O novo enfoque sugere, então, organizar equipes autogerenciáveis, isto é, equipes pequenas (de 6 a 12 pessoas) formadas por colaboradores (associad...

O novo enfoque sugere, então, organizar equipes autogerenciáveis, isto é, equipes pequenas (de 6 a 12 pessoas) formadas por colaboradores (associados) que serão os responsáveis pelo processo que irão executar. Os membros das equipes trabalharão em conjunto visando resolver os problemas cotidianos e, terão, também, o poder de planejar e controlar as suas atividades. As equipes energizadas engajam seus membros em um ambiente de cooperação, troca de informações, flexibilidade e realização pessoal. Assim, o ambiente de trabalho autogerenciável propicia ao trabalhador a oportunidade de aprender diferentes habilidades, de participar nas decisões e de verem consideradas as suas sugestões. Como conseqüência dessa forma inovadora de trabalho, pode-se observar uma melhoria contínua na qualidade, produtividade e serviços; aumento da efetividade dos processos; melhoria da comunicação interna e externa (fornecedores e clientes); identificação da melhor solução e agilidade na implementação desta; redução dos custos operacionais, devido à eliminação de níveis hierárquicos da administração intermediária e da supervisão; maior rapidez de resposta à mudança tecnológica; etc. Em suma, as equipes autogerenciáveis reduzem o custo e aumentam o moral dos trabalhadores, pois os indivíduos sentem que suas tarefas lhes pertencem, tornando-os, assim, mais responsáveis. Como reflexo imediato tem-se o aumento de produtividade. À medida que as responsabilidades de liderança e administração vão se transferindo para a equipe, esta vai adquirindo mais poder e se tornando mais independente (autogerenciável). É importante frisar que a cooperação é condição sine qua non para a obtenção desses objetivos. Assim, os membros de uma equipe energizada deve incorporar comportamentos como: solicitação de idéias, oferecimento voluntário de ajuda, consideração dos sentimentos dos demais membros da equipe (empatia), reconhecimento e consideração das idéias dos outros e pragmatismo quanto à solução dos problemas em conjunto com os seus colegas. Nonaka (2001) resume a importância das equipes autogenrenciáveis da seguinte maneira: “As equipes desempenham papel essencial nas organizações baseadas em conhecimento, pois proporcionam o contexto compartilhado onde os indivíduos são capazes de interagir uns com os outros e envolver-se no diálogo constante de que depende a reflexão eficaz. Dessa forma, os membros da equipe desenvolvem novos pontos de vista por meio do diálogo e da discussão. Reúnem suas informações e as examinam sob vários ângulos. Por fim, integram as diferentes perspectivas individuais numa nova perspectiva coletiva.” Mas, para que tudo isso aconteça, é preciso que os membros da equipe tenham sido educados, também, para a convivência democrática e para a emotividade, quando somente é possível conviver com a diversidade de opiniões, respeitando-a, porém, sem perder a autonomia. Por isso é que vai se propor, no capítulo cinco, um ambiente de aprendizagem que proporcione o convívio democrático entre os aprendizes e destes com os professores. Por seu turno, o treinamento, fator importante para o sucesso, fica, também, à cargo da equipe. Esta recorre ao departamento de recursos humanos para solicitar assessoria, quando for necessário. A implementação das equipes autogerenciáveis em uma organização deve seguir uma metodologia e somente deverá ser concretizada após uma análise criteriosa. Primeiro, deve estar bem definida a missão da organização e os valores que nortearão as ações objetivando cumprir essa missão. Depois, a alta administração deve estar consciente da mudança de paradigma. Não basta querer implementar as equipes energizadas só porque é novidade. Fatores, como pressão da concorrência, exigências dos clientes, desenvolvimento de novos produtos podem ser usados para detectar a real necessidade e ritmo de implementação. A seguir, listar-se-á um conjunto de ações ditas energizantes para a equipe: (Wellins, 1994) Práticas da qualidade. Contato com os clientes e fornecedores. Seleção e promoção dos membros da equipe. Treinamento e desenvolvimento. Definição da remuneração. Utilização de sistemas de comunicação eficientes. Eliminação de símbolos organizacionais que reflita status. Adoção de sistemas ergonômicos. Envolvimento dos sindicatos de classe. Participação no planejamento. Envolvimento dos colaboradores na avaliação de desempenho (processos e pessoal.)