamuedaicnêtsixeadedadissecenarecehnoceR
ausarapriubirtnoceoãçamrofnieacitámrofniedlapicinum
.oãçurtsnoc
• adritrapaocilbúprotesodseõsivsavonriugesreP
ledarutluc–larutlucamgidarapovonedoãçpecrep gninrae
noitazinagro .
• oãçamrofniedsametsissodovitefeosuoeuqraredisnoC
adaruturtseairpórpàsetnerenisetimilrartnocneedop
.acilbúpoãçartsinimda
• adlanoicazinagroaruturtselautaaeuqatnocmeraveL
sonsadazilartnecseõsicedsaaigelivirpacilbúpoãçartsinimda
.seroirepusseõlacse
Recomendações
A pesquisa também permitiu perceber que há uma relação estreita entre a ges-
tão da informação como um recurso e a qualidade dos processos decisórios. As
possibilidades de acesso à informação pelo administrador encontram-se direta-
mente relacionadas com o conjunto de práticas desenvolvidas não apenas por ele
mas por toda administração pública no decorrer do ciclo informacional do proces-
so decisório.
Mas o mais importante talvez seja a necessidade de que gerentes e administra-
dores tornem-se mais conscientes da importância da estratégia e do direcionamento
informacionais e que a gestão e o uso da informaçãoconvertam-se em ações e
práticas transformadoras.
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KEYWORDS
Informational resources management – Information management – Informational
strategies
ABSTRACT
This article discusses the importance of information management and the
appropriate usage of the information processed by technology. It shows the main
topics about the study held at Belo Horizonte public administration, which intended
to verify how the informational environments of public sector have been perceived
and managed. The article also understand how strategies and structures of
information system used in the process of the decision making. The analysis
contemplated the observation of definition, availability and usage of information
processes practiced by Prodabel managers considering a generic model of
information management . This work intends to support managers in reformulating
their processes and therefore optimize the decision process and improving the
service to the citizen.
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AGRADECIMENTOS
Ao Professor Jorge Tadeu de Ramos Neves, pela orientação recebida. À
Prodabel, pela oportunidade de participação no programa de mestrado. Aos cole-
gas Rômulo Paes e Juliana Bemfica, pelas dicas e sugestões.