Em entrevista ao jornal britânico The Guardian, em 1992, o ex-vice-presidente da Kodak comentou que a empresa estava pronta para ingressar no negóc...

Em entrevista ao jornal britânico The Guardian, em 1992, o ex-vice-presidente da Kodak comentou que a empresa estava pronta para ingressar no negócio de câmeras digitais, mas a decisão foi vetada devido ao receio de canibalização do negócio de filmes. O mesmo pensamento dos anos 1970 ainda regia a organização nos anos 1990. Mais de duas décadas haviam passado, mas o foco continuava engessando as decisões para a entrada no mundo digital. A tentativa de evitar sua autodestruição possibilitou a destruição por terceiros e a empresa morreu com a convicção de que fabricava um produto de qualidade excepcional, embora não tivesse mais utilidade para a grande massa de consumidores. Mais que novos produtos, surgiram novos modelos de negócios inovadores e a telefonia móvel transformou o mercado mundial, enquanto a Kodak se preocupava com a canibalização de seu negócio central. Segundo Magaldi e Salibi Neto (2018), uma melhoria incremental é fundamental para a evolução da organização, mas nessa nova era não assegura a longevidade da companhia, pois deve estar alinhada a iniciativas concretas orientadas ao futuro. Diante do surgimento de uma opção que atenda às demandas latentes ou as não mapeadas, o consumidor (cliente) é um juiz implacável, que, sem dó ou piedade, muda para o novo, abandonando as empresas que não entendem a evolução do mercado e colocando-as à prova. Como os empresários e os administradores devem fugir dessa armadilha quanto a opção aos motores segundo Magaldi e Salibi Neto (2018)?


a) Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do motor 1, com equipes e estrutura gerenciadas de forma independente e garantir o foco nas novas demandas, não ignorando as evidências para a inovação e questionando o modelo atual sem destruir o legado de conhecimento obtido ao longo de décadas ou séculos anteriores.
b) Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do motor 2, com equipes e estrutura gerenciadas de forma independente e garantir o foco nas novas demandas, não ignorando as evidências para a inovação e questionando o modelo atual sem destruir o legado de conhecimento obtido ao longo de décadas ou séculos anteriores.
c) Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do motor 3, com equipes e estrutura gerenciadas de forma independente e garantir o foco nas novas demandas, não ignorando as evidências para a inovação e questionando o modelo atual sem destruir o legado de conhecimento obtido ao longo de décadas ou séculos anteriores.
d) Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do motor 4, com equipes e estrutura gerenciadas de forma independente e garantir o foco nas novas demandas, não ignorando as evidências para a inovação e questionando o modelo atual sem destruir o legado de conhecimento obtido ao longo de décadas ou séculos anteriores.
e) Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do motor 5, com equipes e estrutura gerenciadas de forma independente e garantir o foco nas novas demandas, não ignorando as evidências para a inovação e questionando o modelo atual sem destruir o legado de conhecimento obtido ao longo de décadas ou séculos anteriores.