a ser unidades dentro da própria empresa, como será feito o processo de fornecimento de um centro para outro? Sobre esse aspecto, Anthony e Govinda...

a ser unidades dentro da própria empresa, como será feito o processo de fornecimento de um centro para outro? Sobre esse aspecto, Anthony e Govindarajan (2002) explicam que os bens ou serviços gerados por um centro de responsabilidade podem ser transferidos para outros centros, pois de acordo com Iudícibus (1998) “todo o esquema de descentralização envolve o estabelecimento de preços de transferência entre as subunidades”. Diante do exposto, o conceito de “preço de transferência” emerge naturalmente quando da adoção de uma contabilidade setorial (Padoveze, 2010) pois “o preço de transferência representa o valor cobrado por uma divisão organizacional, pelos produtos ou serviços que fornece aos demais segmentos da mesma organização” (Frezatti, 2009, p. 116). Dessa forma, sempre que um centro necessita de algum produto ou serviço de outro centro, o mesmo é transferido por um preço que deve ser acordado para a realização desse processo. Mas qual seria o preço correto para as transferências entre os centros? Voltando ao exemplo de uma cooperativa agroindustrial. Imagine que a nossa cooperativa tenha um frigorífico e também possua uma rede de supermercados. Alguns produtos industrializados pelo frigorífico são comercializados nos supermercados da empresa. Para tanto, é necessário que o frigorífico emita uma nota de transferência desses produtos para o supermercado e, portanto, deve-se estabelecer o preço pelo qual esses produtos serão transferidos. A empresa precisa estabelecer o preço de transferência. Não existe uma técnica que defina um método único de estabelecimento de preço de transferência, pois cada empresa deve avaliar as suas necessidades e as relações entre os centros de responsabilidades, não esquecendo do impacto que esse preço poderá trazer na avaliação de desempenho dessas unidades. Assim, “o preço de transferência correto é aquele que induzirá todo mundo dentro da organização a tomar decisões certas, isto é, as que maximizam o lucro” (Crepaldi, 2011, p. 74). Dessa forma, cada gestor deve levar em consideração todos os aspectos relacionados as suas metas dentro da organização, pois caso ele forneça produtos ou serviços por um preço muito baixo, mesmo que esse valor venha a cobrir o custo incorrido na produção dele, pode ser que isso venha a impactar na sua avaliação de desempenho. Assim, Iudícibus (1998) contextualiza que na transferência do centro A para o centro B, para A que transfere, a operação gera uma receita e, para B que recebe, a operação gera um custo. Nesse entendimento, ambos os gestores devem ter interesse em determinar bem os métodos de estabelecimento do preço de transferência, uma vez que isso vai afetar a rentabilidade de ambas as divisões. Para a determinação do preço de transferência, o centro pode adotar de vários critérios, ficando a cargo do gestor fazer a escolha, levando em conta qual o objetivo a ser atingido com o a transferência. Nesse sentido, Iudícibus (1998, p. 270) esclarece que “várias teorias entrechocam-se a respeito da forma de calcular tais preços. A forma mais encontrada na prática, é transferir na base do custo total mais alguma porcentagem de mark-up”. A B TRANSFERE GERA RECEITA GERA CUSTO m termos de lucro. Custo padrão – representa uma variação do preço de transferência baseado em custo. Caso o centro de responsabilidade transferidor consiga estabelecer os padrões buscando os custos que realmente devem ser incorridos, esse critério poderá medir a eficiência operacional, pois se a unidade conseguir custos menores que o custo padrão, ela apresentará um resultado. Custo padrão mais margem de lucro – é a utilização do conceito de custo padrão acrescida de uma margem de lucro. Por esse critério, incorpora- se o aspecto motivacional ao preço de transferência, uma vez que a unidade transferidora também será avaliada pelo seu desempenho. Preço negociado – representa a negociação entre os centros evolvidos na transferência do produto. Por esse método, os gestores deverão negociar e entrar num acordo quanto ao valor de transferência. Preço arbitrado – é um preço estabelecido pela alta administração da empresa quando não se consegue estabelecer o valor da transferência por meio de nenhum dos métodos citados anteriormente. Dessa forma, o preço será estabelecido por meio da arbitrariedade, sem deixar de considerar os custos incorridos no processo de produção do bem ou serviço para evitar que a unidade transferidora acabe por ficar com prejuízos. Tendo conhecimento dos métodos utilizados para a transferência, o gestor da unidade transferidora deverá avaliar qual o melhor se encaixa nos seus objetivos com a transferência do bem ou serviço. No entanto, como o centro é sempre avaliado pelo desempenho, ele deve adotar a melhor alternativa para que a sua avaliação não seja prejudicada com a transação. Nesse sentido, Crepaldi (2011) afirma que a melhor alternativa é o preço de mercado, pois ele obriga as outras unidades a comprar de fornecedores externos, mantendo o ímpeto competitivo. De um modo geral, o preço de transferência passa a ser mais uma forma de controle gerencial que tende a ser utilizado também como forma de avaliação do desempenho das divisões da empresa, pois valores mal definido pode levar ao mal desempenho de uma das unidades, pois a transferidora pode acabar levando prejuízo e a recebedora poderá comprar por valor mais alto que do mercado. De acordo com Frezatti (2009, p. 116), “normalmente o preço de transferência é estruturado para unidades de negócios e centros de investimento, mas nada impede que seja utilizado para os demais tipos de centros de responsabilidade. De um modo geral, ao fazer transações de transferência dentro da própria empresa, todos os centros de responsabilidade podem estar diante de um conceito muito importante dentro da contabilidade, que é o conceito de “custo de oportunidade”, o qual deve ser considerado nesse tipo de negociação. TEMA 5 – CUSTO DE OPORTUNIDADE Ao estabelecer o preço de transferência de um bem ou serviço para outro centro de responsabilidade, o gestor poderá avaliar qual o melhor método para o estabelecimento do mesmo, mas, nesse momento, ele deve se fazer as seguintes perguntas: quanto o valor estabelecido para o preço de transferência vai impactar na minha avaliação de desempenho? Será que vendendo para clientes externos eu não conseguiria um preço mais alto? Nesse entendimento, o gestor pode estar diante de um dilema no estabelecimento desse preço, uma vez que a avaliação de desempenho pode impactar na sua carreira dentro da organização, bem como nas suas remunerações, caso ele receba algum incentivo na forma de bônus ou algo semelhante. Diante desse aspecto, o gestor deverá avaliar as várias opções para estabelecimento do preço, mas devendo considerar o “custo de oportunidade” aplicado para esse processo. Mas o que seria o custo de oportunidade? A definição de custo de oportunidade é dada por Figueiredo e Caggiano (2004, p. 215) como “o valor da próxima melhor oportunidade rejeitada, ou os fluxos de caixa perdidos como resultado de preferir uma alternativa ao invés de outra”. Isso significa que, entre várias opções para a aplicação de algum recurso, dentre as que foram renunciadas, o custo de oportunidade seria a que apresenta o maior retorno para o negócio em questão. Nesse entendimento, se considerarmos todas as opções dadas anteriormente para o preço de transferência, o custo de oportunidade seria o maior valor renunciado que seria cobrado pelo bem ou serviço transferido. Assim, o que se espera com o custo de oportunidade é que, o valor que se cobra pelo bem ou serviço seja sempre maior que o custo de oportunidade. Lembrando que os centros de responsabilidade são avaliados por meio de algum critério, Nascimento e Reginato (2013) ressaltam que as técnicas contábeis evidenciam informações para os usuários internos para a tomada de decisão e para a avaliação dos resultados econômicos alcançados. De acordo com os autores: Entre elas estão aquelas que consideram os custos implícitos de cada transação econômica, isto é, aqueles que não se traduzem diretamente em desembolsos, mas que representam perdas para a empresa e, consequentemente, para seus investidores, como, por exemplo, resultados não alcançados devido a determinado recurso não ter sido aplicado de forma correta. O objetivo de tais considerações é aumentar a precisão do resultado apurado em função das decisões inerentes a esse processo. Entre os custos implícitos pode haver fatores relevantes que permitam o julgamento da qualidade da decisão tomada, com é o caso dos custos de oportunidade (Nascimento; Reginato, 2013, p. 207). No contexto dos autores supracitados, torn