Liderança e Desenvolvimento de Equipes - Livro Didático

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capa_curvas.pdf 1 20/02/14 14:49
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UnisulVirtual
Palhoça, 2014
Universidade do Sul de Santa Catarina
Liderança e 
Desenvolvimento 
de Equipes
2
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul
Reitor
Sebastião Salésio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional
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Pró-Reitor de Operações e Serviços Acadêmicos
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Campus Universitário UnisulVirtual
Diretor
Fabiano Ceretta
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes
Marciel Evangelista Cataneo (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Ciências Sociais, Direito, Negócios e 
Serviços
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Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Produção, Construção e Agroindústria
Diva Marília Flemming (articuladora)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Saúde e Bem-estar Social
Aureo dos Santos (articulador)
Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos 
Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos 
Márcia Loch
Gerente de Prospecção Mercadológica 
Eliza Bianchini Dallanhol
3
Livro didático
2ª edição
Revisão e ampliação de conteúdo
Alessandra de Oliveira
Dâmaris de Oliveira Batista da Silva
Viviane Bastos
UnisulVirtual
Palhoça, 2014
Designer instrucional
Carmelita Schulze
Liderança e 
Desenvolvimento 
de Equipes
Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
4
Livro Didático
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Copyright © 
UnisulVirtual 2014
Professor conteudista
Desirée de Souza Freccia de Carvalho
Revisão e ampliação de conteúdo
Alessandra de Oliveira 
Dâmaris de Oliveira Batista da Silva 
Viviane Bastos
Designer instrucional
Carmelita Schulze
Projeto gráfico e capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramador(a)
Noemia Mesquita
Revisor(a)
Jaqueline Tartari, Perpétua 
Guimarães Prudêncio e 
Diane Dal Mago
ISBN
978-85-7817-632-7
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
658.314
C32 Carvalho, Desirée de Souza Freccia
Liderança e desenvolvimento de equipes: livro didático / Desirée 
de Souza Freccia Carvalho ; design instrucional Carmelita Schulze. – 
2. ed., rev. e ampl. / por Alessandra de Oliveira, Dâmaris de Oliveira 
Batista da Silva, Viviane Bastos – Palhoça : UnisulVirtual, 2014.
119 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-632-7
1. Liderança. 2. Grupos de trabalho. 3. Comportamento 
organizacional. I. Schulze, Carmelita. II. Oliveira, Alessandra de. III. 
Silva, Dâmaris de Oliveira Batista da. IV. Bastos, Viviane. V. Título.
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Sumário
Introdução | 7
Capítulo 1
A liderança no contexto organizacional 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira 
Batista da Silva. | 9
Capítulo 2
O exercício da liderança 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira 
Batista da Silva. | 31
Capítulo 3
Trabalho em equipe 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Viviane 
Bastos. | 51
Capítulo 4
Temas contemporâneos em liderança e o desafio na 
formação de equipes 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Alessandra de Oliveira 
e Dâmaris de Oliveira Batista da Silva. | 77
Considerações Finais | 109
Referências | 111
Sobre os Professores Conteudistas | 117
6
7
Introdução
O fenômeno da liderança é bastante amplo, abarca muitas questões, por 
exemplo: qualquer um é capaz de se tornar líder? Existem diferentes tipos de 
líderes? Chefe é sinônimo de líder numa organização? Os líderes em organizações 
se assemelham aos líderes em outros âmbitos, como, por exemplo, líderes de 
guerra e políticos? Aprende-se a se ser líder? Como? Qualquer agrupamento de 
pessoas possui um líder? A liderança é uma atividade que é partilhada por todos 
os membros de um grupo que obtém sucesso nas atividades? Ou há sempre a 
necessidade da liderança ser individual? Qual a diferença entre grupo e equipe no 
que diz respeito à liderança? As mudanças sociais que ocorrem no decorrer da 
história humana também levam a mudanças no fenômeno da liderança? 
Como você pode observar, são muitas as perguntas que podemos fazer sobre 
liderança. Buscamos responder nesse livro algumas delas, pelo menos, as feitas 
acima. Claro, como afirmamos também em algumas passagens desse livro, em 
Administração não há fórmulas mágicas, isto é, receitas acabadas para cada 
um dos âmbitos de atuação dessa atividade. O que existem são estudos que 
demonstram a viabilidade de alguns caminhos para se alcançar os objetivos 
da atividade, no caso, da atividade de gestão de pessoas no que diz respeito 
à liderança. Assim, esse livro demonstra, com base em teorias acadêmicas 
científicas, caminhos para desenvolver a liderança, de modo a se formar equipes, 
já que, como veremos, equipes conseguem atingir resultados qualitativos muito 
superiores a grupos de trabalho.
Assim, estudaremos aqui as diferenças entre líder e chefe, grupo e equipe, 
liderança compartilhada e liderança individual, os diferentes tipos de liderança e 
os desafios da liderança em nossos tempos, de modo a deixar claro os benefícios 
e os desafios de se trabalhar em equipe.
Esperamos que esse livro contribua não apenas para sua compreensão do 
fenômeno da liderança, mas para que você consiga internalizar atitudes 
que lhe possibilitem trabalhar em equipe, algo essencial para seu constante 
desenvolvimento não só profissional, mas também pessoal.
Bons estudos!
As professores: Alessandra de Oliveira, Dâmaris de Oliveira Batista da Silva e 
Viviane Bastos.
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Seções de estudo
Habilidades
Capítulo 1
A liderança no contexto 
organizacional 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva.
Seção 1: Desafios organizacionais contemporâneos 
Seção 2: Liderar para quê?
Seção 3: O que é liderar?
O fenômeno da liderança interessa a muitos, pois 
sabe-se que o novo perfil dos colaboradores e 
os complexos desafios organizacionais requerem 
novas práticas de gestão, o que inclui a liderança 
como fator primordial. A figura do líder emerge 
em importância com novos conceitos e práticas 
que aprenderemos ao longo desse capítulo. 
Focaremos, nesse momento, no desenvolvimento 
das habilidades de integrar e motivar pessoas para 
o trabalho exercendo as competências da liderança 
com ética profissional.
10
Capítulo 1 
Seção 1
Desafios organizacionais contemporâneos
Autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva
Liderar pessoas é ação que transcende o contexto organizacional. Onde houver 
agrupamento de pessoas e objetivos em comum haverá ali o exercício da liderança. 
Ações exemplares podemos ver na Religião, nas Artes, nos Esportes, na Política e 
em tantos outros campos de interesse humano. Aqui deteremos os nossos estudos 
sobre a Liderança gerencial. Conceitos, princípios e teorias serão apresentados e 
debatidos com vistas a aprendermos sobre a liderança na gestão de pessoas. 
A administração transformou-se também em uma ciência. Como fenômeno 
histórico, cultural e social não tem receitas prontas e aplicáveis a todos os 
contextos; mas apesar da complexidadeque ela guarda em si, traz consigo 
muitos avanços no sentido de melhor analisar os motivos pelos quais algumas 
empresas obtêm êxito e outras, não. E, com certeza, o fenômeno da liderança 
bem disposta faz-se presente em organizações de êxito.
Neste primeiro momento, estudaremos o porquê de a Liderança e as Equipes serem 
ferramentas organizacionais fundamentais na gestão de qualquer organização.
Você já deve ter constatado que o diferencial competitivo das organizações está 
nas pessoas que as constituem. Estudos de caso de empresas que obtiveram 
sucesso atestam tal afirmação, como, por exemplo, Google, 3M, MacDonalds, 
para citar alguns. As pessoas são o polo da criatividade, inteligência e emoção 
– fenômenos cruciais para a invenção de novos produtos e serviços, motivação 
para bem atender o cliente e surpreender as metas propostas. 
Por outro lado, com o crescimento do grau de instrução e o maior acesso 
às informações, todos nós (colaboradores, clientes, executivos e líderes) 
estamos mais cientes dos nossos direitos e deveres. Mais atentos estamos às 
necessidades pessoais e coletivas. Isso requer novas práticas gerenciais, novas 
formas de nos relacionarmos com os colegas, com os superiores, com o mercado 
e com clientes. Profissionalizar a gestão, portanto, torna-se imprescindível.
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Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Profissionalizar significa conhecer e fazer uso dos conhecimentos, competências 
e habilidades já disponibilizadas pela Ciência da Administração com o objetivo de 
otimizar recursos e alcançar melhores resultados.
Usar esses conteúdos faz-se entender que o líder é uma figura indispensável 
para realizar a articulação entre a missão, visão, valores e as pessoas de uma 
organização. Ele é elemento importante para a efetivação dos conteúdos que 
servem de norte a uma organização.
Neste momento, vale lembrar alguns conceitos iniciais e importantes:
a. Missão organizacional: define a razão de existir. Indica 
publicamente qual é a identidade da organização. 
 
Exemplo 
 
Vejamos um exemplo nesse sentido! 
 
Missão da UNISUL: Educação e gestão inovadoras e criativas 
no processo do ensino, da pesquisa e da extensão, para formar 
integralmente, ao longo da vida, cidadãos capazes de contribuir 
na construção de uma sociedade humanizada, em permanente 
sintonia com os avanços da ciência e da tecnologia.
Observando a Missão, podemos apreender o que a organização faz, por que o 
faz, qual é sua particularidade e o que compartilha com as demais instituições.
b. Visão organizacional: indica o foco da organização. Para onde vai, 
o que pretende ser e obter em um determinado período de tempo. 
 
Visão da UNISUL: Nesta permanente construção da Missão e na 
contínua prática dos Valores, até 2013, a UNISUL será reconhecida 
pela qualidade e excelência de suas ações e serviços.
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Capítulo 1 
Este reconhecimento, segundo a própria instituição, exigirá que ela assuma 
(UNISUL, 2014):
1 - Em relação ao Ensino:
1.1 - Consolide a posição de liderança em graduação entre as universidades 
catarinenses.
1.2 - Consolide posição de liderança em educação a distância e educação 
continuada, em nível nacional, alcançando a sua inserção plena no mundo virtual e 
globalizado, como provedora de ciência e tecnologia.
1.3 - Alcance posição de liderança entre as melhores universidades catarinenses no 
segmento de pós-graduação.
2 - Em relação à Pesquisa:
2.1 - Consolide a pesquisa científica como essencial à Universidade e parte 
integrante e indissociável do processo de ensino e aprendizagem.
2.2 - Promova áreas de pesquisa avançada reconhecida pela comunidade científica 
nacional.
3 - Em relação à Extensão:
3.1 - Consolide a extensão como mecanismo integrado e indissociável do processo 
de ensino e aprendizagem.
3.2 - Transforme a extensão em instrumento gerador de iniciativas comunitárias 
autossustentáveis e da educação continuada.
4 - Em relação à Gestão:
4.1 - Internalize práticas e processos modernos de gestão, adequados à dimensão 
da Universidade e coerentes com sua Missão, seus Valores e sua Visão.
Conhecendo a Visão podemos saber quais são os objetivos principais daquela 
organização, e podemos antever algumas de suas ações. Sabemos o que 
pretende alcançar e quando.
13
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
c. Valores organizacionais: toda empresa tem princípios, formalizados ou 
não. Por meio deles todas as pessoas guiam os seus comportamentos 
enquanto trabalham. Os valores simbolizam as crenças e representam 
os meios pelos quais pretendem alcançar sua visão.
Versão resumida dos valores da UNISUL:
1 - Sendo a missão da UNISUL a formação integral de cidadãos, a 
UNISUL assume:
1.1 - que o Aluno constitui seu valor essencial;
1.2 - que o Professor é o promotor, guia, orientador e facilitador por excelência 
desse processo;
1.3 - que o processo educativo prepare o aluno para o mercado e para a vida;
1.4 - que os relacionamentos acadêmicos e de gestão primam pela humanização e 
pela transparência;
1.5 - exercício permanente da participação, da solidariedade, da cooperação, da 
integração, do compartilhamento e da responsabilidade;
1.6 - direito ao crescimento contínuo e integral das pessoas e da coletividade.
2 - Sendo componente de sua Missão a prática da gestão inovadora e criativa 
no processo do ensino, da pesquisa e da extensão, a UNISUL assume:
2.1 - gestão humanizada;
2.2 - construção da sociedade mais humana, em permanente sintonia com os 
avanços da ciência e da tecnologia;
2.3 - promoção do desenvolvimento regional, integrado nos processos globais e 
interdependentes;
2.4 - permanente sintonia das pessoas e da Universidade com o meio e o mundo;
2.5 - que os processos de gestão sejam conduzidos com prudência, disciplina, 
transparência e eficácia.
3 - Enfim, a UNISUL assume que a busca permanente de construir sua Missão, 
e a consciência e a prática de seus Valores constituem seu compromisso e 
sua postura ética essencial, capaz de criar o ambiente propício ao exercício da ética 
individual, da satisfação pessoal e profissional e da construção da melhor qualidade de 
vida de toda a comunidade da Universidade e do meio em que ela atua.
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Capítulo 1 
Para criar, manter e gerenciar com eficiência uma organização, sabemos que 
estes 3 elementos (Missão, Visão e Valores) são extremamente importantes, visto 
que por meio deles a empresa define: 
 • o que faz;
 • como faz;
 • para que faz;
 • quando faz;
 • como quer ser conhecida pelos outros (clientes, parceiros, 
concorrentes e colaboradores).
Sem a Empresa conhecer a si mesma, seus limites e possibilidades, objetivos e 
crenças, a liderança das pessoas ficará mais difícil. Tais definições são o início 
da articulação dos integrantes, de todos que direta ou indiretamente fazem a 
organização existir e acontecer cotidianamente. 
Com essas primeiras linhas, podemos reafirmar que emerge a importância 
do líder a fim de que a articulação entre a missão, visão, valores e as 
pessoas seja uma constante rumo à real efetivação e ao alcance dos 
resultados esperados.
Para explicitar isso, relacionando arte e vida, lembramos a seguinte fala de Lewis 
Carroll (2002) por meio dos seus personagens: 
“O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair 
daqui? Isso depende muito de para onde você quer ir, respondeu o Gato. Não me 
importo muito para onde..., retrucou Alice. Então não importa o caminho que você 
escolha, disse o Gato.” (LEWIS, 2014. Disponível em http://www.ebooksbrasil.org/
eLibris/alicep.html, acesso em 02/10/2013).
15
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Seção 2
Liderar para quê?
A liderança não é fenômeno atual. Registros históricos apontam o exercício 
do liderar a milênios. Percebemos diferenças no conceito, nametodologia, no 
objetivo e nas técnicas, mas a presença de uma figura frente a uma equipe, e 
conduzindo-a a um objetivo, é prática humana antiga. O que temos, desde 
o final do século XX, é a indicação de que o tema cresce de importância. Tal 
fato é atestado pelo crescimento das publicações sobre o tema. Livros, artigos 
científicos e textos em revistas temáticas – todos apontam para um incremento 
da importância do papel do líder. 
Alguns autores destacam o fenômeno da Globalização para esse aumento da 
importância do líder. A competição pelo mercado alargou seus horizontes e 
graças às tecnologias e novas formas, leis e práticas de comércio internacional 
temos acesso a ideias, produtos e serviços que incrementam tanto o padrão de 
consumo e grau de exigência quanto a forma de pensar, agir e querer. Novas 
necessidades, desejos e comportamentos são criados pelo contato intensificado 
com outros padrões culturais. 
Toda essa realidade resultou em uma busca acirrada por melhores índices de 
qualidade e produtividade nas organizações. Nunca antes se competiu tanto; 
afinal novos (e muitos) atores passam a participar da trama das relações. Nunca 
nós, os clientes, recebemos tantas ofertas de produtos e serviços, e estas ofertas 
nunca foram tão rapidamente copiadas. Os nascidos antes da década de 80 
lembram quando para cada produto havia 1 ou 2 marcas disponíveis no mercado. 
Com a quebra das barreiras comunicacionais, relacionais e a expansão das 
interações internacionais, as opções são infinitas. 
Com a variedade de produtos e serviços no mercado, podemos escolher 
mais, e, com isso, aprender e ser pessoas com outros níveis de exigência por 
produtos, serviços. 
Do ponto de vista dos consumidores, o processo informacional 
reconfigura a idéia de mercado consumidor, na medida em que o 
lugar geográfico não se constitui mais como fator preponderante. 
Ao mesmo tempo, o consumidor, do escritório de sua casa, tem 
à sua disposição todo um conjunto de empresas a lhe oferecer 
bens e serviços com detalhamento de preço e qualidade jamais 
vistos. Portanto, a delimitação do mercado consumidor potencial 
hoje é significativamente complexa, tanto em termos de perfil 
quanto de quantificação. (SIQUEIRA; SPERS, 2013, p. 166)
16
Capítulo 1 
Isso, no entanto, trouxe novas necessidades e estilos de liderança. Pois, conhecer 
o mercado e suas potencialidades exige alta capacidade de aprendizagem e 
mudança de todas as organizações. Tudo isso em um intenso ritmo que só é 
possível se as pessoas estiverem envolvidas com os objetivos organizacionais. 
Pessoas aqui entendidas como todos os que direta e indiretamente integram 
a rede de relações da organização: colaboradores, gestores, líderes, clientes, 
fornecedores, parceiros, competidores, para citar alguns exemplos.
Ainda sobre o cenário competitivo e a forma de as organizações posicionarem-se 
frente ao mesmo, Cunha e Corrêa (2013) realizaram um estudo teórico-histórico 
sobre como as organizações têm monitorado seu próprio desempenho e quais 
elementos têm sido priorizados na gestão nos últimos anos. Trata-se de algo que 
não pode ser desconsiderado pela liderança em uma organização.
Modelos de avaliação de desempenho e eficiência: uma perspectiva histórica
[...]
A concepção de avaliar desempenho e produtividade (eficiência) nas organizações 
surgiu dos ideais positivistas, numa revolução científica em que a matemática servira 
de respaldo para as experimentações e validações dos processos operacionais. 
Essas ideias influenciaram posteriores estudiosos da Administração, por exemplo, 
os clássicos Taylor e Fayol, que se apoiavam na medição de tempos e cálculos de 
posicionamento para a busca de melhor produtividade das atividades operacionais.
Assim, os primeiros esforços para se mensurar desempenho e eficiência em 
formas estruturadas datam do século XIX, ainda que sob objetivos pontuais e 
descentralizados de algumas áreas ou setores (TEZZA, BORNIA, VEY, 2010). Com a 
maior estruturação do campo acadêmico das pesquisas em Administração, alguns 
estudos diretamente relacionados com a mensuração de desempenho surgiram 
na década de 1950. Nessa época, Martindell (1950) já prescrevia um padrão de 
avaliação de desempenho mensurável, entretanto ainda com pouca maturidade 
conceitual, porque havia muita subjetividade no estabelecimento de ponderações e 
formulação de indicadores (CORRÊA, 1986). Buscava-se, nesse momento, quantificar 
medidas operacionais para que o gestor pudesse melhor monitorar o desempenho 
das atividades. (RIDGWAY, 1956).
Outro conceito amplamente difundido nessa época foi a administração por objetivos 
preconizada por Drucker (1954), pela qual a organização deveria conter indicadores 
de desempenho de diversas áreas da organização, e sua mensuração deveria ocorrer 
por meio de um conjunto de indicadores provenientes dessas diferentes áreas. Esse 
conceito sustentava-se na ideia de integrar diferentes unidades e departamentos 
num mesmo plano de controle para se atingir a estratégia organizacional, tal como 
previam os primeiros modelos, por exemplo, o francês Tableau de Bord. (EPSTEIN e 
MANZONI, 1998).
17
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
O grande desafio é que, até a década de 1960, grande parte das empresas 
realizava suas avaliações de desempenho exclusivamente por meio de indicadores 
financeiros e contábeis (JOHNSON e KAPLAN, 1987), o que trouxe insatisfação aos 
estudiosos e práticos da área, por dois grandes motivos. Primeiro, porque indicadores 
financeiros eram voltados ao curto prazo, num momento em que emergia a ideia 
de que o desempenho deveria ser fruto de uma análise das capacidades futuras da 
organização. (BUCHELE, 1962). Essas limitações foram superadas, principalmente, 
com o advento da Administração da Qualidade Total. Ela trouxe uma filosofia cuja 
perspectiva era de longo prazo e que considerava a temporalidade para as medidas 
de desempenho, além de direcionar-se com maior ênfase à eficiência, por meio 
da utilização de medidas que mensuravam as atividades em relação à qualidade e 
padronização dos produtos e processos. (JURAN, 1969). Não obstante isso, muitos 
indicadores relevantes para atender às novas expectativas gerenciais não vinham 
sendo considerados nas medidas contábeis e financeiras, como os de qualidade, 
satisfação do consumidor, satisfação do empregado e inovação. 
(ITTNER e LARCKER, 1998).
Dessa forma, no final dos anos 1980 e início dos anos 1990, houve uma exacerbada 
busca sobre o que exatamente mensurar (NEELY e outros, 2000), gerando o 
levantamento de possíveis dimensões de análise a serem consideradas nesse 
processo de avaliação. Culminou-se no desenvolvimento de modelos de avaliação 
balanceados entre as multidimensões da organização. (BOURNE e outros, 2000). 
Consequentemente, outro conceito que ganhou considerável relevância na área foi a 
ideia de se ter um modelo capaz de integrar as diferentes medidas de desempenho. 
(BITITCI e outros, 1998). A utilização de indicadores não financeiros em conjunto com 
os financeiros passou a oferecer maior sustentação para o controle administrativo das 
organizações, que entendiam que os indicadores financeiros eram limitados diante 
das incertezas, principalmente, do ambiente externo. (VAIVIO, 1999).
A década de 1990 caracterizou-se, portanto, pelo advento de diversos modelos 
direcionados às tendências da época, resultando no estabelecimento de indicadores 
no formato de scorecards que abrangiam diversas informações (LOHMAN, 
FORTUIN, WOUTERS, 2004) de múltiplas perspectivas da organização. Por exemplo, 
Fitzgerald e outros (1991) sugeriram um modelo de avaliação de desempenho com 
seis perspectivas (qualidade, flexibilidade, utilização de recursos e inovação que 
geram competitividade e desempenho financeiro). Essa mesma ideia guiou modelos 
posteriores, como o popular BSC de Kaplan e Norton(1992), no qual as perspectivas 
financeiras e de clientes seriam determinadas pelas perspectivas de inovação e 
processos internos da organização. Essa concepção deixa clara não somente a 
integração de indicadores financeiros e não financeiros, mas também a importância 
da concepção de causa-efeito para os modelos de avaliação de desempenho e 
eficiência organizacional. Essas relações foram mais bem representadas pelos mapas 
estratégicos, amplamente divulgados por Kaplan e Norton. (2004).
18
Capítulo 1 
Como as medidas de desempenho devem ser desenvolvidas com base no 
estabelecimento de uma estratégia que determina os objetivos da organização 
(KAPLAN e NORTON, 1992), considerar que as medidas de desempenho derivam 
da estratégia global da organização garante que se estabeleça uma relação entre 
a operacionalização e a estratégia da organização. Dentro desse conceito, o 
sistema de avaliação de desempenho das organizações é uma forma pela qual os 
administradores têm melhor controle gerencial da organização e, assim, podem 
operacionalizar a estratégia estabelecida (KAPLAN e NORTON, 2008), assegurando 
que as ações das organizações estejam alinhadas com seus objetivos e estratégias 
traçados. (LYNCH e CROSS, 1991). Com isso, ter-se-ia o que Kaplan e Norton (2006) 
denominaram alinhamento estratégico.
Pode-se notar, todavia, que os modelos existentes eram desenvolvidos focando-se 
exacerbadamente no aspecto interno da organização. Diante dessa limitação, os 
modelos, principalmente do início dos anos 2000, caracterizavam-se por buscar 
atender aos interesses dos stakeholders como objetivos centrais da organização, 
e estabelecer, consequentemente, a estratégia organizacional. Destacam-se como 
modelos atentos aos stakeholders o Prisma de Desempenho desenvolvido por 
Neely, Kennerley e Adams (2000) e o Integrated Performance Measurement System 
apresentado por Bititci e outros (1998). 
Ainda nessa perspectiva externa, pôde-se destacar a preocupação com o âmbito 
social e ambiental trazido pelo Sigma Sustainability Scorecard (THE SIGMA 
PROJECT, 2003) e a corrente atualmente mais popular, que é a orientação aos 
consumidores. (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
O que se pode perceber nessa evolução cronológica dos modelos e conceitos sobre 
avaliação e desempenho é que cada modelo desenvolvido trouxe consigo um viés 
voltado especificamente ao elemento novo que ele trazia. Isso não somente coloca 
o balanceamento de indicadores em risco, como também coloca a incapacidade de 
modelos prontos serem aplicados em organizações e poderem contar com todas essas 
variáveis relevantes para uma avaliação e desempenho. Além dessa diversidade de 
modelos e conceitos, há, ainda, um movimento dialético da área em elementos centrais, 
como: o foco de atuação dos modelos (mensuração de desempenho versus gestão de 
desempenho); a perspectiva estratégica do modelo (operacional versus estratégico); a 
orientação de usuário das informações (executivos versus stakeholders e clientes); a 
abordagem de uso (interna e transacional versus externa relacional). Essas mudanças 
alteraram a perspectiva de definições essenciais estáticas para os modelos. Depara-
se, portanto, com um cenário que torna irrefutável a necessidade de se terem modelos 
específicos para atenderem os diferentes objetivos estratégicos de cada setor ou tipo 
de organização e orientarem-se aos seus reais usuários e finalidades de uso.
Fonte: Adaptado de CUNHA, J. A. C.; CORRÊA, H. L. Avaliação de desempenho organizacional: um 
estudo aplicado em hospitais filantrópicos. Revista de Administração de Empresas – RAE, São Paulo. 
2013, vol. 53, n.5, pp.485-499.
19
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Diante disso, observamos que, conforme o contexto histórico-cultural e ainda 
de acordo com o ramo de negócio e os objetivos da organização, o foco no 
monitoramento do desempenho frente à competição do mercado pode variar 
de monitoramento econômico, financeiro e contábil, para avaliação estratégica 
dos processos, produtos, serviços e/ou, ainda, mais recentemente, para o 
acompanhamento também de questões mais subjetivas e focadas nas pessoas, 
tais como qualidade, satisfação, capacidades, condição à inovação, por exemplo.
Sobreviver integra os principais objetivos de pessoas e organizações, e estar no 
mercado com competência, qualidade e produtividade pode ser considerado a 
razão de ser do líder.
No cenário organizacional atual, a partir da reflexão de Cordeiro e Ribeiro 
(2013), podemos inferir que a necessidade da liderança pode sustentar-se nos 
seguintes pilares:
 • Foco Estratégico: atribui-se ao líder a necessidade de conhecer 
o mercado, parceiros e competidores; desenvolver técnicas de 
pesquisa para planejar respostas e ações inovadoras. 
 • Foco Participativo: vive-se em um mundo com pessoas melhor 
informadas e mais conscientes de seus direitos e deveres. O 
incremento educacional e as novas formas de relação exigem outras 
formas de gestão. O modelo participativo impulsiona o exercício de 
uma liderança democrática, atenta às experiências, ideias e sugestões 
dos demais; tem-se, com esse foco, uma liderança que coopera.
 • Foco Holístico: as incertezas quanto ao futuro põem o ser 
humano em uma sensação de ameaça. Esta exige um pensar mais 
abrangente, que considere necessidades sem esgotar as fontes que 
as suprem. A noção de que o todo é maior do que as partes que 
o compõem exige das organizações um pensar ecologicamente 
responsável. O líder, a partir desse foco, também deve estar focado 
no contexto ambiental. 
 • Foco Empreendedor: tem uma conotação mais inovadora e, para 
isso, requer alto conhecimento do mercado e a manifestação de 
habilidades e competências que mobilizem a equipe em direção à 
construção de novos produtos e serviços. O líder empreendedor 
transforma a crise em uma oportunidade.
Sejam por motivos econômico-financeiros, culturais e sociais, a Liderança é 
fenômeno que requer estudo constante porque está inserida na trama das 
relações humanas. Como mudamos, novos padrões para o exercício da 
mesma são exigidos a cada fase/contexto do viver em sociedade. Saber 
identificar o foco a adotar e, por conseguinte, quais ações tomar é mais um 
desafio que se apresenta às organizações e justifica a necessidade de um líder.
20
Capítulo 1 
Seção 3
O que é liderar?
O início desta seção de estudo propõe-lhe uma reflexão. Resgate em sua 
memória nomes de líderes que marcaram a história da humanidade em diferentes 
contextos. Utilize o quadro a seguir para registrar suas anotações.
Contexto Exemplos
Político
Religioso
Esportivo
Científico
Artístico
Profissional
Empresarial
Social
Na busca por conhecer e aprender sobre o exercício da liderança, o Jornalista 
Anaz publicou sua seleção com líderes que marcaram a história da humanidade. 
Esse autor destaca a interação pessoal como aspecto que sustenta o 
nascimento e a manutenção da liderança. Em sua percepção, além dos grandes 
líderes religiosos como Jesus, Moisés, Buda e Maomé, os campos militar e 
político são profícuos locus para a aprendizagem sobre mobilização de pessoas. 
Vejamos sua listagem (Fonte: ANAZ, 2013).
 • Péricles (495 a.C. - 429 a.C.) 
 
Ele foi o mais brilhante político da Grécia antiga. 
Excepcional orador e estrategista,foi seguidamente 
eleito pelos cidadãos atenienses como chefe de Estado. 
Sob sua liderança, Atenas tornou-se a mais rica e 
poderosa cidade-estado grega. O apogeu ateniense 
resultou também no período de maior produção artística 
e intelectual da Grécia. Foram tempos do nascimento da 
filosofia e da construção dos templos de mármore, como 
os que compuseram a Acrópole. A beleza e a sabedoria 
desenvolvidas sob o comando de Péricles constituíram 
um conjunto de pensamentos e manifestações artísticas 
que formaram o berço da civilização ocidental.Figura 1.1 - Péricles.
Fonte: Pressfield (2014).
21
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
 • Alexandre, o Grande (356 a.C. - 323 a.C.)
 
Os ensinamentos da Grécia antiga fariam surgir um dos mais 
impressionantes e ambiciosos líderes de todos 
os tempos: Alexandre, o Grande. Tendo 
Aristóteles como tutor, o macedônio Alexandre 
tornou-se aos 20 anos de idade rei da 
Macedônia e da Grécia. Guerreiro corajoso, 
excepcional cavaleiro, estrategista brilhante e 
líder carismático, ele iniciou suas conquistas 
militares contra os persas e não parou até 
dominar todo o mundo conhecido. Seu império 
englobou a Grécia, o Egito, a Fenícia, a 
Babilônia e a Ásia Menor. Em uma época da 
história, do rio Nilo até a Sibéria todos estavam 
sob o julgo de Alexandre. Mas o mundo 
conhecido não lhe bastava e ele partiu para 
conquistar a Índia, realizando uma de suas maiores proezas militares.
 • Júlio César (100 a.C. - 44 a.C.)
 
Roma tornou-se o maior e mais poderoso império da Antiguidade. O 
principal responsável por isso foi Caio 
Júlio César, um excepcional chefe do 
exército romano que obtinha suas vitórias 
militares de forma tão rápida que cunhou 
a famosa expressão “vini, vidi, vinci” (vim, 
vi e venci). Ele foi responsável por uma 
das mais difíceis e importantes 
conquistas romanas: a Gália (atual 
França). Após, seduziu Cleópatra e reuniu 
o antigo Egito ao Império Romano. Assim 
como suas habilidades militares, ele 
também tinha um senso administrativo 
excepcional e graças a isso colocou 
ordem num Império que necessitava muito de tal ordem dado o seu 
tamanho e poder.
Figura 1.2 – Alexandre, o Grande.
Fonte: Obvious (2014).
Fonte: Roma (2014).
Figura 1.3 – Júlio César.
22
Capítulo 1 
 • Átila, o Huno (406 - 453)
 
A Idade Média começou quando o caos tomou conta e o Império 
Romano começou a ser varrido do mapa. Entre os 
responsáveis por isso estavam os hunos, guerreiros 
de baixa estatura, de pele amarela, olhos puxados e 
inseparáveis de seus cavalos. Átila foi o poderoso rei 
desse povo. Ele liderou hordas de hunos em ataques 
devastadores, nos quais pilhavam e incendiavam tudo 
que encontravam em seu caminho. Após não terem 
mais o que saquear no Oriente, os hunos voltaram-se 
para um enfraquecido Império Romano. Átila liderou 
um exército gigantesco que conquistou metade do 
mundo conhecido. Era um homem simples, mas 
inteligente e temido a ponto de seu nome tornar-se 
sinônimo de crueldade e barbárie por séculos.
 • Carlos Magno (747-814)
 
Poucos líderes souberam realizar conquistas militares e governar ao 
mesmo tempo. Um deles, e talvez o mais 
impressionante nesse sentido, foi Carlos Magno, rei 
dos Francos, dos Lombardos e primeiro Imperador 
do Império Romano do Ocidente, cuja restauração ele 
conduziu com suas conquistas militares e habilidades 
políticas e administrativas. Rei dos Francos, um dos 
mais poderosos ducados da Alemanha, ele começou 
suas conquistas militares pela França, depois 
avançou para a Itália, onde deu terras ao Papa, foi 
para a Espanha, de onde expulsou os árabes, rumou 
para a Áustria, derrotando os bárbaros que a haviam 
invadido, e conquistou o restante da Alemanha. 
Acreditando ser o guia supremo de todos os cristãos, 
Carlos Magno mostrou-se um monarca poderoso e 
sábio. Valorizava a educação do povo, apoiava as 
artes e as ciências. Seu reinado foi um dos poucos momentos de 
prosperidade na Europa da Idade Média.
1.4 – Átila, o Huno.
Fonte: Anaz (2014).
Fonte: Wikimedia Commons (2014).
1.5 – Carlos Magno.
23
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
 • Napoleão Bonaparte (1769-1821)
 
Pode-se dizer que ele foi o último grande conquistador da história. 
Nascido na ilha de Córsega, que acabara de ser 
vendida aos franceses pelos genoveses, 
Napoleão Bonaparte formou-se em uma escola 
militar em Paris e quando eclodiu a Revolução 
Francesa tornou-se oficial superior em um 
destacamento contra as reações 
contrarrevolucionárias. Nomeado general, liderou 
uma improvável conquista da Itália, liderando um 
exército sem recursos. Após a Itália, pressionou o 
Império Austríaco a ceder para a França boa 
parte da Alemanha. Estrategista fora do comum, 
era amado por seus soldados e pelo povo 
francês. Com um golpe de estado, assumiu o 
poder na França e iniciou uma campanha 
expansionista que o fez dominar quase toda a 
Europa no começo do século 19. Seu império 
chegou a ser maior do que o de Carlos Magno.
 • Franklin Delano Roosevelt (1882-1945)
 
Ele foi o único a ser eleito presidente dos Estados Unidos por quatro 
mandatos (1933-1945) e teve que lidar com 
duas das maiores crises do século 20: a 
Grande Depressão nos anos 1930 e a 
Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Num 
século em que a democracia passou por 
seus principais testes, Roosevelt foi um líder 
excepcional, que colocou os Estados Unidos 
na condição de maior potência econômica e 
militar do mundo e fez a democracia vencer 
a ameaça do nazismo, tornando-a o sistema 
político mais admirado do planeta. Graças à 
liderança de Roosevelt, o sistema 
democrático mostrou que pode ser a melhor 
resposta em momentos de graves crises 
econômicas e políticas, quando a tentação 
totalitária ilude nações inteiras.
1.6 – Napoleão Bonaparte.
Fonte: Wikipédia (2014).
1.7 – Franklin Delano Roosevelt.
Fonte: WIKIPEDIA (2014).
24
Capítulo 1 
 • Adolf Hitler (1889-1945)
 
Ele liderou uma nação inteira numa das mais pavorosas aventuras 
da história (estima-se que a Segunda Guerra 
Mundial teve como saldo quase 60 milhões de 
mortos). Sua enorme capacidade de liderar de 
forma demagógica e de insuflar ódio e radicalismo 
no povo alemão fez de Hitler um símbolo da pura 
maldade dos tempos modernos. Inimigo de todos 
os ideais democráticos, ele ironicamente 
ascendeu ao poder a partir de eleições e 
coligações partidárias num dos períodos mais 
democráticos da história alemã. A grave crise 
econômica na Alemanha nos anos 30 fomentou a 
revolta suficiente na população para que visse a 
guerra como uma saída. Hitler soube ser 
carismático e ambicioso o suficiente para 
aproveitar-se disso e fazer da Alemanha nazista um dos mais 
poderosos impérios militares da história.
 • Mahatma Gandhi (1869-1948)
 
Lutar sem armas contra aquele que tinha sido um dos maiores 
impérios do mundo foi a missão de Mahatma 
Gandhi. Com sua filosofia da não-violência e 
sua paixão pela liberdade, ele foi um ícone do 
fim do colonialismo. Gandhi tornou-se o mais 
proeminente líder do movimento de 
independência da Índia em relação ao domínio 
britânico ao promover uma crescente 
campanha de desobediência civil. Entre os 
protestos que liderou estavam o boicote aos 
produtos britânicos e a luta contra o tratamento 
injusto destinado aos que estavam nas castas 
mais baixas no sistema social indiano. Um dos 
mais frequentes métodos de protesto de 
Gandhi era a greve de fome, que se mostrou 
uma arma eficaz à medida que o governo 
britânico tinha muito receio de que a sua morte levasse a um 
violento levante popular.
1.8 – Adolf Hitler.
Fonte: News Magazine (2013).
1.9 - Mahatma Gandhi.
Fonte: Filosofia esoterica (2014).
25
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
 • Martin Luther King (1929-1968)
 
Sua campanha contra a segregação racial e sua luta pelos direitos 
civis transformou os Estados Unidos e 
serviu de exemplo para outras lutas pela 
igualdade racial no mundo inteiro. Da 
mesma forma que Gandhi, Martin Luther 
King usava da filosofia da não-violência 
para lutar pelos direitos civis dos negros 
nos Estados Unidos, um país então com 
uma série de leis segregacionistas. Sua 
prisão durante um protesto em 1960, que 
resultou na intervenção para que ele fosse 
solto, feita pelo então candidato à 
presidência John F. Kennedy, deu a King ea sua luta uma projeção nacional. Três 
anos depois ele liderou o que foi a mais 
impactante manifestação pelos direitos civis na história dos Estados 
Unidos: a marcha sobre Washington que reuniu mais de 200 mil 
pessoas, entre elas Bob Dylan e vários artistas, líderes políticos, 
sindicais e religiosos. Foi durante essa manifestação de protesto 
que King fez seu famoso discurso “Eu tenho um sonho”.
Provavelmente em sua lista particular de líderes, a qual foi solicitada aqui no 
início desta seção, o critério utilizado por você para escolher os nomes que 
ali você apresentou seja o mesmo que sustenta a escolha de Anaz nesta lista 
que acabamos de apresentar. Isto é, podemos depreender dessa lista de Anaz 
que ser Líder é ser uma pessoa que tem poder e exerce autoridade sob um 
agrupamento de pessoas e com elas constrói e/ou realiza um projeto. Algo é 
feito ou transformado pela ação de um líder com sua equipe. Líderes, portanto, 
planejam, sonham, mobilizam e executam.
A pergunta que provavelmente lhe veio agora é:
- tais habilidades e competências de um líder são inatas ou construídas? 
Nascemos líderes ou podemos aprender a ser líderes?
1.10 - Martin Luther King.
Fonte: MAILONLINE (2014).
26
Capítulo 1 
Para refletirmos sobre tal questão, recorreremos às contribuições da 
Psicologia, ciência que estuda e intervém sobre a subjetividade, pensamentos, 
sentimentos e comportamento. Encontraremos três vertentes que explicam o 
fenômeno da liderança:
 • inatista;
 • ambientalista;
 • sociointeracionista.
Acompanhe a seguir uma breve definição de cada uma dessas teorias 
psicológicas que podem ser levantadas para explicar a questão da liderança.
3.1 Inatista
Para os inatistas, existiriam manifestações e possibilidades humanas que são 
anteriores a qualquer experiência. O ser humano, portanto, insere-se em um dado 
contexto impactando-o com suas características que independem da relação 
objetiva e prática. A partir dessa forma de pensar, estudaríamos os líderes a partir 
do que eles têm de singular e específico em suas histórias individuais. Veremos, 
a seguir, teorias acerca da liderança, as quais têm a perspectiva de estudar e 
desenvolver líderes a partir de suas competências de habilidades individuais sem 
considerar o contexto e suas interferências.
A lógica dessa compreensão pode ser representada assim:
S = sujeito da relação. 
O = objeto da relação, que poderá ser outra pessoa, um objeto, um agrupamento, 
o meio ambiente.
A relação entre esses dois elementos é representada por:
Como você pode observar, o sujeito é quem determina as suas relações com o 
objeto. Este último não determina o sujeito, nem o influencia. A flecha representa 
a direção do impacto na relação.
A liderança compreendendo esse tipo de compreensão de como se dá a relação 
psicológica do sujeito (o líder) com o objeto (liderados) é aquela que diz que, por 
natureza, o líder se faz. Isto é, que o líder possui atributos que lhe pertencem 
naturalmente e que lhe fazem conseguir liderar.
S O
27
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
3.2 Ambientalistas
Os ambientalistas, que têm a Teoria Comportamental (também conhecida como 
Behaviorismo) como exemplo, consideram que a mente humana é como uma tábua 
rasa. O que isso significa? Tudo o que pensamos, sentimos, desejamos e fazemos 
é resultado de nossas experiências com o mundo e com as demais pessoas. 
Trazendo tal linha de reflexão para o nosso tema, podemos inferir que as 
habilidades de liderança seriam totalmente possibilitadas pelo contexto 
onde a pessoa foi criada, as experiências de vida às quais se submeteu, aos 
treinamentos que vivenciou. Para essa proposição, a relação entre a pessoa e o 
outro seria assim representada. 
Assim, a relação entre sujeito e objeto considerando os símbolos que antes 
atribuímos a esses elementos, pode aqui ser representada da seguinte forma:
S O
3.3 Sociointeracionismo
Já para a vertente sociointeracionista, o mundo, a forma de viver e as relações 
sociais experienciadas impactuam o sujeito de forma a lhe proporcionar certas 
formas de ser, pensar, viver. Essas experiências constroem o sujeito que, por sua 
vez, também tem características e possibilidades próprias, pelo fato de ser um 
ser humano singular. 
Refletindo sobre essa proposta e trazendo-a ao nosso tema, as experiências de 
vida do sujeito constroem possibilidades para que ele aprenda certas habilidades. 
Ele se apropria destas, mas não apenas as repete. Integra com outras 
aprendizagens já vividas, incrementa, amplia, refaz e devolve ao mundo em 
forma de comportamentos novos. Ele transforma o que o mundo lhe proporciona 
criando, assim, uma relação de mútua interferência. Uma relação dialética que 
poderá ser assim representada:
S O
28
Capítulo 1 
Para esta corrente do pensamento, portanto, a liderança parte do contato, da 
aprendizagem e da experiência em um contexto de liderar e de ser liderado.
Independentemente de qual dessas três vertentes da psicologia se segue para 
entender a origem da liderança, a literatura especializada sobre o tema apresenta 
o líder como aquele que, por meio do conhecimento, de habilidades e 
competências, poderá:
 • influenciar atitudes;
 • criar ou modificar comportamentos;
 • mobilizar, inflamar e inspirar;
 • ir à frente e mostrar o caminho;
 • dirigir pessoas. (Maximiano, 1986; Goleman, 2002; Drucker, 1997; 
Hersey & Blanchard, 1986; WEBSTER`S, 1999; Newstrom & Keith, 
1992).
Líder, portanto, difere-se muitas vezes do chefe. Afinal, este último pode não ter 
a característica de realizar ações cooperativas e não coercitivas, algo que é típico 
dos comportamentos elencados no parágrafo anterior. Mas, claro, isso não quer 
dizer que não se possa ter um chefe que é líder.
E, para ver exemplos de indivíduos que possuem esses comportamentos, é 
um ótimo recurso recorrer ao cinema. Assim, para você aprender mais sobre o 
que é e para que ser líder, seguem as seguintes sugestões de filmes com suas 
respectivas sinopses:
 • Spartacus. 
 
Spartacus (Kirk Douglas), um homem que nasceu escravo, labuta 
para o Império Romano enquanto sonha com o fim da escravidão. 
Ele, por sua vez, não tem muito com o que sonhar, pois foi 
condenado à morte por morder um guarda em uma mina na Líbia. 
Mas seu destino foi mudado por um lanista (negociante e treinador 
de gladiadores), que o comprou para ser treinado nas artes de 
combate e se tornar um gladiador. Até que um dia, dois poderosos 
patrícios chegam de Roma, um com a esposa e o outro com a noiva. 
As mulheres pedem para serem entretidas com dois combates até 
morte e Spartacus escolhido para enfrentar um gladiador negro, 
que vence a luta mas se recusa a matar seu opositor, atirando seu 
tridente contra a tribuna onde estavam os romanos. 
29
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Este nobre gesto custa a vida do gladiador negro e enfurece 
Spartacus de tal maneira que ele acaba liderando uma revolta 
de escravos, que atinge metade da Itália. Inicialmente as 
legiões romanas subestimaram seus adversários e foram todas 
massacradas, por homens que não queriam nada de Roma, além 
de sua própria liberdade. Até que, quando o Senado Romano toma 
consciência da gravidade da situação, decide reagir com todo o seu 
poderio militar. (Fonte: Adoro Cinema. Disponível em http://www.
adorocinema.com/filmes/filme-5370/. Acesso 02/10/2013.)
 • Duelo de Titãs: 
 
Herman Boone (Denzel Washington), um técnico de futebol 
americano contratado para trabalhar no comando de um time 
universitário dividido pelo racismo, os Titans. Inicialmente, Boone 
sofre preconceitos raciais por parte dos demais técnicos e até 
mesmo de jogadores do seu time, mas aos poucos ele conquista 
o respeito de todos e torna-se um grande exemplo para o time e 
também para a pequena cidade em que vive.(Fonte: Adoro Cinema. 
Disponível em http://www.adorocinema.com/filmes/filme-27445/ 
Acesso em 02/10/2013.)
Esses filmes, baseados em fatos reais, demonstram, cada um com seu estilo, o 
nascimento, a metodologia e os resultados de diferentes estilos de liderança.
31
Seções de estudo
Habilidades
Capítulo 2
O exercício da liderança 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva.
Seção 1: O papel da liderança na organização 
Seção 2: Teorias sobre desenvolvimento da 
liderança
Com este capítulo você poderá compreender 
o exercício da liderança em uma perspectiva 
histórica. Também poderá conhecer as 
principais contribuições das teorias acerca do 
desenvolvimento da liderança. A partir disso, 
estudaremos como a ciência tem compreendido 
a liderança, quais variáveis afetam a formação 
das competências de um líder, como o líder age, 
como ele influencia as pessoas, dentre outros 
aspectos que ganham importância à medida que 
a partir da compreensão dos fatos podemos 
intervir sobre eles, inclusive sobre a perspectiva do 
autodesenvolvimento.
32
Capítulo 2 
Seção 1
O papel da liderança na organização
Sequer é preciso fazer pesquisa apurada para constatar o interesse contínuo 
pelo tema liderança. Programas de Pós-Graduação, publicações científicas e 
outras do cotidiano estampam em seus títulos tal intenção. Já no senso comum 
observamos que há uma crença na diferença entre gestor e líder. O que é ser um 
líder? Quem precisa de líder? São perguntas que ecoam em diversas instâncias, 
inclusive já foram muito debatidas no âmbito acadêmico. Ao final do séc. XX 
Warren Bennis falou que:
O gerente administra, o líder inova; o gerente é uma cópia, o líder 
é original; o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas, o líder 
focaliza-se nas pessoas; o gerente tem uma visão a curto prazo, 
líder tem a perspectiva do longo prazo; o gerente pergunta como 
e quando, o líder pergunta o que e por quê; o gerente tem seus 
olhos sempre nos limites, o líder tem seus olhos sempre nos 
horizontes; o gerente limita, o líder dá origem; o gerente aceita o 
status quo, o líder desafia; o gerente é o clássico bom soldado, o 
líder é a própria pessoa; o gerente faz certo as coisas, o líder faz 
as coisas certas. (BENNIS apud Bergamini, 1994, p.108).
Nesta lógica, Bergamini (1994) prosseguia sua reflexão pontuando que o gestor 
faz mais uso dos conhecimentos técnico-administrativos, enquanto que o 
líder parte do próprio autoconhecimento, aspecto que o habilita a ser menos 
controlador das pessoas que compõem sua equipe. O relacionamento do líder é 
devotado às pessoas; seus objetivos, crenças e valores direcionam-se a isso. O 
gestor seria mais focado na tarefa; e o líder, nas pessoas.
Destaca a autora que ser gestor não significa, necessariamente, ser líder, e 
vice-versa. O sujeito líder pode saber trabalhar com a equipe, mobilizá-la 
para o alcance dos objetivos, mas ser desprovido de conhecimentos técnicos, 
operacionais, dentre outros – algo que, via de regra, deve ou, pelo menos, deveria 
pertencer ao gestor.
Em tempos de crescimento do acesso à informação e dos índices educacionais, 
parece emergir a necessidade de novas formas de relacionamento com os 
subordinados. O papel de chefe, o discurso que apela ao cargo (faça por 
que estou mandando) parecem cair em desuso e novas formas de relação 
superior subordinada são exigidas. Novas condições educacionais, culturais e 
sociais demandam por novas formas de se administrarem recursos, pessoas e 
objetivos organizacionais.
33
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Outros autores, por sua vez, concordam que as duas figuras são importantes 
à organização. Gestor e líder, cada qual com sua função e importância, são 
indispensáveis à organização. Vejamos o quadro em destaque a seguir para 
entender uma explicação para isso. 
A mudança do paradigma da liderança
A palavra chefe mudou completamente de sentido nos últimos tempos. Como 
afirma Jay A. Conger, presidente do Instituto de Liderança da Universidade do Sul 
da Califórnia (USC), ela não mais significa realização e autoridade. Agora a palavra 
simboliza distância dos outros, dureza irracional e outras conotações não muito 
atraentes.
É interessante observar que as organizações estão substituindo o título de gerente 
pelo de líder de equipe, coordenador de processo, facilitador, etc. Isso significa que 
não haverá mais líderes? Não. Significa que o estilo antigo de liderança se desgastou. 
Atingiu seus sucessos e esbarrou em seus obstáculos. Pelas peculiaridades da 
economia moderna e pelas necessidades da empresa do futuro (a virtualidade, 
a flexibilidade, a rapidez, a inovação, a consciência, o funcionamento em rede, a 
emoção), a liderança salvadora, quase religiosa, tem poucas chances de sobreviver.
Segundo Edgar H. Schein, professor de gestão da Sloan School, do Massachusetts 
Institute of Technology (MIT), o papel da liderança depende da situação particular, 
da tarefa e das características dos subordinados. Nós tendemos a tratar a liderança 
como um vácuo, em vez de especificar a relação do líder com a organização, num 
dado período, diz Schein. O que ele quer dizer é que não faz sentido traçar o perfil do 
líder, se não se levar em conta a organização que vai ser liderada. Não existe a figura 
do líder ideal, aplicável a qualquer caso. Como diz o guru da administração, Peter 
Drucker: A única definição de líder é alguém que tem seguidores.
Dessa forma, cada empresa terá de encontrar sua própria fórmula de liderança, 
adequada à sua cultura, ao seu negócio, ao seu mercado. Mas, assim como a nova 
economia dita algumas tendências para as organizações, e as que se adaptarem 
melhor terão mais sucesso - também os líderes mais aptos a lidar com essas 
tendências farão um trabalho melhor.
A lógica de frisar as diferenças entre chefe e subordinados está ultrapassada, diz 
Rosabeth Moss Kanter, professora de gestão da Harvard Business School. Segundo 
ela, líderes do futuro deverão ter as qualidades de líderes de sempre: um olho para a 
mudança e uma mão firme para dar a visão e a segurança de que a mudança pode 
ser administrada. Trata-se de uma voz que articula a vontade do grupo e a molda 
para fins construtivos e uma habilidade para inspirar pela força da personalidade.
34
Capítulo 2 
Segundo Dave Ulrich, professor de administração da Escola de Negócios da 
Universidade de Michigan, apontado pela revista Business Week como o maior 
educador sobre recursos humanos no EUA, os líderes do futuro serão conhecidos 
mais pelo que entregam do que pelo que dizem, mais pelo que moldam do que pelo 
que controlam.
Se há uma característica imprescindível nos líderes, ela é simplesmente esta: a 
inteligência. Como diz Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School: ”A 
função intelectual dos líderes tem sido frequentemente negligenciada nas discussões 
sobre liderança. Carisma, força de personalidade, habilidades interpessoais têm 
sido mais faladas que o poder do cérebro requerido de líderes para pensar nos 
problemas e achar novas soluções”.
Numa economia em que o principal produto é o conhecimento, o ideal é que a 
liderança seja uma espécie de destaque entre pares. Essa situação faz com que o 
líder tenha necessidade de um novo leque de qualidades. Entre essas qualidades, 
o guru da administração C. K. Prahalad, professor da Universidade de Michigan 
destaca:
• Pensamento sistêmico - a capacidade de considerar as várias áreas da 
empresa e suas relações com as outras;
• Competência intercultural - a capacidade de compreender diferenças;
• Treinamento contínuo e extensivo;
• Padrões pessoais e de comportamento.
Fonte: (RUGGIERO, A. Disponível em http://rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5490/a-
mudanca-do-paradigma-da-lideranca.htmlAcesso em 30/10/2013.
De chefe à líder, de líder à autonomia, é a proposta de Mintzberg (2007). Segundo 
o autor, nas últimas décadas, a academia e as organizações devotaram interesse 
supremo ao papel do líder e este desvinculado do seu entorno, do contexto e das 
pessoas com as quais se relaciona. Por anos teorias e discursos enalteceram, 
deificaram e singularizaram a figura do líder. Vejamos aqui uma crítica a isso 
apresentada no jornal Época Negócios:
35
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Quem precisa de líder? 
“É claro que liderança pode fazer diferença”, escreveu num artigo para o jornal 
Financial Times. Mas é frequente que ela se torne uma tautologia: mostre à imprensa 
uma companhia de sucesso e ela lhe mostrará um grande líder. É tão mais fácil do 
que tentar entender o que realmente aconteceu.
O exemplo de Mintzberg é o mítico renascimento da IBM, nos anos 90. Quando a 
liderança importa, como foi provavelmente o caso de Lou Gerstner, então executivo-
chefe da IBM, que liderança é essa? De acordo com relatos internos, a IBM entrou 
no negócio eletrônico porque um programador levou a ideia a um gerente, e 
este juntou um grupo que a implementou. “Qual o papel de Gerstner?”, escreveu 
Mintzberg. “Quando ele finalmente ouviu sobre a iniciativa, encorajou-a. Isso foi tudo. 
Em vez de dar direção, apoiou a direção de outros.”
Algo semelhante aconteceu com Steve Jobs. Talvez não na Apple, mas 
seguramente na Pixar. A Pixar fazia aparelhos de imagem. Jobs a comprou porque 
pretendia usar a tecnologia em seu próximo computador. Mas alguns funcionários 
gostavam de desenhos animados – e conseguiram fazer alguns curta-metragens 
com a desculpa de promover o maquinário em congressos. Conforme os desenhos 
foram fazendo mais sucesso, o papel de Jobs foi similar ao de Gerstner: deixou a 
turma trabalhar. (Por essa permissão, é frequente ouvirmos que Jobs revolucionou a 
indústria do cinema.)
Nenhum desses relatos significa que o líder seja desnecessário. Apenas que se 
atribui a ele uma visão e um protagonismo irreais, e isso provoca distorções na 
maneira como encaramos o trabalho. Como diz Mintzberg: “Toda vez que usamos 
a palavra liderança, temos de lembrar que ela isola um indivíduo e trata os demais 
como seguidores. É esse o mundo que queremos? De seguidores? Isso tornará 
melhores nossas instituições e nossas sociedades?”.
A mistificação do líder pode surpreender o próprio líder. Luiz Ernesto Gemignani, ex-
presidente e atual presidente do conselho da Promon, afirma: “A glamourização me 
incomodava. Me sentia até um pouco envergonhado. Mas, às vezes, por interesse 
da empresa ou por vaidade, eu aceitava”. Segundo ele, a melhor metáfora para 
o líder atual é do jardineiro. “O trabalho é resultado de esforços coletivos. O líder 
cumpre um papel importante, talvez um pouquinho mais importante que os outros. 
É o maestro da orquestra. Mas é exaltado, as pessoas o aplaudem de pé.”
Fonte: (COHEN ET AL, 2013. Disponível em <http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/
noticia/2013/03/quem-precisa-de-lider.html>Acesso em 5 de jan de 2013).
36
Capítulo 2 
O que percebemos nos argumentos da crítica à ênfase na liderança não é 
propriamente na existência do líder em si, mas no papel, valor e estilo que lhe 
é atribuído. Os exemplos fundamentados no quadro apresentado mostram a 
existência de alguém frente ou junto com a equipe. Destacamos, no entanto, 
que de nada adianta trocarmos o verbete de chefe para líder se na prática as 
formas de exercício do comando não acompanharem a evidente evolução política, 
cultural e social em diversas organizações e formas de trabalho. 
Nos exemplos em destaque, houve uma pessoa que articulou os objetivos, que 
integrou o objetivo da tarefa e mobilizou pessoas criando e/ou possibilitando 
as condições necessárias para a execução eficiente. Partimos da perspectiva, 
portanto, de que o líder é necessário no contexto organizacional por ser ele o 
porta-voz de toda uma cultura organizacional e o mediador entre a organização 
e os colaboradores. Com ele pode-se deflagrar o processo de construção de 
objetivos e metodologias para o alcance dos resultados estratégicos da tarefa. 
Veremos, na próxima seção, que ao longo dos tempos o conceito e demais 
aspectos teóricos acerca do tema variaram. 
Seção 2
Teorias sobre Liderança
De acordo com as características culturais, históricas e sociais, abordagens 
distintas sobre ser líder surgiram. Observaremos, a seguir, que as teorias partem 
de práticas, seus limites e possibilidades. Uma necessidade do cotidiano 
provoca o desenvolver do estudo, da formulação de explicações que, por sua 
vez, transformam o como fazer liderança de pessoas. Cada tempo e seus valores, 
cada negócio e suas especificidades, demandam formas de compreensão do que 
vem a ser um líder.
2.1 Teoria das características ou Abordagem dos Traços
A História da Administração é marcada pela integração com outras ciências 
e profissões a fim de melhor compreender e intervir sobre seu foco de ação. 
Administradores desenvolveram estudos integrados também no tema liderança.
A teoria das características ou Abordagem dos traços é das mais antigas, na 
História da Administração. Seu foco de estudo está nas características que os 
líderes têm e que aumentam a probabilidade de o mesmo alcançar o sucesso em 
suas ações. 
37
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Teóricos como Kirkpatrick, Locke, MacClelland, Judge, Bono (Muchinsky 2004) 
não chegaram a um conjunto específico de traços da personalidade, mas 
apontam que as personalidades estudadas apresentam com maior frequência as 
seguintes características:
Quadro 2.1 - Características dos líderes segundo a Abordagem dos Traços
Traços da Personalidade dos 
Líderes
Significado
Alto nível de energia e tolerância 
ao estresse
Essas características possibilitam ao líder um melhor 
enfrentamento do cotidiano acelerado e competitivo, 
dos conflitos inerentes à função e das tensões 
referentes às tomadas de decisões.
Maturidade emocional
O líder age menos na defensiva, tem manifestações 
emocionais mais estáveis e melhor autocontrole.
Integridade
O comportamento do líder é compatível com os 
valores.
Autoconfiança
Essa característica torna o líder mais persistente e 
focado nos objetivos, apesar dos desafios.
Aprazibilidade e extroversão
O líder é pessoa de agradável convivência e 
centrado nas pessoas.
Fonte: elaborado pela autora a partir de Muchinsky, 2004
Essa teoria preocupou-se mais em descrever as características de personalidade 
dos líderes do que investigar as condições para o surgimento, aprendizagem e 
desenvolvimento das mesmas. Seu foco era o indivíduo, não o contexto de sua 
formação. O próprio método de estudo deu margem a equívocos nos resultados. 
Observados apenas os traços dos líderes da época (início do século XX), as 
características levantadas fecharam-se para a compreensão dos líderes de outras 
culturas, contextos e momentos históricos.
Quem seria líder? Aquele que nascesse com determinados traços 
físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa. Por 
exemplo: deveria ter estatura alta, bela aparência, força física 
etc. Contudo, se tentarmos enquadrar, nesta teoria, personagens 
como Napoleão, Rosa de Luxemburgo e Ghandi, o resultado será 
decepcionante, servindo para nos mostrar apenas uma coisa: 
que liderança não é inata. (VERGARA, 2007, p.62).
38
Capítulo 2 
Stoner e Freeman (1994) destacam a importância de termos uma leitura crítica 
desta teoria. 
Se fôssemos adotar o objetivo e o método da Abordagem dos traços da 
personalidade na atualidade, quais características encontraríamos? 
Na procura das características mensuráveis da liderança, os 
pesquisadores utilizaram duas abordagens; (1) comparar as 
características das pessoas que se revelaramcomo líderes com 
as características daquelas com quem isso não aconteceu; e 
(2) comparar as características dos líderes eficazes com as dos 
líderes ineficazes. (STONER & FREEMAN, 1999, p. 345)
Tais autores questionam e convidam-nos a pensarmos que:
 • Napoleão e Abraham Lincoln são notórios líderes da História 
mundial. Não se questiona suas capacidades em mobilizar pessoas 
para um determinado objetivo. No entanto, eles não tinham 
características como extroversão e aprazibilidade, por exemplo. 
 • as diferenças culturais podem trazer fortes impactos a esta forma de 
compreender a liderança. O aumento da participação das mulheres 
e dos deficientes físicos no mercado de trabalho, estas e outras 
minorias estão galgando novos cargos e imprimindo novas formas 
de ser, fazer, de se comportar como líder. 
Certamente, ao analisarmos líderes eficazes e líderes ineficazes em diferentes 
segmentos de negócios, identificaríamos novas possibilidades. Cada pessoa traz 
consigo outras características pessoais que não tinham vez e voz no início do 
século XX, época das primeiras formulações dos traços de liderança.
McClelland et al. (apud Muchinsky, 2004) perceberam ainda que o líder tem 
necessidade de liderar. Chamaram tal processo de motivação. 
“Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-
se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras 
pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação 
tem sempre origem numa necessidade. (...) Na verdade, motivação é 
consequência de necessidades não satisfeitas.” (GIL, 2001, p. 202).
39
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Os líderes teriam necessidade de liderar. (MUCHINSKY, 2004; STONER & 
FREEMAN, 1994). Teriam alguma destas características:
 • necessidade de poder;
 • necessidade de realização;
 • necessidade e afiliação.
Tais necessidades, quando insatisfeitas, agiriam como motivos provocadores do 
comportamento de liderar.
O líder com necessidade de poder precisa e gosta de se perceber em ações de 
influência, controle, gestão de pessoas, tarefas, por exemplo. 
Já o líder com necessidade de realização precisa realizar algo. Tem um projeto, um 
sonho e um foco e mobiliza pessoas e recursos para o alcance do seu objetivo.
E o líder com necessidade de afiliação valoriza o estar em ações coletivas e 
sociais, trabalha com outras pessoas e busca relacionamentos.
Podemos identificar qual é a motivação do líder, observando suas necessidades 
comportamentais. Suas ações refletem a necessidade de trabalhar em equipe e 
mobilizar pessoas? Ou seu comportamento indica que ele tem um projeto e quer 
veementemente alcançá-lo? O estilo de trabalhar com a equipe indica que o líder 
está atento a formas e técnicas de controle? O líder poderá vir a ser caracterizado 
por uma necessidade que o motiva a exercer a liderança, ou varia entre uma e outra.
Prosseguindo na ânsia de identificar as características específicas dos líderes, os 
autores identificaram algumas habilidades como pertencentes a estes:
 • Habilidades técnicas: significa saber fazer. O líder tem as 
habilidades necessárias para o cotidiano. Ele entende da natureza, 
da operação, do método do trabalho em que está envolvido. Atua 
no operacional.
 • Habilidades conceituais: saber entender. O líder sabe perceber, 
analisar, compreender as características do negócio, avaliar 
tendências. Atua mais em um âmbito cognitivo.
 • Habilidades interpessoais: saber trabalhar em equipe. O líder 
articula pessoas, distribui tarefas, envolve em torno dos objetivos. 
Sabe estar em conjunto e cria ambientes de cooperação no trabalho.
40
Capítulo 2 
O líder pode ter só 1 dessas habilidades? Ou é necessário que tenha as 3? Percebe-
se, na prática, que existem líderes que se destacam em 1 dessas habilidade; mas 
há, também, líderes que, conforme o contexto e o desafio, oferecem esta ou aquela 
habilidade. É como se cada desafio tivesse suas próprias demandas.
2.2 Teorias Comportamentais
Saindo do foco nas características individuais, os pesquisadores de 
Administração e Psicologia passaram a investigar os comportamentos dos líderes 
eficazes. O que eles fazem? Como fazem?
Passaram a adotar a abordagem comportamental: uma concepção de que a 
liderança é mais bem compreendida em termos das ações adotadas por um 
indivíduo ao liderar um grupo. (MUCHINSKY, 2004, p.411)
Após as devidas observações, as pesquisas com este enfoque podem ser 
concentradas em dois aspectos:
 • as funções da liderança;
 • os estilos de liderança.
Quanto às funções da liderança, um líder pode ter comportamentos mais 
voltados para a tarefa (modo de trabalhar, prazos, aspectos técnicos, por 
exemplo) ou voltados às pessoas (manter o grupo, mediar conflitos, incentivar, 
dentre outras ações).
Qual é a melhor função? As duas são necessárias para o exercício de uma 
liderança eficaz. O que se percebe é um trânsito entre os dois estilos ou, ainda, o 
líder detendo mais uma função, enquanto um colega exerce a outra.
Esse foco do líder (na tarefa ou nas pessoas) determinará o seu estilo. Vejamos:
Quadro 2.2 - Estilos de liderança
Estilos de liderança Comportamentos observáveis
Orientado para a tarefa Supervisionam de perto os empregados para garantir que a 
tarefa seja executada satisfatoriamente. Para eles, fazer com 
que o trabalho seja realizado é mais importante do que o 
crescimento ou a satisfação pessoal dos empregados.
Orientado para as pessoas Tentam motivar, em vez de controlar os subordinados. 
Buscam relações amigáveis, confiantes e respeitosas com 
os empregados, que frequentemente têm permissão para 
participar das decisões que os afetam.
Fonte: (MUCHINSKY, 2004, p. 346).
41
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Este estilo de liderança não é inato, não pertencente apenas às características 
do indivíduo, mas é o resultado comportamental de uma série de influências, 
tais como: tipo de negócio, prazos, desafios organizacionais, demandas dos 
colaboradores, fatores ambientais, dentre outros. O estilo é, portanto, situacional, 
de forma que um líder poderá transitar entre estes focos conforme a necessidade. 
BERGAMINI (2004) e Hofstede (1991) destacam que essa habilidade, de 
compreender as variáveis situacionais para melhor exercer um estilo de liderança, 
é fundamental, pois possibilita ao líder trabalhar melhor com culturas diferentes 
(pessoas, organizações e até mesmo países). 
Pesquisadores da Universidade de Ohio propõem que não é possível focar na 
tarefa e nas pessoas ao mesmo tempo, visto que os comportamentos que cada 
foco empenha são totalmente diferentes e incompatíveis.
Qual é o melhor estilo?
Novamente destacamos a necessária consideração do contexto e da demanda. 
Observemos este exemplo:
Comandantes das Forças Aéreas com alto nível de consideração 
(pelas pessoas) foram avaliados como menos eficazes do que 
comandantes orientados para as tarefas. É possível que o ambiente 
mais autoritário dos militares, junto com a crença das tripulações 
de aeronaves de que as decisões rápidas e duras são essenciais 
em situações de combate, tenha levado os líderes orientados para 
as pessoas a serem avaliados como menos eficazes. Por outro 
lado, supervisores e administradores fora das áreas de produção 
em grandes empresas eram avaliados como mais eficazes quando 
eram avaliados com alto nível de consideração (pelas pessoas). 
(STONNER E FREEMAN, 1994, P. 348)
Para exercer a sua função como líder, segundo a Teoria Comportamental, 
os comportamentos mais observados no exercício da liderança são 
comunicação, apoio, gestão de conflito e desenvolvimento de equipe, 
motivação, reconhecimento e recompensa, planejamento e organização, 
solução de problemas, consultoria e delegação, monitoramento, informação e 
esclarecimento. (MUCHINSKY, 2004)2.3 Teorias Contingenciais
As teorias contingenciais partem do pressuposto de que as técnicas 
administrativas têm desempenho dependente das circunstâncias a que se 
referem. Com essa perspectiva, pesquisadores passaram a buscar as variáveis 
que afetavam a eficácia dos líderes em cada situação enfrentada. 
42
Capítulo 2 
Observemos o quadro a seguir com alguns dos fatores que alteram o 
desempenho do exercício da liderança:
Quadro 2.3- Fatores que influenciam o estilo de liderança.
Fatores Significados
Personalidade, experiências e 
expectativas do líder
Quem somos, o que fazemos e o que já vivemos 
modelam a forma como vemos o outro, o desafio, 
a equipe e a empresa. Esse aspecto mais singular 
enfatiza as experiências que o líder já vivenciou no 
exercício da liderança.
Expectativas e o 
comportamento do superior
Tendemos a aprender a exercer o estilo de liderança do 
superior; por vezes até seguimos os mesmos padrões 
comportamentais. 
Exigências da tarefa O conteúdo da tarefa, o tempo que dispomos para 
desempenhá-la (dentre outras variáveis) contribuem 
para delimitar o estilo de liderança. Tarefas que exigem 
maior criatividade requerem um líder diferente daquelas 
que são mais prescritas.
Expectativas e comportamento 
dos pares
Esse fator diz respeito à forma como o líder é 
percebido pelos pares. A qualidade da relação, o 
teor emocional que circula entre as pessoas altera o 
desempenho do líder.
Características, expectativas 
e comportamento dos 
subordinados
Assim como ocorre com os pares, com os 
colaboradores também acontece de o nível cognitivo, 
experiencial, emocional alterar o comportamento do 
líder.
Cultura e políticas 
organizacionais
Valores e práticas das empresas alteram o estilo 
pessoal de cada colaborador e líder.
Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1994, p. 350).
Essa teoria considera que o comportamento do líder é influenciado fortemente 
pelo relacionamento que estabelece com pessoas (superior, pares, colaboradores, 
parceiros) e com os desafios das tarefas. Uma ação que requeira maior urgência 
exigirá um desempenho e a entrega de emoções e habilidades diferentes daquela 
outra que exija maior tempo de estudo, reflexão e planejamento, por exemplo. 
43
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Alguns modelos teóricos de Abordagens Contigenciais:
 • Liderança Situacional: 
 
Desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard parte do 
pressuposto de que a eficácia do líder é alterada pela maturidade 
dos subordinados. A maturidade aqui é entendida como sendo 
desejo de realização, disposição para aceitar responsabilidades e 
capacidade e experiência para execução da tarefa. 
 
No início do relacionamento, quando a tarefa ainda não é de todo 
conhecida, é necessário que o líder seja mais focado na tarefa em 
si, a fim de que os colaboradores possam ser instruídos quanto 
às regras e métodos. Na medida em que estes aprendem o foco, 
gradativamente, deixa de ser o aspecto operacional da tarefa o foco 
do líder, passa a ser mais o relacional, visto que os colaboradores 
já galgam novos patamares de conhecimento e habilidade. O 
líder, então, deixa de ser tão direcionador e passa a exercer mais 
função de apoio e motivação. Pode-se observar que essa teoria 
vê a liderança transitando em diferentes estilos, aspecto este não 
percebido em outras propostas. O líder poderá ser, num primeiro 
momento, mais preocupado com o operacional, com o método, 
com a execução em si e, noutro momento, deixar a equipe executar 
e servir como apoio focando os relacionamentos, por exemplo. 
 • Liderança e situação de trabalho: 
 
Desenvolvida por Fred E. Fiedler, essa teoria, também contigencial, 
questiona a teoria anterior e traz a percepção de que para o 
administrador não é fácil (e rápido) perceber quando é necessário 
mudar o enfoque de sua ação e o seu estilo de liderança. No 
entendimento deste pesquisador é mais fácil mudar a situação ou a 
pessoa que ocupa a liderança do que o estilo do líder propriamente 
dito. No entendimento dele as pessoas não mudam assim tão 
facilmente. 
 
Percebeu, ainda, que a relação do líder com os colaboradores é 
a principal variável que afeta o estilo de liderança em algum grau. 
Com aqueles companheiros de trabalho preferidos (CTP) o líder 
poderá se mostrar mais amigável, caloroso; já com os menos 
preferidos tende a ser mais autoritário e controlador da tarefa. O 
foco aqui parece ser o elo afetivo-emocional que o líder estabelece 
com os colaboradores. 
44
Capítulo 2 
Fiedler ainda destaca que a estrutura da tarefa também influencia 
o estilo do líder, pois se as ações são muito estruturadas, com 
operações bem específicas e os colaboradores já sabem o que deve 
ser feito, cabe ao líder um estilo; àquelas ações não tão prescritas 
ou àquelas que ainda precisam ter maior / melhor estruturação, o 
papel do líder muda qualitativamente. 
 
Outro aspecto percebido por Fiedler é o poder do cargo. Conforme 
o grau hierárquico que o líder ocupa, maior será o poder que ele 
terá e diferente igualmente será sua influência sobre as pessoas. O 
presidente tem um poder inerente ao cargo que difere do poder de 
um supervisor de produção, por exemplo. 
 • Abordagem caminho – objetivo: 
 
Formulada por Martin Evans e Robert House, aborda o papel do 
líder no caminho que conduz ao alcance dos objetivos. Baseados 
em uma teoria das motivações (em que as pessoas envolvem-se 
mais quando sabem das recompensas que receberão por suas 
ações e o grau de atratividade delas), os autores refletiram que 
para alcançarmos um objetivo podemos ter diversos caminhos e 
meios. Cabe ao líder conhecer tudo isso e orientar os colaboradores 
da melhor forma, fazendo saber a recompensa que obterão pós 
alcance das metas. 
 
O estilo do líder influencia, portanto, a escolha das recompensas, 
o grau de atração delas, o caminho a seguir e a forma como os 
colaboradores perceberão tudo isso. Poderá ser mais centrado nos 
fatores tempo de execução, qualidade, produtividade ou ainda nas 
pessoas e suas interações, aprendizagens e satisfação. 
 
No trilhar do caminho, Muchinsky (2004) ainda destaca que o líder 
poderá ser mais diretivo, prestativo, participativo ou orientado para 
realizações, quando fixa objetivos com altos níveis de expectativas. 
Para o autor, os líderes realmente eficazes articulam estes quatro 
meios de se alcançarem os objetivos. Como forma de ilustrar tal 
reflexão pensemos na seguinte situação: A equipe precisa entregar 
um Projeto dentro de 30 dias. Vejamos como cada um desses 
líderes comporta-se em relação a isso, de acordo com essa teoria:
 » O líder diretivo dirá claramente objetivos, metodologias, 
lembrará o tempo disponível, distribuirá tarefas entre os 
integrantes. Ele é direto e explícito. 
45
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
 » O líder prestativo criará todas as condições favoráveis para 
que a equipe faça e entregue o projeto no prazo estipulado. Ele 
presta o contexto, as informações, o material, tudo o que for 
necessário para que a equipe bem trabalhe.
 » O líder participativo não apenas diz o que e o como deve 
ser feito e cria as condições para, mas faz junto, participa 
ativamente da construção do projeto. 
 » O líder orientado para realizações articula objetivos, meios, 
prazos, tarefas e condições, participa junto, mas faz questão de 
lembrar, por exemplo, que, se o prazo final é 30 dias, a equipe 
poderá fazer o projeto em 20 dias e ainda entregar algo a mais; 
este líder anseia por desafios superados e instiga a sua equipe 
para ir além do que é esperado.
2.4 Abordagem do Poder
French e Raven observaram que no exercício da influência os líderes fazem 
uso de diferentes tipos de poder. Suas observações e pesquisas chegaram a 5 
poderes, a saber:
 • Poder de coerção;
 • Poder de recompensa;• Poder legítimo;
 • Poder do especialista ou do conhecimento;
 • Poder pessoal ou referente.
Podemos observar e identificar o tipo de poder exercido até mesmo pelo discurso 
do líder. 
O poder de coerção é percebido em palavras e atitudes mais autoritárias e 
diretivas. Apela para o temor e ameaça. Muitas vezes o colaborador segue a 
proposta do líder “por ter juízo”, ilustra o ditado popular.
O poder da recompensa é aquele que mostra a possibilidade de um resultado 
satisfatório e desejado, desde que a equipe faça o esperado pelo líder. Líderes 
religiosos e políticos fazem uso deste tipo de poder, angariando seguidores pela 
recompensa tida como resultado certo. 
O poder legítimo é aquele que existe simplesmente pelo fato de o líder ter 
a delegação formal para, ter o “crachá”, ter o cargo. Ele exerce influência 
simplesmente por ser oficialmente o superior da equipe. 
46
Capítulo 2 
O poder do especialista existe naqueles casos em que a equipe percebe que 
o mais entendido, o especialista, o que tem maior conhecimento para a tarefa 
é a pessoa X. Ela acaba por conquistar e exercer a liderança pelo fato de ser 
percebida como sendo quem detém o poder. 
Já o poder pessoal mantém forte o aspecto relacional, em que a equipe atribui a 
liderança a uma pessoa devido a esta ser querida, por ser aprazível. 
Na prática, observamos que líderes podem ser conhecidos pelo uso mais 
frequente de um ou outro poder, mas ao longo de sua trajetória ele poderá trilhar 
pelos diferentes tipos e cada opção está fortemente vinculada à necessidade do 
desafio que se apresenta. Assim, por exemplo, o líder conhecido por práticas 
e discursos que fazem a equipe vislumbrar a recompensa poderá fazer uso da 
coerção em momentos de perigo iminente quando o foco na tarefa e nos prazos 
ameaça a conquista de algum resultado. 
Você consegue encontrar exemplos destes Tipos de Poder? Encontre 
na Política, Religião, Ciência ou até mesmo no contexto laboral, Líderes 
que façam uso da coerção, recompensa, referência, conhecimento ou 
poder legítimo. 
2.5 Líder servidor
Há algumas décadas esse título seria interpretado como um erro de coesão. 
Incompatível era o uso, lado a lado, das palavras líder e servidor. No entanto, 
percebemos, no estudo das teorias de liderança, um crescente desapego do 
poder centralizado e a deificação do líder para um movimento cada vez mais 
difundido de poder compartilhado, descentralização, participação, formação e 
desenvolvimento de equipes. 
Na transição destas ênfases, o papel do líder também muda. Hunter (2006) ilustra 
este processo quando propõe a necessidade (e já existência) de um perfil de líder 
que serve.
47
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Contribuindo com essa reflexão, destacamos o parecer de Rossa (2013):
Qualquer um pode ser um Líder Servidor?
Não. O desenvolvimento da liderança servidora exige muita motivação, feedback e 
prática intensiva na vida cotidiana. Não se trata de um exercício intelectual. Talvez seja 
necessária a identificação com este modelo de administrar. Alguns princípios do líder 
servidor são:
Abrir mão da autoridade
O primeiro requisito, que pode parecer um paradoxo, é abrir mão da autoridade 
formal. O líder servidor não é melhor nem pior do que ninguém. Ele dispensa 
tratamentos especiais e pede ao invés de mandar.
Aceitar a diversidade
Para liderar grupos heterogêneos, ele aceita a diversidade como riqueza e promove 
o que cada pessoa tem de melhor. Sua postura é inclusiva e apreciativa, movendo os 
outros para frente.
Compartilhar experiências
Líderes servidores não gostam de ser idolatrados. Preferem ter companheiros de 
jornada que compartilham experiências, inspiram-se e fazem sua parte também. 
Quanto mais auxilia seus aliados, mais fidelidade obtém.
Acreditar em seus ideais
O líder servidor alimenta a característica infantil da inocência. Ele acredita em 
seus ideais com convicção porque é otimista e motiva quem o acompanha. Ele 
se preocupa com os outros sinceramente. Quando um dos aliados fraqueja, ele 
estende a mão. O líder servidor não exige a perfeição de ninguém, mas o crescimento 
continuado.
Saber ouvir e receber críticas (feedback)
O líder servidor é um eterno aprendiz. Ele é sensato e acata as críticas construtivas, 
pois está permanentemente aberto ao diálogo. Escuta com atenção o que os seus 
aliados têm a dizer e não guarda rancor quando questionado. Sabe que os diferentes 
pontos de vista nos ajudam a enxergar com mais profundidade as situações e vê o 
isolamento como um grande erro. Por isso, a relação não é unilateral, de prepotência 
e autoridade. A sabedoria está justamente em deixar-se transformar e evoluir, pela 
influência externa de quem se aproxima no intuito de somar.
48
Capítulo 2 
Ter autoconfiança
O líder servidor sabe da sua competência e tem a consciência expandida. Com mais 
confiança, arrisca novas tentativas e não se importa com os erros do aprendizado. Ele 
é sensível ao tempo e espera o momento certo para agir. É prudente e objetivo. Usa 
o tempo a seu favor. O líder servidor cuida do solo e semeia todos os dias, pois sabe 
que uma boa colheita só acontece após muito investimento. 
Dar o exemplo
Seu poder emerge da própria coerência, atitude e credibilidade. Tem o magnetismo 
natural que exerce pela palavra e pelo exemplo. É mestre. Além de conhecer o que 
ensina, o líder servidor sabe a importância de ser o que ensina. Quando surgem 
conflitos age como um pacificador, gerando um sentimento de comunidade fraterna. 
Ele é generoso e agregador, buscando sempre uma solução cooperativa para 
preservar a harmonia das relações.
Ser humilde e naturalmente imperfeito
O líder servidor assume inteiramente a responsabilidade sobre seus atos. Admite 
quando erra e pede desculpas, abrindo espaço para que os outros façam o mesmo 
quando sentem necessidade. Ele é solidário, descontraído e naturalmente imperfeito. 
Isso inibe o medo de errar e permite que seus aliados experimentem novos desafios. 
Sem a pressão da cobrança demasiada, podem aprender mais e melhor.
Fonte; ROSSA, G. Um líder servidor, por favor. Disponível em http://www.rhportal.com.br/artigos/
rh.php?idc_cad=wak2r2hvu. Acesso em 6 de jan de 2014.
Hunter tornou-se mundialmente conhecido por seus livros e palestras que 
vinculam o exercício da liderança à capacidade de “identificar e satisfazer 
as necessidades legítimas – e não os desejos e as vontades – das pessoas” 
(CARVALHO). O líder precisa desvencilhar-se da cultura de ser servido e 
entronizado, para assumir o papel de partícipe de todo o processo, do estar junto, 
do relacionar-se bem com todas as pessoas envolvidas na tarefa / organização de 
trabalho. Forte ênfase em relacionamentos intensos e duradouros. 
49
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Nesta seção tivemos contato com diversas teorias acerca da Liderança. 
Umas mais focadas na pessoa do líder, outras no contexto, outras na relação 
interpessoal. O que parece unir todas aqui apresentadas é o aspecto que destaca 
e reforça a importância do líder: ser ele uma pessoa que afeta os demais. Neste 
sentido, a teoria de Bernard Bass, chamada Liderança Transformacional, acaba 
por se destacar, porque ela realmente reforça essa percepção.
O líder é aquela pessoa que consegue, por questões cognitivas, emocionais, 
comportamentais, dentre outras, inspirar colaboradores a que sigam sua 
proposta. O líder transforma pessoas, equipes e organizações. Por assim agirem, 
há um antes e um depois da interferência do líder, pois as pessoas passam a 
fazer coisas que não fariam sem a sua liderança. Mobilizam pessoas à criação, 
produção, mudança, execução, enfim. 
Observando a história da humanidade e de algumas organizações, conseguimos 
vislumbrar exemplos de líderes que conseguiram mudar o curso da execução de 
algumas atividades e, assim,criaram novos produtos, serviços ou novas formas 
de se trabalhar. O líder seria aquele que instiga, inspira e transforma.
51
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 3
Trabalho em equipe 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Viviane Bastos.
Seção 1: O ser humano, um ser relacional 
Seção 2: De agrupamento à equipe
Este capítulo objetiva propiciar a compreensão do 
que é grupo e do que é equipe, de modo a facilitar 
a sua diferenciação. Além disso, visa a identificar 
como se forma uma equipe, e porque ela é tão 
fundamental ao sucesso organizacional.
52
Capítulo 3 
Seção 1
O ser humano, um ser relacional
Formar uma organização sinérgica, competente e que procura chegar o mais 
perto possível do que o cliente precisa, torna-se cada vez mais fundamental para 
a sobrevivência de uma organização.
Os líderes têm o papel de articular as pessoas que formam a organização para 
a missão de buscar continuamente a satisfação do cliente. No entanto, ninguém 
nasce pronto para trabalhar em equipe.
O ser humano, como se percebe, não vive isolado. De certa forma, somos seres 
gregários, precisamos das pessoas para sobreviver, crescer e evoluir. Desde o 
nascimento, o ser humano demonstra a enorme necessidade que tem do convívio 
e da ajuda de outros seres humanos.
Tem-se a necessidade do outro para desenvolver suas habilidades e 
competências enquanto ser. Quando em ambiente de trabalho, tais características 
de sociabilidade são fundamentais para garantir o bom desempenho do ser 
humano na organização. Não somente como funcionário, mas também como ser.
O processo de dependência das pessoas e do meio social nos acompanha até o 
final da vida, ou seja, independe de idade, classe social, crença ou raça. Segundo 
Gayotto (2000), os grupos servem como espaços de construção, criação e 
satisfação das pessoas.
Curiosidade
O conceito de grupo apareceu na matemática para designar um “conjunto de 
elementos com uma determinada composição que satisfaz certas condições. Em 
fins do século XVIII, vários matemáticos reconheceram a importância do conceito 
e, desde então, tornou-se cada vez mais importante. Noções exploradas na 
matemática, como grupo contínuo, topológico, grupos isomórfico e homomórfico, 
grupos de transformação foram transpostos a outras áreas do conhecimento.” 
(GAYOTTO, 2000, p. 22).
53
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
A nossa vida cotidiana é demarcada pela vida em grupo. Estamos o tempo todo 
nos relacionando com outras pessoas. Mesmo quando ficamos sozinhos, a 
referência de nossos devaneios são os outros: pensamos em nossos amigos, na 
próxima atividade (que pode ser assistir a aula de inglês ou realizar nova tarefa 
no trabalho e que, provavelmente, envolverá mais de uma pessoa); pensamos no 
nosso namoro, em nossa família. Raramente encontraremos uma pessoa que viva 
completamente isolada, mesmo o mais asceta dos eremitas levará, para o exílio 
voluntário, suas lembranças, seu conhecimento, sua cultura.
A grande dificuldade é, até certo ponto, a incoerência entre a necessidade 
que temos do outro e a nossa capacidade de interação. Isso porque, na 
maioria das vezes, nossa educação familiar e escolar não nos prepara para o 
convívio profissional.
Entende-se por a interação social o processo que se dá entre 
dois ou mais indivíduos, em que a ação de um deles é, ao 
mesmo tempo, resposta a outro indivíduo e estímulo para 
as ações deste, ou, em outras palavras, as ações de um são 
simultaneamente, um resultado e uma causa das ações do outro. 
(BRAGHIROLLI, 1990, p. 60).
Existem as organizações ou os elementos que servem de intermediários entre 
o conjunto social mais amplo e o indivíduo. Essa intermediação é feita pelos 
grupos sociais. Assim, quando ocorre um encontro entre diferentes pessoas, é 
possível afirmar que estão se encontrando representantes de diferentes grupos 
sociais: cada lado representando sua família, seus grupos de amigos, seu grupo 
racial, seu grupo religioso etc., bem como representando nossos grupos de 
pertencimento ou de referência, que são aqueles a que pertencemos ou em que 
nos referenciamos para saber como nos comportar, o que dizer, como perceber o 
outro, do que gostar ou não gostar.
Os grupos sociais são pequenas organizações de indivíduos que, possuindo 
objetivos comuns, desenvolvem ações na direção desses objetivos.
Para garantir essa organização e evitar que alguém seja desrespeitado 
quanto aos seus direitos, é preciso que haja normas; formas de pressionar 
seus integrantes para que se adaptem a essas normas; um funcionamento 
determinado, com tarefas e funções distribuídas entre seus membros; formas de 
cooperação e de competição; e que sejam apresentados aspectos que atraiam os 
indivíduos, impedindo que abandonem o grupo.
54
Capítulo 3 
O grupo se caracteriza pela reunião de um número de pessoas (que pode variar 
bastante) com um determinado objetivo, compartilhado por todos os seus membros, 
que podem desempenhar diferentes papéis para a execução desse objetivo. 
Quando um grupo se estabelece (uma “panelinha” na sala de aula, um grupo 
religioso ou uma gangue de adolescentes), os fenômenos grupais anteriormente 
mencionados passam a atuar sobre as pessoas individualmente e sobre o grupo, 
ao que chamamos de processo grupal. A coesão é a forma encontrada pelos 
grupos para que seus membros sigam as regras estabelecidas.
O grupo não é a simples soma de indivíduos e comportamentos individuais. O 
grupo assume uma configuração própria que influi nos sentimentos e ações 
de cada um. A passagem do individual para o coletivo ainda encerra mistérios 
e pontos obscuros não desvendados pela ciência. (MOSCOVICI, 2001, p. 30).
Isso resulta em comportamentos diferentes quando se está sozinho ou no 
coletivo, ou seja, em outras palavras, as pessoas em grupo agem de forma 
diferente da que adotam quando estão sós.
Tal fenômeno ocorre, de acordo com Moscovici (2001), porque a interação 
humana acontece em dois níveis distintos, porém concomitantes e 
interdependentes: o da tarefa e o socioemocional. 
O nível da tarefa é o das atividades visíveis, observáveis, acordadas, tanto 
nos grupos formais de trabalho quanto nos grupos informais. 
Já o nível socioemocional é o das sensações e sentimentos variados, já 
existentes ou gerados pela própria convivência e atividades no grupo. 
(MOSCOVICI, 2001, p. 30).
Quando alguém começa a participar de um novo grupo, terá seu comportamento 
avaliado para verificação do grau de adesão. Os membros mais antigos já não 
sofrem esse tipo de avaliação e se, eventualmente, quebram alguma regra (que 
não seja muito importante), não são cobrados por isso. Ocorre que, no caso dos 
membros mais antigos, é conhecido o grau de aderência ao grupo e sabe-se que 
eles não jogam contra a manutenção do grupo. Essa “certeza” da fidelidade dos 
membros é o que chamamos de coesão grupal. Os grupos, de acordo com suas 
características, apresentam maior ou menor coesão grupal.
A coesão grupal, de acordo com Spector (2003, p. 313), é a soma de forças 
individuais que “atrai os membros do grupo e o mantém unido; é um fenômeno 
de grupo, e para que ele [grupo] seja coeso, a maioria, senão todos os membros, 
deve estar fortemente motivada para permanecer nele.”
55
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Para construir organizações de sucesso, é preciso compreender e desenvolver 
esta interação social, isto é, a vida em grupo. “Os eventos vividos no grupo 
atingem cada um de maneira diferente e provocam reações pessoais, manifestas 
ou interiorizadas, de duração variável.” (MOSCOVICI, 2001, p. 31).
1.1 A formação grupal
A formação grupal é antes de tudo uma necessidade de sobrevivência e de 
evolução, e acaba sendo consenso entre os pesquisadores que, além da 
necessidade da vida emgrupo, a produtividade também aumenta em grupo.
Schermerhorn (1999, p. 143) afirmou que “os grupos podem ajudar seus membros 
a melhorar o desempenho de tarefas e a obter mais satisfação do seu trabalho”.
Para desenvolver as potencialidades das pessoas em um grupo eficaz, é 
necessário que se conheça os estágios de desenvolvimento de um grupo, 
conforme mostra o quadro a seguir.
Quadro 3.1 - Estágios de desenvolvimento em grupo
estágio de / do o grupo apresenta problemas para administrar
1º formação O ingresso das pessoas.
2º tumulto As expectativas e o status.
3º
normação ou de 
integração inicial
As relações entre os membros e esforços quanto à 
tarefa
4º
desempenho ou de 
integração total
O progresso constante e auto-renovação.
5º dissolução A conclusão das tarefas e o processo de debandar.
Fonte: Freccia (2011, p. 92).
De acordo com Littlejohn (1982), a comunicação é um processo básico que 
possibilita o trabalho em grupo, apresentando-se como função importante nas 
organizações modernas.
Algumas disciplinas estudam certas condutas específicas do processo de 
comunicação em grupo, como a aplicabilidade dos princípios da comunicação 
em situações práticas como: trabalho, política, administração etc.
Um grupo de trabalho pode ser caracterizado como um grupo que interage, 
principalmente, para partilhar informações e para tomar decisões que ajudem 
cada membro a se desempenhar na realização de suas responsabilidades 
(ROBBINS, 2006).
56
Capítulo 3 
Desta forma, o desempenho do grupo será simplesmente a soma das 
contribuições individuais de cada membro.
Grupos de trabalho têm uma estrutura que molda o comportamento dos 
membros e torna possível explicar e prever parte do comportamento individual 
dentro do grupo, assim como o desempenho do próprio grupo.
Neste caso, são variáveis estruturais: a liderança formal, os papéis, as normas, o 
status do grupo, seu tamanho, composição e grau de coesão.
Entre os processos que ocorrem dentro de um grupo de trabalho, incluem-se 
os seguintes aspectos: padrões de comunicação para trocas de informação, 
processos de decisão de grupo, comportamento do líder, dinâmica de poder, 
interações conflitantes etc.
O nível potencial de desempenho de um grupo é, em grande parte, 
dependente dos recursos que seus membros individuais trazem para o 
grupo, ou seja, habilidades e características de personalidade. (ROBBINS, 
2006).
Nem todos os grupos passam da mesma forma em cada um dos estágios 
apresentados no último quadro, até porque as pessoas sempre são e estão em 
momentos únicos e diferentes, que irão influir diretamente no resultado desses 
estágios. Além da subjetividade de seus integrantes, os grupos também têm 
fins e propósitos diferentes, o que, vai influenciar diretamente na interação das 
pessoas que os formam.
1.2 Tipos de grupos
Os grupos podem aparecer de duas formas nas organizações:
 • grupos formais – são designados pela organização para realizar 
um propósito oficial. São aqueles estruturados pela gerência 
(seções, departamentos, comitês, forças-tarefas), cuja formação 
é relacionada às atribuições do trabalho, possuindo objetivos e 
funções estipuladas pela organização.
 • grupos informais – não são oficiais e surgem em função de 
interesses, necessidades e afinidades. Ou seja, são aqueles que 
surgem das necessidades de interação social dos funcionários e 
não da organização formal (o grupo do futebol, o grupo do ônibus, 
o grupo do almoço, os amigos). Não surgem como resultado de um 
desígnio deliberado, mas crescem naturalmente.
57
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
É importante destacar, no que se refere aos grupos informais, o conceito de 
Organização Informal. Esse tipo de organização remete a um conjunto de 
relacionamentos que são formados dentro de uma empresa e é concretizada e 
fortalecida com os costumes criados e consolidados, nas tradições e nas normas 
sociais. Identificar a organização informal (grupos informais) é interessante para 
poder atuar nos processos de desenvolvimento organizacional e motivação.
Para Chiavenato (2009), a organização informal apresenta:
a. relação de coesão ou de antagonismos – as pessoas criam 
relações com as outras, mesmo que de diferentes setores, de 
simpatia ou de antipatia.
b. Status – com a formação dos grupos informais, os 
indivíduos ganham uma posição importante naquele grupo, 
independentemente da sua posição na organização formal.
c. Colaboração espontânea – os integrantes de determinado grupo 
não tem nenhuma obrigação de fazer parte dele e muitos menos de 
colaborar. Portanto, a colaboração entre os integrantes é baseada 
no prazer e na espontaneidade.
d. Oposição – o grupo informal pode entrar em conflito com a 
organização formal da empresa, podendo causar dificuldades para 
atingir objetivos desta.
A organização informal pode surgir a partir de várias variáveis, tais como:
 • interesses comuns;
 • interação provocada pela própria organização formal;
 • movimentação do pessoal dentro da empresa; 
 • períodos de lazer, ou seja, os tempos livres.
Observe que a hierarquia e os papéis que existem na organização formal 
desaparecem nos grupos informais. Os papéis são as formas como as pessoas 
se mostram no grupo e como estão as expectativas de seus membros para 
aquele papel que cada indivíduo irá desempenhar. É a representação social de 
atributos sociais associados a determinadas funções e pessoas.
Os grupos formais e informais apresentam grupos específicos, conforme mostra 
o quadro a seguir.
58
Capítulo 3 
Quadro 3.2 – Grupos formais e informais específicos 
Grupos Formais
Grupo de comando – é o grupo especificado pelo organograma 
da empresa. O grupo compõe-se de subordinados que dependem 
diretamente de um supervisor. A relação de autoridade entre o gerente 
do departamento e os chefes de departamento é um exemplo de 
grupo de comando.
Grupo de tarefa – compõe-se de empregados que trabalham juntos 
para completar um projeto ou uma tarefa particular.
Grupos Informais
Grupos de interesse – indivíduos que podem ou não ser membros 
de um mesmo grupo de comando ou grupo de tarefa podem se juntar 
para um objetivo comum.
Grupos de amizade – se formam porque seus membros têm alguma 
coisa em comum, como idade, crenças políticas, traços étnicos 
etc. Estes grupos frequentemente estendem suas atividades e sua 
comunicação para fora do trabalho.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).
A principal diferença entre eles é que os grupos formais (de comando e 
de tarefa) são estabelecidos pela organização formal e são meios para 
determinados fins, ao passo que os grupos informais (de interesse e de 
amizade) são importantes em si mesmos.
Na relação entre papéis e o ambiente formal e informal de trabalho, existem as 
normas socais. Essas normas são os padrões de comportamento aceitáveis 
no grupo. Esses padrões se formam através das necessidades deste grupo e a 
partir de como os indivíduos, pertencentes a ele, querem construir uma forma de 
exercer um mínimo de influência do grupo sobre os comportamentos de cada 
indivíduo inserido nele.
As normas são padrões partilhados pelos membros do grupo e têm certas 
características peculiares.
a. Elas são só formadas com relação a coisas que têm significação para 
o grupo. Se a produção é importante, aparecerá uma norma relativa a 
ela. Se a ajuda dos membros de outro grupo para completar a tarefa 
for importante, surgirá uma norma com relação a isso.
b. Há gradação na aceitabilidade das normas pelos membros do 
grupo. Algumas normas são aceitas por todos os membros e de 
modo completo, outras tem apenas uma aceitação parcial.
59
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
c. As normas podem ser aplicáveis a todos os membros do grupo 
ou apenas a alguns deles. Espera-se que cada membrose ajuste 
às normas de produção e só se aceita discordância verbal das 
diretrizes administrativas por parte dos líderes do grupo.
Há quatro classes gerais de variáveis que favorecem a conformidade às normas 
do grupo:
1. a personalidade dos membros do grupo;
2. os estímulos que evocam respostas;
3. os fatores situacionais; 
4. as relações intragrupais.
No quadro a seguir, você pode observar algumas diferenças entre grupos formais, 
informais e equipes:
Quadro 3.3- Principais diferenças entre equipes e outros tipos de grupos
Grupos Formais Grupos Informais Equipes
 • Organização
 • Interação
 • Percepção
 • Motivação
 • Organização
 • Interação
 • Percepção
 • Motivação
 • Outras prioridades
Fonte: Maximiano (1986, p. 8).
Em uma equipe, ao contrário de um grupo, os membros dependem da cooperação 
dos elementos para alcançar suas metas. De acordo com Robbins e Finley (1997), 
em nossa vida profissional e pessoal, as equipes ocupam um lugar importantíssimo. 
Porém, segundo os mesmos autores, um grupo de pessoas não é uma equipe.
O que caracteriza uma equipe é o alto grau de interdependência dos componentes, 
direcionado para a realização de uma meta ou tarefa. Ou seja, as pessoas 
concordam sobre uma meta e concordam que a única maneira de atingi-la é 
trabalhar em conjunto. (ALBINO,1999).
Neste contexto, a equipe de trabalho gera uma sinergia positiva, ou seja, o 
nível de desempenho é maior que a soma dos esforços individuais.
60
Capítulo 3 
Segundo Peters (1987), as equipes inevitavelmente obtêm melhores resultados 
que uma coleção de indivíduos. Nas equipes de trabalho, os membros da equipe 
compartilham recursos e divulgam informação, com base na meta, sinergia, 
responsabilidades e habilidades.
Independente da forma de interação, todo grupo acaba elaborando normas 
coletivas, que podem ser implícitas ou explícitas. Contudo, diante das normas 
pode haver transgressão que, dependendo do vínculo, o grupo irá tolerar mais, 
ou menos. Muitas vezes, a transgressão tem função positiva para o grupo, pois 
possibilita discutir as normas e torná-las mais explícitas.
Outro ponto de destaque na formação grupal é a coesão, conforme já 
apresentado. Mas vale aqui acrescentar que a coesão maior se dará quando 
o nível das emoções for parecido, semelhante e, por consequência, os 
comportamentos serão semelhantes.
Ainda se tem como ponto importante no processo de formação grupal, a questão 
dos papéis e das metas do grupo. O papel irá desencadear o comportamento dos 
membros. Existe o “papel esperado”, o “percebido” e o “realizado”. E um mesmo 
membro assume diferentes papéis na história do grupo. Este papel só será 
assumido se o indivíduo tiver o perfil para integrar, trabalhar em equipe. 
Nesse sentido, considera-se importante o nível de maturidade de cada membro. 
Entende-se por maturidade, a capacidade de reflexão, de consciência e de 
autocrítica. Para tanto, é fundamental que se propicie constantemente o 
autoconhecimento, a motivação, a inteligência emocional.
Assim, indivíduos pró-ativos que conseguem construir sua história são essenciais, 
pois um membro de uma equipe precisa constantemente:
 • construir formas de autoaprendizado;
 • buscar conhecer seus próprios pontos fortes e fracos;
 • ouvir e ser ouvido;
 • aceitar críticas e sugestões;
 • acreditar que todo mundo tem alguma coisa com que pode contribuir;
 • operacionalizar a comunicação;
 • perceber vantagens no poder compartilhado;
 • respeitar o outro.
61
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Desse modo, indivíduos imaturos são extremamente dominadores e por isto 
tendem a criar obstáculos em tudo que vivenciam e por terem uma postura 
defensiva diante da vida tem muita dificuldade em aceitar feedback e recomeçar, 
isto é, em viver em uma cultura de aprendizagem. 
Grupos imaturos não conseguem ver oportunidades de melhoria, não 
conseguiram recriar-se internamente e por isto não conseguiram responder às 
constantes e crescentes demanda de mercado.
As características do grupo imaturo são:
1. calor nas discussões, falta de foco;
2. as boas sugestões perdem-se no barulho;
3. a maioria está bloqueada numa única solução;
4. qualquer alternativa é rejeitada à partida;
5. a clareza da comunicação é pobre;
6. baixa compreensão dos objetivos e das metas a atingir;
7. formação de subgrupos sem comunicação entre si;
8. alguns membros mostram-se completamente desmotivados.
Alguns papéis são construtivos, outros não são. Veja a seguir alguns exemplos:
Quadro 3.4 - Exemplos de papéis construtivos e não-construtivos
Construtivos Não construtivos
 • especialista; 
 • avaliador; 
 • conciliador; 
 • mediador; 
 • animador; 
 • ouvinte interessado; 
 • líder; 
 • observador/ confrontador, 
 • planejador. 
 • dominador; 
 • dependente; 
 • criador de obstáculo; 
 • agressivo; 
 • vaidoso; 
 • gozador; 
 • confessante. 
Fonte: Freccia (2011, p. 99)
62
Capítulo 3 
Maximiniano (1986) comentou a importância da cultura, convivência, 
tradições, valores e outras regras de conduta para a equipe madura. 
Segundo o autor, existem outras razões, além de valores, que contribuem 
para a existência da equipe:
 • atração entre os membros do grupo;
 • expectativas positivas associadas ao grupo;
 • existência de similaridades entre os participantes; 
 • membros são interdependentes;
 • liderança que é sensível.
O autor também ressalta o espírito de equipe, caracterizado por qualidades como 
lealdade ao cumprimento dos compromissos.
Seção 2
De agrupamento à equipe
Há todo um desenvolvimento e evolução das pessoas, até estarem prontas para 
atuarem em equipes.
Conhecer a constituição de um grupo, sua estrutura e suas características mais 
importantes, os diversos fatores que influenciam no desempenho dos grupos, é 
importante para compreender e estabelecer a diferença entre grupo e equipe.
Quando estamos em um espetáculo musical, um show, por exemplo, estamos em 
um processo grupal chamado agrupamento, porque não conhecemos as pessoas 
que estão no local, não temos um objetivo comum estando ali (uns podem estar 
ali porque são fãs, outras para namorar, ou ainda estarem trabalhando ali, por 
exemplo), não existe uma relação direta nem uma interação nos agrupamentos. 
Sendo assim, um agrupamento não causa reflexões, evoluções, mudanças ou 
grandes riquezas; acaba sendo um fim em si mesmo. (BOCK, 2008).
Já quando, por exemplo, integramos uma família ou trabalhamos em uma loja, 
estamos em um grupo, já que temos um conhecimento e um sentimento de nós, 
temos objetivos comuns e dependência; a palavra-chave nos grupos é inter-
relação dos objetivos. 
Segundo Sartre (1978, apud Gayotto, 1995, p. 22), antes do grupo, há um 
agrupamento, há “relações de serialidade, aglomerados de pessoas anônimas que 
não interatuam entre si e não têm objetivos comuns, mas objetivos em comum.”
63
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Quando um grupo sólido, maduro e articulado está apto, é capaz de realizar tarefas, 
trabalhos em conjunto; já que as pessoas que o integram possuem laços, sintonia e 
eficiência; tornam-se, então, uma equipe para realizar determinada tarefa.
A palavra “equipe” vem do francês antigo equif que designa originariamente uma 
fila de barcos amarrados uns aos outros e puxados por homens e cavalos. Um 
dia falou-se em equipe de trabalhadores para realizar a obra de puxar os barcos, 
uma obra em comum dos homens ou cavalos que lá estavam. (ROBERT LAFON 
apud MUCCHIELLI, 1994, s.p.).
Por isso, Lewin (1975) afirmou que os resultados de um grupo representam 
um todo totalmente diferente do que a soma das partes. Para o autor, o 
comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do 
campo dinâmico atual e presente.Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que 
contém a pessoa e seu ambiente psicológico.” (LEWIN, 1975, s.p.).
Que foi Kurt Lewin?
Foi entre 1935 e 1946 que Kurt Lewin desenvolveu uma teoria consistente que 
avaliava o clima grupal e a influência das lideranças na produção da atmosfera 
dos grupos. Lewin argumentava que o clima democrático, autoritário ou o laissez-
faire dependiam da vocação do grupo e do estabelecimento de lideranças que os 
viabilizassem. Assim, um grupo com vocação autoritária (entenda-se: um grupo 
cujos membros acreditassem nesta forma de organização na sua relação grupal) 
necessitaria de um líder autoritário.
Um grupo democrático exigiria uma liderança democrática e um grupo sem 
preocupações com sua organização, ou não teria liderança, ou teria um líder que 
não lhe daria direção (seria um estilo anárquico, no sentido mais geral do termo). 
O importante desta classificação feita por Lewin foi a descoberta de que os grupos 
democráticos são, a longo prazo, os mais eficientes. Já os autoritários têm uma 
eficiência imediata, na medida em que são muito centralizados e dependem 
praticamente de seu líder. Mas são pouco produtivos, pois funcionam a partir da 
demanda do líder, e seus membros são, geralmente, cumpridores de tarefas. Os 
grupos democráticos exigem maior participação de todos os membros, que dividem 
a responsabilidade da realização da tarefa com a sua liderança. Este tipo de grupo 
pode tornar-se mais competente ainda quando sua liderança for emergente, isto é, 
quando se desenvolver de acordo com o objetivo ou tarefa proposta pelo grupo.
Fonte: Bock (2008, p. 221-222).
64
Capítulo 3 
Assim, é mister afirmar que toda equipe passa antes por uma estrutura, uma 
interação de grupo, porém nem todo grupo chega a ser uma equipe, porque 
talvez nunca passe, evolua para o patamar da equipe.
Um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar 
suas tarefas sozinhas; já uma equipe é um grupo de pessoas que não 
podem realizar seu trabalho, pelo menos não eficientemente, sem os outros 
membros de sua equipe. (SPECTOR, 2002, p. 311).
Portanto, embora muitas vezes os termos sejam usados como sinônimos, 
grupo é diferente de equipe. 
Observe o que alguns outros autores sobre o tema apresentam como conceitos 
para esses termos.
 • Para Mucchielli (1980, s.p.), “equipe é uma intencionalidade comum 
dirigida para um objetivo coletivo, aceito e desejado. Não há equipe 
sem todos estarem orientados em direção a um objetivo.”
 • Já para Heller (1999, apud BIEHL, 2004), “a equipe de verdade é 
uma força dinâmica mutante, viva, formada por pessoas que se 
reúnem para trabalhar. Elas discutem objetivos, avaliam idéias, 
tomam decisões e buscam alcançar juntas as suas metas.”
 • “O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, onde cada um se 
preocupa com o seu próprio alvo. A equipe, ao contrário, trabalha 
por uma causa maior: um projeto coletivo. A equipe reconhece as 
contribuições individuais e vibra com o resultado total.” (GRAMIGNA, 
2002, p. 122).
 • “Equipe é um pequeno grupo cooperativo, motivado para uma 
tarefa comum, que reúne habilidades e talentos de seus membros. 
É um grupo solidário, caracterizado pela unidade e coesão. Numa 
verdadeira equipe há interação, interdependência, uma estrutura 
e uma confiança nos papéis das pessoas participantes.” (MELLO; 
ANDRADE, 1999, s.p.). 
A confusão entre as definições muitas vezes acontece até porque o grupo precisa 
ter (ou tem) espírito de equipe, que pode ser caracterizado pela necessidade de 
organização, por exemplo, na manutenção de registros, limpeza do ambiente de 
trabalho, ou até pela interação.
65
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Nove líderes de grupo se reportam a um chefe de seção. Cada líder de 
grupo tem um conjunto de objetivos pelo qual é responsável. Entretanto, 
não existe uma meta maior pela qual todos os nove tenham uma 
responsabilidade mútua; a interdependência só existe entre vários 
subconjuntos de líderes de grupo. Não existe um produto ou serviço 
conjunto pelo qual todo o grupo seja responsável. Consequentemente, 
existe um grupo, não uma equipe. Não obstante, essa pode ser uma 
estrutura muito eficaz. (PARKER, 1995, p. 35).
Não há uma unanimidade em relação aos conceitos exatos de grupo e equipe. 
Entretanto, compreende-se que no se refere a grupo, este pode se dar de 
diferentes formas com diferentes objetivos, conforme aqui apresentado.
Spector (2002) aponta que, um grupo de trabalho é a união de duas ou mais 
pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a 
objetivos inter-relacionados.
Dadas as especificidades de cada um, compreende-se que os termos grupo e 
equipe não devem ser usados como sinônimos, embora comumente o sejam, 
pois cada qual apresenta características próprias.
De modo geral, compreende-se que um grupo interage para compartilhar 
informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na 
sua área de responsabilidade, enquanto que uma equipe gera sinergia positiva 
por meio de esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível 
de desempenho maior que a soma das contribuições individuais. 
O quadro a seguir apresenta uma síntese dessas diferenças entre grupo e equipe.
Quadro 3.4 - Comparando grupos com equipes de trabalho
Grupos de trabalho Comparativo Equipes de trabalho
Compartilhar informações OBJETIVO Desempenho coletivo
Neutra (às vezes negativa) SINERGIA Positiva
Individual RESPONSABILIDADE Individual e mútua
Aleatórias e variadas HABILIDADES Complementares
Fonte: Robbins (2006, p. 251).
Quando um grupo pode ser considerado uma equipe?
66
Capítulo 3 
De acordo com Moscovici (2001, p. 5), o grupo que compreende seus objetivos 
e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada, pode ser considerado 
equipe. Ou seja, “um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar 
atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que 
afetam seu funcionamento.”
Vergara (apud Fiorelli, 2004) acredita que para um conjunto de pessoas se tornar 
uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza 
simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não. 
Em síntese, um grupo evoluirá para equipe se tiver 4 fatores presentes:
 • organização;
 • interação;
 • motivação; 
 • percepção (seus membros precisam se perceber como participantes 
do grupo).
Para Fiorelli (2004), o conceito de equipe está atrelado ao funcionamento dela 
com o vínculo emocional existente entre as pessoas que a compõem. Ou seja: 
uma equipe é um conjunto de pessoas com senso de honestidade, manifesto 
em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum e em busca 
de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da 
necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.
Quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a 
equipe se transforma em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe 
com o surgimento desses dois aspectos. (FIORELLI, 2004).
Ainda nesse sentido, acrescenta Parker (1995, p. 35) que:
Uma equipe é formada por um grupo de pessoas com alto grau 
de interdependência, voltada para a consecução de uma meta 
ou conclusão de uma tarefa. Em outras palavras, os membros 
da equipe chegam a um consenso sobre uma meta e concordam 
que a única maneira de alcançá-la é trabalhando juntos.
O autor enfatiza que existem grupos com metas comuns que não são equipes, 
pois não há interdependência entre os membros que o compõem.
A partir dos diferentes conceitos existentes sobre esses termos, conforme alguns 
deles aqui apresentados, é possível estabelecer alguns pontos importantes. 
67
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Observe o quadro a seguir.
Quadro 3.4- Pontosde divergências entre grupos e equipes
Características Características
GRUPO
Funcionam na sistemática 
de cada um por si. Logo, se 
alguém do grupo faltar, a 
parte dele ficará sem ser 
realizada por ninguém que o 
substitui.
EQUIPE
Grupo de pessoas que formam uma 
unidade. Se um dos elementos faltar, 
o outro substitui e o trabalho não 
fica em defasagem.
Trabalhar em grupo 
determina individualismo e 
desorganização.
As pessoas estão unidas por adesão 
a uma meta e a disponibilidade de 
reconhecer que o desempenho 
individual não pode assegurar os 
resultados desejados.
Pode ser somente a 
concentração de indivíduos 
no mesmo espaço, 
trabalhando isoladamente.
Formada por um conjunto de 
indivíduos reunidos com o objetivo 
de chegar a um resultado melhor do 
que aquele que seria obtido com a 
soma dos resultados individuais.
Todos trabalham voltados 
para os mesmos objetivos e 
têm seus papéis e funções 
definidos.
É organizada e motivada por 
objetivos. Contudo, é fundamental 
que haja um desafio comum aos 
componentes da equipe que seja 
capaz de despertar o potencial de 
cada um.
Os resultados ficam aquém 
do esperado.
Todos os componentes estão 
voltados para os mesmos objetivos 
com papéis e funções bem definidas 
de modo a garantir a obtenção de 
excelentes resultados com muita 
sinergia e criatividade.
É cada um por si; ninguém 
toma a iniciativa de ajudar o 
outro.
Interdependência é a palavra-chave. 
O nível de comprometimento com 
o trabalho é maior nas equipes, 
pois seus componentes têm mais 
oportunidades de tomar decisões 
sobre as tarefas e responsabilidades 
de cada um, o que aumenta a 
adesão do empregado.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009); Fiorelli (2004).
68
Capítulo 3 
Ainda sobre as Equipes:
 • elas superam o desempenho de pessoas que atuam sozinhas;
 • todas as equipes costumam reagir bem quando ganham autonomia 
e devem ser responsáveis por atingir suas metas;
 • o trabalho em equipe deve concentrar-se em satisfação do cliente;
 • é preciso manter um bom nível de qualidade o tempo todo;
 • devem ser capazes de pedir ajuda externa quando necessário.
2.1 Falhas no funcionamento de uma equipe
Apesar de a equipe ser formada por pessoas comprometidas com a meta comum, 
Fiorelli (2004) afirma que existem várias causas que contribuem para falhas no 
funcionamento de uma equipe, que são:
1. liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa;
2. escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a 
tarefa e com a disponibilidade de tempo para exercê-la;
3. falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar;
4. supervisão inadequada ou inexistente.
Ainda de acordo com este autor, existem aspectos positivos e negativos do 
trabalho em equipe. Observe o quadro a seguir.
Quadro 3.5– Aspectos positivos e negativos do trabalho em equipe
Positivos Negativos
Melhor tratamento das informações Criação da cultura do “consenso obrigatório”
Redução da ansiedade nas situações de incerteza Redução excessiva da supervisão 
Maior geração de ideias Radicalização em torno das decisões tomadas
Interpretação menos rígida dos fatos e situações Sentimento de identidade excessivo
Maior probabilidade de evitar erros de julgamento Redução da ousadia em tomadas de decisão 
(tendência ao conservadorismo)Simplificação da supervisão 
Simplificação das comunicações interpessoais
Fidelidade às decisões tomadas
Maior aceitação das diferenças individuais
Melhor aproveitamento das potencialidades 
individuais
Maior chance de sucesso para ações complexas
Fonte: Fiorelli (2000).
69
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Com vistas a contribuir com este assunto, Robbins (1997, p. 11-12), apresenta 
uma matriz que mostra como as equipes podem se tornar disfuncionais. Segundo 
o autor, não há apenas uma razão para as equipes não funcionarem, mas a 
junção de diferentes aspectos pode comprometer sua eficácia e desempenho.
3.6 - Como as equipes podem se tornar disfuncionais
Problema Sintoma
Necessidades mal combinadas
Pessoas com agendas ocultas trabalhando 
com propósitos contraditórios
Metas confusas, objetivos embolados
As pessoas não sabem o que se espera que 
façam ou as metas não fazem sentido
Papéis não resolvidos
Os membros de uma equipe não sabem ao 
certo qual é o seu trabalho
Tomada de decisões ruim
Equipes podem estar tomando as decisões 
certas, mas da forma errada
Políticas ruins, procedimentos obtusos
A equipe está à mercê de um infernal manual 
do funcionário
Conflitos de personalidades Os membros da equipe não se entendem
Liderança ruim A liderança é tímica, incoerente ou obtusa
Visão embaçada
A liderança impingiu uma lista pronta de 
tarefas à equipe
Cultura antiequipe
A organização não está realmente 
comprometida com o ideal de equipes
Feedback e informações insuficientes
O desempenho não está sendo medido; os 
membros da equipe estão tateando no escuro
Sistemas de recompensas mal concebidos
As pessoas estão sendo remuneradas pelas 
coisas erradas
Falta de confiança de equipe
A equipe não é uma equipe porque os 
membros são incapazes de se comprometer 
com ela
Falta de vontade de mudar A equipe sabe o que fazer, mas não o faz
Ferramentas erradas
A equipe foi enviada para a frente de batalha 
com uma atiradeira
Fonte: Adaptado de Robbins (1997, p. 11-12).
70
Capítulo 3 
Equipes têm grande potencial de desempenho, mas precisam que a organização 
que as emprega deem ferramentas, visão, recompensas, clareza e feedback para 
que elas possam ser bem-sucedidas.
2.2 Tipos de equipes
Existem diferentes tipos de equipes. Cada uma apresenta maior adaptabilidade 
para cada tipo de situação organizacional.
Parker (1995) é um dos autores que apresenta 3 tipos específicos de equipes e 
cada uma com suas características. São elas:
 • Equipe funcional – formada por um chefe e seus subordinados 
diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como 
autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento 
demarcado são simples e claras. São mais adequadas às 
organizações hierárquicas tradicionais, que atuam em ramos de 
atividades estáveis, de crescimento lento e com mercados previsíveis.
 • Equipe autogerenciável – grupo íntegro de colaboradores 
responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho que 
oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em 
diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto 
para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia a 
dia e planejar e controlar as suas atividades. 
 
Esse tipo de equipe se adapta melhor em alguns dos mesmos setores 
das equipes funcionais e em muitos outros ambientes, principalmente 
em empresas em início de atividades ou que tenham uma base de 
administração participativa e tradição de envolvimento do funcionário.
 • Equipe interfuncional ou equipe multidisciplinar – possui 
membros com várias competências (conhecimentos, habilidades e 
atitudes diferentes) geralmente de vários setores ou departamentos. 
Essa equipe é responsável por resolver problemas mútuos ou 
interdepartamentais. Um dos membros é o líder. As equipes bem-
sucedidas combinam conjuntos de habilidade que nenhum indivíduo 
possui isoladamente.
71
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Dentre os demais autores que abordam o assunto, há outro que vale ser 
mencionado por também propor uma divisão dos tipos de equipes. Dubrin (2003) 
relaciona 5 tipos de equipes, que são:
 • Equipes autogeridas – grupos de trabalho cujos membros têm 
poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente 
ao supervisor. As responsabilidades da “autogestão” incluem: 
planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; 
compartilhamento detarefas; cumprimento de metas de desempenho; 
garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. 
Destaca-se nesse tipo de equipe a ênfase na participação; o líder e 
os membros trabalham juntos; tomada de decisão em grupo; tarefas 
compartilhadas e a responsabilidade coletiva.
 • Equipes multifuncionais – formada por trabalhadores de diferentes 
especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível 
organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Para o autor, 
o propósito deste tipo de equipe é juntar o talento de trabalhadores 
para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação.
 • Equipes de alta gerência – formada pelo grupo de executivos das 
organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as 
principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos 
os membros da alta gerência.
 • Grupos de afinidade – grupo de envolvimento de empregados 
composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus 
grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e 
sua atenção a importantes questões do local de trabalho.
 • Equipes virtuais – pessoas que trabalham juntas e resolvem 
problemas por intermédio de computadores e não com a interação 
pessoal direta. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software 
específico e, às vezes, usam facilitadores de grupos.
2.3 Ciclo de vida de uma equipe
Conhecer os diferentes estágios pelos quais as equipes passam quando 
trabalham juntas nos permite reconhecer as equipes dentro do ambiente de 
trabalho e ver o que elas apresentam em comum, mesmo quando parecem ser 
diferentes. (HARDINGHAM, 2000).
72
Capítulo 3 
Conforme afirma Hardingham (2000, p. 11), “assim que um grupo de pessoas 
tem um ou mais objetivos comuns, começa a organizar-se de modo a alcançar 
tais objetivos.” 
Os estágios do ciclo de vida da equipe
Estágio 1
A equipe:
• não está desenvolvida;
• está em formação;
• preocupa-se em dividir tarefas.
Sinais que podemos perceber:
• cortesia consciente;
• constrangimento;
• entusiasmo;
• comunicação empolada, artificial;
• uma sensação de “lua de mel”;
• sem muitos progressos em relação ao trabalho.
Estágio 2
A equipe:
• está “experimentando”;
• é “tumultuada”;
• preocupa-se em “como poderemos trabalhar juntos”.
Sinais que podemos perceber:
• conflito;
• debates e discussões animadas;
• experimentando modos diferentes para trabalhar como equipe;
• algumas tarefas começam a ser cumpridas.
Estágio 3
A equipe:
• está “madura”;
• está executando tarefas;
• preocupa-se em atingir seus objetivos.
73
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Sinais que podemos perceber:
• atmosfera sem tensão e que apresenta finalidades;
• sensação de confiança;
• a maior parte das conversas é a respeito do trabalho;
• os objetivos estão sendo alcançados.
Estágio 4
A equipe:
• está “chegando ao fim”;
• “lamenta-se”;
• preocupa-se em “agitar” e sair atrás de novas tarefas.
Sinais que podemos perceber:
• falta do que fazer;
• comemoração de realizações;
• sensação de tristeza;
• planejamento para novas equipes;
• as pessoas dizem “adeus”.
Fonte: Hardingham (2000, p. 12-13).
Esquematizando o ciclo de vida das equipes de outra forma, podemos ter então:
 • Formação – geralmente ocorrem incertezas sobre papéis, regras 
e expectativas. Sendo assim é importante realizar discussões em 
grupo para iniciar o trabalho.
 • Confusão – é comum ocorrer alguns conflitos acerca de objetivos 
e personalidade. Por isso é importante impor autoridade para de 
sarmar conflitos.
 • Normatização – estilos e sistemas de trabalho devem ser sempre 
negociados.
 • Desempenho – a equipe deve assumir uma forma coesa, criativa e 
produtiva. Para isso, é importante passarem a maior parte do tempo 
juntas nos horários de trabalho. As causas dos problemas devem se 
encaradas imediatamente.
74
Capítulo 3 
2.4 Tolerância à mudança
Equipes precisam estar preparadas para mudar, ou seja, precisam estar atentas 
às alterações no meio a que pertencem de modo a terem seu bom desempenho 
garantido.
Contudo, sabe-se que as pessoas tendem a resistir às mudanças como forma de 
se protegeram do novo, inesperado, desconhecido.
O quadro a seguir apresenta algumas das razões mais comuns para a resistência 
das pessoas às mudanças.
Dezesseis porquês mais comuns para as pessoas terem tanta resistência à 
mudança
1. Porque se apegam aos seus estilos de vida e passam a acreditar que não existe 
nenhuma outra forma de viverem suas vidas. Ou pelo menos alguma outra forma que 
valha a pena, por mais degradante e desesperadora que seja a sua condição atual.
2. Porque sabem que pode dar muito trabalho, que é muito complicado e que é 
melhor deixar como está do que tentar modificar alguma coisa.
3. Porque têm preguiça.
4. Porque acham que podem desagradar umas tantas pessoas a quem não 
gostariam de magoar nunca, embora jamais tenham conversado abertamente com 
elas sobre as mudanças que desejariam realizar em suas vidas.
5. Porque já se acham perfeitas, prontas e acabadas, a maravilha das maravilhas, 
julgando sempre que os outros é que precisam mudar.
6. Porque não têm energia; falta-lhes saúde, gás, ânimo e entusiasmo.
7. Porque não sabem em que direção mudar; falta-lhes uma filosofia de vida que 
lhes forneça parâmetros do que fazer de suas vidas.
8. Porque não sabem como, embora já saibam o quê.
9. Porque já contabilizaram inúmeros fracassos em suas tentativas anteriores.
10. Porque acham que já estão velhas demais para pensar nisso.
11. Porque desistem facilmente ao menor sinal de ameaça ao status e/ou 
patrimônio que já adquiram.
12. Porque se conformaram com a sua situação.
75
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
13. Porque renunciaram a ter suas próprias vidas.
14. Porque preferem se submeter à vontade dos outros a terem de enfrentar o risco 
de fazer suas próprias escolhas.
15. Porque gostam de sofrer
16. Porque estão felizes com a vida que levam.
Fonte: Freccia, 2011.
77
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 4
Temas contemporâneos 
em liderança e o desafio na 
formação de equipes 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Alessandra de Oliveira e 
 Dâmaris de Oliveira Batista da Silva.
Seção 1: O lugar da equipe 
Seção 2: Desenvolvendo equipes de trabalho
Seção 3: O funcionamento das equipes de alto 
desempenho
Seção 4: Gestão de conflito em equipes
Seção 5: Liderança e gestão de equipes
A liderança na atualidade assume um papel 
estratégico, porque cabe a ela garantir que a 
organização busque a flexibilidade que o mercado 
exige. E isso só acontecerá se os integrantes 
da empresa constituírem-se equipes e estas 
demonstrarem-se de alto desempenho. Este 
capítulo visa, portanto, oportunizar o conhecimento 
de conteúdos que possibilitem o exercício da 
liderança considerando os desafios do cenário 
contemporâneo das organizações, o que portanto 
inclui a apresentação de conteúdos sobre como 
podem ser formadas essas equipes
78
Capítulo 4 
Seção 1
O lugar da equipe nas organizações
Autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva
Por que atualmente é tão importante compreender a formação de equipes e o 
papel da liderança?
Como resposta, afirmamos que é porque são as pessoas que geram 
produtividade, qualidade e inovação, questões estas tão importantes para a 
sobrevivência das organizações. No entanto, é preciso um pouco mais que 
isso na atualidade; é preciso que as pessoas trabalhem em equipe para que 
as organizações consigam realizar seus objetivos, e os seus colaboradores 
consigam alcançar os seus próprios objetivos em suas vidas profissionais.“Mais do que uma ferramenta de trabalho para determinados tipos de tarefas, o 
trabalho em equipe é um recurso primordial para a produtividade, e uma técnica 
básica na moderna gestão das organizações.” (MAXIMIANO, 1986, p. 1).
Desse modo, o papel da liderança é tão estratégico exatamente porque cabe a 
ela garantir que a organização busque esta produtividade que o mercado exige, e 
isto só acontecerá se os integrantes da empresa constituírem-se equipes eficazes.
O que uma equipe pode desenvolver é infinitamente maior do que qualquer 
talento individual pode, por maior que esse talento seja. Além disso, quando 
focamos neste, existe a questão do risco, da ameaça, já que assim se estabelece 
uma relação de dependência a uma única fonte.
Pense, como exemplo, em algumas empresas, em especial as familiares, 
que muitas vezes acabam depositando em apenas uma pessoa grandes 
responsabilidades. Isso se torna um grande risco. Até porque essas 
pessoas podem vir a faltar na organização: ganham na loteria, morrem... 
Enfim, são falíveis. Sendo assim, a empresa acaba correndo o risco de 
sofrer grandes perdas quando seu capital intelectual é restrito a uma 
pessoa, a um cargo e não a toda uma equipe.
Então, é possível afirmar que é um consenso a necessidade de desenvolver as 
pessoas para o trabalho em equipe. O diferencial competitivo das organizações 
está, portanto, nas pessoas e na sua forma de interagir. Até mesmo as famílias, 
os grupos de amigos que conseguem interagir como equipes, ou times, são mais 
eficientes, eficazes e consequentemente mais felizes.
79
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
“Certos atributos como capacidade de planejamento e organização, 
competência profissional e espírito de colaboração permitem que um grupo 
comece a deixar de ser um simples agregado de pessoas para se tornar uma 
equipe.”(MAXIMIANO, 1986, p. 1).
A história da gestão de pessoas e dos estilos de liderança pode ser 
compreendida também pela forma como as pessoas são contratadas, treinadas 
e mobilizadas para o trabalho em conjunto. Se as técnicas de administração do 
início do século XX priorizavam o controle dos tempos e dos movimentos num 
prisma individual que favorecia a produção em cadeia, o avanço da tecnologia tira 
do corpo humano o esforço repetitivo para entregar-lhe a responsabilidade por 
outras questões, como: o criar, o pensar, o resolver problemas e o trabalhar com 
pessoas diferentes (clientes, fornecedores, colegas, para citar alguns exemplos). 
Se há pouco mais de 100 anos o foco principal do gestor era o corpo, vemos hoje 
que o foco é a emoção e a razão – saber ser colaborador de uma organização, o 
que inclui trabalhar em equipe.
Existe uma realidade que não pode ser ignorada pelas pessoas que lideram esta 
“mudança organizacional”, ou seja, a necessidade do envolvimento de todos os 
membros da organização no processo constante de inovação.
As pessoas, muitas vezes, confundem também as discussões de ideias com 
discussões pessoais, e é neste momento que entram a maturidade dos membros 
da equipe e o exercício da liderança para dispersar essa confusão. 
As constantes mudanças que o mercado impõe podem (e na maioria das vezes 
o fazem) gerar medo, e é justamente aí que entra o papel do líder. Cabe a ele 
demonstrar, por meio de sua conduta, a possibilidade de crescimento que a 
mudança possibilita se experienciada como aprendizado (longe de julgamento 
de bem ou mal).
Cabe ao líder ser um facilitador desse processo de aprendizagem, ou seja, 
a ele compete criar um ambiente no qual seus colaboradores possam 
compreender seu passado (a percepção consciente de suas limitações), 
entender seu propósito nas organizações (seu presente) e vislumbrar suas 
possibilidades (a percepção consciente de suas potencialidades).
Não podemos falar sobre transformar a sociedade, a organização, sem primeiro 
falar seriamente sobre transformar a nós mesmos. Conhecer as próprias 
potencialidades, qualidades e defeitos, resgatar os sentidos desgastados por 
conceitos educacionais superados, desenvolver a imaginação e a intuição, e 
ainda agir com emoção, são informações importantes que cada um deve ter para 
que o seu relacionamento interpessoal seja positivo. (BALBINOTTI, 2003).
80
Capítulo 4 
— Mas você sabe o que é uma equipe de trabalho autogerenciada?
Como podemos depreender da palavra, uma equipe autogerenciada é aquela em 
que todos os integrantes são corresponsáveis pelos processos que estiverem sob 
sua responsabilidade: planejamento, produção, criação, por exemplo. Quanto 
maior o nível de autogerenciamento menor a interferência da prescrição da tarefa 
por um superior imediato. Tal ação não extingue a figura do líder, mas recria seus 
atributos. Percebe-se uma mudança de papel do líder, assim como da relação 
deste com os colaboradores e dos colaboradores entre si.
“Uma equipe de trabalho autogerenciada é aquela que administra seus próprios 
negócios, desde contratar e demitir até fixar um programa de trabalho ou 
produção, ou estabelecer metas para a equipe.” (MacDEROMTT, 1996, p.28).
Hilsdorf (2005) salienta ainda que, para que aconteça a formação de uma equipe 
criativa, faz-se necessário que esta desenvolva as seguintes características:
 • que todo conflito funcional seja encarado como ferramenta para 
resultado;
 • confiança e respeito mútuos como base de uma equipe;
 • processos, projetos e tarefas;
 • alinhamento de equipes através de tarefas;
 • criando musculatura para o gerenciamento de equipes;
 • compromisso, comunicação e estrutura de monitoramento;
 • ambiente de aprendizado e processos de melhoria contínua;
 • recompensas e sistemas de redirecionamento.
O autor analisa, portanto, que o processo para desenvolvimento de uma equipe 
criativa e autogerenciada requer investimento no desenvolver da técnica? Sim, 
mas, principalmente, investimento na aprendizagem de habilidades emocionais e 
sociais que reconstroem o sentido do estar e fazer junto. 
A máxima do “um mais um é sempre mais do que dois” precisa ser internalizada 
e adotada nas empresas, para ampliar sua competitividade. E esta interação, ou 
articulação, entre as pessoas que formam a empresa deve ser desenvolvida de 
forma profissional e sistemática para fins de maior amadurecimento (que resultará 
em sobrevivência) destas empresas no mercado atual.
Por que é tão difícil encontrar grupos, organizações sistemicamente 
organizadas e sintonizadas para trabalhar como equipe?
81
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Os atributos citados anteriormente nem sempre resultam automaticamente do 
processo de congregar pessoas com as aptidões técnicas apropriadas, pois 
o segredo, ou o diferencial, do trabalho em equipe, torna-se muito mais um 
compromisso psicológico do todo com cada uma de suas partes, e vice-versa, 
que o peso das habilidades técnicas das pessoas.
Estudos e discussões levaram ao consenso de que a estrutura mais produtiva 
das organizações é a participação autêntica e a sinergia dos membros que a 
compõem. Sabemos, por outro lado, que, em diversas organizações, as pessoas 
não funcionam como um time, com sinergia e integração, e sim como feudos que 
pensam de forma diferente, não torcem uns pelos outros e sempre que possível 
chegam a boicotar companheiros. 
As equipes se fazem com o tempo. Quem está de fora pode 
instituí-las ou criá-las, estocá-las ou convocá-las. Uma equipe 
não é uma equipe até que se considerem como tal. Mesmo assim, 
nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao trabalho 
em equipe. Os principais poluentes da atmosfera de equipe são 
a competição, a tirania e as diversas formas de índice de equipe, 
incluindo o comportamento de multidão. (ROBBINS; FINLEY, 
1997, p. 117).
Criar a cultura do trabalho em equipe requer a construção de práticas e a 
compreensão de alguns valores. Não se parte dalógica individualista e chega-
se à participação e cooperação em horas, mas sim em anos. Sendo assim, 
“Mesmo que você crie uma equipe com uma varinha de condão, ela deve ser 
sustentada da maneira antiga, com muito ensino, aprendizado e comunicação.” 
(ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 127).
Outra questão que cabe salientar em um 
contexto onde é necessário mudança em modos 
de relacionamentos é a conscientização da 
necessidade de mudança de paradigma nesse 
aspecto.
Segundo alguns teóricos, como MacDermot (1996), 
as pessoas não estão engajadas como deveriam para conseguir realizar mudanças 
em suas vidas. A descrição das “doenças fatais”, feita por W. Edwards Deming, 
em seu vídeo intitulado Management`s Five Deadly Diseases, demonstra bem isso. 
Este vídeo demonstra que os Estados Unidos talvez sejam o país com os recursos 
naturais mais subdesenvolvidos – as pessoas - do mundo industrializado. 
Paradigmas são um conjunto 
de regras que nos orientam 
quanto ao que é certo ou errado, 
verdadeiro ou falso, ou, ainda, 
quanto ao que devemos ou não 
fazer em uma área.
82
Capítulo 4 
Nosso pessoal, enquanto trabalhadores, é “insuficiente usado, abusado e 
mal – usado.” (MCDERMOTT, 1996). Eles lutam o mais que podem para fazer o 
melhor, mas quando tentam ajudar suas organizações a conseguir excelência, 
são atrapalhados por: “um nebuloso senso de direção; medo de represálias; 
ferramentas de má qualidade para resolução de problemas; um senso pouco 
claro dos limites de sua autoridade”. (MCDERMOTT, 1996).
Apesar do desafio e das dificuldades, Robbins e Finley (1997, p. 8) destacam 
mais algumas vantagens do trabalho em equipe. Pois defendem que equipes:
a. aumentam a produtividade;
b. melhoram a comunidade;
c. realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer;
d. fazem melhor uso de recursos;
e. são mais criativas e eficientes na resolução de problemas;
f. significam decisões de alta qualidade;
g. dignificam melhores produtos e serviços;
h. realizam processos melhorados;
i. diferenciam enquanto integram.
Trabalho eficaz em equipe significa saber manter um equilíbrio 
constante entre as necessidades da equipe e as necessidades 
individuais. Não falamos aqui apenas da necessidade humana 
básica de sobreviver através da afiliação, mas de todas as coisas 
que cada um de nós deseja, coisas que nada têm a ver com 
equipes ou cargos. (ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 21)
Chega-se, então, ao ponto de entendimento de que há o desafio das organizações 
de realizarem sua mobilização para a competitividade. Para vencer esse desafio, 
é necessário compreender o ser humano e seus relacionamentos.
Em nível pessoal, subjetivo, temos que entender o ser humano como um ser 
focado, que busca realizar objetivo, e que é construído pelas relações. Pelas 
relações de pessoas consigo, com o próximo, com a natureza e com o mundo.
Nós somos criaturas sociais. Nós não apenas gostamos da companhia uns dos 
outros, mas também buscamos uns aos outros, situação após situação. Bem no 
fundo, precisamos dessa interação, da mesma forma que necessitamos de ar, 
água e seguro de vida.
83
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Os especialistas não estão em perfeito acordo sobre isso. Parece que alguns de nós 
demonstram muito menos essa necessidade do que outros. E alguns psicólogos 
e antropólogos indicam que existe também uma dimensão da psique humana que 
anseia por solidão. Algumas pessoas experimentam isso mais que outras.
Mas, basicamente, podemos dizer que precisamos obter uns dos outros:
 • afeição;
 • afiliação;
 • reconhecimento;
 • troca de ideias; e
 • valorização pessoal (ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 15).
É nas relações entre seres humanos que o mundo humano acontece, que a 
experiência cristaliza-se e que o aprendizado encontra a terra fértil do crescimento.
Santos (1999) corrobora com esta necessidade e afirma que no ambiente da 
organização há exigências, que, em nossos tempos atuais, vão requerer cada vez 
mais inovação na administração. Nesse viés, ele destaca especialmente as 
empresas manufatureiras e que buscam atender a recentes demandas de ensino 
e de pesquisa. 
Para dar conta de obter a inovação em nossos tempos, inicialmente, esse autor 
propõe o desenvolvimento das seguintes dimensões competitivas ligadas à 
estratégia da organização:
 • a constituição de organização baseada em equipes;
 • a aprendizagem organizacional; e
 • a gestão da cultura organizacional, em complementação a 
abordagens funcionais da administração de RH.
Segundo McDermott(1996, p. 1), o desafio está na 
integração efetiva dos componentes da organização. 
“Se pudermos sanar essas falhas sistêmicas básicas 
que impedem essa integração, poderemos liberar 
o espírito criativo e as habilidades de nossos 
empregados, que são o recurso mais valioso de 
nossas organizações”. 
Por abordagem funcional 
entende-se o foco que a 
Administração de RH adota 
quando seu foco é o cargo, 
a tarefa e suas demandas – e 
tudo isso descontextualizado 
das estratégias organizacionais. 
Trata-se de um RH à parte do 
que acontece na organização.
84
Capítulo 4 
Enfim, é necessário preservar tudo que possa manter a empresa competitiva. 
Como afirma Xavier (1998), é necessário preservar todo o conjunto dos 
conhecimentos e informações possuídos por uma pessoa ou instituição e colocá-
los ativamente a serviço da realização de objetivos econômicos.
No entanto, muitas vezes, a organização, com seus cerceamentos, desenvolve 
um tipo de cegueira e surdez psicológicas para as quais não tem consciência. Daí 
o clima cinzento, árido e infeliz que caracteriza muitos ambientes empresariais. 
(MATOS, 2008). Apesar disso, a necessidade e a urgência de transformar esta 
realidade são inquestionáveis.
Em nível político e social na América Latina, recentemente caíram as ditaduras 
e quebraram-se paradigmas autocráticos. Os reflexos disso sobre as empresas 
dessa região traduziram-se na descrença em estruturas gigantescas e sufocantes, 
em favor de reestruturações que abrem campo às unidades menores e flexíveis, 
em que prevalece o sentido de equipe e de valorização humana e profissional; e 
onde se exercitam em plenitude a delegação de autoridade e a cooperação.
Este compromisso de concretizar essas mudanças nas organizações é, muitas 
vezes, a tarefa, a responsabilidade, do líder; pois, como já foi destacado 
anteriormente, o convívio e as relações humanas são o ponto de desafio da vida 
da maioria das pessoas e o líder mostra-se nessas relações como um agente 
agregador das potencialidades que possibilitam mudanças. 
O grande diferencial das organizações competitivas são as pessoas e a 
articulação entre elas, o convívio e a aprendizagem contínua que estas 
organizações conseguem estabelecer entre seus 
colaboradores, já que tecnologia torna-se cada vez 
mais um commoditie, e o diferencial competitivo das 
organizações tem necessariamente passado pelas 
pessoas que utilizam esta tecnologia.
Estas pessoas que integram as organizações com a soma de suas experiências, 
de seus estudos, de seu caráter, de seu talento, de suas emoções, sendo 
capazes de usar suas inteligências para o melhor aproveitamento de toda essa 
fantástica tecnologia que está a nossa disposição, 
tornam-se o verdadeiro diferencial competitivo. Além 
de se tornarem o que muitos autores chamam de 
capital intelectual das organizações, o que acaba 
sendo o fator decisivo para o sucesso destas.
Produtos ou serviços 
sem diferença para o 
consumidor final de uma 
empresa para outra. .
Capital Intelectual é um 
conceito amplo do valor 
das pessoas que integram 
as organizações. São as 
habilidades e conhecimentos 
especializados dos talentos 
que compõem a organização.
85
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Tentemos lembrar de um bom exemplo de equipeem nosso meio social. A 
maioria de nós lembrará dos times de futebol! Esse exemplo é tão forte que 
muitos técnicos e jogadores são chamados para grandes empresas como 
palestrantes: é o caso do Luis Felipe Escolari, o “Felipão”, de Vanderlei 
Luxemburgo, de Zagalo, entre outros, que são chamados para relatarem os 
passos para criação de “times”, equipes vencedoras.
A verdade é que atualmente as empresas que conseguem mobilizar seus 
integrantes a trabalharem em equipe estão atingindo resultados de ordem 
superior aos de qualquer outro tipo de unidade organizacional.
É como já dizia o célebre poeta inglês John Donne: “nenhum homem é uma ilha”, 
unindo forças todo potencial individual se transforma numa competência coletiva.
Enfim, não é a quantidade de pessoas, ou talentos individuais, que garantirão o 
sucesso, a vitória. O que garante o sucesso é a dinâmica das equipes de trabalho. 
Seção 2
Desenvolvendo equipes de trabalho
Pelo que foi estudado até aqui, ao assumir o papel de liderança, isto é, de 
responsável pela formação e desenvolvimento de equipes de trabalho, você 
precisa inicialmente analisar o nível de comprometimento e de desenvolvimento 
dos integrantes da equipe. 
As pessoas não nascem com todas as habilidades e competências prontas. As 
pessoas e suas interações são processuais, isto é, evoluem, adaptam-se. Assim, 
é necessário verificar em que estágio as pessoas estão quando o assunto é 
conseguir trabalhar em equipe.
A tendência inicial das pessoas é omitir-se e até resistir a um compromisso 
geral comum a todos. Mesmo depois de sensibilizadas sobre a importância de 
trabalhar em equipe, muitas pessoas ainda irão competir e pensar de forma 
individualizada e egoísta.
Hoje, as parcerias joint ventures vêm demonstrando a importância e a 
necessidade de cooperar para sobreviver, conforme 
mostra o quadro evolutivo a seguir:
Joint ventures são 
funções comerciais, 
incorporações como a 
AMBEV, por exemplo.
86
Capítulo 4 
Quadro 4.1 - Cooperação para sobrevivência
Omissão Competição Cooperação
É impossível Parece possível para um Possível para todos
Tanto faz Ganhei do outro Vamos ganhar juntos
Fuga Medo Amor
Fonte: De Carvalho, (2007).
Transformar um grupo em equipe, como você já estudou anteriormente, não 
chega a ser tarefa das mais fáceis; porém, existem alguns fatores que influenciam, 
e muito, nesta evolução. São eles: 
 • Os indivíduos que formam este grupo. Por isso a questão 
do processo seletivo dos integrantes que o devem 
compor é tão importante. 
 • O ambiente com sua cultura, as formas de se relacionar, 
as formas de resolver problemas, enfim, de se relacionar, 
são fundamentais.
 • E o próprio grupo, com sua história, com a capacidade 
de canalizar energia e capacidade de dedicação.
Todos esses aspectos devem ser levados em conta e 
trabalhados constantemente se queremos desenvolver 
equipes.
Assim, os grupos sofrem influências principalmente de 3 fatores, que são: o 
ambiente, o próprio grupo, os indivíduos que o compõem. Observe, no quadro 
a seguir, como esses fatores se apresentam:
Quadro 4.2 - Três tipos de fatores que afetam os grupos
Ambiente Grupo Indivíduo
 • organização
 • administração
 • imagem externa
 • condições materiais
 • tamanho
 • idade
 • missão
 • percepções mútuas
 • efeito sinérgico
 • personalidade
 • formação
 • valores
 • interesses
 • aptidões
 • experiência
Fonte: Maximiano (1986, p. 8).
Por processo seletivo 
nos referimos tanto 
à analise do perfil 
psicológico (através de 
entrevistas, dinâmicas 
de grupo, referências...), 
quanto à análise da 
compatibilidade das 
aptidões e habilidades 
do candidato com 
o cargo e o papel 
necessário de ser 
desempenhado no 
processo grupal.
87
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Não existem fórmulas ou receitas prontas, exatas para a formação de equipes, 
pois cada equipe tem uma dinâmica diferente e única. E cada uma de suas 
características desencadeará uma história que pode ser transformada em 
ameaça ou em oportunidade para seu contínuo desenvolvimento. Por exemplo, 
a questão da idade dos integrantes: equipes novas “podem” correr o risco de 
serem imaturas, porém equipes com mais idade “podem” correr o risco de entrar 
na zona de conforto.
A conduta que as equipes devem possuir para sua constante evolução consiste, 
portanto, em estarem abertas para a interação com as mudanças que acontecem 
no âmbito da organização e do mercado; e aprenderem a estar em aprendizagem 
contínua para lidar com essas mudanças. O grande foco aqui é, portanto, aprender 
a estar em constante processo de aprendizagem. Só assim as inovações serão 
possíveis e corre-se um risco menor de a equipe ficar presa a alguma de suas 
características de modo a não acompanhar o cenário de mudanças.
A forma como as coisas estão articuladas no trabalho diário em um grupo vai 
influenciar diretamente na execução das tarefas e na manutenção de seus 
integrantes nesse grupo. Os grupos que conseguem uma boa execução 
de suas tarefas e mantêm-se unidos têm maior probabilidade de se 
transformar em equipe.
Como você já estudou até aqui, a importância do líder formador desta equipe de 
alto desempenho é questão de sobrevivência da organização no mercado.
Porém, formar equipes, “times”, não tem sido tarefa das mais fáceis, e dependerá 
essencialmente das ações, das intervenções do líder e do retorno que os 
membros de sua equipe vão dar a ele.
Portanto, não é à toa que a seleção de futebol de um país é chamada de time. 
Por trás das desavenças que possa haver entre jogadores e desses com o seu 
treinador, juntos são os melhores de seu país na modalidade esportiva que 
praticam: os que mais correm, os que mais treinam, os 
mais esforçados, os mais talentosos, os mais criativos, 
os de maior resistência física e por aí vai. (FERREIRA; 
PIVETTI; ARAUJO, 2007). Assim, não é à toa que a 
figura do CEO tem sido tão valorizada.
Observe que, por exemplo, nas capas de revistas como Exame, HSM 
Management, Pequenas Empresas e Grandes Negócios, entre outras, não são 
mais apenas os empresários e acionistas que ali figuram, ou que as estampam; 
e, sim, os administradores, ou seja, os executivos têm ocupado também esse 
espaço. Atente-se ao exemplo de Maciel Neto, que já liderou a Ford e hoje lidera 
a Suzano celulose e papel.
CEO significa líder 
corporativo. O primeiro 
CEO foi Jack Whelch. 
Pesquise sobre esse líder.
88
Capítulo 4 
Sendo assim, observe que algumas metodologias, intervenções e “cuidados” são 
necessários para transformar um agrupamento de pessoas, o que ocorre até por 
uma tendência natural das pessoas (o homem é um ser social), em uma equipe 
necessária à sobrevivência no mundo empresarial.
A seguir, você estudará seis itens que podem auxiliar nesse processo de 
transformação. Mas, atenção: de forma nenhuma servem como receitas. 
Fórmulas mágicas na área da gestão são perigosas e a capacidade de 
colocação estratégica é a característica da liderança eficiente (qualidade) e eficaz 
(produtividade). Logo, é essencial que o líder demonstre, em sua equipe, que ele 
busca pela colocação estratégica no cenário da organização e do mercado, não 
que segue “fórmulas mágicas”.
Assim, as sugestões (etapas) listadas a seguir, coletadas de diversos estudos e 
cases, embora acabem seguindo os princípios de planejamento estratégico e 
gestão de pessoas, não devem ser seguidas, nos momentos de decisão do líder, 
como algo estático e, portanto, sem serem contextualizadas com o cenário que 
se apresenta. Eis as sugestões:
 • Defina claramente a missão, os valores da empresa, e as 
metas e objetivos da equipe. Todos têm que saber qual o objetivo 
do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. Cada 
pessoa tem que estar ligada ao significado maior dotrabalho, que 
é o objetivo que foi definido pela organização, e ver o mesmo 
como um desafio. A comunicação clara é fundamental para 
alcançar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação, 
jamais pela falta.
 • Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. 
Equipes são formadas de pessoas, que têm histórias de vida, 
conhecimentos e experiências bem diferentes. É papel do líder não 
só aceitar como também estimular as diferenças, fazendo com que 
cada um dê o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada 
jogador tem um talento que o difere dos demais; porém, sempre, 
todos os jogadores tendo como alvo o mesmo gol.
 • Seleção integrantes/Estabeleça os papéis. Se os integrantes 
da equipe não sabem qual a função ou papel a desempenhar, 
dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. Pode ser 
necessário treinar ou realocar as pessoas, e, nesse caso, é papel do 
líder identificar se existe ou não a necessidade de treinamento.
89
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
 • Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que 
a equipe perca o entusiasmo do começo. É preciso evitar que 
uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como 
acontecia nos trabalhos do tempo do colégio). É fundamental 
saber o que cada membro está fazendo de valor e reconhecer a 
perfórmance de cada integrante. Não permita, no entanto, que 
alguém solte a máxima: “Eu já fiz a minha parte”.
 • Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que 
haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é 
saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis conflitos em um 
bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: 
Cooperar é diferente de competir.
 • Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados 
é fundamental para que cada integrante saiba como está o 
seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informações 
incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.
Portanto, um líder eficiente e eficaz, na atualidade, além de articular o 
planejamento estratégico e a gestão de pessoas, precisa ter compreensão sobre 
o que é grupo, como se classifica e estimular sua evolução.
Como são classificados os grupos sob o seu funcionamento evolutivo?
Para facilitar sua compreensão, veja como se classificam os grupos por seu 
modo de funcionamento de forma evolutiva:
Quadro 4.3 - Classificação de grupos por seu modo de funcionamento e forma evolutiva
Pseudo-equipe
Existe apenas o vínculo do trabalho a fazer, não há preocupação 
como interação, desempenho coletivo.
Grupos de trabalho
Partilham informações, porém responsabilidades, objetivos e 
produtos são individuais. Não há interesse em transformarem-se 
em equipes.
Equipe potencial
Eles realmente querem produzir um trabalho em conjunto, porém 
os membros precisam de esclarecimento e orientação sobre sua 
finalidade, objetivos, produtos ou abordagens de tarefa.
Equipes de elevado 
desempenho
Existe comprometimento com o crescimento pessoal de cada um 
e o sucesso deles mesmos, e dos outros, e consegue resultados 
muito além dos esperados. Existe valorização tanto do técnico 
como do cognitivo.
Fonte: Maximiano (1986).
90
Capítulo 4 
Muitas vezes, somos grupos ou pseudo grupos, e depois simplesmente nos 
dissolvemos, como é o caso das salas de aula. Porém, em alguns casos, os 
processos evolutivos acontecem e grupos evoluem para equipes. Observe, a 
seguir, alguns processos ou fenômenos de formação grupal:
1. Pessoas no ponto de ônibus.
2. A torcida de um time de futebol
3. Os compradores de um supermercado
4. Os funcionários do supermercado
5. Médicos em um congresso de medicina.
6. Colecionadores de borboletas numa conferência em sua própria 
associação.
7. Membros do Parlamento
8. Membros de um partido político
9. 
10. 
11. 
Aproveite os itens 9, 10 e 11, deixados em branco, para você listar grupos dos 
quais faz parte!
Observe que alguns são grupos de trabalho que podem obter vantagem, 
crescimento, transformando-se em equipes de trabalho. Isto é, são uma equipe 
em potencial.
Perceba que é o vínculo entre os integrantes que determina o que é uma equipe 
e o que é um grupo. Há vínculo entre os integrantes de um grupo, porém, este 
se distingue do vínculo existente entre os integrantes de uma equipe. Fixemos-
nos ainda no tipo de vínculo que existe no grupo: observe, no quadro a seguir, as 
influências que sofrem os integrantes de um grupo.
91
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Figura 4.1 - Influências, Dinâmicas e Resultados num Grupo
Fonte: Hackman e Morris apud Maximiano (1986, p. 14).
O ponto central deste capítulo é exatamente levar a entender como “dispor” as 
pessoas a interagirem de forma pró-ativa, isto é: como formar equipes. Para isso, 
antes de tudo, as pessoas precisam querer trabalhar em equipe. Pois, como nos 
afirmam três autores renomados da área de gestão de pessoas:“Equipe é um 
pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham 
juntas com o fim de atingir um propósito comum pelo qual se consideram 
coletivamente responsáveis.” (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 148).
As equipes de alto desempenho têm valores de núcleo, objetivos claros de 
desempenho, o conjunto certo de habilidades e criatividade.
Pode-se dizer que, para formar uma equipe, é preciso engajar todos os 
integrantes. Nesse sentido, o comprometimento para o trabalho em equipe 
está no processo de comunicação, isto é, dá-se pela disposição de cada 
membro ouvir e reagir de forma construtiva às opiniões dos demais, dar 
aos demais o benefício da dúvida, prover apoio e reconhecer os interesses 
e as realizações dos outros membros. <Fim de destaque>
92
Capítulo 4 
Figura 4.2 - Características da equipe eficaz
Fonte: Robbins (1999).
Como promover a comunicação entre os membros da equipe?
Esta promoção da comunicação pode ser por meio da:
 • análise das tarefas;
 • própria forma de relacionar-se dos integrantes.
93
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Sobre essa questão, Buller (1986 apud SPECTOR, 2002 p. 324) diz que:
A criação de equipe refere-se a qualquer atividade projetada para 
melhorar os diferentes aspectos do funcionamento dos grupos e 
equipes de trabalho. Alguns esforços para a criação de equipes 
são orientados a tarefas; eles tentam ajudar os membros da 
equipe a melhorar a forma como realizam suas tarefas de grupo. 
Outros esforços são orientados à interação pessoal; eles se 
preocupam com a qualidade da comunicação e a interação dos 
membros da equipe. Essa abordagem presume que as equipes 
terão melhor desempenho quando seus membros puderem 
comunicar-se e interagir uns com os outros de forma eficiente.
Nesse sentido, alguns avanços e conhecimentos sobre as equipes de alto 
desempenho estão já bem solidificados. Acompanhe os quadros a seguir para ver 
esses itens.
Quadro 4.4 - Fatores importantes para adotar a gestão por equipes
O que é importante ao adotar a gestão por equipes ?
saber analisar as necessidades; deixar claro os resultados desejados;
atribuir as responsabilidades; medir e acompanhar os resultados;
treinar; aceitar que o sucesso não é instantâneo
planejar; desenvolver a flexibilidade.
Fonte: Mussung e Hughey (1998).
Quadro 4.5 - Esforços importantes para a criação de equipes
Quais esforços são importantes para a criação de equipes?
Para a criação de equipes, três esforços são importantes:
 • A criação de equipes é uma atividade planejada, enfim, há que ser projetado.
 • Normalmente é conduzida ou facilitada por um consultor ou orientador. Que vai 
incentivar o levantamento e discussão de problemas e sugestões entre os membros.
 • Ela normalmente envolve uma equipe de trabalho existente. Os participantes são 
treinados para melhorar suashabilidades individuais para atuarem dentro da equipe.
Fonte: Mussung e Hughey (1998).
94
Capítulo 4 
Robbins (1999) propõe a utilização dos conhecimentos sobre processos de grupo 
para criar equipes eficazes. E, com base nisso, o autor apresenta fatores, os 
quais vêm descritos a seguir, para a criação da equipe de alto desempenho.
 • Tamanho da equipe de trabalho: A equipe não deve ter 
mais de 12 pessoas, pois mais que isso dificulta a interação 
construtiva, a obtenção de consenso, o desenvolvimento da 
coesão, comprometimento e responsabilidade necessários para 
o desempenho.
 • Habilidades dos membros: a equipe precisa ser composta por 
pessoas que possuam determinadas habilidades, de forma que 
a combinação dessas possibilite um desempenho eficaz. As 
habilidades necessárias são: perícia técnica; habilidade para 
solucionar problemas e tomar decisões, incluindo a identificação de 
problemas, a geração e avaliação de alternativas e a execução de 
escolhas adequadas, habilidades interpessoais para ouvir, fornecer 
retorno, resolver conflitos etc. As habilidades menos presentes 
podem ser desenvolvidas após a criação do grupo.
 • Distribuição de papéis e promoção da diversidade: O autor 
apresenta nove possíveis papéis a serem desempenhados pelos 
membros de uma equipe e propõe que, para esta ser bem sucedida, 
é necessário ter pessoas para atuar em todos esses papéis. Os 
papéis-chave da equipe são: conector (coordena e integra), 
criador (dá início a ideias criativas); promotor (defende ideias 
depois de implementadas); assessor (oferece análise perceptiva 
das opções); organizador (dá estrutura); produtor (dá direção e 
acompanhamento); controlador (examina detalhes e reforça regras); 
mantenedor (luta em batalhas externas); conselheiro (estimula a 
busca por mais informação).
 • Compromisso em torno de um objetivo comum: o objetivo 
comum, a visão da equipe que oferece direção, energia e 
comprometimento para seus membros.
 • Estabelecimento de metas específicas: o propósito comum deve 
ser traduzido em metas de desempenho específicas, mensuráveis 
e realistas. Essas metas dão energia, facilitam a comunicação e 
auxiliam na manutenção do foco em resultados.
95
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
 • Liderança e estruturação: Os integrantes da equipe devem 
concordar sobre a distribuição das tarefas, assegurar uma 
divisão equilibrada da carga de trabalho, buscar a integração 
das habilidades individuais e determinar a forma de trabalho, a 
forma de resolução de conflitos, as habilidades que precisam ser 
desenvolvidas e o processo de tomada de decisões.
 • Negação da vadiagem social e responsabilidade: tornando os 
membros da equipe responsáveis individualmente e coletivamente 
pelo propósito, metas e abordagem, é possível minimizar a 
tendência à acomodação e a possibilidade de esconder-se por trás 
do esforço do grupo.
 • Avaliação de desempenho apropriada e sistemas de 
recompensa: a avaliação de desempenho e sistema de recompensa 
adequados contribuem para a construção da responsabilidade 
nos níveis individual e coletivo. Além de avaliar e recompensar 
funcionários por suas contribuições individuais, é preciso reforçar 
o esforço e comprometimento da equipe, através de avaliação 
baseada no grupo, divisão de lucro e divisão de ganho.
 • Desenvolvimento de alto nível de confiança mútua: A confiança 
é característica de grupos de alto desempenho, ou seja, seus 
integrantes acreditam na integridade, caráter e capacidade de 
cada um. O conceito de confiança pode ser compreendido através 
de cinco dimensões (apresentadas aqui segundo sua ordem de 
importância): integridade (honestidade e confiança); competência 
(conhecimento e habilidades técnicos e interpessoais); coerência 
(confiabilidade, previsibilidade e bom julgamento); lealdade (desejo 
de proteger e preservar o outro); abertura (desejo de compartilhar 
ideias e informações).
Lembre-se de que a confiança demora para ser construída e exige muito 
cuidado para ser mantida.
96
Capítulo 4 
O quadro a seguir apresenta as características da equipe eficaz, propostas por 
Parker (1994):
Quadro 4.6– Características da Equipe Eficaz
Aspecto Características
Propósito claro 
A visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora é a 
aceita por todos. Há um plano de ação.
Informalidade
O clima tende a ser informal, à vontade, confortável e 
descontraído. Não há tensões óbvias ou sinais de tédio.
Participação. Há muita discussão e todos são incentivados a participar.
Ouvir com atenção 
Os membros utilizam técnicas para ouvir com eficácia perguntas, 
paráfrase e resumos para coletar idéias. 
Divergência civilizada
Há divergência, mas a equipe se sente á vontade com isso e não 
evita, não redige nem reprime o conflito.
Decisões de consenso 
Para decisões importantes, a meta é essencial, mas não há, 
necessariamente, unidade através da discussão aberta de todas 
as idéias; e votam-se a votação formal e concessões fáceis.
Comunicação aberta
Os membros da equipe sentem-se livres para expressar seus 
sentimentos quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo. Há 
puçás questões escondidas.
Papeis e atribuições 
bem definidas.
As expectativas sobre os papéis desempenhados pelos membros 
da equipe são bem claras. Ao iniciar um trabalho, as atribuições 
de cada um são claramente definidas, aceitas e cumpridas. Há 
uma justa distribuição de trabalho entre os membros da equipe.
Liderança 
compartilhada 
Embora a equipe tenha um líder formal, as funções de liderança 
mudam conforme as circunstâncias , necessidades do grupo e 
habilidades dos integrantes.
Relações externas
A equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos importantes 
fora do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto a 
membros importantes em outras áreas da organização.
Diversidade de estilo
A equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes, 
inclusive membros que enfatizam a atenção á tarefa, a definição 
de metas, o processo e o funcionamento da equipe.
Auto-monitoramento
Periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode estar 
interferindo em seu desenvolvimento.
Fonte: Elaboração do autor (2007).
97
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
O fato é que sem planejamento e sistematização de indicadores dificilmente se 
formarão equipes de alto desempenho. 
E, tendo em vista toda a importância de se compreender como funcionam as 
equipes de alto desempenho, eis que apresentamos a próxima seção.
Seção 3
O funcionamento das equipes de alto desempenho
Para formar equipes de alto desempenho, os líderes precisam conscientemente 
trabalhar para isso. Elas não se formam naturalmente.
Se você tomar por base o exemplo de equipe de alto desempenho citado 
anteriormente, os times de futebol, dar-se-á conta de que os times têm diferentes 
desempenhos nas temporadas, e, principalmente no início destas, precisam 
fazer reajustes, precisam isolar-se (concentração), trocar ideias...Ou seja, muito 
trabalho é realizado para se tentar ser uma equipe de alto desempenho.
Esse trabalho começa quando os integrantes da equipe estão dispostos a interagir 
para resolver seus problemas e vencer desafios. Assim, é preciso que se “semeie”, 
nos integrantes de um grupo, a disposição de uma convivência em conjunto, 
despertando nestes também os valores necessários à formação da equipe. 
Um objetivo maior que, de alguma forma, interesse a todos e possa ser alcançado 
através da contribuição de todos (os integrantes precisam ter consciência disto) é 
fundamental, se quisermos formar equipes de alto desempenho.
Habilidade de interação interpessoal construtiva, aberta para comunicação e 
capacidade de escuta racional são características fundamentais para todos os 
integrantes de uma equipe de alto desempenho.
A unidade,a coesão, a capacidade de consenso (que é muito diferente de 
votação) consiste no convencimento de todos os integrantes pela melhor saída, 
mas também são um desafio. Desafio porque o orgulho (indivíduos imaturos) 
costuma ser um traço característico de muitas pessoas em uma sociedade tão 
capitalista e tão pouco reflexiva.
Em equipes de alto desempenho, o papel de liderança é assumido por 
todos, e existe uma dinâmica construtiva para a execução dos trabalhos. 
98
Capítulo 4 
Observe a figura, a seguir, e veja como o processo de formação de equipes dá-se 
segundo Shermerhorn:
Figura 4.3 - O processo de formação de equipes
Fonte: Shermerhorn (1999, p. 150).
Segundo Schermerhorn Hunt e Osborn (1999), é possível descrever os valores 
essenciais e as características das equipes de alto desempenho da seguinte forma:
1. Equipes de alto desempenho têm fortes valores de núcleo que 
ajudam a guiar as atitudes e o comportamento para a direção 
adequada aos propósitos da equipe. São valores que funcionam 
como um sistema de controle interno e acabam servindo de guia 
para o próprio líder.
2. As equipes de alto desempenho transformam um senso geral 
de propósito em objetivos específicos de desempenho. 
São indicadores claros de resultados que fornecem feedback 
sistemático e evitam interpretações subjetivas que geralmente 
levam a conflitos.
3. Os membros das equipes de alto desempenho têm um conjunto 
certo e claro das habilidades necessárias aos seus objetivos. 
Sejam estas habilidades: técnicas, para tomada de decisões, ou de 
relacionamento interpessoal.
4. As equipes de alto desempenho têm criatividade, que auxiliam as 
organizações à melhoria contínua para inovação, enfim, para estar a 
serviço do cliente de modo dinâmico e atual.
99
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
E muito se tem pensado e pesquisado sobre a formação de equipes de alta 
perfórmance. E, com base nesses estudos, tem-se feito uma analogia dessa 
formação com as migrações dos gansos.
Você sabe o porquê desta comparação?
Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição dentro da formação e outro 
ganso líder assume a liderança. Vale muito a pena este revezamento em tarefas 
difíceis; e isto serve tanto para as pessoas quanto para os gansos que voam 
longas distâncias.
Mas existe um perfil ideal para o líder e para os integrantes de uma equipe?
Estude a seção seguinte e confira!
Seção 4
Gestão de conflitos em equipes
Em Administração, em especial em gestão de pessoas, como já afirmado aqui, 
não existem fórmulas, receitas prontas e fechadas. Porém, existem caminhos, 
posturas que geram resultados. E, no que diz respeito ao perfil dos integrantes 
de equipes, a postura que deve haver nestes é um certo grau de maturidade. 
Sobre esta questão, Gramigna (2002, p. 122) bem se refere: “Cada membro que 
já foi selecionado dentro do perfil de maturidade e capacidade técnica para o 
cargo, no momento de inserção, precisa compreender realisticamente o papel e a 
responsabilidade dele mesmo e de cada um que forma a equipe.”
Por quê?
Porque quando não se têm claras as considerações destacadas pode-se ter a 
semente para desencadear conflitos nas organizações. 
As situações de conflitos ocorrem quando dois ou mais membros da equipe têm 
comportamentos, atitudes ou pontos de vista contrários a um determinado assunto.
Tais situações são diferenças de opiniões, interdependência de funções e de 
recursos, metas não alcançadas ou irreais, comportamentos não condizentes à 
ética e valores da organização, interesses pessoais, papéis mal definidos, falta e 
erros de comunicação, dentre outros.
100
Capítulo 4 
Administrar conflitos nas organizações é realmente necessário?
Sim! Segundo Robert Bacal (2004, p.68, apud BITENCOURT,2012, 24), “Conflitos 
que ocorrem em organizações não, necessariamente, têm que ser destrutivos, 
contudo, um gerenciamento eficaz deste processo, requer que todas as partes 
envolvidas conheçam a natureza do conflito dentro do ambiente organizacional”. 
Portanto, cabe ao gestor transformar o conflito em um aspecto positivo, para 
criar a oportunidade de: rever processos, aperfeiçoamento do trabalho em 
equipe; estabelecer mais confiança na sua gestão; fortalecimento das relações 
humanas; melhor desenvolvimento pessoal dos colaboradores; funcionários 
mais comprometidos; a energia e a motivação são voltadas ao trabalho e seu 
desempenho gerando mudanças.
A revista Exame destaca 5 maneiras do gestor administrar os conflitos na sua 
organização. Vamos ver?
5 maneiras de lidar com conflitos na sua empresa
Como lidar com conflitos na empresa?
Respondido por Eduardo Ferraz, especialista em gestão de pessoas
Conflitos acontecem quando há diferentes interpretações sobre um mesmo 
problema. Isso é muito comum, pois quase todas as pessoas têm percepções 
distorcidas de como as coisas realmente são. Em pequenas empresas, onde o 
convívio é mais intenso, estes conflitos são ainda mais comuns.
Quem impõe pontos de vista de maneira intransigente costuma gerar discussões 
com outros colaboradores, clientes e fornecedores. Confira cinco dicas para o 
empreendedor minimizar conflitos entre os membros de sua equipe.
1. Seja empático
Empatia é a habilidade de se colocar no lugar da outra pessoa. Ela nos ajuda a 
compreender as razões, por mais estranhas que pareçam, que levam alguém a 
tomar decisões que jamais tomaríamos. 
2. Ouça os dois lados
Para ser justo, é fundamental que o líder entenda os pontos de vista conflitantes 
entre as pessoas envolvidas antes de tomar qualquer decisão.
3. Tenha uma postura racional
Não se contamine emocionalmente quando houver discussões mais ríspidas. 
Mantenha a negociação no plano racional. As pessoas tendem a respeitar quem 
mantém o autocontrole.
101
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
4. Estimule o diálogo
Procure fazer com que as partes apresentem seus argumentos de maneira serena 
e de preferência embasados em dados mensuráveis, de forma que as informações 
dos dois lados possam ser aproveitadas em uma proposta intermediária.
5. Não se omita
Muitas vezes, o líder se retira antes de resolver o conflito. Se depois de tudo isso 
o impasse persistir, decida você. Às vezes, é preciso tomar partido de uma das 
posições e encerrar o problema, deixando claro quais os critérios levados em 
consideração para decidir.
Seguindo estes cinco passos, com o passar do tempo, as pessoas perceberão que, 
com você no comando, a negociação equilibrada sempre será o melhor caminho e 
os conflitos em sua empresa diminuirão muito.
Fonte: Lam. Camila. Revista EXAME, 2012. 5 maneiras de lidar com conflitos na sua empresa. 
Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-maneiras-de-lidar-com-conflitos-na-sua-
empresa/> Acesso em 25 de jan de 2013.
Bacal (2004, apud FERREIRA, 2007, p.2) considera que a chave para 
organizações bem sucedidas não passa por estruturas bem definidas ou por 
métodos, mas, sim, por criatividade, responsabilidade e adaptação. Nesse 
sentido, a organização bem sucedida precisa dos processos de conflitos para 
que visões divergentes sejam colocadas de forma aparente e novos modos de 
fazer as coisas sejam estimulados. 
É preciso que a racionalidade e o estímulo à reunião de informação 
com análise realística e objetiva dos fatos sejam uma constante. Nesses 
momentos de troca, a transparência e o compartilhar de informações 
abertamente precisam existir, para que todos possam contribuir.
O sentido de cooperação e colaboração de todos os membros precisa ser 
incentivado, reconhecido e reforçado, pois a cooperação não é algo instintivo nos 
seres humanos; pelo contrário, ela é fruto de reflexão e evolução.
Os objetivos pessoais nunca poderão ser esquecidos. Ninguém se dedica 
integralmente se não tiver suas necessidades contempladas; porém, é precisopriorizar o objetivo da equipe acima dos pessoais.
102
Capítulo 4 
Além do exposto, destacamos estes doze mandamentos que dão ênfase às atitudes 
e posturas pessoais. Pois, a exigência do trabalho em equipe agrega a atitude como 
elemento-chave nas relações de trabalho e nos resultados das equipes.
Doze mandamentos para participar em uma equipe
1. Todos são responsáveis pelo êxito do grupo. Não procure carregar o grupo nas 
costas. Estimule cada um a cooperar. Exija do grupo.
2. Se você for tímido não cuide de você. Cuide do outro tímido. Timidez é excesso 
de preocupação com você.
3. Assumir as próprias responsabilidades evitando os constantes pedidos de 
desculpas por suas características. O dominador desculpa-se da DOMINAÇÃO, 
alegando que ninguém quer assumir. O tímido desculpa-se da timidez, alegando que 
o DOMINADOR não o deixa participar. Como resolver o impasse?
4. Imaturidade leva-nos a buscar alguém que dirija as atividades. A maturidade leva-
nos a propor REGRAS DE COOPERAÇÃO para agir e propor ANÁLISE CRÍTICA 
para superar conflitos. Seja maduro.
5. Reivindique seu lugar no grupo, ocupando espaços. Use de autonomia e não 
espere ser convidado a participar.
6. Você pode se comprometer FALANDO DEMAIS ou FALANDO DE MENOS. 
Comprometa-se, portanto, com o que deseja e deixe claro o que deseja para a 
equipe.
7. Participar é ser responsável. Ser responsável é desempenhar bem seu papel no 
grupo. Seja responsável.
8. Abra espaços para ideias novas. Modificar e deixar-se modificar enriquece 
pessoas e resultados.
9. O homem tem objetivos. O animal é programado. Não ser programado é ser 
capaz de mudar.
10. Ser maduro é ser crítico e criativo. Seja criativo e crítico!
11. Aquele que não usa de empatia tem dificuldades de se adaptar ao grupo. Tente 
colocar-se no ponto de vista do outro.
12. A consciência critica é conquistada a partir do momento em que estamos 
abertos a receber e dar feedback. Treine esse processo.
103
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Não podemos esquecer que, na atualidade, temos as equipes virtuais, desafio 
para os gestores e colaboradores. Portanto, é importante refletir sobre elas?
Equipes virtuais: As vantagens na utilização deste modelo 
[...] Antigamente, havia uma preocupação em manter todos da equipe em um 
mesmo ambiente, pois a comunicação seria mais eficiente. Certamente, equipes 
próximas atingiam com mais facilidade os objetivos do que as equipes dispersas. 
Entretanto, com o avanço nas comunicações este cenário tem se alterado cada vez 
mais. Isso pode ser facilmente observado na MATERA, onde existem vários casos 
de sucesso em projetos com equipes virtuais.
Podem-se enumerar diversas vantagens na utilização deste modelo de equipe, 
como por exemplo:
• acesso às experiências diversas;
• networking;
• comodidade e bem-estar do profissional (home office ou proximidade da cidade 
natal);
• flexibilidade para alocação da equipe;
• custos reduzidos;
• conhecimento sobre mercados diversos.
Tais vantagens só são atingidas se a comunicação da equipe for bem gerida. A 
equipe deve manter o sentimento de união e a motivação para atingir as metas 
propostas. Para atingir isso, devem ser considerados dois fatores:
• entendimento da informação;
• compartilhamento de informações.
Boa parte da comunicação é não-verbal e quando a pessoa se expressa somente 
através de textos, pode ser mal compreendida. Esta falta de entendimento pode 
criar situações constrangedoras e até mesmo conflitos entre as partes, além de 
poder causar retrabalhos para o projeto.
104
Capítulo 4 
 Para auxiliar nessa tarefa, existem diversas ferramentas, dentre elas:
• videoconferência;
• teleconferência;
• voip;
• mensagens instantâneas;
• e-mails;
• compartilhamento de área de trabalho.
Para cada situação, uma ou mais destas ferramentas serão as mais adequadas. 
Essa definição fica a critério da equipe juntamente com seu Líder de Projetos.
Mesmo tendo em mãos várias formas de se comunicar, tudo será em vão se os 
membros da equipe guardarem as informações para si. É importante promover a 
troca de informações, a qual pode ser feita de diferentes maneiras:
• reuniões periódicas;
• blog;
• bug tracking;
• documentos compartilhados;
• chat do projeto.
O objetivo disso é evitar que dados sejam julgados insignificantes demais para 
serem compartilhados. Dessa forma, o conhecimento mantém-se na equipe e não 
nos indivíduos.
Assim, pode-se concluir que, se ultraprassadas as barreiras de comunicação, 
as equipes virtuais tornam-se muito vantajosas e tão eficientes quanto as 
tradicionais.
Fonte: See more at: http://www.matera.com/br/2012/04/equipes-virtuais-as-vantagens-na-utilizacao-
deste-modelo/#sthash.Uyd2na6Q.dpuf
105
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Seção 5
Liderança e gestão de equipes
É consenso entre os pesquisadores das atuais teorias da administração de que 
os gerentes precisam cada vez mais se ocupar da atividade de liderar, de fazer os 
integrantes da organização darem o seu melhor e estes trazerem a inovação por 
meio de sua criatividade.
Uma organização pública ou privada, de pequeno, médio e grande porte, nacional 
ou internacional, bem-sucedida tem uma característica principal que a distingue 
das organizações mal-sucedidas: um gestor ou gestora dinâmico e eficaz. 
Fred Fiedler (1981, apud DRUCKER, 1992) assinala que os gerentes eficazes e 
dinâmicos são o recurso básico e também o mais escasso de qualquer empresa. 
As estatísticas dos últimos anos tornam esse ponto ainda mais evidente. De cada 
cem novas empresas que começam, aproximadamente, cinquenta, ou seja, a 
metade, fecha no prazo de dois anos. Ao cabo de cinco anos, apenas uma terça 
parte ainda está em atividade.
A maior parte dos malogros pode ser atribuída a um gerenciamento ineficaz. 
Bowditch e Buono (1992) sugerem que a gerência constitui-se de uma arte, mais 
que uma ciência, dado sua amplitude funcional.
No que consiste uma gerência eficaz?
Essa gerência, para Levitz, citado por Marques (1998), consiste da avaliação 
racional de uma situação; da seleção de objetivos e propósitos; do 
desenvolvimento de estratégias para atingir tais objetivos; da alocação e controle 
racional das atividades requeridas para atingir os objetivos selecionados; e da 
motivação e compensação das pessoas para realizar o trabalho.
Reforçando essa definição e reiterando o já exposto, a liderança é vista apenas 
como uma parte do papel gerencial; todavia, é relevante observar que essa 
parte integra, em seu cerne, a função do gerente. Cabe então ao gerente, junto 
à sua equipe, acompanhar e buscar efetivar os critérios selecionados como 
pertinentes ao sucesso da empresa.
106
Capítulo 4 
Diferente da liderança, o gerenciamento é compreendido pelo foco nos 
resultados. Segundo Siqueira Neto (2005), o gerenciamento é focado nos 
resultados, é visto a partir do planejamento, do orçamento, da organização, da 
direção, do controle, da produção, da venda e da estabilidade organizacional. 
Enfim, o aspecto prático da empresa.
Alguns autores discutem sobre a necessidade de a liderança substituir 
o gerenciamento. Porém, o que precisamos é agregar liderança ao 
gerenciamento.
O gerente sozinho não conseguirá efetuar a mudança, porém poderá acompanhar 
se as estratégias, as ações que o grupo está desencadeando, estão sendo 
adequadas aos objetivos, ou metas que se quer alcançar. Dentro então desta 
nova perspectiva de unir a liderança ao gerenciamento, ele vai assumir o papel de 
“capitão” do grupo.
Esta analogia muitas vezes é utilizada ao se estudar liderança e gerenciamento, 
exatamente porque um capitão não assegura sozinho a viagem, mas com ele 
evitamos muitos percalços e saímos das tempestades.
Os indicadores e controles da organizaçãoprecisam estar claros e 
difundidos, para que todos compreendam e se responsabilizem pela missão 
da empresa. E há uma relação dinâmica entre líderes e seguidores, permitindo 
frequentemente a troca de papéis entre estes.
À luz da liderança como competência, líder e chefe são funções complementares, 
no sentido de que a chefia (gerência, etc.) é uma posição formal, nomeada, 
levando-se em conta ou não as preferências dos seus colaboradores. Já o líder 
não depende dessa formalização, é assim visto por sua equipe.
Por força da posição, o gerente (ou chefe) recebe autorizações, delegações e 
participa de outros níveis hierarquicamente superiores. Tais condições são uma 
fonte de poder, uma vez que proporcionam informações diferenciadas. 
O gerenciamento requer uma racionalidade, um senso prático fundamental ao 
sucesso de qualquer organização. Assim, é exigido dos gerentes planejar e 
organizar, por exemplo, mas o papel principal de um líder é influenciar os outros 
para buscarem, de maneira entusiástica, objetivos definidos.
107
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Uma fonte frequente de gerenciamento é a rotina. É fundamental que a empresa 
tenha um bom sistema de padronização e que sirva de referência para o seu 
gerenciamento, estabelecendo assim a manutenção dos processos que irão 
garantir o alcance da produtividade e da qualidade. Já a fonte para a liderança não 
depende em grande medida da organização, mas do próprio líder e de sua equipe.
A rotina da empresa deve ter indicadores claros e alcançáveis e, principalmente, 
compreendidos pelos integrantes da organização como necessários e justos. 
Criando indicadores de desempenho claros (definidos para a formação dos perfis 
de competência e exigidos para as diversas unidades de negócio), é importante 
compreender que, para cada grupo de funções, o nível de exigências relacionado 
às competências é variado. Possibilitar a efetivação e o desenvolvimento dessas 
competências é critério indispensável para o sucesso das equipes e, para isso, é 
preciso haver o gerenciamento, por exemplo:
 • da comunicação;
 • da relação das metas de qualidade e produtividade;
 • do desenvolvimento do trabalho de forma participativa;
 • da análise do funcionamento dentro da estratégia da empresa;
 • do fortalecimento do compromisso dos integrantes com os objetivos 
organizacionais.
Enfim, toda a administração moderna está baseada na formação e no 
desenvolvimento das equipes. E estas equipes são desenvolvidas por líderes que 
gerenciam e desenvolvem os integrantes que formam a organização!
109
Considerações Finais
A figura do líder está diretamente relacionada a conceitos e práticas típicas do 
contexto sócio-histórico em que este está inserido. Em função disso, trabalhamos 
no desenvolvimento das habilidades necessárias para integrar e motivar pessoas 
para o trabalho em equipe, para se obter líderes de equipes, pois isso é capaz de 
ser o diferencial competitivo entre uma organização e outra em nossos tempos, 
já que a tecnologia e os processos de produção empregues não variam muito de 
organização para organização. Isto é, o diferencial nos produtos e/ou serviços de 
uma organização para outra, atualmente, está muito mais no modo como seus 
colaboradores se relacionam entre si para essa produção do que na tecnologia 
empregue para tal.
Busquemos apresentar nesse livro alguns caminhos para desenvolver 
competências e habilidades para realizar a liderança? Vimos que o líder é uma 
pessoa que tem poder e exerce autoridade sob um agrupamento de pessoas 
e com elas constrói e/ou realiza um projeto. Quando esse agrupamento é uma 
equipe, os resultados obtidos são muito superiores, vão para além da soma dos 
resultados obtidos por cada um dos seus integrantes, há uma sinergia entre 
esses que lhes possibilitam obter resultados que só conseguem justamente por 
trabalharem juntos. Assim, detemo-nos em apresentar caminhos não só para a 
formação da liderança, mas para a formação de equipes e, consequentemente, 
de como a liderança deve proceder para viabilizar essa formação.
É típico da liderança não apenas o conhecimento técnico sobre os processos 
e produtos da organização, mas, e, principalmente, a detenção de conteúdos 
emocionais e de atitudes que possibilitem a integração, comunicação e sinergia 
entre as pessoas, de modo a possibilitar que essas venham a formar uma equipe. 
Claro, a formação de uma equipe não depende apenas de um líder, mas de todos 
os seus integrantes, pois esses precisam possuir maturidade para trocarem ideias, 
decidirem coletivamente etc.; assim, estudamos aqui quais são as características 
de uma equipe e de como a liderança se posiciona nelas de modo a fomentá-las.
Que você perceba a diferença existente entre os conceitos de chefe e de líder, que 
perceba os ganhos que se tem numa organização quando se é comandado por um 
líder e não por um chefe e, cima de tudo, permaneça em permanente processo de 
amadurecimento que lhe permita trabalhar em equipe. Pois isso lhe trará ganhos 
não só para sua vida profissional, mas também para a sua vida pessoal.
Até breve, as professoras conteudistas.
111
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117
Sobre os Professores 
Conteudistas
Alessandra de Oliveira
É mestre em Educação pela Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL). 
Especialista na Abordagem Centrada na Pessoa pelo Centro Universitário La Salle 
(UNILASALLE). Ministra disciplinas de Psicologia da Educação, da Aprendizagem, 
das Organizações, Liderança e Desenvolvimento de Equipes, e nas áreas de 
orientação profissional, educação especial, ludoterapia, metodologia de pesquisa, 
gestão de pessoas, aprendizagem organizacional.É Orientadora de estágios, TCC 
e monografias em cursos de formação de educadores, psicólogos, administradores 
em nível de graduação e pós-graduação, nas modalidades presencial e a distância 
na Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL) e no Centro Universitário 
Barriga Verde (UNIBAVE). Autora de livros didáticos em EaD da UnisulVirtual.
Dâmaris de Oliveira Batista da Silva
Mestre em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina (2012); 
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas pela Universidade Federal de 
Santa Catarina (2002); graduada em Psicologia pela UNISUL (1998). Professora, 
Orientadora de Estágios, TCC e Monografias na área Gestão de Pessoas, 
Psicologia das Organizações, Liderança e Desenvolvimento de Equipes.
Desirée de Souza Freccia de Carvalho
Possui graduação em psicologia pela Universidade do Sul de Santa Catarina (1995) 
e graduação em comunicação social pela Universidade do Sul de Santa Catarina 
(1999). ´Por mais de 10 anos foi professora da Universidade do Sul de Santa Catarina, 
ministrou disciplinas em pós graduações lato sensu na UNISUL, Universidade Energia 
de Criciúma, nas áreas de gestão, gestão de pessoas e marketing. Tem experiência 
na área de Psicologia e administração com ênfase em Gestão de Pessoas.
Viviane Bastos
É psicóloga e mestre em Educação pela Unisul. Com formação em terapia 
cognitivo-comportamental, possui cursos na área de educação, administração 
e psicologia. Professora nos cursos de graduação da Unisul, modalidades 
presencial e a distância. Participou do projeto de cooperação internacional com 
Portugal diretamente ligado ao Instituto Politécnico de Leiria, onde trabalhou 
na capacitação da equipe de design instrucional da instituição (2007). Autora 
(Conteudista) de livros didáticos em EaD da UnisulVirtual.
www.un i su l . b r
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Esse livro trata do fenômeno da liderança nas 
organizações. Mais especificamente, de como a 
liderança pode ser fomentada e quais os 
principais desafios para ser exercida nas 
organizações. Analisa a liderança de acordo com 
algumas teorias psicológicas, apresenta diferentes 
tipos de liderança e busca demonstrar como ela é 
essencial para a criação de equipes. Estas últimas 
que são apresentadas como algo essencial para o 
sucesso das organizações.
9 788578 176327
	Introdução
	Capítulo 1
	A liderança no contexto organizacional
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva.
	Capítulo 2
	O exercício da liderança
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva.
	Capítulo 3
	Trabalho em equipe
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho
Revisão e Ampliação de conteúdo: Viviane Bastos.
	Capítulo 4
	Temas contemporâneos em liderança e o desafio na formação de equipes
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho
Revisão e Ampliação de conteúdo: Alessandra de Oliveira e 
				Dâmaris de Oliveira Batista da Silva.
	Considerações Finais
	Referências
	Sobre os Professores Conteudistas