(EsFCEx, 2015) Sobre as ferramentas da qualidade, a DMAIC (Medição, Análise, Melhorias e Controle) é uma metodologia para minimização do custo da (não) qualidade, identificação e eliminação de fontes de variações em processos e produtos. A DMAIC surgiu como metodologia para transformar as exigências dos clientes em modificações de processos e obtenção de produtos conforme especificações. Portanto, estão contidas na DMAIC as seguintes premissas:
I- O necessário engajamento da direção no repasse das diretrizes para as equipes de melhoria.
II- Avaliar a confiabilidade do sistema de medição.
III- Determinar as variáveis críticas do processo.
IV- Planejar passo a passo as rotinas operacionais.
a) ( ) Somente I e II estão corretas.
b) ( ) Somente I, II e IV estão corretas.
c) ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d) ( ) Somente IV está correta.
e) ( ) Somente I, II e III estão corretas.
I- O necessário engajamento da direção no repasse das diretrizes para as equipes de melhoria.
II- Avaliar a confiabilidade do sistema de medição.
III- Determinar as variáveis críticas do processo.
IV- Planejar passo a passo as rotinas operacionais.
a) ( ) Somente I e II estão corretas.
b) ( ) Somente I, II e IV estão corretas.
c) ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d) ( ) Somente IV está correta.
e) ( ) Somente I, II e III estão corretas.
Respostas
Ed 
ano passado
Vamos analisar cada uma das premissas apresentadas: I- O necessário engajamento da direção no repasse das diretrizes para as equipes de melhoria. Verdadeiro, o engajamento da alta direção é fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa de melhoria, incluindo a DMAIC. II- Avaliar a confiabilidade do sistema de medição. Verdadeiro, a confiabilidade do sistema de medição é crucial para garantir que os dados coletados sejam precisos e úteis para a análise. III- Determinar as variáveis críticas do processo. Verdadeiro, identificar as variáveis críticas é uma parte importante da metodologia DMAIC, pois isso ajuda a focar nas áreas que mais impactam a qualidade. IV- Planejar passo a passo as rotinas operacionais. Falso, embora o planejamento seja importante, a DMAIC não se concentra especificamente em planejar rotinas operacionais passo a passo, mas sim em melhorar processos com base em dados e análises. Com base na análise, os itens corretos são I, II e III. Portanto, a alternativa correta é: e) ( ) Somente I, II e III estão corretas.
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Ed
há 2 anos
Vamos analisar as premissas apresentadas: I- O necessário engajamento da direção no repasse das diretrizes para as equipes de melhoria. II- Avaliar a confiabilidade do sistema de medição. III- Determinar as variáveis críticas do processo. IV- Planejar passo a passo as rotinas operacionais. Com base nisso, a alternativa correta é a letra c) Somente I, III e IV estão corretas.
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Quais são as vantagens de se implementar o setor de qualidade nas empresas?
Ao projetar um sistema em que o desperdício não é tolerado, é importante entender os conceitos de produção puxada e produção empurrada. Na produção empurrada, as matérias-primas e os produtos são fabricados sem necessariamente terem sido encomendados. Esse tipo de produção pode gerar produtos estocados por não terem sido vendidos ou ainda produtos produzidos em baixa escala, já que não se faz o controle e a previsão de demanda, necessariamente. Já a produção puxada, é literalmente puxada pela demanda, ou seja, os produtos somente serão colocados em ordem de produção a partir do recebimento do pedido feito pelo cliente; este tipo de produção expõe a organização a menores riscos por permitir que se produzam exatamente as quantidades que a demanda exige. Portanto, estabelecer uma produção puxada é essencial para se manter a filosofia de desperdício zero.
Na etapa de planejamento (P), são levantados os dados e é feita a identificação das causas do problema, além da descrição dos objetivos da aplicação do método, e o planejamento de quais ações serão executadas.
Na etapa de monitorar (C), os resultados provenientes da etapa anterior são comparados com os resultados esperados.
A partir da demanda futura esperada, o tempo takt é identificado para o sistema de manufatura. Com o conhecido Takt Time os processos de gargalo são identificados a partir do VSM, o gap entre a capacidade e a demanda é calculado e com base neste gap o plano de implementação enxuta é executado. Para alcançar os objetivos do Lean, é muito importante identificar o valor, mapear o fluxo de valor, criar um fluxo contínuo, estabelecer produção puxada, e buscar a excelência. Produção puxada é aquela em que a própria demanda define o que será produzido enquanto a produção empurrada produz antes de ter demanda pelo produto. O PDCA é um acrônimo para Plan, Do, Check e Act que traduzido para o português significa: Planejar, Fazer, Monitorar e Agir. Este é um ciclo muito importante por ser largamente utilizado para a solução de problemas dentro da engenharia de qualidade. O Gemba e o relatório A3 estão intimamente conectados, pois é necessário ir direto ao chão de fábrica para entender e coletar informações sobre os eventos.
I- A venda gradativa de itens produzidos além do solicitado aumenta o capital de giro da empresa.
II- Os estoques precisam ser monitorados e reduzidos para que não haja excesso de produtos parados, o que ocasiona longos lead-times.
III- São considerados sistemas adequados de transporte os que evitam danificar o produto ao transportá-lo, ainda que em inobservância à demanda do respectivo fluxo de produção.
a) ( ) Sentença I.
b) ( ) Sentença II.
c) ( ) Sentenças I – III.
d) ( ) Sentenças II – III.
e) ( ) Sentenças I – II – III.
5 NÃO se refere ao chamado Ciclo PDCA a seguinte característica:
a) ( ) Enfatiza a identificação de forças e fraquezas de uma organização, em uma análise ambiental, auxiliando no planejamento estratégico.
b) ( ) Está dentro do escopo do controle de qualidade nas organizações.
c) ( ) Associa- se à noção de melhoria contínua.
d) ( ) A fase de planejamento do ciclo está ligada ao estabelecimento de metas e definição de métodos para alcançá-las.
e) ( ) A fase de execução do ciclo consiste em capacitação da organização para a implementação do planejado e na própria implementação do plano.
6 O alinhamento estratégico entre TI e negócio consiste em entender os anseios estratégicos empresariais e traduzi-los com o objetivo de direcionar toda a infraestrutura de TI para gerar valor ao negócio. Nesse contexto, utilizar o Lean Thinking (pensamento enxuto) pode ajudar a transformar a TI em um centro de valor, exercendo de fato um papel estratégico em busca do sucesso empresarial. Os 5 princípios Lean (Valor, Fluxo de Valor, Fluxo Contínuo, Produção Puxada e Perfeição) são apresentados a seguir. A associação INCORRETA entre o princípio Lean e sua definição aplicada à TI é apresentada em:
a) ( ) Valor: é um conceito básico, mas fundamental. Trata da mudança de percepção em que o usuário de TI torna-se um cliente dos serviços de TI. Cabe ao cliente definir o que é valor e à TI traduzi-lo de maneira a ser um norte em seus processos, serviços e ações estratégicas.
b) ( ) Fluxo de Valor: a TI deverá fazer uma reflexão sobre os seus processos internos, classificando-os em 3 tipos: os que de fato geram valor, aqueles que são necessários para o fluxo de processos e serviços, porém sem valor ao negócio e àqueles que são passíveis de eliminação (desperdícios). Por isso, a TI deverá captar a percepção de todos os stakeholders.
c) ( ) Fluxo Contínuo: deve-se direcionar o fluxo de processos de acordo com as demandas do cliente e a sua percepção de valor. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de projetos, do tempo de atendimento a chamados e da ociosidade de recursos.
d) ( ) Produção Puxada: a TI passa de um estágio ativo para um estágio reativo, de forma que todas as ações de TI sejam pautadas, selecionadas e executadas de acordo com os critérios dos stakeholders e de acordo com a demanda estabelecida pelos técnicos de TI.
e) ( ) Perfeição: é aplicação do Kaizen, palavra japonesa que significa melhoria contínua. É a aplicação cíclica do processo de PDCA visando sempre otimização e melhoria dos processos. Trata-se de engajar os colaboradores em torno da mentalidade Lean e fazer com que se crie um ambiente de constante reflexão, melhoria de processos e reavaliação cíclica dos 5 princípios.
confronta-se a educação do futuro, pois existe inadequação cada vez mais ampla, profunda e greve, entre, de um lado, os saberes desunidos, divididos, compartimentados e, de outro, as realidades ou problemas cada vez mais multidisciplinares, transversais, multidimensionais, transnacionais, globais e planetários. Nessa inadequação, segundo o autor, tornam-se invisíveis: o contexto, o global, o multidisciplinar o complexo. Para que o conhecimento seja pertinente, importante, relevante, válido, a educação deverá torná-los evidentes. Em vista disso, parece legítimo recordar algumas abordagens do autor, acerca desses conceitos: quanto ao contexto, é fundamental que se tenha bem claro que ter acesso ou possuir dados isolados ou informações, não é suficiente. É preciso situá-los em seu contexto para que adquiram significado. O global, por sua vez, é mais que o contexto. É o conjunto das diversas partes ligadas a ele de modo inter-retroativo ou organizacional. Dessa maneira, uma sociedade é mais que um contexto: é um todo organizador de que se faz parte. O todo tem qualidades ou propriedades que não são encontradas nas partes, se essas estiverem isoladas umas das outras, e certas qualidades ou propriedades das partes podem ser inibidas pelas restrições provenientes do todo. É preciso recompor o todo para conhecer as partes. Essas considerações têm a ver com os sistemas auto-organizados, no tocante à teoria da emergência, segundo a qual, conforme Souza e Buckeridge (2004), a totalidade do sistema é maior que a soma de suas partes e o todo exibe padrões e estruturas que surgem espontaneamente das partes. O crescimento de um sistema auto-organizado é autônomo, isto é, sem controladores externos, o que não significa que esses não possam surgir. Entretanto, é possível fazer distinções significativas observando certos aspectos do sistema como um todo. Um dos aspectos mais importantes é a hierarquia ascendente de ordem. Segundo Souza e Manzatto (2000), em sistemas de vários níveis (moléculas, células, tecidos, órgãos etc.), por exemplo, a hierarquia tem especial importância, pois cada nível inclui todos os níveis inferiores criando uma rede organizada autocontrolada. De acordo com essa visão sistêmica, as propriedades essenciais de um organismo vivo são propriedades do todo, que nenhuma das partes possui. Elas surgem das interações e das relações entre as partes, e desaparecem quando o sistema é dissecado em suas partes isoladas. Ao resumir as características-chave do pensamento sistêmico, Capra (1997), afirma que o primeiro critério, e o mais geral, é a mudança das partes para o todo. Diz que os sistemas vivos, aí inclusas as organizações, são totalidades integradas cujas propriedades não podem ser reduzidas às de partes menores. Suas propriedades essenciais ou “sistêmicas” são propriedades do todo. Elas surgem das “relações de organização” das partes, isto é, de uma configuração de relações ordenadas que é característica dessa determinada classe de organismos ou sistemas. As propriedades sistêmicas são destruídas quando um sistema é minuciosamente separado em elementos isolados. Outro critério-chave, segundo o autor, é a capacidade de deslocar a própria atenção de um lado para o outro entre níveis sistêmicos. Quanto ao multidimensional, Morin (2004) afirma que unidades complexas, como o ser humano ou a sociedade, são multidimensionais: dessa forma, o ser humano é ao mesmo tempo biológico, psíquico, social, afetivo e racional. A sociedade comporta as dimensões histórica, econômica, sociológica, religiosa etc. O conhecimento pertinente deve reconhecer esse caráter multidimensional, inserindo nele os respectivos dados, sem deixar de considerar essas características, isto é, sem separar as partes, umas das outras. A dimensão econômica, por exemplo, está em inter-retroação permanente com todas as outras três dimensões humanas. Além disso, ela carrega em si, de modo “hologrâmico”, necessidades, desejos e paixões humanas, que ultrapassam os meros interesses econômicos. Quanto ao Complexo, o autor chama a atenção de que o conhecimento pertinente deve encarar a complexidade. Do ponto de vista etimológico, complexo significa o que foi tecido junto. De fato, há complexidade quando elementos diferentes são inseparáveis, constitutivos do todo (como o econômico, o político, o sociológico, o psicológico, o afetivo, o mitológico), e há um tecido interdependente, interativo e inter-retroativo entre o objeto de conhecimento e seu contexto, as partes e o todo, o todo e as partes, as partes entre si. Por isso, a complexidade é a união entre a unidade e a multiplicidade. A complexidade, segundo Loureiro (2005), refere-se ao sentido de que a vida, em suas manifestações se constitui por dimensões interconectas, definidas mutuamente nas relações estabelecidas, envolvendo ordem e desordem, erro e acerto, compromisso e intransigência, risco e certeza, numa autoprodução e reorganização permanente. O pensamento complexo busca fundamentalmente superar os paradigmas simplificadores que operam a disjunção ser humano/natureza ou que reduzem o ser humano à natureza de modo indistinto. Nessa perspectiva, a realização da natureza humana é aquilo que distingue o ser humano das demais espécies, capaz de produzir sua história e os meios de vida, numa ação que pressupõe a capacidade de definir objetivos com consciência e o uso da cultura, da linguagem e da cooperação. Hustad (2004) considera que as particularidades locais como cultura, contexto, ambiente e outras, devem ser observadas, especialmente no estabelecimento de políticas centralizadas para Gestão do Conhecimento, isto é: Em teoria social do conhecimento, as organizações podem ser vistas como coletivos sociais e ‘sistemas de conhecimento'; onde são enfatizados os quatro princípios do processo social do conhecimento: criação (ou construção), armazenamento/recuperação, transferência e aplicação. Organizações vistas como sistemas de conhecimento representam a natureza cognitiva e social do conhecimento organizacional e sua incorporação na prática e na cognição individual, bem como na prática e cultura coletiva. Esse artigo pretende, reconhecendo as organizações como sistemas complexos, estabelecer um vínculo entre a metodologia para melhoria contínua, conhecida como ciclo PDCA, rebatizada em sua última revisão para Ciclo PDSA, ou Ciclo de Deming, e a Gestão do Conhecimento. Por definição, todo conhecimento tem suas raízes em situações específicas e envolve previsões verificáveis sobre as possíveis consequências de ações tomadas. Essa é a principal característica que diferencia conhecimento de informação, tornando-o um importante recurso para as organizações. De acordo com Mooney (1996), as organizações comunicam suas necessidades de novos conhecimentos aos seus membros sob a forma de problemas não resolvidos. Essas necessidades são encontradas por meio de uma rede informal de processos formais e informais de solução de problemas, onde, de acordo com Choo (2003), enunciados de problemas são análogos a especificações de conhecimento, e soluções de problemas são análogos de ativos de conhecimento para as organizações. Deming apud Petersem (1999), ao apresentar a nova versão do então denominado Ciclo de Deming, consistido em: planejar, desenvolver e checar, seguidos então de uma nova abordagem correspondente ao estudo dos resultados com foco na aprendizagem por eles possibilitada, uma nova etapa de planejamento aproveitando o novo conhecimento adquirido, fechando-se o ciclo com um novo desenvolvimento possibilitado por este novo conhecimento, estabelece um vínculo significativo com a Gestão do Conhecimento e os objetivos. Os chamados 14 princípios de gestão (PETERSEM, 1999) sugerem, também, condutas congruentes aos objetivos da Gestão do Conhecimento, notadamente ao postularem a melhoria contínua; a disseminação intensiva de conhecimento via treinamentos; a quebra de barreiras de comunicação como forma de incrementar os fluxos de conhecimento; e a implementação de fortes programas de educação e autodesenvolvimento. Esses princípios de gestão e o Ciclo PDSA, usado agora em lugar da denominação PDCA e composto por seis etapas em favor de uma melhor aproximação com a Gestão do Conhecimento, provêm ciclos completos de criação de compartilhamento de conhecimento nas organizações orientados ao que melhor atender suas necessidades, já que dirigidos por uma metodologia que orienta para a melhoria contínua, respondendo assim, às questões propostas por Scholl et al. (2004)
Leia as afirmativas a seguir:
I- O método 5W2H serve para auxiliar a tomada de decisão sobre os principais elementos que orientarão a implementação de um plano de ação.
II- O benchmarking é um método que permite comparar o desempenho de processos e práticas com similares menos eficazes ou ineficientes com o objetivo de tolher a implementação das melhorias significativas.
a) ( ) As duas afirmativas são verdadeiras.
b) ( ) A afirmativa I é verdadeira, e a II é falsa.
c) ( ) A afirmativa II é verdadeira, e a I é falsa.
d) ( ) As duas afirmativas são falsas.
(FGV, 2018) Em uma cadeia de suprimentos, o sistema de medição de desempenho aplicado deve considerar as medidas de recursos, de produção e de flexibilidade. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I- As medidas de desempenho em recursos são destinadas a medir o nível de serviço ao cliente.
II- As medidas de desempenho em produção são destinadas a medir o nível de eficiência da cadeia.
III- As medidas de desempenho em flexibilidade são destinadas a medir a capacidade de adequação aos novos cenários.
a) ( ) I, somente.
b) ( ) II, somente.
c) ( ) III, somente.
d) ( ) I e II, somente.
e) ( ) II e III, somente.
(VUNESP, 2013) Considere os seguintes fatores relevantes para a análise crítica de um certificado de calibração, com o objetivo de avaliação do equipamento do laboratório.
I- Incerteza de medição.
II- Erro de medição.
III- Valor indicado.
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – F.
c) ( ) V – V – V.
d) ( ) F – V – V.
e) ( ) F – F – F.
O que podemos inferir da parábola "Lenhador sem tempo" em relação ao planejamento?
a) Antes de iniciar um projeto, deve-se garantir que todos os recursos estejam disponíveis e que as ferramentas estejam calibradas.
b) O tempo gasto para concluir um projeto seria menor se houvesse um planejamento prévio.
c) O planejamento é dispensável para o sucesso de um projeto.
1 (QUADRIX, 2017) Quanto à gestão de projetos, julgue o item subsecutivo. A gestão de projetos trabalha para que, na realização de um projeto, sejam respeitadas as limitações relativas ao escopo, ao tempo, ao custo e à qualidade.
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado.
2 (COMPERVE, 2019) Ao estabelecer as ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo de um projeto, o gestor está atuando na fase de planejamento, na qual são envolvidas as partes interessadas, pois elas têm conhecimentos que podem ser utilizados na definição desses elementos. Nessa fase, também são definidos os indicadores.
Assinale a alternativa que contém o tipo de indicador utilizado na etapa do escopo:
3 (CESP, 2019) Com relação ao controle e à avaliação de projetos, julgue o próximo item: Conforme o guia PMBOK, a área de conhecimento gerenciamento da qualidade abrange o processo de controlar custos, que objetiva medir o progresso do projeto e compará-lo ao previamente planejado.
4 (CESP, 2018) Acerca da gestão de projetos, julgue o item a seguir: O gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza do produto, ao passo que as medidas e as técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo particular de produto do projeto.
a) ( ) de impacto, abrangentes e multidimensionais, que medem o alcance das metas físicas.
b) ( ) de processo, relacionados às entregas de produtos e aos efeitos estratégicos.
c) ( ) de desempenho, normalmente, associados à eficiência da gestão do projeto.
d) ( ) de insumo, os quais têm relação direta com o nível de utilização dos recursos alocados.
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado
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