Aula 5 - Manutencao X Confiabilidade X Qualidade

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DESCRIÇÃO
Classificação das características da qualidade, da Manutenção Produtiva Total (TPM) e dos vetores da confiabilidade.
PROPÓSITO
Conhecer os conceitos de confiabilidade, manutenção e qualidade de sistemas produtivos e avaliar como aumentar a produtividade da mão de obra e
a eficiência das máquinas e dos equipamentos.
PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o estudo deste tema, tenha em mãos uma calculadora, preferencialmente que execute cálculo de exponenciais. Como apoio para a
solução dos problemas, use o aplicativo Microsoft Excel ou Apache OpenOffice.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a relação entre confiabilidade e qualidade
MÓDULO 2
Definir os conceitos de Manutenção Produtiva Total (TPM)
MÓDULO 3
Identificar os vetores da confiabilidade
MÓDULO 4
Descrever os sistemas confiáveis
BEM-VINDO AOS ESTUDOS SOBRE MANUTENÇÃO X
CONFIABILIDADE X QUALIDADE
MÓDULO 1
 Reconhecer a relação entre confiabilidade e qualidade
A RELAÇÃO ENTRE QUALIDADE E CONFIABILIDADE
CONFIABILIDADE
Desde a Revolução Industrial, a manutenção de sistemas de engenharia tem sido um desafio contínuo. Apesar do progresso impressionante no
campo, a manutenção de equipamentos ainda é uma questão desafiadora por vários motivos, incluindo complexidade, custo e concorrência.
A cada ano, bilhões de dólares são gastos em manutenção de equipamentos de engenharia em todo o mundo. Isso significa que há necessidade de
práticas eficazes de gestão e manutenção de ativos que podem influenciar positivamente fatores de sucesso, como qualidade, segurança, preço,
velocidade de inovação, entrega confiável e lucratividade.
 
Imagem: Shutterstock.com.
CONFIABILIDADE É DEFINIDA COMO A PROBABILIDADE DE QUE UM PRODUTO, SISTEMA OU
SERVIÇO EXECUTE SUA FUNÇÃO PRETENDIDA COM DESEMPENHO SATISFATÓRIO POR UM
PERÍODO ESPECÍFICO OU OPERE EM UM AMBIENTE DEFINIDO SEM FALHAS.
Os estudos sobre confiabilidade têm um objetivo principal: a busca de uma métrica que possa determinar a probabilidade de que máquinas ou
equipamentos estarão disponíveis para operação, de acordo com as condições especificadas pelo fabricante.
Para sabermos como a confiabilidade de um produto ou serviço é estabelecida, precisamos compreender os aspectos aqui destacados:
PROBABILIDADE
Sucesso da missão
FUNÇÃO PRETENDIDA
Iluminar, cortar, girar ou aquecer
DESEMPENHO SATISFATÓRIO
Uma especificação ou um grau de conformidade aceitável
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PERÍODO ESPECÍFICO
Minutos, dias, meses ou número de ciclos
DESEMPENHO SATISFATÓRIO
Temperatura, velocidade ou pressão
A manutenção e a qualidade evoluíram paralelamente às demandas da sociedade e às necessidades do sistema de produção, mas a qualidade na
manutenção vem, ao longo dos anos, recebendo maior atenção das organizações, pois representa uma oportunidade de aumentar a competitividade
da empresa em função dos ganhos de produtividade dos equipamentos.
Uma indústria cujo foco é a produção de um item, mas que não emprega em sua cultura a ideia de que a manutenção agrega valor ao produto,
certamente terá custos de produção maiores e, como consequência, menor rentabilidade.
A UTILIZAÇÃO DOS CONCEITOS DA GESTÃO DA QUALIDADE NÃO É UM CAMINHO
SOMENTE PARA MELHORAR OS SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO EM SI, MAS [TAMBÉM]
A RELAÇÃO COM SEUS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS. [ASSIM], ELA DEIXA DE
SER UM CENTRO DE CUSTO E TORNA-SE UM CENTRO DE LUCRO.
(LEMOS; ALBERNAZ; CARVALHO, 2011, p. 10)
O cálculo da confiabilidade tem por base os dados históricos de desempenho de máquinas ou equipamentos, sendo a base para uma estimativa de
seu desempenho futuro. Assim, em função desta métrica, podemos ter uma ideia, por exemplo, da probabilidade de uma bomba operar, de acordo
com suas especificações, nas próximas 8.000 horas.
 
Imagem: Shutterstock.com.
 Bomba d'água de uma estação de bombeamento.
MANUTENÇÃO BASEADA EM CONFIABILIDADE
Atualmente, os ativos da fábrica desempenham papel fundamental na eficiência geral da empresa. É por isso que os fabricantes estão recorrendo
cada vez mais à Manutenção Baseada em Confiabilidade (MBC), usando-a como estratégia para ajudar a manter ativos valiosos da fábrica e
eliminar os custosos impactos adversos de problemas de desempenho, como atrasos e tempo de inatividade inesperado.
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 VOCÊ SABIA
Muitas organizações lutam para gerenciar o cuidado preventivo e acompanhar a complexidade dos ativos operacionais. Sem um processo de
confiabilidade de ativos prático e prescritivo em vigor, essas empresas continuarão a fazer tentativas aleatórias de acertar ou errar em alvos de
manutenção, muitas vezes desperdiçando recursos e experimentando resultados decepcionantes.
A tecnologia mudou a forma como os ativos da fábrica falham. A maior complexidade dos componentes significa, em última análise, uma gama mais
complexa de tarefas e a necessidade de avisos avançados de probabilidade de falha. A maioria das estratégias de confiabilidade permanece baseada
no tempo, tal como a substituição de rolamentos a cada seis meses. Essa estratégia tem limitações, pois os rolamentos podem não precisar ser
substituídos ainda ou podem ter passado das condições ideais há meses.
É necessária uma abordagem revitalizada quando se trata de estratégias de manutenção – uma que se alinhe melhor com a evolução digital atual,
com as inovações baseadas em sensores, com os mandatos de conformidade rígidos e as demandas crescentes dos clientes. Felizmente, o processo
MBC fornece uma metodologia sustentável com ótimos resultados.
As etapas para construir um sistema MBC incluem:

I. COLETAR DADOS MONITORADOS PELO DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO
II. IDENTIFICAR ATIVOS EM UMA LISTA DE ATIVOS MESTRE


III. DETERMINAR A CLASSIFICAÇÃO DE CRITICIDADE DO ATIVO
IV. OTIMIZAR O PROGRAMA DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA (MP)


V. ANALISAR PEÇAS SOBRESSALENTES
VI. MONITORAR O PROGRAMA (PM)
(PM)
Preventive Maintenance
American Preventive Maintenance (Manutenção Preventiva Americana)


VII. DETERMINAR AS CAUSAS DA FALHA
A etapa de coleta de dados é a mais demorada, mas, em última análise, a mais importante, pois afeta diretamente a precisão da declaração do
problema. Dependendo do método de análise da causa-raiz, a análise de dados pode apresentar muitas formas e tamanhos. As recomendações
devem focar no aperfeiçoamento das tarefas proativas e do estoque de peças de reposição, proporcionando, assim, uma melhoria contínua em ciclo
fechado.
O gerenciamento de ativos com auxílio de um sistema MBC permite avaliar riscos e definir as propriedades das Manutenções Preventivas com maior
precisão, o que otimiza diretamente o cumprimento dos objetivos organizacionais.
GESTÃO DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade é uma forma de os gerentes de projeto, engenheiros de manutenção, supervisores de produção e outros profissionais do
campo garantirem que o projeto irá satisfazer as necessidades esperadas e que os procedimentos necessários para planejar, desenvolver,
implementar e executar um projeto serão eficientes.
A Gestão da Qualidade do projeto compreende três subcategorias principais:
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Em termos simples, é a tarefa de identificar os padrões pelos quais se medirá a qualidade de um produto específico e de como satisfazer esses
padrões. Diversas ferramentas podem ser utilizadas para o planejamento da qualidade. A análise do custo-benefício é uma ferramenta eficaz para
determinar qual será o benefício de menos defeitos, menos retrabalho e maior produtividade. Isso se aplica a serviços ou a outros processos de
negócios. Quando se compreende totalmente os custos associados a um nível de qualidade, os padrões pelos quais a qualidade de um
produto/serviço é medida podem ser selecionados.
GARANTIA DA QUALIDADE (GQ)
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É o processo pelo qual aplicamos atividades de qualidade sistemáticas e usamos o feedback dessas atividades para melhoria contínua. Uma
ferramenta tradicional usada na GQ é a auditoria da qualidade.Trata-se de revisões formais e estruturadas, conduzidas de forma independente, para
determinar se o produto/serviço está em conformidade com os padrões de qualidade identificados na fase de planejamento. Outra ferramenta
frequentemente usada é a análise de processo, que, em muitos casos, inclui a análise da causa-raiz para identificar quaisquer problemas de qualidade
subjacentes a componentes específicos de um processo, serviço ou produto.
CONTROLE DA QUALIDADE (CQ)
É a tarefa de monitorar todos os processos em vigor e aplicar ações corretivas quando anomalias são identificadas. O CQ possui muitas ferramentas e
técnicas.
No controle da qualidade, entre tantas ferramentas e técnicas, existem sete que se destacam mundialmente:
1. Diagramas de causa e efeito, diagramas de Ishikawa ou espinha de peixe
2. Gráficos de controle
3. Fluxogramas
4. Histogramas
5. Gráficos de Pareto
6. Gráficos de execução
7. Diagramas de dispersão
GARANTIA DA QUALIDADE X CONTROLE DA QUALIDADE
Em se tratando de Gestão da Qualidade, é comum haver confusão entre dois conceitos distintos: Garantia da Qualidade (GQ) e Controle da
Qualidade (CQ). Tal confusão se dá devido ao fato de ambos os conceitos utilizarem características interrelacionadas com a grande Gestão da
Qualidade. Vamos agora comparar GQ e CQ, para compreender suas propriedades e diferenças:
Garantia da Qualidade (GQ)
Forma de garantir que os requisitos de qualidade sejam cumpridos, ou seja, o produto será adequado à finalidade e feito da forma correta da primeira
vez.

Controle da Qualidade (CQ)
Processo de cumprimento dos requisitos de qualidade por meio da revisão completa da qualidade de todos os fatores envolvidos na produção.
Em resumo temos:
Garantia da Qualidade Controle da Qualidade
Principal objetivo: prevenir defeitos e erros. Principal objetivo: identificar os defeitos e, depois, corrigi-los.
Técnica preventiva e medida proativa. Técnica corretiva e medida reativa.
Orientado ao processo: diretamente relacionado às atividades sistemáticas e
planejadas envolvidas na fabricação do produto.
Orientado ao produto: relacionado às atividades
operacionais, bem como às técnicas utilizadas para
inspecionar e garantir que os requisitos de qualidade foram
atendidos.
Envolve a Gestão da Qualidade por meio da definição de processos, Envolve seguir as diretrizes definidas conforme o projeto
estratégias e políticas, desenvolvimento de listas de verificação e
estabelecimento de padrões que precisam ser seguidos ao longo do projeto.
avança e os produtos são feitos, para verificar a qualidade,
descobrir defeitos e corrigi-los.
Responsabilidade de todos os indivíduos envolvidos no(a)
desenvolvimento/fabricação do produto ou serviço.
Responsabilidade de uma equipe específica que testa o
produto ou serviço para verificar se há problemas e para
corrigi-los.
Quando as ferramentas e técnicas estatísticas são aplicadas aos produtos,
são chamadas de Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) e se tornam parte
da GQ.
Quando as ferramentas e técnicas estatísticas são aplicadas
aos processos, são chamadas de Controle Estatístico de
Processos (CEP) e se tornam parte do CQ.
Garantia da Qualidade x Controle da Qualidade.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Tanto o CQ quanto a GQ estão no cerne da Gestão da Qualidade. O CQ garante que o certo será feito, pois se concentra em detectar problemas e
corrigi-los, enquanto a GQ garante que os resultados saiam conforme o esperado, uma vez que visa melhorar os processos, a fim de evitar que tudo
dê errado no futuro.
Aeronaves, por exemplo, precisam ter elevada GQ, pois são conduzidas por pessoas cujas vidas estão em risco a partir do acionamento dos motores.
 
Imagem: Shutterstock.com.
 Aeronaves precisam de elevada Garantia de Qualidade.
MANUTENÇÃO DE QUALIDADE
A única maneira de alcançarmos a meta de evitar defeitos é descartar a abordagem reativa, em que apenas examinamos a qualidade depois que ela já
foi incorporada ao produto. Em vez disso, devemos configurar nossos processos de produção de forma que não possam gerar defeitos e, em seguida,
garantir que sempre operem nessas condições.
 ATENÇÃO
Em manutenção de qualidade, isso significa estabelecer e manter condições de defeito zero. Em outras palavras, para construir qualidade no produto
por meio do processo, como os especialistas em qualidade têm nos aconselhado a fazer há décadas, devemos mudar do controle dos resultados
de processos (a qualidade dos produtos) para o controle das causas da qualidade (o processo e as próprias condições do equipamento).
Controlar a qualidade por meio de suas causas é a essência da manutenção de qualidade. Esse processo se baseia em:
 Estabelecer condições de defeito zero para manter equipamentos e processos de produção que não produzam quaisquer defeitos.
 Verificar e medir as condições periodicamente.
 Prevenir defeitos, mantendo as condições nos intervalos padrão.
 Monitorar as tendências e prever a possível ocorrência de defeitos.
 Tomar medidas preventivas.
 Investir em treinamento.
 Investir em tecnologia.
 Implantar métricas.
 Praticar o método PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Atuar).
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (CESGRANRIO, PETROBRAS, ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO JÚNIOR, 2011) UMA BOA ESTRATÉGIA DE
MANUTENÇÃO E DE CONFIABILIDADE GARANTE O DESEMPENHO DA EMPRESA E SEUS INVESTIMENTOS. NESSA
PERSPECTIVA, CONFIABILIDADE É O(A):
A) Realização de inspeções de rotina e conservação de equipamentos em bom estado.
B) Correção dos problemas logo que aconteçam, para evitar paradas longas na produção.
C) Adoção de técnicas Manutenção Preventiva para evitar que as falhas aconteçam.
D) Probabilidade de que um componente, uma máquina ou um produto funcionará adequadamente por certo tempo e sob as condições estabelecidas.
E) Risco de um equipamento ou produto apresentar falhas sob condições imprevisíveis.
2. (CESGRANRIO, PETROBRAS ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO JÚNIOR, 2014) CERTA EMPRESA DE AUTOMÓVEIS
ESTÁ REVENDO SUA ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO NO MERCADO, A FIM DE ATRAIR MAIS CLIENTES. ASSIM,
ESTABELECEU QUE O TEMPO DE ESPERA DE UM CLIENTE NA ASSISTÊNCIA TÉCNICA DEVE SER O MENOR
POSSÍVEL, E A ENTREGA DAS PEÇAS DE REPOSIÇÃO NOS CENTROS DE SERVIÇO PARA O CONSUMIDOR DEVE
SER FEITA NO TEMPO PREVISTO. PARA ALCANÇAR OS DOIS FATORES QUE FORAM ESTABELECIDOS, COM
QUAIS OBJETIVOS DE DESEMPENHO A EMPRESA DEVE TRABALHAR, RESPECTIVAMENTE?
A) Rapidez e confiabilidade
B) Qualidade e confiabilidade
C) Qualidade e rapidez
D) Qualidade e flexibilidade
E) Flexibilidade e rapidez
GABARITO
1. (Cesgranrio, Petrobras, Engenheiro de Produção Júnior, 2011) Uma boa estratégia de manutenção e de confiabilidade garante o
desempenho da empresa e seus investimentos. Nessa perspectiva, confiabilidade é o(a):
A alternativa "D " está correta.
 
A confiabilidade de um equipamento ou sistema é a probabilidade de operar adequadamente por certo tempo. Por exemplo, se a confiabilidade é de
90%, significa que a máquina ou o equipamento operará de forma apropriada em 90% do tempo em que estiver operando.
2. (Cesgranrio, Petrobras Engenheiro de Produção Júnior, 2014) Certa empresa de automóveis está revendo sua estratégia de atuação no
mercado, a fim de atrair mais clientes. Assim, estabeleceu que o tempo de espera de um cliente na assistência técnica deve ser o menor
possível, e a entrega das peças de reposição nos centros de serviço para o consumidor deve ser feita no tempo previsto. Para alcançar os
dois fatores que foram estabelecidos, com quais objetivos de desempenho a empresa deve trabalhar, respectivamente?
A alternativa "A " está correta.
 
A empresa deve trabalhar com rapidez pelo menor tempo de espera do cliente e com confiabilidade para respeitar os prazos de entrega das peças.
MÓDULO 2
 Definir os conceitos de Manutenção Produtiva Total (TPM)
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM
ABORDAGEM DA TPM
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) (TOTAL PRODUCTIVEMAINTENANCE) É UMA PRÁTICA
QUE VISA CONSTRUIR UMA CULTURA CORPORATIVA PARA MELHORAR A EFICIÊNCIA DO
SISTEMA PRODUTIVO.
Tal processo pode ser definido da seguinte forma:
MANUTENÇÃO
Gastar o tempo necessário na manutenção: reparar, limpar e engraxar máquinas.

PRODUTIVA
Garantir a manutenção limitando as penalidades de produção tanto quanto possível.

TOTAL
Considerar cada aspecto da manutenção e responsabilizar todos para garantir que os padrões sejam atendidos em sua totalidade.
A TPM permite, portanto, a transição gradual de um sistema de Manutenção Curativa para outro de Manutenção Preventiva (ou mesmo
Manutenção Preditiva, em alguns casos).
Este é o resultado de um foco gerencial para:
Estabelecer uma política de melhoria contínua.
Envolver todos os funcionários, capacitando-os.
Melhorar o desempenho em termos de qualidade/custos/prazos.
Melhorar o equipamento (produtividade, eficiência etc.).
A abordagem TPM se concentra na máquina e está se tornando cada vez mais a primeira etapa no lançamento de iniciativas de melhoria de
desempenho. Para se adaptar a essa abordagem, as empresas devem eliminar ocorrências inesperadas e fortuitas em suas atividades de produção.
Já para utilizá-la com eficiência, a empresa precisa dispor de uma ferramenta de produção confiável.
O sistema TPM apresenta três objetivos principais:
Minimizar as perdas financeiras e de produção por conta da subutilização dos equipamentos.

Conservar equipamentos com monitoramento e manutenção realizados em tempo real.

Melhorar a organização e atuar sobre os fatores que permitem obter melhores retornos.
Entre suas vantagens, podemos destacar a manutenção e a limpeza nas estações de trabalho e nos ambientes, a organização visual, a eliminação da
perda de tempo e de material, a melhoria geral do meio ambiente. A TPM requer a participação de todas as seções, não só as relacionadas com a
produção, mas também as de planejamento da produção, desenvolvimento, marketing e serviços administrativos, em todos os níveis hierárquicos –
desde os gerentes até os operadores.
 SAIBA MAIS
A prática permite que as empresas alcancem “perdas zero” ao se envolver em iniciativas de melhoria de pequenos grupos. Todos são incentivados a
encontrar uma vantagem na abordagem TPM — e nem sempre o aspecto financeiro, mesmo que seja destacado. Dedicar algum tempo para descobrir
as diversas vantagens da TPM pode revelar problemas mais profundos, permitindo que os funcionários removam o proverbial “problema” que os
apresenta.
Esse problema pode ser a rotina percebida, a atitude da hierarquia, a sensação de não ser ouvido, as dificuldades para realizar o trabalho em
condições normais (em razão do material, das matérias-primas, da organização, da ergonomia etc.) ou, simplesmente, a necessidade de se sentir útil e
de resolver os obstáculos por conta própria.
O quadro a seguir resume a abordagem da TPM:
Objetivos
Motivos Exclusividade
Benefícios diretos Benefícios indiretos
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
OBJETIVOS
Atingir zero defeito, zero avaria e zero acidentes em todas as áreas funcionais da organização.
Envolver as pessoas em todos os níveis da organização.
Formar diferentes equipes para a redução de defeitos e a automanutenção.
MOTIVOS
Adoção da abordagem do ciclo de vida para melhoria do desempenho geral dos equipamentos de produção.
Melhoria da produtividade de trabalhadores altamente motivados, com boas: qualificação e remuneração.
Atividades voluntárias de pequenos grupos para identificação da causa da falha, bem como das possíveis modificações de instalações e
equipamentos.
EXCLUSIVIDADE
Principal diferença entre a TPM e os outros conceitos: os operadores também são envolvidos no processo de manutenção.
Conceito de “Eu (operadores de produção) opero e você (departamento de manutenção) conserta” não é seguido.
BENEFÍCIOS DIRETOS
Aumento da produtividade e da Eficiência Geral da Planta (OPE) em 1,5 ou 2 vezes.
Correção das reclamações dos clientes.
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Redução do custo de fabricação em 30%.
Satisfação das necessidades dos clientes em 100% – entrega da quantidade certa no momento certo e com a qualidade exigida.
Diminuição de acidentes.
Cumprimento das medidas de controle de poluição.
BENEFÍCIOS INDIRETOS
Maior nível de confiança entre os funcionários.
Manutenção do local de trabalho limpo, organizado e atraente.
Mudança favorável na atitude dos operadores.
Alcance de metas com trabalho em equipe.
Implantação horizontal de um novo conceito em todas as áreas da organização.
Compartilhamento de saber e experiência.
Profissionais com a sensação de poder em relação à máquina.
PILARES DA TPM
A TPM foi desenvolvida no Japão e sucedeu à American Preventive Maintenance (PM) – Manutenção Preventiva Americana – logo após a Segunda
Guerra Mundial. A prática foi introduzida nas fábricas do grupo Nippondenso antes de ser formalizada pelo Japan Institute of Plant Management (JIPM)
– Instituto Japonês de Gerenciamento de Plantas –, que detém a marca registrada da TPM.
Em 1989, o JIPM definiu oito pilares nos quais a abordagem TPM se baseia para alcançar um alto nível de desempenho industrial. O que mudou em
relação à PM foi a abordagem participativa: a participação ativa de operadores que conhecem sua(s) máquina(s) e, portanto, contribuem efetivamente
para a manutenção delas.
A seguir, vamos detalhar cada um dos pilares da TPM:
 
Imagem: Mauro Rezende Filho.
 Pilares da TPM.
 BASE DE SUSTENTAÇÃO – 5S
SEIRI – CLASSIFICAÇÃO
Esta fase consiste em classificar e organizar os itens como críticos, importantes, usados com frequência, inúteis ou os que não são necessários no
momento. Itens indesejados podem ser recuperados. Os itens críticos devem ser mantidos para uso próximo, e os que não serão usados no futuro
próximo devem ser armazenados em algum lugar. Para esta etapa, o valor do item deve ser decidido com base na utilidade e não no custo. Como
resultado, o tempo de busca é reduzido.
SEITON – ORGANIZAÇÃO
“Cada item tem um lugar e apenas um lugar”. Os itens devem ser colocados de volta após o uso no mesmo local. Para encontrá-los facilmente, placas
de identificação e etiquetas coloridas devem ser confeccionadas. Racks verticais podem ser usados para essa finalidade, e itens pesados devem
ocupar a posição inferior.
SEISOU – LIMPEZA DO 
LOCAL DE TRABALHO
Esta fase envolve a limpeza do local de trabalho sem rebarbas, graxa, óleo, resíduos, sucata etc., sem fios soltos ou vazamentos de óleo das
máquinas.
SEIKETSU – 
PADRONIZAÇÃO
Os funcionários devem discutir juntos e decidir sobre os padrões para manter o local de trabalho, as máquinas e as vias organizadas e limpas. Esses
padrões são implementados em toda a organização e são testados/inspecionados aleatoriamente.
SHITSUKE – 
AUTODISCIPLINA
O 5S deve ser considerado como um modo de vida e gerar autodisciplina entre os colaboradores da organização. Isso inclui uso de crachá,
procedimentos de trabalho, pontualidade, dedicação à organização etc.
PILAR 1 – MANUTENÇÃO AUTÔNOMA – JISHU HOZEN (JH)
PILAR 2 – MELHORIA CONTÍNUA – KOBETSU KAIZEN
PILAR 3 – MANUTENÇÃO PLANEJADA
PILAR 4 – MANUTENÇÃO DE QUALIDADE
PILAR 5 – TREINAMENTO
PILAR 6 – TPM ADMINISTRATIVO
PILAR 7 – SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE
PILAR 1 – MANUTENÇÃO AUTÔNOMA – JISHU HOZEN (JH)
Visa ao desenvolvimento de operadores capazes de cuidar de pequenas tarefas de manutenção, liberando o pessoal de manutenção qualificado para
dedicar tempo às atividades de maior valor agregado e reparos técnicos. Os operadores são responsáveis pela manutenção de seus equipamentos
para evitar a deterioração.
Assim, novos métodos de limpeza e lubrificação são usados. Cada funcionário prepara seu próprio gráfico/cronograma autônomo consultando o
supervisor. As peças que nunca apresentaram problemas ou as que não precisam de inspeção são removidasda lista permanentemente, com base na
experiência, incluindo peças de máquina de boa qualidade. Isso evita defeitos devido a um pobre JH.
A inspeção que é feita na Manutenção Preventiva está incluída no JH. A frequência de limpeza e inspeção é reduzida com base na experiência.
PILAR 2 – MELHORIA CONTÍNUA – KOBETSU KAIZEN
É o oposto de grandes inovações espetaculares. Trata-se de pequenas melhorias, mas contínuas, que envolvem todos da organização. Este pilar
busca reduzir as perdas que afetam a eficiência no local de trabalho.
PILAR 3 – MANUTENÇÃO PLANEJADA
Aqui o objetivo é ter máquinas e equipamentos livres de problemas, fabricar produtos livres de defeitos para a satisfação do cliente. Este pilar divide a
manutenção em quatro famílias ou grupos:
Manutenção preventiva
Manutenção de avarias
Manutenção corretiva
Prevenção de manutenção
PILAR 4 – MANUTENÇÃO DE QUALIDADE
Este pilar é voltado para o cliente e busca a mais alta qualidade e uma fabricação sem defeitos. Trata-se de eliminar as não conformidades
sistematicamente e manter a melhoria focada. A transição é da manutenção reativa (Controle da Qualidade) para a manutenção proativa (Garantia da
Qualidade).
PILAR 5 – TREINAMENTO
Os funcionários/operadores são treinados para se manter atualizados e são motivados a trabalhar desempenhando suas funções individualmente e de
maneira eficaz. Com a experiência, eles ganham conhecimento para superar problemas e saber o que fazer. O objetivo é criar uma fábrica cheia de
especialistas.
PILAR 6 – TPM ADMINISTRATIVO
Inclui a análise de processos e procedimentos para aumentar a automação de escritório, melhorando a produtividade e a eficiência na área
administrativa. Além disso, este pilar permite a identificação e a eliminação de perdas.
PILAR 7 – SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE
O objetivo é manter a segurança no local de trabalho e evitar que os processos realizados pela empresa afetem o meio ambiente. O pilar 7 atua de
forma regular nos demais pilares.
PRINCIPAIS PERDAS NO PROCESSO PRODUTIVO
Vejamos os principais tipos de perdas na maioria dos processos produtivos:
PARADAS PLANEJADAS
São períodos em que o equipamento está programado para produção, mas não funciona em razão de um evento planejado. Exemplos: trocas, ajustes
de ferramentas, limpeza, manutenção planejada, inspeções de qualidade, pausas e reuniões.
PEQUENAS PARADAS
Ocorrem quando o equipamento para por um curto período (normalmente um ou dois minutos) e a situação é resolvida pelo operador. As pequenas
paradas geralmente são crônicas (mesmo problema/dia diferente), o que pode deixar os operadores um tanto cegos quanto a seu impacto. Exemplos:
alimentação incorreta, atolamentos de material, configurações incorretas, sensores desalinhados ou bloqueados, problemas de design de equipamento
e limpeza rápida periódica.
CICLOS LENTOS
Ocorrem quando o equipamento funciona mais lentamente do que o Tempo de Ciclo Ideal. Exemplos: equipamento sujo ou desgastado, lubrificação
deficiente, materiais abaixo do padrão, condições ambientais ruins, inexperiência do operador, inicialização e desligamento.
TEMPO DE CICLO IDEAL
Tempo teórico mais rápido possível para fabricar uma peça.
REJEIÇÕES DE PRODUÇÃO
São peças defeituosas produzidas durante a produção estável (estado estacionário). Isso inclui peças que podem ser retrabalhadas. Exemplos:
configurações incorretas do equipamento, erros do operador ou de manuseio do equipamento, expiração do lote (como produtos farmacêuticos).
REJEIÇÕES DE INICIALIZAÇÃO
São peças defeituosas produzidas desde a inicialização até que a produção estável seja alcançada. Podem ocorrer após a inicialização de qualquer
equipamento, porém são mais comumente rastreadas após as trocas. Exemplos: mudanças abaixo do ideal, equipamentos que precisam de ciclos de
“aquecimento” ou equipamentos que inerentemente criam resíduos após a inicialização, como uma impressora rotativa.
EFICÁCIA GERAL DO EQUIPAMENTO
A Overall Equipment Effectiveness (OEE) é uma medida de desempenho, ou seja, o grau em que o ativo está fazendo o que deve fazer. Trata-se de
uma ferramenta de análise do desempenho do equipamento com base na disponibilidade real, na eficiência de desempenho e na qualidade do produto
ou saída.
MÉTRICA
Com base na ampla divulgação e no uso diversificado da OEE, vários cuidados devem ser tomados. Entre eles, destacamos:
1. A OEE CALCULADA (PORCENTAGEM) NÃO SE DESTINA A USO COMO NÍVEL
CORPORATIVO 
A porcentagem de OEE é apenas uma medida aproximada da eficácia do equipamento selecionado.
2. A OEE CALCULADA NÃO É VÁLIDA PARA COMPARAR OU USAR COMO
BENCHMARKING DIFERENTES ATIVOS, EQUIPAMENTOS OU PROCESSOS 
OEE é um indicador relativo da eficácia de um único ativo específico em comparação com ele mesmo durante um período. No entanto, pode ser usado
para comparar equipamentos similares em situações semelhantes, produzindo produtos equivalentes ou saída.
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BENCHMARKING
Processo de comparação da empresa com as demais concorrentes do mercado, cujo intuito é buscar melhores práticas de gestão.
3. A OEE NÃO MEDE A EFICÁCIA DA MANUTENÇÃO 
A maioria dos fatores de perda é externa ao controle direto dos mantenedores.
4. PARECE NÃO HAVER NENHUMA ESPECIFICAÇÃO VÁLIDA PARA “OEE DE CLASSE
MUNDIAL” 
Níveis ideais de OEE dependem, em grande parte, da capacidade do ativo, das demandas de negócios e se é uma restrição no fluxo do processo.
5. OS CÁLCULOS DE PORCENTAGEM DE OEE NÃO SÃO ESTATISTICAMENTE
VÁLIDOS 
Uma porcentagem calculada de OEE assume que todas as perdas relacionadas ao equipamento são igualmente importantes e que qualquer melhoria
na OEE é positiva para o negócio. Geralmente, não é este o caso. Por exemplo: a porcentagem calculada de OEE não considera que a melhoria de
1% na qualidade pode ter um impacto maior nos negócios do que a melhoria de 1% na disponibilidade.
FÓRMULA
As porcentagens de OEE são úteis ao rastrear e avaliar a eficácia do desempenho (confiabilidade) de uma única peça de equipamento ou processo de
fluxo único durante determinado período. Usar OEE para múltiplos ativos agregados não é uma aplicação válida da fórmula.
Veja, a seguir, a forma de determinar a OEE (em porcentagem):
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Na qual:
OEE % = Disponibilidade %  x Eficiência  de  desempenho %  x  Taxa   de   qualidade %
Disponibilidade % =    x 100
Tempo   de  operação  real  
Tempo   bruto  disponível
Eficiência  de  desempenho % =    x 100Taxa   de  produção  real  
Taxa   de  produção  de   projeto
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
 EXEMPLO
Um equipamento opera 24 horas por dia com a meta de produção de 167 peças. No entanto, produziu efetivamente 100 peças e apresentou os
seguintes dados:
Sem produção, pausas, mudança de turno 2,66 horas
Manutenção planejada 2,00 horas
Esperando pelo operador 1,66 horas
Falhas ou quebras 1,33 horas
Mudança de configuração 1,16 horas
Inicialização e ajuste 1,00 horas
Troca de ferramentas ou peças 0,83 horas
Velocidade ou tempo de ciclo reduzido 100 versus 167 unidades
Peças sucateadas 2 peças
Peças retrabalhadas 1 peça
Peças perdidas por mudanças de configuração 5 peças
Total de perdas = 2,66 + 2,00 + 1,66 + 1,33 + 1,16 + 1,00 + 0,83 = 10,64 horas
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Vamos calcular a OEE:
Taxa   de  qualidade % =    x 100
Total   de   unidades  produzidas−  unidades   produzidas   com   defeito  
Total   de   unidades   produzidas
Disponibilidade % =    x 100 = 55,67%
24,00−10,64 
24
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USOS
O indicador OEE apresenta dados de usos:
Uso primário
Uso secundário
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USO PRIMÁRIO
Os dados de perda dos fatores OEE (disponibilidade, eficiência e qualidade/rendimento) devemser usados para capturar informações de
desempenho de ativos como base para melhorias específicas nos níveis de chão de fábrica, operações, manutenção e decisores
departamentais. Os dados OEE fornecem razões definidas e quantificáveis para o baixo desempenho do equipamento. Estes podem, então, ser
priorizados e usados para análise de causa-raiz e progresso de eliminação de problemas.
USO SECUNDÁRIO
A porcentagem de OEE pode ser usada como um indicador relativo de desempenho de ativos para equipamentos individuais ou processos de
fluxo único pela engenharia da planta, operações e manutenção, a fim de avaliar a estabilidade do equipamento e a disponibilidade de
capacidade inexploradas ou “ocultas” para efeitos de programação da produção e justificação de investimento de capital.
O rastreamento e o acompanhamento de porcentagens de OEE para o equipamento alvo ou processo de fluxo único mostram as taxas de melhoria ou
degradação ao longo do tempo. Por exemplo, uma esteira transportadora deve ter elevado OEE, garantindo a confiabilidade do sistema.
Eficiência  de  desempenho % =    x 100 = 59,88%100167
Taxa   de  qualidade % =    x 100 = 92,00%
100−(2+1+5) 
100
OEE %  =  55, 67 x 59, 88 x 92, 00  =  30, 66%
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Imagem: Shutterstock.com.
 Esteira transportadora deve ter elevado OEE.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (CEPS, UFPA, ENGENHEIRO MECÂNICO, 2018) A MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) CONSISTE EM UM
PROCEDIMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DA MANUTENÇÃO QUE TEVE INÍCIO POR VOLTA DA DÉCADA 1950 E
APRESENTOU RESULTADOS EXPRESSIVOS NA ECONOMIA JAPONESA NA DÉCADA DE 1970. UM DOS PILARES DA
TPM, DESCRITO POR UM DE SEUS PIONEIROS, SEIICHI NAKAJIMA, É:
A) Treinamento permanente para melhora do desempenho.
B) Não envolvimento dos operadores nas tarefas diárias da manutenção.
C) Único nível hierárquico da empresa atuante no processo, denominado nível principal.
D) Participação individual dos setores Jurídico, Produção e Manutenção.
E) Fortalecimento da manutenção corretiva.
2. (CESPE/CEBRASPE, POLÍCIA CIENTÍFICA (CE), PERITO CRIMINAL, ENGENHARIA MECÂNICA, 2016) A MELHOR
TAXA DE UTILIZAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS, A AVALIAÇÃO DOS CUSTOS TOTAIS DOS EQUIPAMENTOS EM
FUNÇÃO DO TEMPO E DA INCIDÊNCIA DAS INTERVENÇÕES NO CUSTO DE SEUS CICLOS DE VIDA, A EXTENSÃO
DE INTERVENÇÕES EM OUTRAS ÁREAS, COMO A OPERAÇÃO E A PARTICIPAÇÃO DE TODOS PARA ALCANÇAR
MAIOR EFICIÊNCIA, SÃO INFORMAÇÕES QUE COMPÕEM O CONCEITO DE:
A) Disponibilidade
B) Manutenibilidade
C) Produtividade
D) Engenharia de manutenção
E) Manutenção Produtiva Total
GABARITO
1. (Ceps, UFPA, Engenheiro Mecânico, 2018) A Manutenção Produtiva Total (TPM) consiste em um procedimento de administração da
manutenção que teve início por volta da década 1950 e apresentou resultados expressivos na economia japonesa na década de 1970. Um
dos pilares da TPM, descrito por um de seus pioneiros, Seiichi Nakajima, é:
A alternativa "A " está correta.
 
São pilares da TPM: manutenção autônoma, manutenção contínua, manutenção planejada, manutenção de qualidade, treinamento, TPM
administrativo e segurança, saúde e meio ambiente.
2. (Cespe/Cebraspe, Polícia Científica (CE), Perito Criminal, Engenharia Mecânica, 2016) A melhor taxa de utilização dos equipamentos, a
avaliação dos custos totais dos equipamentos em função do tempo e da incidência das intervenções no custo de seus ciclos de vida, a
extensão de intervenções em outras áreas, como a operação e a participação de todos para alcançar maior eficiência, são informações que
compõem o conceito de:
A alternativa "E " está correta.
 
Todos os conceitos citados são a base da Manutenção Produtiva Total (TPM), que engloba o processo de utilização de máquinas, equipamentos,
funcionários e processos de apoio para manter e melhorar a integridade da produção e a qualidade dos sistemas e produtos.
MÓDULO 3
 Identificar os vetores da confiabilidade
A MEDIDA DA CONFIABILIDADE
MÉTODO RAMS (CONFIABILIDADE, DISPONIBILIDADE,
MANUTENIBILIDADE E SEGURANÇA)
O método RAMS é usado em engenharia para caracterizar um produto ou sistema de acordo com os seguintes critérios:
Reliability
(Confiabilidade)
Capacidade de desempenhar uma função específica, que pode estar vinculada a um projeto ou a uma
operação.
Availability
(Disponibilidade)
Capacidade de manter um estado funcional em determinado ambiente.
Maintainability
(Manutenibilidade)
Capacidade de o produto ou o sistema ser oportuno e facilmente mantido, incluindo manutenção, inspeção e
verificação, reparo ou modificação.
Afeto (Segurança)
Capacidade de não prejudicar as pessoas, o meio ambiente ou quaisquer ativos durante todo o ciclo de vida do
produto.
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A complexidade dos produtos e sistemas de engenharia modernos garante que a falha do sistema nem sempre é atribuída a um único componente.
Muitas vezes, vários fatores podem dominar a taxa de falha do sistema, tal como:

I. ELEMENTOS DE SOFTWARE
II. FATORES HUMANOS OU DOCUMENTAÇÃO OPERACIONAL


III. FATORES AMBIENTAIS
IV. REDUNDÂNCIA DERROTADA POR FATORES COMUNS ÀS UNIDADES REPLICADAS


V. AMBIGUIDADE NA ESPECIFICAÇÃO
VI. RESTRIÇÕES DE TEMPO NO PROJETO


VII. COMBINAÇÕES DE TOLERÂNCIA DE PARÂMETRO DE COMPONENTE
Como as falhas sistemáticas não podem ser necessariamente quantificadas, é preciso considerar defesas qualitativas contra as falhas como uma
atividade adicional e separada da tarefa de prever a probabilidade das chamadas “falhas aleatórias do equipamento”. Desse modo, duas abordagens
são feitas: a avaliação quantitativa e a avaliação qualitativa.
AVALIAÇÃO 
QUANTITATIVA
Aqui prevemos a frequência de falhas do equipamento e comparamos com alguma meta. Se a meta não for satisfeita, o projeto será adaptado (por
exemplo, fornecimento de mais redundância) até que a meta seja atingida.
AVALIAÇÃO 
QUALITATIVA
Aqui tentamos minimizar a ocorrência de falhas (incluindo falhas relacionadas a software, muito comuns em equipamentos modernos), aplicando uma
variedade de defesas apropriadas à severidade do alvo.
Com base nas avaliações qualitativas ou quantitativas, três fatores devem ser mencionados:
COMPLEXIDADE
DUPLICAÇÃO/REPLICAÇÃO
EXCESSO DE RESISTÊNCIA
COMPLEXIDADE
Quanto menos peças componentes e menos tipos de materiais usados, maior é a probabilidade de um item ser confiável. Equipamentos modernos,
até recentemente condenados por sua falta de confiabilidade, são frequentemente compostos de milhares de partes e todas interagem em várias
tolerâncias. Estas podem ser chamadas de falhas intrínsecas, pois surgem de uma combinação de condições aleatórias, em vez da falha de um único
componente. Estas são mais difíceis e, portanto, menos prováveis de prever no projeto. Isso leva à abordagem qualitativa, que envolve o rigor das
técnicas do ciclo de vida.
DUPLICAÇÃO/REPLICAÇÃO
O uso de peças adicionais redundantes, em que uma única falha não faz com que o sistema geral falhe, é um método para obter confiabilidade. É
provável que a principal característica do projeto determine a ordem de confiabilidade a ser obtida. No entanto, adicionam-se custo de capital, peso,
manutenção e consumo de energia.
EXCESSO DE RESISTÊNCIA
Trata-se do projeto deliberado para suportar tensões maiores do que o previsto, a fim de reduzir as taxas de falha. Isso se aplica igualmente a itens
mecânicos e elétricos. Pressões comerciais modernas levam à otimização das margens de tolerância e resistência que apenas atendem ao requisito
funcional. A probabilidade da tolerância relacionada às falhas mencionadas aumenta.
A busca para atingir confiabilidade, disponibilidade, manutenibilidade (sustentabilidade) e segurança resulta de atividades em três áreas principais:
PROJETO FABRICAÇÃO OPERAÇÃO
Redução na complexidade.
Duplicação para fornecer
tolerância a falhas.
Diminuição de fatores de
estresse.
Teste de qualificação e
revisão de projeto.
Feedback de informações
defalha para fornecer
aumento de confiabilidade.
Controle de materiais,
mudanças, métodos e
padrões de trabalho.
Plano de substituição
de componentes.
Manual de operação
completo, mas simples.
Instruções de operação e manutenção adequadas.
Feedback de informações de falha de campo.
Teste de prova para revelar falhas latentes.
Estratégias de substituição e sobressalentes – por exemplo,
substituição antecipada de itens por um conhecido em função
da característica de desgaste.
Áreas para alcance dos critérios do método RAMS.
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MÉTODO HAZOP (ANÁLISE DE PERIGOS E OPERABILIDADE)
O estudo HAZOP identifica perigos e problemas de operabilidade em uma planta de processo. É uma ferramenta para identificação de perigos em
razão de desvios dos parâmetros do processo.
O CONCEITO ENVOLVE A INVESTIGAÇÃO DE COMO A PLANTA PODE SE DESVIAR DA INTENÇÃO
DO PROJETO.
Esta abordagem é uma característica única da metodologia HAZOP:
“QUE AJUDA A ESTIMULAR A IMAGINAÇÃO DOS MEMBROS DA EQUIPE [AO]
EXPLORAR [POSSÍVEIS] DESVIOS”.
(NOLAN, 1994 apud BOGONI; BARÃO; SILVA, 2020, p. 34)
FASES DO MÉTODO HAZOP

DEFINIÇÃO
Definir escopo e objetivos
Definir responsabilidades
Selecionar time
PREPARAÇÃO
Planejar o estudo
Coletar os dados
Estimar o tempo
Organizar uma programação


EXAME
Dividir o sistema em partes.
Selecionar uma peça e definir a intenção do projeto.
Identificar o desvio, usando palavras-guia em cada elemento.
Identificar consequências e causas.
Identificar se existe um problema significativo.
Identificar proteção, detecção e indicação de mecanismos.
Identificar possíveis medidas corretivas/mitigadoras (opcional).
Acordar ações.
Repetir para cada elemento e, depois, para cada parte.
DOCUMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
Registrar o exame.
Assinar a documentação.
Produzir o relatório do estudo.
Acompanhar a implementação das ações.
Reestudar todas as partes do sistema, se necessário.
Produzir relatório final.

Fases do método HAZOP.
Em um estudo de longo prazo, o feedback operacional deve confirmar que a avaliação e o controle das etapas estão tratando adequadamente da
questão do risco. Se este não for o caso, pode ser necessário revisar todas as suposições. O feedback deve garantir que as suposições feitas sobre o
nível de riscos residuais ainda são válidas.
RISCOS RESIDUAIS
Riscos que esperamos que permaneçam após o exercício das estratégias de controle de risco.
Novos riscos podem surgir de práticas de controle de risco. Às vezes, riscos que não foram originalmente identificados ou que foram filtrados durante a
avaliação inicial podem se tornar agravantes pela implantação de medidas de controle de risco.
 ATENÇÃO
Em um sentido estrito, o risco nem sempre é explicitamente identificado em estudos de HAZOP, uma vez que a metodologia principal não requer
identificação (também conhecida como classificação) da probabilidade ou gravidade de prejuízo. No entanto, as equipes de avaliação de risco podem
escolher classificar esses fatores para quantificar e priorizar os riscos, se necessário.
HAZOP é uma ferramenta de comunicação poderosa. Sua saída deve ser sempre apresentada com um nível de detalhe apropriado para as várias
partes interessadas. Isso é importante não apenas para apresentar resultados, mas também para obter adesão antecipada à abordagem.
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Nos casos em que o HAZOP é usado como base para uma decisão ou outra autorização, a abordagem deve ser documentada em um Procedimento
Operacional Padrão (POP). Pode não ser necessário incluir etapas de pontuação detalhadas ou algoritmos no procedimento, mas eles devem ser
documentados em um relatório controlado.
As atualizações do portfólio também devem ser controladas. Veja um exemplo de formulário de um estudo HAZOP:
HAZOP 
Identificação de perigos de operabilidade
Objeto da análise: sistema de aquecimento da carga para uma torre de craqueamento de petróleo. Órgão Folha
Executado por: Número Data
Variável
Palavra-
guia
Desvio Causas Consequências
Medidas de controle de
risco e de emergência
Vazão
Nenhum
Ausência
de fluxo
Bloqueio
indevido
Superaquecimento com possibilidade de rompimento dos
tubos do forno
Instalar alarme de vazão
baixa
Mais
Vazão
maior
Abertura
indevida
da válvula
de
controle
Possibilidade de desarme da bomba de carga por corrente
elevada do motor, acarretando ausência de fluxo nos tubos
do forno com possibilidade de coqueamento e/ou rompimento
Elaborar procedimento
operacional
Menos
Vazão
menor
Fluxo
menor
Possibilidade de corte em bomba devido ao baixo ou nenhum
fluxo de combustível.
Instalar sistema para corte de
combustível por ocorrência
de vazão baixa nos tubos do
forno
Formulário para execução do HAZOP.
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METODOLOGIAS FMEA E FMECA
Compreender os modos de falha e seus efeitos está no cerne dos projetos modernos de produtos e sistemas. As análises Failure Mode and Effects
Analysis (FMEA) e Failure Mode Effects and Criticality Analysis (FMECA) são necessárias para identificar e corrigir diferentes falhas que podem
levar à quebra de itens. Muitas empresas pensam que podem escapar da análise do modo de falha e de seus efeitos — é por isso que acabam na lista
de produtos recolhidos do mercado.
 EXEMPLO
A explosão do aparelho de celular da Samsung: Galaxy Note 7. O grupo multinacional afirmou que revisou o processo de teste de segurança, mas
esse problema poderia ter sido evitado se a empresa que projetou a bateria realizasse o tipo adequado de análise FMEA em diferentes pontos do ciclo
de vida do produto.
A Análise de Modo e Efeitos de Falha (FMEA) é uma abordagem estruturada para identificar pontos de falha potenciais em diferentes sistemas,
como produtos (design FMEA) e processos (processo FMEA). Pode ser descrita da seguinte forma:
 
Imagem: Mauro Rezende Filho..
 Análise de Modo e Efeitos de Falha.
O processo FMEA é uma tarefa central na ampla variedade de esforços de engenharia de confiabilidade, engenharia de segurança e engenharia da
qualidade. Parte-se de uma metodologia sistemática para avaliar o modo de falha de um sistema ou componente com o objetivo final de classificar e
priorizar cada modo de acordo com seu nível de importância, efeito e probabilidade de ocorrência.
As informações coletadas são usadas para preencher a planilha FMEA e orientar decisões importantes quanto a modificações de projeto, processo ou
sistema que mitigam a propagação de falhas em diferentes interfaces e níveis.
 VOCÊ SABIA
Os modos de falha são identificados pela observação de problemas que produtos e processos semelhantes tiveram no passado, bem como pelo uso
da lógica de falha física comum (ou seja, um componente falhará em “X” graus por causa do material utilizado em sua construção).
Com base na gravidade dos efeitos da falha, podemos fazer alterações com o objetivo de reduzir a chance de que essa falha aconteça ou diminuir o
impacto que a falha terá no resto do sistema.
A Análise de Modo de Falha, Efeitos e Criticidade (FMECA) é uma versão estendida da FMEA que incorpora a análise de criticidade em todo o
processo. A FMECA pode ser descrita da seguinte forma:
 
Imagem: Mauro Rezende Filho.
 Análise de criticidade, modo e efeitos de falha.
Veja, a seguir, uma planilha de FMECA:
 
Imagem: Mauro Rezende Filho.
 Planilha de análise FMECA.
 ATENÇÃO
O objetivo final das análises FMEA e FMECA é ajudar a eliminar (ou pelo menos minimizar) as chances de que o sistema sofra falhas graves..
Quando conhecemos os pontos fracos em potencial em projetos/processos e seus efeitos em todo o sistema, é muito mais fácil priorizar quais partes
do sistema precisam ser ajustadas para melhorarmos a confiabilidade. Realizar essas análises é um processo bastante complexo que traz enormes
benefícios, se for executado corretamente.
No final do dia, uma forte análisede efeitos e modos de falha tem o potencial de tornar a vida dos profissionais de manutenção significativamente
menos estressante – razão pela qual eles não devem se esquivar de participar desse processo.
ETAPAS DA ANÁLISE FMEA
Vamos ver, agora, as etapas envolvidas na análise FMEA para entender como sua lógica direta funciona:
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
ETAPA 6
ETAPA 7
ETAPA 8
ETAPA 9
ETAPA 1 – DECIDIR A FMEA A SER EXECUTADA E REUNIR INFORMAÇÕES
NECESSÁRIAS
Esta etapa visa identificar sistemas, subsistemas, montagens ou peças para determinar as respectivas funções e interações. Ao dividir os diferentes
sistemas em subsistemas, uma árvore hierárquica ou um diagrama de blocos ajuda a reunir as informações que aumentam a rastreabilidade, as
interfaces de problemas, os inter-relacionamentos entre os diferentes sistemas e as interconexões.
Existem três tipos de FMEA:
Design Failure Mode and Effects Analysis (DFMEA) ou Análise de Modo e Efeitos de Falha do Projeto: considera toda a vida útil do
componente no estágio de projeto. Propriedades de materiais, interface entre componentes, geometria e requisitos de engenharia são exemplos
de pontos de foco no DFMEA.
Processo of Failure Mode and Effects Analysis (PFMEA) ou Análise de Modo e Efeitos de Falha do Processo: considera todas as etapas
ou processos envolvidos para chegar ao componente final. É popular na indústria de manufatura. Métodos de processamento, maquinário,
estratégias de manutenção e requisitos operacionais são exemplos de pontos de avaliação no PFMEA.
Functional Failure Mode and Effects Analysis (FFMEA) ou Análise de Modo e Efeitos de Falha Funcional: passa de uma avaliação em
nível de peça ou componente para uma análise em nível de sistema e visa identificar problemas de processos específicos no contexto de todo o
sistema.
ETAPA 2 – IDENTIFICAR MODOS DE FALHA EM POTENCIAL
As informações da árvore hierárquica e do diagrama de blocos podem ser usadas para determinar como um sistema, subsistema ou componente pode
falhar. Os modos de falha não são apenas específicos da parte, mas podem se propagar para vários sistemas e induzir outros tipos de falhas
possíveis. Portanto, nesta etapa, é essencial prestar atenção às dependências do sistema em um nível alto (primário) e considerar de que maneira os
níveis mais baixos (secundário ou terciário) de sistemas/componentes são afetados.
Ao avaliar os modos de falha, é crucial enxergar a falha a partir de diferentes contextos e não superficialmente como apenas “não desempenho”.
Esses diferentes contextos podem incluir:
Parte/sistema executando uma função não intencional
Desempenho ruim
Funcionalidade reduzida
Falha em realizar a função pretendida
Cada componente/sistema deve ser analisado um por um, para garantir que todos os modos de falha sejam detectados e para descobrir modos de
falha “ocultos” (que não são fáceis de detectar).
ETAPA 3 – ANALISAR O EFEITO E A CAUSA DA FALHA
Uma análise de efeito de falha visa determinar as consequências que o ambiente e os clientes internos e externos terão, se o componente/sistema
deixar de executar a função pretendida. O diagrama hierárquico e de blocos esclarecerá a rastreabilidade do efeito de falha do sistema, tornando mais
fácil ver como as diferentes funções de cada componente/sistema/processo falham.
A coluna de causa da falha da planilha FMEA deve ser preenchida focalizando “por que” um modo de falha específico pode ocorrer. Essas causas
podem variar, incluindo:
Erro humano: como usar o tipo errado de material para aplicações de suporte de carga.
Defeitos de material: como material de baixa qualidade pode causar padrões de fabricação ruins.
Requisitos de engenharia incorretos: como o não cumprimento dos padrões de engenharia que estipulam requisitos mínimos, como, por
exemplo, viga para uma estrutura de aço usada como suporte.
ETAPA 4 – ATRIBUIR CLASSIFICAÇÕES DE GRAVIDADE
A classificação de gravidade analisa o impacto que a falha terá sobre os usuários nas operações seguintes, sobre o ambiente ou sobre qualquer outra
pessoa ou configuração que possa ser afetada. Uma escala de classificação de 1 a 10 é usada, em que 10 significa que o efeito é considerado
perigoso e requer mudanças imediatas para mitigar riscos. A classificação 1 significa que não há efeito ou que a gravidade é insignificante. Portanto, o
efeito não requer nenhuma intervenção específica nos níveis do sistema ou subsistema.
A tabela apresenta os níveis de classificação de gravidade da falha de 1 a 10:
Classificação Efeito Severidade (gravidade) do efeito
10
Perigoso sem
aviso
Classificação de gravidade muito alta, quando um efeito de modo de falha potencial afeta a operação
do sistema sem aviso.
9
Perigoso com
aviso
Classificação de gravidade muito alta, quando um efeito de modo de falha potencial afeta a operação
do sistema com aviso.
8 Muito alto Sistema inoperante com falha destrutiva, mas sem comprometer a segurança.
7 Alto Sistema inoperante e com dano no equipamento.
6 Moderado Sistema inoperante, mas com dano pequeno.
5 Baixo Sistema inoperante e sem danos.
4 Muito baixo Sistema em operação, mas com significante perda de performance.
3 Menor Sistema em operação e com alguma perda de performance.
2 Muito menor Sistema em operação, mas com mínima interferência.
1 Nenhum Sem efeitos.
Classificação de gravidade da falha.
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ETAPA 5 – ATRIBUIR CLASSIFICAÇÕES DE OCORRÊNCIA
A coluna de classificação de ocorrência da planilha FMEA usa uma lista customizada para classificar a frequência da causa da falha. Nesta etapa, o
ranking de ocorrências é focado na causa. Portanto, as informações fornecidas na coluna de causa terão influência direta na probabilidade de
ocorrência.
A tabela apresenta os níveis de classificação de ocorrência da falha de 1 a 10:
Avaliação Probabilidade de ocorrência Probabilidade de falha
10 Extremamente alta: a falha é praticamente inevitável > 1 em 2.
9 Muito alta 1 em 3.
8 Repetição da falha 1 em 8
7 Alto 1 em 20
6 Moderadamente alta 1 em 80
5 Moderada 1 em 400
4 Relativamente baixa 1 em 2.000
3 Baixa 1 em 15.000
2 Remota 1 em 15.000
1 Quase impossível < 1 em 1.500.000
Classificação de ocorrência da falha.
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ETAPA 6 – AVALIAR E ATRIBUIR CLASSIFICAÇÕES DE DETECÇÃO DE FALHA
As classificações de detecção de falha são usadas para avaliar os métodos de controle em vigor e detectar a probabilidade de cada modo de falha.
Esses controles de detecção podem ser tão simples quanto indicações visíveis e audíveis que avisam quando há uma falha.
O mecanismo de controle usado deve, idealmente, detectar a falha antes que resulte em uma falha completa do sistema ou componente. Em outras
palavras, os controles de detecção de subpartes (controles secundários) são essenciais para a operação ideal de sistemas de alto nível, em que os
controles primários estão localizados.
A tabela apresenta os níveis de classificação de detecção da falha de 1 a 10:
Avaliação Detecção Probabilidade de detecção
10
Absolutamente
incerta
Potenciais modos de falha em máquinas/equipamentos não podem ser detectados.
9 Muito remota Potenciais modos de falha em máquinas/equipamentos talvez possam ser detectados.
8 Remota Remotas chances de detecção de potenciais modos de falha em máquinas/equipamentos.
7 Muito baixa Muito baixas chances de detecção de potenciais modos de falha em máquinas/equipamentos.
6 Baixa Baixas chances de detecção de potenciais modos de falha em máquinas/equipamentos.
5 Moderada Moderadas chances de detecção de potenciais modos de falha em máquinas/equipamentos.
4 Moderadamente alta
Chances moderadamente altas de detecção de potenciais modos de falha em
máquinas/equipamentos.
3 Alta Altas chances de detecção de potenciais modos de falha em máquinas/equipamentos.
2 Muito alta Chances muito altas de detecção de potenciais modosde falha em máquinas/equipamentos.
1 Quase certa A detecção de potenciais modos de falha em máquinas/equipamentos é facilmente possível.
Classificação de detecção da falha.
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ETAPA 7 – CALCULAR O RPN
O Número de Prioridade de Risco (RPN) é calculado multiplicando-se as três classificações de gravidade, ocorrência e detecção. O resultado fornece
outra classificação que é usada para priorizar as decisões tomadas para melhorar o design, o processo ou o sistema.
O RPN pode ser descrito da seguinte forma:
 
Imagem: Mauro Rezende Filho.
 Número de Prioridade de Risco (RPN).
O valor considerado crítico é escolhido pela equipe que faz o FMEA e varia de setor para setor. Portanto, uma decisão clara deve ser tomada nos
estágios iniciais para estabelecer qual limite é considerado “crítico”. Feito isso, os RPNs que não são considerados críticos ainda devem ser avaliados,
para que se verifique se há inter-relações com outros sistemas que podem resultar em falha propagada.
ETAPA 8 – AGIR
As ações recomendadas envolvem a redução do RPN, ajustando um dos três fatores que contribuem para isso: gravidade, ocorrência e detecção.
Esses ajustes dependerão do tipo de FMEA conduzido, mudando o projeto, o processo ou o sistema.
A classificação da ocorrência pode ser reduzida controlando as causas ou, quando possível, removendo-as completamente. A classificação de
detecção pode ser melhorada a partir de mecanismos de controle adicionais que usam sinais visuais ou sonoros para destacar o mau funcionamento
potencial. Por exemplo, podemos melhorar a detecção de falhas instalando sensores de monitoramento de condição que fornecem informações em
tempo real sobre o estado de componentes específicos. Esses sensores de monitoramento de condição também são o cerne da manutenção baseada
na condição e da estratégia de manutenção preditiva.
ETAPA 9 – RECALCULAR O RPN
Quando as ações corretivas forem tomadas, a próxima etapa é recalcular o RPN. A equipe de projeto deve decidir em qual limite o RPN deve
permanecer, em que nenhuma intervenção adicional é necessária.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (FUNRIO, CEITEC, ANALISTA ADMINISTRATIVO, ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2012) A ANÁLISE DE MODO E
EFEITOS DE FALHA – FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS (FMEA) – TEM COMO OBJETIVO DELINEAR AS
POSSÍVEIS FALHAS, SEUS EFEITOS NO SISTEMA E SUA PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA. NÃO FAZ PARTE DE
UM PROCESSO DE ANÁLISE FMEA:
A) Construir mapa de processos do sistema.
B) Avaliar cada modo de falha.
C) Definir o sistema.
D) Levantar o custo de cada operação.
E) Determinar a probabilidade de ocorrência de cada falha.
2. (CESGRANRIO, PETROBRAS, ENGENHEIRO DE MEIO AMBIENTE JÚNIOR, 2012) A TÉCNICA DE IDENTIFICAÇÃO E
ANÁLISE DE RISCOS DENOMINADA HAZOP (ANÁLISE DE PERIGOS E OPERABILIDADE) É BASEADA EM UM
PROCEDIMENTO QUE GERA PERGUNTAS DE MANEIRA ESTRUTURADA E SISTEMÁTICA POR MEIO DO USO
APROPRIADO DE UM CONJUNTO DE PALAVRAS-GUIA. UM PROCEDIMENTO FUNDAMENTAL DA TÉCNICA HAZOP
É:
A) Determinar o índice de confiabilidade de conjuntos, equipamentos e sistemas.
B) Apresentar cálculos de riscos oriundos de desvios operacionais identificados.
C) Desconsiderar manuais, memoriais e fluxograma de engenharia, a fim de reduzir o tempo gasto pelos peritos e especialistas.
D) Determinar todos os desvios operacionais possíveis do processo e todos os perigos ou riscos associados a esses desvios.
E) Dispor de um grupo multidisciplinar de peritos ou especialistas que trabalham individualmente, havendo pouca ou nenhuma interação entre eles.
GABARITO
1. (Funrio, Ceitec, Analista Administrativo, Engenharia de Produção, 2012) A Análise de Modo e Efeitos de Falha – Failure Mode and Effect
Analysis (FMEA) – tem como objetivo delinear as possíveis falhas, seus efeitos no sistema e sua probabilidade de ocorrência. Não faz parte
de um processo de análise FMEA:
A alternativa "D " está correta.
 
A metodologia FMEA está voltada para a análise e o controle das falhas potenciais de um sistema. Para sua implantação, é necessário definir o
sistema a ser analisado, montar seu mapa de processo, avaliar os modos de falha e sua probabilidade de ocorrência. A questão custo de operação e
de falhas não é um de seus objetivos.
2. (Cesgranrio, Petrobras, Engenheiro de Meio Ambiente Júnior, 2012) A técnica de identificação e análise de riscos denominada HAZOP
(Análise de Perigos e Operabilidade) é baseada em um procedimento que gera perguntas de maneira estruturada e sistemática por meio do
uso apropriado de um conjunto de palavras-guia. Um procedimento fundamental da técnica HAZOP é:
A alternativa "D " está correta.
 
A metodologia HAZOP busca a análise dos processos com o objetivo de identificar seus desvios (falhas) e determinar os riscos associados a esses
desvios. Portanto, é uma análise da operabilidade do processo e a identificação de seus riscos, ou seja, é uma técnica qualitativa.
MÓDULO 4
 Descrever os sistemas confiáveis
SISTEMAS CRÍTICOS
SISTEMAS CRÍTICOS
Disponibilidade, confiabilidade, segurança e proteção são itens fundamentais para o desenvolvimento de sistemas críticos: aqueles que devem ser
altamente confiáveis e manter essa confiabilidade à medida que evoluem, sem incorrer em custos proibitivos.
Existem três tipos de sistemas críticos:
SISTEMAS CRÍTICOS DE SEGURANÇA
Lidam com situações que podem levar à perda de vidas, a ferimentos pessoais graves ou a danos ao ambiente natural. Exemplos: sistema de controle
para uma fábrica de produtos químicos, aeronave, controlador de um sistema de metrô de trem não tripulado, controlador de uma usina nuclear etc.
SISTEMAS CRÍTICOS DE MISSÃO
Evitam a incapacidade de completar o sistema geral, os objetivos do projeto ou uma das metas para as quais o sistema foi projetado. Exemplos:
sistema de navegação para uma nave espacial, software que controla o sistema de manuseio de bagagem de um aeroporto etc.
SISTEMAS CRÍTICOS DE NEGÓCIOS
Impedem custos econômicos tangíveis ou intangíveis significativos, como perda de negócios ou danos à reputação. Muitas vezes, isso ocorre devido à
interrupção do serviço, causada pela inutilização do sistema. Exemplos: sistema de negociação de ações, sistema ERP (Enterprise Resource
Planning, Planejamento de Recursos da Empresa), mecanismo de busca na internet etc.
CONFIANÇA: PROPRIEDADE MAIS IMPORTANTE DE UM SISTEMA
Listaremos aqui algumas razões que explicam por que a confiança é a propriedade mais importante dos sistemas:
Por não atenderem a especificações, produtividade ou taxas de falhas, alguns sistemas podem ser rejeitados pelos usuários, porque não transmitem
confiança.

Se a frequência das falhas de um sistema for elevada, consequentemente, seus custos serão altos, impactando a performance financeira da empresa.

Sistemas não confiáveis podem causar perda de informações.
Vejamos agora as quatro dimensões da confiança:
DISPONIBILIDADE
Também conhecida como disponibilidade do equipamento ou do ativo, mede a probabilidade de o sistema não apresentar falha ou passar por uma
ação de reparo quando precisa ser usado.
CONFIABILIDADE
É a probabilidade, em determinado período, de que um sistema opere corretamente, conforme especificado, ou seja, a probabilidade de um sistema
operar sem falhas.
SEGURANÇA
É a proteção ou não exposição ao risco, isenção de danos ao meio ambiente, de perigos ou ferimentos durante a execução dos procedimentos de
manutenção.
PROTEÇÃO
É o julgamento da probabilidade de manter seguro algum sistema por meio de ações que garantam seu funcionamento.
A disponibilidade de uma planta, por exemplo, pode ser melhorada por vários meios, tais como:
 Diagnosticar as falhas o mais cedo possível e tomar decisões rapidamente.
 Reduzir grandes panes ou situações de crise com a ajuda de programas de Manutenção Preventiva adequadamente organizados.
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 Projetar e instalar o equipamentode forma que as falhas sejam baixas ao longo de sua vida útil, ou seja, aumentar a “confiabilidade” da planta, de
máquinas e equipamentos nas etapas do projeto – o equipamento pode ser projetado de forma que o tempo para a ação de manutenção seja
pequeno, ou seja, a “manutenção deve ser alta”.
 Apresentar políticas adequadas de substituição de equipamentos e peças de seus componentes, de forma que a confiabilidade e a disponibilidade
do sistema sejam aprimoradas com custos otimizados.
 Apresentar tempos e procedimentos padronizados de manutenção tanto quanto possível, de modo a obter um bom controle sobre as operações
de manutenção, além de fornecer incentivos e motivação adequados para o pessoal de manutenção.
A plataforma de exploração de petróleo é o exemplo clássico de um sistema que tem de ser confiável, uma vez que falhas graves podem levar a
perdas de vidas, prejuízos financeiros e danos ao meio ambiente.
 
Imagem: Shutterstock.com.
 Plataforma de exploração de petróleo exige sistema confiável.
MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE (RCM)
A MANUTENÇÃO ESTÁ RELACIONADA AO USO DO EQUIPAMENTO/SISTEMA OU DA MÁQUINA.
Busca-se preservar suas funções com a identificação dos modos de falha mais constantes e dos impactos dessas falhas por meio de uma rotina de
manutenção.
As consequências dos fracassos são os níveis de criticidade, ou seja, o que não é crítico pode funcionar até que a falha ocorra, mas os demais devem
receber ações corretivas antes de a falha ocorrer, por meio de manutenções preventiva, preditiva ou detectiva.
Aqui, estamos tratando diretamente de falhas inevitáveis. Aquelas oriundas de fatos aleatórios não receberão nenhuma ação inicial, desde que seu
risco seja tolerável. Lembre-se de que, quando falamos em risco, estamos nos referindo à combinação da gravidade da falha e sua frequência. Se o
risco de falha for elevado, deverão ser consideradas ações que alterem os impactos. Neste caso, o ideal é atuar com a Manutenção Centrada em
Confiabilidade (RCM).
 VOCÊ SABIA
A RCM oferece enfoque às ameaças ao meio ambiente. Impactos ambientais degradam fortemente a imagem da organização, além de implicarem
pesadas multas. Deve-se considerar, então, realizar uma classificação separada para essas ameaças.
Atualmente, as principais estratégias da RCM estão focadas em:
Executar planos de manutenção preditiva.

Executar planos de manutenção detectiva para equipamentos importantes.

Deixar que equipamentos de rápido reparo e com baixíssimos impactos na produtividade operem até a falha.

Atentar se o projeto do equipamento pode ser aprimorado ou se novos materiais podem ser aplicados ao processo para reduzir o número de falhas.
A manutenção requer três ações que, geralmente, envolvem tempo de inatividade e custos de mão de obra de alta prioridade. São elas: detecção
automática de falhas; isolamento automático de falhas; e reconfiguração automática. A redundância ativa elimina o tempo de inatividade e reduz
os requisitos de mão de obra, automatizando todas as três ações, mas devemos analisar o custo e a viabilidade da redundância.
 EXEMPLO DE REDUNDÂNCIA
Vamos considerar a hipótese de que são necessários dois geradores para alimentar uma cidade. “N + 1” seriam três geradores para permitir uma única
falha. Da mesma forma, “N + 2” seriam quatro geradores, o que permitiria que um gerador falhasse enquanto um segundo já falhou.
A redundância ativa melhora a disponibilidade operacional da seguinte maneira:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Observe que a disponibilidade aumenta de forma significante com o número de redundâncias, mas, como já mencionado, o problema é o custo do
investimento em geradores.
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO
O planejamento de manutenção pode ser definido como um processo de ponta a ponta que identifica e aborda quaisquer problemas possíveis com
antecedência. Isso envolve identificar as peças e ferramentas necessárias para os trabalhos e certificar-se de que estão disponíveis e dispostas nas
áreas apropriadas, tendo um planejador para escrever instruções sobre como concluir um trabalho e até mesmo determinar e reunir as peças ou
ferramentas necessárias antes que um trabalho seja atribuído.
O planejamento de manutenção também inclui tarefas relacionadas a peças, como:
Manuseio de peças de reserva

Pedidos de peças não estocáveis

AN0 = 0,99  de  tempo de atividade ≈ falha   de  90  horas / ano
AN+10 = 1 −[(1 − A
N
0 )×(1 − A
N
0 )]= 0,9999  de   tempo   de   atividade   ≈ falha   de  50  mi
AN+20 = 1 −[(1 − A
N
0 )×(1 − A
N
0 )×(1 − A
N
0 )]= 0,9999999  de   tempo   de  atividade ≈ fal
Partes de teste

Ilustração de peças

Gerenciamento de avarias e listas de fornecedores

Garantia da Qualidade (GQ) e Controle da Qualidade (CQ)
Medir o desempenho com amostragem de trabalho é um princípio que afirma que o tempo de uso é a principal medida da eficiência da força de
trabalho e da eficácia do planejamento e da programação.
O tempo de chave é definido como aquele em que os técnicos estão disponíveis para trabalhar e não são impedidos de trabalhar em um local por
atrasos — espera por uma atribuição ou peças e ferramentas, obtenção de liberação, tempo de viagem etc.
O trabalho planejado diminui desnecessários atrasos durante as atividades, enquanto o agendamento do trabalho reduz os atrasos entre os trabalhos.
CLASSIFICAÇÃO ABC
A análise ABC (ou classificação ABC) é usada pelas equipes de gerenciamento de estoque para ajudar a identificar os produtos mais importantes em
seu portfólio e garantir que eles priorizem o gerenciamento acima dos menos valiosos, ou seja, definir quais são críticos.
 VOCÊ SABIA
A classificação ABC é baseada na premissa de que nem todo estoque de manutenção tem o mesmo valor. Em vez disso, segue o Princípio de Pareto:
20% do estoque representam 80% do valor para o negócio.
Usando essa classificação, é possível dividir o estoque em três categorias:
CATEGORIA A
Esta é a menor categoria, que compreende os itens de estoque mais importantes.
CATEGORIA B
Geralmente, é um pouco maior em termos de volume e composta de itens de menor valor.
CATEGORIA C
Normalmente, é a maior categoria, cujos itens impactam menos nos resultados financeiros da empresa.
 
Imagem: Mauro Rezende Filho.
 Modelo de curva ABC.
 EXEMPLO
A tabela apresenta parte dos itens consumidos em um ano pelo almoxarifado de manutenção de uma indústria produtora de filmes plásticos:
Item Quantidade consumida Custo unitário Custo total
Rosca da extrusora 3 12.534,00 37.602,00
Gaxeta da extrusora 124 45,56 5.649,44
Vedação da rosca 89 22,74 2.023,86
Transistores 1487 2,84 4.223,08
Guilhotina da valvuladeira 2 3.745,12 7.490,24
Rolamento da 10” 4 1.078,45 4.313,80
Rolamento da 7” 8 813,78 6.510,24
Rolamento de 5” 6 521,96 3.131,76
Tinteiro 58 12,59 730,22
Parafuso e rosca de 10 mm 34 41,06 1.396,04
Parafuso e rosca de 5 mm 12 18,44 221,28
Resistência da extrusora 26 1.804,56 46.918,56
Total 120.210,52
Manutenção da indústria de filmes plásticos.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
O próximo passo é a classificação do custo total:
Item Quantidade consumida Custo unitário Custo total Porcentagem acumulada
Resistência da extrusora 26 1.804,56 46.918,56 39,03%
Rosca da extrusora 3 12.534,00 37.602,00 70,31%
Guilhotina da valvuladeira 2 3.745,12 7.490,24 76,54%
Rolamento da 7” 8 813,78 6.510,24 81,96%
Gaxeta da extrusora 124 45,56 5.649,44 86,66%
Rolamento da 10” 4 1.078,45 4.313,80 90,25%
Transistores 1487 2,84 4.223,08 93,76%
Rolamento de 5” 6 521,96 3.131,76 96,36%
Vedação da rosca 89 22,74 2.023,86 98,05%
Parafuso e rosca de 10 mm 34 41,06 1.396,04 99,21%
Tinteiro 58 12,59 730,22 99,82%
Parafuso e rosca de 5 mm 12 18,44 221,28 100,00%
Total 120.210,52 100,00%
Manutenção da indústria de filmes plásticos.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Agora, plotamoso gráfico da curva ABC:
 
Imagem: Mauro Rezende Filho.
 Classificação ABC.
ANÁLISE DE CONFIABILIDADE HUMANA
Esta análise desempenha papel importante na análise de confiabilidade total de um sistema homem-máquina. Acidentes como os de Bhopal, Three
Mile Island, Chernobyl e Piper Alpha são exemplos de falhas humanas e mostram como as consequências podem ser catastróficas.
A confiabilidade humana não deve ser negligenciada ao avaliar a confiabilidade de sistemas críticos. Trata-se da probabilidade de humanos realizarem
tarefas específicas com desempenho satisfatório.
As tarefas podem estar relacionadas ao reparo do equipamento, à operação do equipamento ou sistema, a ações de segurança, à análise e a outros
tipos de ações humanas que influenciam o desempenho do sistema.
A ANÁLISE DE CONFIABILIDADE HUMANA SE CONCENTRA EM ESTIMAR A PROBABILIDADE DE
ERRO HUMANO, MAS TAMBÉM É IMPORTANTE ENTENDER O CONTEXTO HUMANO NO
DESEMPENHO DO SISTEMA.
As principais questões que essa análise tenta responder são:

I. O QUE PODE ESTAR ERRADO?
II. QUAIS SÃO AS CONSEQUÊNCIAS DA FALHA HUMANA?


III. QUAIS FATORES HUMANOS INFLUENCIAM MAIS A CONFIABILIDADE HUMANA?
IV. O QUE É NECESSÁRIO PARA MELHORAR A CONFIABILIDADE HUMANA, A FIM DE
EVITAR OU PREVENIR O ERRO?

Para decidir quais métodos de análise aplicar, também é necessário entender as características da confiabilidade humana, seus objetivos e suas
limitações. Mas, antes, vamos definir os conceitos relacionados a essa questão.
Em termos gerais, o erro humano pode ser:
ERRO DE OMISSÃO
ERRO DE COMISSÃO
ERRO INTENCIONAL
ERRO DE OMISSÃO
Ocorre quando uma ação não é executada por causa de uma percepção equivocada. Na manutenção, o erro de omissão acontece quando o
equipamento falha assim que a manutenção corretiva é realizada, o que significa que certas etapas dos procedimentos de manutenção corretiva não
foram realizadas.
ERRO DE COMISSÃO
Ocorre quando uma ação é executada incorretamente devido a uma quantidade ou qualidade incorreta de ação ou a um erro ao selecionar ou
prosseguir com uma sequência. O reparo de degradação de equipamentos é um erro de comissão quando executado incorretamente.
ERRO INTENCIONAL
Ocorre quando as ações operacionais são conduzidas de forma incorreta com total consciência das consequências. A degradação do equipamento
ocorre quando uma ação intencional incorreta é executada durante os reparos, como, por exemplo, quando um profissional de manutenção usa
intencionalmente uma ferramenta em um equipamento para danificá-lo.
O comportamento humano também influencia o desempenho da tarefa. O comportamento é baseado em:
PROCEDIMENTOS

HABILIDADES

CONHECIMENTO
O procedimento influencia muito o desempenho da ação, principalmente quando os funcionários não têm experiência para executar uma tarefa.
A habilidade (experiência prática) em uma tarefa específica e o tempo para executá-la influenciam muito o desempenho humano.
O desempenho humano também é muito influenciado pelo conhecimento ao conduzir uma tarefa complexa, que sempre requer tempo suficiente para
que as informações sejam processadas, avaliadas e implementadas.
A fim de reduzir as falhas oriundas da confiabilidade humana, algumas ações podem ser executadas. Vejamos três delas:
TENTAR IMPEDIR QUE A FALHA OCORRA
Deve-se estudar máquinas/equipamentos/dispositivos e verificar se, na fase de projeto, é possível implantar dispositivos com o objetivo de prevenir
(preferencialmente) ou detectar erros que possam ser cometidos pelos operadores ou clientes. Por exemplo, na fase de projeto, as portas de conexão
de um computador foram desenhadas com formas diferentes, de modo que o usuário não cometa erros.
 
Imagem: Shutterstock.com.
 Para impedir falhas, diferentes formatos de portas de conexão de um computador.
AUMENTAR AS INFORMAÇÕES
A probabilidade de falha se reduz com o treinamento constante dos colaboradores e com instruções bem simples sobre como as falhas podem ocorrer
e como evitá-las. Como, por exemplo, um operador de alto forno que trabalha alimentando-o com insumo. A alimentação realizada, de forma incorreta,
causa prejuízos econômicos e também reduz o tempo de vida útil do alto forno.
MELHORAR A DETECÇÃO DE FALHAS
Utilizar meios para que as falhas sejam rapidamente detectadas, com o objetivo de reduzir a severidade de seu impacto no processo e no negócio.
Como, por exemplo, utilização de cartas de controle para verificação de causas comuns ou causas especiais.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. DIVERSOS SÃO OS ERROS DE CONFIABILIDADE HUMANA QUE PODEMOS ENCONTRAR EM UMA LINHA DE
PRODUÇÃO. UM ERRO DE COMISSÃO É AQUELE QUE OCORRE:
A) Por medidas de ações incorretas.
B) Quando se toma uma ação a partir de uma percepção equivocada.
C) Por falha na previsão da manutenção.
D) Quando conscientemente se tomam medidas incorretas.
E) De forma aleatória, pois é imprevisível.
2. MUITOS ACIDENTES OCORRERAM NA HISTÓRIA COMO CONSEQUÊNCIA DE FALHA HUMANA. UM DOS MAIS
CATASTRÓFICOS FOI O DE CHERNOBYL. DIANTE DISSO, EM UMA LINHA DE PRODUÇÃO, SEJA QUAL FOR, É
NECESSÁRIO ANALISAR A CONFIABILIDADE HUMANA DE REALIZAR TAL TRABALHO. SOBRE O ASSUNTO,
ANALISE AS ASSERÇÕES A SEGUIR: 
 
I. A CONFIABILIDADE HUMANA É BASEADA EM ANALISAR A PROBABILIDADE DE O INDIVÍDUO REALIZAR
DETERMINADA FUNÇÃO. 
PORQUE 
II. SOMENTE UTILIZANDO OS SENTIDOS, O INDIVÍDUO É CAPAZ DE EVITAR CATÁSTROFES NA LINHA DE
PRODUÇÃO. 
 
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA A RAZÃO ENTRE AS ASSERÇÕES:
A) As asserções I e II estão corretas, e a segunda justifica a primeira.
B) As asserções I e II estão incorretas.
C) A asserção I está correta, e a asserção II está incorreta.
D) As asserções I e II estão corretas, mas a segunda não justifica a primeira.
E) A asserção I está incorreta, e a asserção II está correta.
GABARITO
1. Diversos são os erros de confiabilidade humana que podemos encontrar em uma linha de produção. Um erro de comissão é aquele que
ocorre:
A alternativa "A " está correta.
 
O erro de comissão ocorre por uma medida ou um conjunto de medidas incorretas, que podem acarretar uma falha brusca na produção ou uma série
de falhas em cadeia, como se ocorressem em um efeito dominó.
2. Muitos acidentes ocorreram na história como consequência de falha humana. Um dos mais catastróficos foi o de Chernobyl. Diante disso,
em uma linha de produção, seja qual for, é necessário analisar a confiabilidade humana de realizar tal trabalho. Sobre o assunto, analise as
asserções a seguir: 
 
I. A confiabilidade humana é baseada em analisar a probabilidade de o indivíduo realizar determinada função. 
PORQUE 
II. Somente utilizando os sentidos, o indivíduo é capaz de evitar catástrofes na linha de produção. 
 
Assinale a alternativa que apresenta a razão entre as asserções:
A alternativa "C " está correta.
 
É necessário realizar a avaliação da ação humana em alguma função, bem como sua probabilidade de sucesso, utilizando as ferramentas de cálculo
de erros. Nossos sentidos nem sempre serão capazes de prever catástrofes, como no caso de Chernobyl, por isso tal fator não pode ser considerado
em sua análise, que deve ser imparcial.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O gerenciamento de manutenção é vital para garantir o sucesso de longo prazo em um programa de manutenção, porque monitora a Garantia da
Qualidade e mantém a eficiência operacional e os ativos em ótimo estado de funcionamento. Ativos e recursos preservados de maneira adequada, por
sua vez, mantêm a produção estável e minimizam significativamente as chances de paralisações não planejadas, o que levaria a um aumento nos
custos associado a reparos, remessas atrasadas, receita perdida ou quebra completa de máquinas.
Uma área de foco crescente é a manutenção de instalações, máquinas, equipamentos e dispositivos. Como vimos, o departamento de manutenção
era considerado um “mal necessário” até que o equipamento falhasse. Atualmente, encontramos maneiras de prevenir as falhas antes que ocorram.
Ferramentas como