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Campus Universitário de Viana Universidade Jean Piaget de Angola Criada pelo Decreto Executivo nº 44-A/01 de Julho de 2001 Faculdade de Ciências e Tecnologias TRABALHO DE INTRODUÇÃO À GESTÃO A MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO Curso: Engenharia Informática de Gestão Turno: Diurno Ano: 2º Grupo: 3 Docente: Dr.ª Sónia Paim Luanda, Abril de 2023 Campus Universitário de Viana Universidade Jean Piaget de Angola Criada pelo Decreto Executivo nº 44-A/01 de Julho de 2001 Faculdade de Ciências e Tecnologias TRABALHO DE INTRODUÇÃO À GESTÃO A MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO Integrantes do Grupo: · Melinda Mário dos Santos · Ariel Daniel Capenda Caiji · Leocânia Vaz Melo · Isabel Lacelete · Jusimar Amério Leão Cachipio EPÍGRAFE “A recompensa quando bem dosada e aplicada serve como reforço positivo do comportamento..” «Idalberto Chiavenato» DEDICATÓRIA O presente trabalho é dedicado aos nossos colegas do curso de Engenharia Informática de Gestão do segundo ano. AGRADECIMENTOS Primeiramente, agradecemos a Deus, pelo dom da vida, pela maravilha que é a capacidade de poder pensar e avaliar as situações da vida, pois isso nos torna mais humanos. Agradecemos também a todos os que têm contribuído no nosso desenvolvimento cognitivo e social de uma forma directa ou indirecta. A todos, Imensa Gratidão! RESUMO O presente trabalho apresenta de maneira sucinta a importância de um trabalho motivacional junto aos funcionários, sendo este o primeiro passo para conquista da lealdade, confiança e satisfação do empregado, além de integrar o mesmo à organização, transmitindo a ele atitudes e habilidades necessárias na obtenção dos próprios objetivos e nos objetivos das organizações. Começa por apresentar aspectos conceituais, posteriormente retrata sobre as teorias motivacionais, terminando assim com uma apresentação de técnicas para a aplicação das teorias aqui apresentadas. Palavras-chave: Corporação, motivação, teoria. VI ÍNDICE GERAL EPÍGRAFE III DEDICATÓRIA IV AGRADECIMENTOS V RESUMO VI INTRODUÇÃO 1 OBJECTIVO GERAL 1 OBJECTIVOS ESPECÍFICOS 1 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 1 DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS 2 CAPÍTULO 1 – FUNDAMENTAÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA 3 2.1. ENTENDENDO O QUE É MOTIVAÇÃO 3 2.1.1. Processo Motivacional 4 2.2. TEORIAS MOTIVACIONAIS 5 2.2.1. Teoria Das Necessidades De Abraham Maslow 6 2.2.2. Teoria dos dois fatores de Herzberg 7 2.2.3. Teoria X e Y - McGregor 7 2.2.4. Teoria da Expectativa - Vroom 8 2.3. A FALTA DE MOTIVAÇÃO E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 9 2.3.1. Fatores desmotivadores em uma empresa 11 2.4. A IMPORTÂNCIA DE UMA BOA LIDERANÇA PARA SE OBTER MOTIVAÇÃO 12 2.4.1. Importância da Motivação 12 2.5. APLICANDO TÉCNICAS E PROGRAMAS MOTIVACIONAIS 13 CONCLUSÃO 15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 16 INTRODUÇÃO Pode-se observar pelas principais teorias administrativas que a preocupação com os colaboradores do ponto de vista humano, seus sentimentos e necessidades, ocorreu de forma tardia nas empresas. Somente com a teoria das Relações Humanas na década de 1920, pode-se direcionar inicialmente a atenção para as pessoas. Nessa teoria, pesquisadores começaram a testar o papel dos grupos sociais e as diferenças individuais de cada colaborador, e relacionar esses aspectos com a eficiência das organizações, sendo uma das primeiras tentativas para entender o comportamento humano. Posteriormente, já na teoria Comportamental na década de 1950, a preocupação maior era com estilos de liderança, comunicação e a motivação. O presente trabalho, vem abordar sobre a motivação no ambiente de trabalho, dando um enfoque nas teorias de motivação e as aplicabilidades em ambientes corporativos. OBJECTIVO GERAL · Retratar sobre a motivação no ambiente de trabalho. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS · Abordar sobre o conceito de motivação; · Discorrer sobre as teorias motivacionais; · Retratar sobre os efeitos da falta de motivação e a sua importância nas empresas; · Abordar sobre a aplicabilidade das teorias motivacionais. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO O conhecimento sobre a motivação no ambiente corporativo, torna-se de extrema importância devido ao facto das pessoas serem propensas ao estimulo a fim de desenvolverem certas actividades e tal conhecimento ajuda-nos a ter uma perspectiva mais adequada da forma de gerir uma corporação. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO No presente trabalho serão destacados aspectos referentes apenas à questões teóricas sobre a motivação em ambientes corporativos, fornecendo apenas aspectos importantes dos tópicos apresentados nos objectivos, sem divagar em ideias mais filosóficas. DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS Motivação Para CHIAVENATO (1999, p.412), a motivação é um «processo que leva alguém a comportar-se para atingir os objectivos organizacionais ao mesmo tempo que procura alcançar os seus próprios objectivos individuais». Desempenho Segundo CHIAVENATO (1992, p.181), desempenho é «o processo relacionado com a execução dos trabalhos através das pessoas, e, está relacionado com as habilidades individuais a motivação para desempenhar determinada tarefa». Avaliação de Desempenho Avaliação do desempenho Segundo CHIAVENATO (2010, p.41) «é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das actividades que ela desempenha, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento». CAPÍTULO 1 – FUNDAMENTAÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA As empresas têm percebido cada vez mais a importância do seu capital humano, porque são eles quem produzem o que a empresa irá vender, são eles que vendem os serviços da organização, são eles que estão em contato, atendendo o cliente (responsável pelo lucro da empresa). Por isso nada melhor, que essas pessoas estejam motivadas, ou seja, gostem do que façam, se interessem, participem dos acontecimentos da organização. No entanto, quais razões para se fazer esse esforço dentro das organizações? Existem três razões principais. A primeira é que tal esforço pode simplesmente ser compensado com maior lucratividade para a empresa. A segunda razão é que dessa forma se conseguiria um maior apoio dos funcionários, diminuindo assim a oposição as modificações, greves ou produção reduzida. E a terceira razão, o grande problema dos gerentes, a utilização eficiente dos recursos humanos existentes na organização. 2.1. ENTENDENDO O QUE É MOTIVAÇÃO O dicionário MICHAELIS (2016) define motivação como sendo uma «Série de fatores de natureza afetiva, intelectual ou fisiológica, que atuam no indivíduo, determinando-lhe o comportamento». Chiavenato acrescenta dizendo, «A palavra motivação provém do latim movere, que significa mover [...]» (CHIAVENATO, 2010, p.242). Nesse sentido, percebe-se que motivação é o que faz as pessoas realizarem uma ação, se moverem no sentido de realizar algo. Mas é necessário atenção, pois nem tudo que motiva um indivíduo pode motivar outro, uma vez que por natureza não são iguais. As pessoas necessitam de estímulos diferentes para se motivarem no sentido de realizar uma ação visto que cada pessoa se motiva por fatores diferentes. Os gestores das organizações precisam de cautela e muito relacionamento interpessoal para identificar o que motiva sua equipe. Vale lembrar que as organizações não conseguem motivar os seus colaboradores, quem se motiva é o próprio colaborador. Nesse sentido os gestores devem criar situações para que sua equipe se auto motive, sempre respeitando a individualidade de cada um. De acordo com CHIAVENATO (2010, p. 244), «Para a maioria das teorias, o processo motivacional está dirigido para metas ou necessidades [...]. As metas podem ser positivas [...] como podem ser negativas [...]. As necessidades são carências ou deficiências que a pessoa experimenta [...]». Entende-se assim que o indivíduo se motiva através de situações onde o estímulo ou a busca estão relacionadas com algum desejo ou necessidade. Assim o resultado desse processo é a conquista da satisfação ou não. Por se tratar de um processo com etapas e resultados, o processo motivacional precisa ser detalhado e analisadominuciosamente. 2.1.1. Processo Motivacional A motivação no ser humano ocorre por causa de alguns fatores, porém por serem diferentes, as pessoas são motivadas por situações e fatores diferentes. Assim, a motivação é composta por três fatores principais que se interagem e são dependentes entre si: · Necessidades: o organismo humano está em equilíbrio, porém no momento que surge uma necessidade ou desejo, inicia-se uma busca para que haja satisfação, como por exemplo, alimento, água, segurança, convívio social. · Impulsos: são os fatores mais importantes do processo motivacional, pois são eles que levarão a um determinado comportamento e/ou ação para alívio das necessidades. · Incentivos: são os estímulos que são externos e têm a função de aliviar uma necessidade ou impulso. Para melhor compreensão, o diagrama abaixo ilustra o processo motivacional de uma forma simplificada. Figura 1 - Diagrama do Processo Motivacional. Fonte: CHIAVENATO (2014, p.130) Para a maioria das teorias, o processo motivacional está direcionado a duas vertentes: metas ou necessidades. Segundo CHIAVENATO (2014, p. 130), [...] As metas são resultados procurados pela pessoa e atuam como forças vitais que a atraem. O alcance das metas desejadas conduz a uma redução das necessidades humanas. As metas podem ser positivas – como é o caso de elogios, reconhecimento, interesse pessoal, aumento salarial ou promoção – como também podem ser negativas – como é o caso de críticas, admoestações, desinteresse pessoal, não promoção. [...]. Como referência e exemplo de um ciclo motivacional observam-se as etapas no diagrama que se segue. Figura 2 - Modelo simplificado do ciclo motivacional. Fonte: CHIAVENATO (2014, p.130). Inicialmente, o ser humano se encontra equilibrado e sem nenhum desejo ou necessidade. Ao surgir uma necessidade, como por exemplo, a fome, o desequilíbrio surge e assim a pessoa precisa acabar com tal desconforto, tendo ações comportamentais para satisfazer tal necessidade (impulso). Os resultados dessas ações são: satisfação, conseguindo assim o estado de equilíbrio. Caso contrário, tem-se a frustração e com isso o desequilíbrio permanece ou até aumenta. Partindo da premissa que o ser humano tem inúmeras necessidades, haverá constantemente vários ciclos de motivação, uma vez que necessidades e desejos são contínuos. 2.2. TEORIAS MOTIVACIONAIS Não faltam teorias sobre a motivação. Vários autores e pesquisadores, tais como Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Victor Vroom, estudaram a fundo o comportamento humano a fim de descobrir características e entender como as pessoas agem. Como se tornam motivadas ou desmotivadas ao realizar certas ações. São dados muito úteis na compreensão dos colaboradores, de suas ações nas organizações e como se comportam diante da política e forma de trabalhar da empresa. 2.2.1. Teoria Das Necessidades De Abraham Maslow Abraham Maslow (1908 a 1970) foi um grande pesquisador americano, famoso por seu estudo sobre a hierarquia das necessidades humanas e sobre a motivação. Estudando o ser humano, comportamento e relações, Maslow observou cinco fatores que explicariam a maior parte do comportamento humano, quer seja dentro, quer seja fora da empresa. A fim de ficar mais claro sua teoria, criou a tão famosa Pirâmide da Hierarquia das Necessidades Humanas, onde é possível identificar tais necessidades: Fisiológicas ou básicas, Segurança, Sociais, Estima (status), Auto realização. Na figura abaixo, se pode verificar e constatar a hierarquia das necessidades humanas de acordo com Maslow. Figura 3 - A hierarquia das necessidades segundo Maslow. Fonte: CHIAVENATO (2014, p.134). Observa-se que as necessidades humanas são classificadas hierarquicamente, no âmbito do trabalho: · Necessidades fisiológicas: refere-se ao salário e benefícios recebidos, além da carga horária, descanso e características ergonômicas. · Segurança: características relacionadas às condições do trabalho e proteção. · Sociais: envolve trabalho em equipe, bom relacionamento com chefe, colegas de trabalho e clientes. · Estima: orgulho do trabalho, plano de carreira, ser reconhecido profissionalmente e responsabilidade. · Autorrealização: está relacionada ao crescimento pessoal do colaborador, desafios propostos ao colaborador e sentir-se útil na organização. 2.2.2. Teoria dos dois fatores de Herzberg Frederick Herzberg (1923 a 2000) foi um pesquisador americano, conhecido pela Teoria dos dois fatores: higiênicos e motivadores. Segundo Herzberg MARTINS (2007), os fatores higiênicos: «[...] são considerados importantes, mas não são geradores constantes de motivação, sendo que sua ausência gera grande desmotivação entre todos. Em contrapartida, se estes fatores são satisfeitos, dá se a possibilidade dos fatores motivacionais entrarem em ação [...]». Os fatores higiênicos detalhados por Herzberg são Políticas da empresa, Condições de trabalho, Remuneração, Relacionamentos Interpessoais. Reitera-se então que os fatores higiênicos têm relação com as condições que trabalham os colaboradores, tanto físicas quanto ambientais. Interessante notar que tais fatores não elevam a motivação, porém se ausentes geram grande insatisfação. Já os fatores motivadores possuem a função de colocar sempre ânimo nos funcionários. Para Herzberg, alguns desses fatores que merecem destaque são: Conquista e Reconhecimento, Trabalho interessante e desafiador. Além desses, Chiavenato em seus estudos acrescenta os seguintes fatores motivacionais: «uso pleno das habilidades pessoais, liberdade para executar o trabalho, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos, autoavaliação de desempenho.» (CHIAVENATO, 2014, p.136). 2.2.3. Teoria X e Y - McGregor As teorias X e Y foram desenvolvidas por Douglas McGregor em 1960. Para as duas teorias, o gerente precisa organizar os recursos, dentre eles as pessoas para benefício da própria empresa. Segundo McGregor, (apud BURN, 2011), a teoria X possui algumas características: Os empregados são motivados apenas por dinheiro. Se as coisas não vão bem no ambiente de trabalho, o gerente da Teoria X culpa primeiramente o empregado, sem questionar o sistema, a política da empresa ou a falta de treinamento. O gerente da Teoria X frequentemente se coloca no caminho da motivação do empregado, de sua produtividade e moral, e adota um estilo autoritário de gerenciamento, baseado na ameaça e na punição. Já as características da teoria Y, segundo McGregor, (BURN, 2011), são detalhadas de forma que: «O gerente da Teoria Y acredita que dar oportunidade aos seus empregados de terem satisfação de fazer um bom trabalho é um forte motivador por si só. O gerente da Teoria Y tenta remover as barreiras que impedem que os trabalhadores atinjam a própria satisfação». Na realidade observa-se o uso e prática das duas teorias entre colaboradores e gerentes, porém a teoria Y melhora a cultura da empresa, pois tem uma visão positiva para gestão. A tabela abaixo demonstra tal diferenciação: PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou descanar. As pessoas evitam responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas, As pessoas podem ser auto motivadas e auto dirigidas. As pessoas são ingênuas e sem iniciativas. As pessoas são criativas e competentes. Tabela 1 - Características das pessoas - Teoria X e Y. Fonte: Chiavenato (2003, p.339) 2.2.4. Teoria da Expectativa - Vroom Victor Vroom (1932) é um psicólogo que desenvolveu a Teoria da Expectativa. De acordo com ele, (apud MARTINS, 2007, p. 60), «uma pessoa para estar realmente motivada necessita: conseguir atribuir algum valor na atividade em que está realizando; acreditar que receberá a devida compensação pelo que está fazendo; acreditar que será capazde fazer a atividade proposta». Especificando a citação de Vroom, pode-se afirmar que a Teoria da Expectativa possui três componentes básicos: · Valência: é a importância que o indivíduo dá ao resultado desejado e essa importância é variável em cada pessoa. · Expectância: acreditar no esforço da ação para alcançar o resultado esperado e desejado. · Instrumentalidade: é a relação da ação e o resultado. Exemplificando, se o colaborador notar que a ação não levará ao resultado desejado, a mesma não terá importância. O nome da teoria se explica pelo fato de que as pessoas podem escolher entre um comportamento e outro, dependendo da situação, na intenção de satisfazer suas necessidades. Segundo Vroom, apud (CHIAVENATO, 2010, 258), «as pessoas são motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermediário) e as recompensas (resultado final) decorrentes são maiores do que o esforço feito». A figura abaixo mostra a relação existente entre expectativa, resultado intermediário e resultado final. Exemplificando, se a pessoa desejar dinheiro ou reconhecimento do gerente ou aceitação do grupo ela precisa de ações que conduzam ao resultado final. Figura 4 - Aplicação do modelo de expectação 2.3. A FALTA DE MOTIVAÇÃO E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO A qualidade de vida se pauta em ter uma condição de vida favorável no ambiente de trabalho, levando em conta diversas áreas como a saúde física, mental, emocional e outros, que na maioria das vezes é desencadeado pela motivação ou desmotivação. Sendo assim, para ter qualidade de vida no trabalho, é preciso que haja motivação e que as condições ao redor estejam favoráveis, abrangindo saúde, alimentação, transporte, lazer, saneamento e diversos outros fatores que influenciam e geram impacto na vida do indivíduo. A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer a suas necessidades pessoais com sua atividade na organização. A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelação de fatores, como: a satisfação com o trabalho executado, possibilidades de futuro na organização, reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, benefícios auferidos, relacionamento humano dentro do grupo e da organização, ambiente psicológico e físico de trabalho, liberdade de decidir, possibilidades de participar e coisas assim. (CHIAVENATO, 2004, p. 367) A falta de motivação no trabalho gera baixa produtividade, aumento de absenteísmo no trabalho, insatisfação em suas tarefas, mau desempenho, influência negativa na equipe, dentre outros comportamentos que ocorrem. As pessoas passam mais tempo no trabalho do que em qualquer outro lugar, logo, ao se falar em qualidade de vida, deve-se falar na qualidade no trabalho. Um dia tem 24h, uma qualidade boa de sono seria algo em torno de 8h ininterruptas, restando 16h, das 16h a média nacional passa de 65% a 70% trabalhando. Se existe camaradagem, se os valores da empresa são compatíveis com os dos colaboradores, se a organização fornece as ferramentas e os conhecimentos necessários para desempenhar suas atividades e se a liderança é inspiradora, os colaboradores têm tudo para se sentirem realizados. Sendo assim, percebe-se que a qualidade de vida no trabalho está diretamente ligada além dos fatores externos à motivação, ou na grande maioria das vezes, na falta dela. Segundo CHIAVENATO (2004, p. 365): Pesquisas demonstram que, para alcançar qualidade e produtividade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que executam e recompensadas adequadamente por sua contribuição. Assim, a competitividade organizacional passa obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho... A gestão da qualidade total em uma organização depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isto depende de quão bem se sentem as pessoas trabalhando dentro da organização. Desta forma, é fundamental identificar as necessidades e os desejos dos colaboradores da organização, tanto em aspectos físicos como em aspectos psíquicos. Não há qualidade de vida no trabalho se não houver a devida motivação. É necessário que sejam identificados os anseios do colaborador, é necessário que os colaboradores sejam reconhecidos pelo bom desempenho, e tenham feedback positivos. De fato a qualidade de vida no trabalho influencia positivamente a motivação de cada colaborador. Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a empresa seja boa. Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividades festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da organização. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa– empregado. O ser humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias. (CHIAVENATO, 2004, p. 367) 2.3.1. Fatores desmotivadores em uma empresa Como em toda organização, a presença ou falta de motivação implica a alguns fatores. Com relação a falta de motivação nos colaboradores pode-se relacionar alguns fatores: · Política: diz respeito à cultura da organização, seus valores, missão e visão; · Expectativas obscuras: onde a empresa precisa chegar; metas e objetivos precisam ser claros e atingíveis; · Regras desnecessárias: existência de muitas regras excedentes e sem propósito útil; · Trabalho mal projetado: planejamento sem controle, excesso de burocracia e retrabalho; · Reuniões Improdutivas: reuniões em excesso e sem objetivos claros; · Falta de Follow-up: falta de acompanhamento de processos e desempenho dos colaboradores; · Mudança constante: mudanças sem comunicação e sem estar voltada para resultados; · Competição Interna: encorajada por muitas empresas quando buscam aumento de produtividade, porém quando se estende por longo tempo reduz confiança, trabalho em equipe e ocasiona emoções negativas no grupo; · Hipocrisia: a empresa e seus diretores cobram ações dos colaboradores, mas não dão exemplo; · Desonestidade: falta de transparência, respeito e confiança. (MUNIZ, 2016) Para reduzir esses fatores desmotivadores, a empresa pode utilizar algumas ações de maneira positiva. Segundo Muniz (2016), tais ações podem ser: Comprometimento da alta gerência; criação de expectativas realista; formar a equipe com empowerment; identificação dos desmotivadores de alta prioridade; desenvolva estratégias de redução dos desmotivadores; desenvolva planos específicos de redução dos desmotivadores; enfatize a comunicação durante a implementação; reconheça as melhorias. 2.4. A IMPORTÂNCIA DE UMA BOA LIDERANÇA PARA SE OBTER MOTIVAÇÃO Liderança é um fenômeno social, depende da relação das pessoas e é necessário a capacidade de exercer a influência, ou seja, fazer com que as pessoas façam aquilo que elas não fariam sem a presença do líder. Líder é aquela pessoa que indicará o caminho a ser seguido para o alcance dos objetivos da organização. “a liderança é vista como um processo amplo no qual um membro individual de um grupo ou organização influencia a interpretação de eventos, a escolha de objectivos e estratégias, a organização das actividades, a motivação das pessoas para alcançar os objectivos, a manutenção de relacionamentos corporativos, o desenvolvimento de competências, a confiança dos membros e a angariação do apoio e cooperação das pessoas externas ao grupo ou à organização” (CHIAVENATO, 2004, p. 367). O primeiro passo para uma boa liderança é um bom relacionamento com as pessoas. Além disso, é importante ressaltar também que uma das melhores e principais formas de um líder motivar a sua equipe é o reconhecimento. Para muitas pessoas, apenas ter um bom salário não gera motivação, mas quando tem reconhecimento, a motivação vem naturalmente, pois se você faz alguma coisa e tem reconhecimento, automaticamente você vai se sentir empolgado, animado,com energia, vai se sentir motivado a continuar fazendo. Então um bom líder, sempre deve exercitar o reconhecimento com sua equipe. Além de dar o reconhecimento a toda equipe, o líder deve sempre reconhecer o trabalho do colaborador que se dedicou mais, que gastou mais energia para conseguir algo, então esse indivíduo tem que ter um reconhecimento especial para que ele se sinta especial, e ao ver esse reconhecimento, os outros indivíduos também vão se sentir motivados pois vão querer receber o mesmo reconhecimento, e assim toda a equipe será motiva de forma espontânea. Percebe-se então, que uma boa liderança é essencial para que haja a devida motivação da equipe de colaboradores. É necessário que o líder desenvolva de forma excepcional a sua função, orientando e liderando a equipe com as melhores técnicas possíveis para que os colaboradores se espelhem nele e tenham motivação para cumprir suas metas e objetivos. 2.4.1. Importância da Motivação Por fim, vale lembrar que essa é uma área muito importante dentro das empresas, e que tem crescido muito. É importante estar sempre atento a essa questão, tanto nos resultados positivos quanto nos maus momentos. Muitos estudos foram feitos nesse sentido, agora espera-se que apareçam cada vez mais resultados práticos. Cresce muito o interesse dos administradores pela motivação da sua equipe, após perceberem a importância da motivação para o sucesso ou fracasso da organização, muito bem traduzido por Glasser (1994, apud BERGAMINI, 1997, p. 24): O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão o hábito dos administradores de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas. Ou ainda segundo Gelierman (1976, p. 274): A possibilidade de seus estudos resultarem em algo muito proveitoso, como por exemplo, fazer os homens sentirem maior satisfação no trabalho, aumentar a produtividade, diminuir o desperdício e os conflitos (...) porquanto as investigações já indicaram que os mais pesados problemas encontrados nas atividades industriais, como desinteresse, produção limitada, greves, velhos operários desmoralizados, ‘anomia’ e tudo o mais, não são inevitáveis. Já se afirmou até que o sentimento de realização que tradicionalmente tem sido privilégio gozado por poucos pode ser colocado ao alcance de um número maior, e a consequência de tal oportunidade é muito capaz de ser um extraordinário surto de criatividade e eficiência – e, exatamente, também de lucro. Aliás, os primeiros frutos das investigações já se tornaram um desafio evidente à gerência para descobrir meios de aplicar o que se acha implícito nas observações feitas. 2.5. APLICANDO TÉCNICAS E PROGRAMAS MOTIVACIONAIS As teorias são estudadas, entendidas e aplicadas, outras apenas lidas, pois de uma certa maneira é difícil colocá-las em prática. Queremos nos concentrar em como aplicar os conceitos de motivação. Queremos ligar teorias a pratica. Uma coisa é ser capaz de regurgitar teorias de motivação. Geralmente é outra ver como você, como gerente, as usaria. A administração por objetivo (APO) proposta por Peter Drucker (1997) é um meio de usar metas para motivar pessoas, sendo que estas devem ser mensuráveis. Esta técnica converte objetivos da organização em objetivos específicos para unidades organizacionais, divide as metas por departamento e também individuais. Há quatro ingredientes comuns aos programas de APO. São estes, especificidades de meta, tomada de decisão participativa, um período de tempo explicito e feedback sobre desempenho. Os objetivos devem ser tangíveis, para que possam ser medidos e avaliados; colocar números, datas ou horas para determinada tarefa ser concluída. A APO segue o modelo de metas determinada participativa. O superior e o subordinado escolhem em conjunto, as metas e concordam em como elas serão medidas. O final do programa é o feedback sobre o progresso do indivíduo em direção as metas, o ideal é que de tempos em tempos ocorra reuniões de avaliação para verificar este avanço. Somente haverá falhas se ocorrer expectativas não realistas quanto aos resultados, ausência da chefia, incapacidade ou falta de vontade em oferecer recompensa para o alcance das metas. O reconhecimento é um potente motivador, para isso existem os programas de reconhecimento ao empregado que possui vários formatos. Para a organização este modelo é muito interessante. Reconhecer o desempenho de um indivíduo geralmente custa pouco. O modelo mais utilizado é o de sistema de sugestão, onde o colaborador ganha um prêmio ou dinheiro com sugestões que atraiam a empresa. CONCLUSÃO Foi-se o tempo que somente um bom salário era suficiente para ter colaboradores engajados e comprometidos com o objetivo da organização. O colaborador não se contenta em ser considerado um simples número, como algo sem muito valor que deva apenas ser pago pelo que fornece (mão de obra). Pode-se concluir que as teorias administrativas tardaram a dar importância aos colaboradores do ponto de vista humano. O foco era tão somente dado à produção e seus processos, na busca de maior produtividade. Assim as pessoas eram consideradas mera peça da máquina produtiva. Somente a partir da Teoria das Relações Humanas em diante, houve a devida atenção ao ser humano, seus desejos e as relações sociais, considerando o como engrenagem do processo produtivo. Foi observado que as condições ambientais de trabalho, os sentimentos dos colaboradores, interação social, cultura e clima organizacional, além de outros aspectos internos e externos ao indivíduo, interferem na eficiência das atividades desenvolvidas. As empresas a partir desse período se tornaram mais humanizadas. É evidente que as organizações de forma geral sentem dificuldades quanto ao tema da motivação e muitas das vezes não conseguem criar condições, onde seus colaboradores possam se motivar e manter tal motivação. Sendo assim a organização precisa ter em seu planejamento, inclusive de forma estratégica, ações que assegurem a motivação dos seus colaboradores. Para isso é essencial e interessante que a equipe de trabalho seja observada e analisada pela gerência. Em se tratando de pessoas, haverá grande diferença entre elas e no processo motivacional, pois como já foi mencionado, cada ser se motiva por fatores diferentes. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos Básicos, 4ª ed. São Paulo. Atlas. 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, Edição Compacta, 2ª ed. São Paulo: Atlas. 1992 MICHAELIS, Johan David. Dicionário online. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br>. Acessado aos 08/04/2023. CHIAVENATO, Idalberto Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Elsevir, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 3ª Edição. São Paulo: Manole, 2014. MARTINS, Leandro. E-Book. Como influenciar e motivar pessoas. São Paulo: Universo dos Livros, 2007. BURN, Gillian. Motivação para Leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2004. MUNIZ, Douglas Dantas. Portal LinkedIn. Socorro! Vejam os 10 principais desmotivadores na empresa. Disponível em: <https://pt.linkedin.com/pulse/socorro-vejam-os-10-principais-desmotivadores-naempresa-muniz>. Acesso em 09 set.2017 BERGAMINI, CECILIA WHITAKER. MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES. SÃO PAULO: ATLAS, 1997, 4. ed. GELIERMAN, SAUL W. MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE. SÃO PAULO: MELHORAMENTOS, 1976. 17
