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Gestão de Processos

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O que é e para que serve o diagrama de causa e efeito?
1) Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade).
2) As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).
a) Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado).
b) Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas envolvidas, leia.
c) Reúna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opiniões, faça um brainstorming.
d) Organize as informações obtidas, estabeleça as causas principais, secundárias, terciárias, etc. (hierarquia das causas), elimine informações irrelevantes, monte o diagrama.

Desvendando com Questões

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O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta utilizada para identificar e organizar as possíveis causas de um problema específico. Ele ajuda a visualizar de forma clara as relações entre as causas e os efeitos, auxiliando na identificação da causa raiz do problema. Analisando as opções fornecidas: - Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade) - Esta opção descreve de forma geral a função do diagrama de causa e efeito, que é identificar as causas que influenciam nos resultados desejados. - As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade) - Esta opção destaca a importância do diagrama de causa e efeito na identificação das causas de problemas a serem evitados. Portanto, a opção que melhor descreve o que é e para que serve o diagrama de causa e efeito é: 2) As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).

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Qual é o objetivo desta unidade de estudo sobre os fundamentos do planejamento da produção?

A) Explicar o que é o Planejamento e Controle da Produção e sua relação com a organização.
B) Interpretar a relação entre a estratégia das operações produtivas e a estratégia corporativa.
C) Reconhecer e explicar o sistema de produção em uma operação.
D) Compreender o que é gestão da demanda e sua interferência no resultado da organização, além de explicar cada uma de suas áreas de atuação.

a Produção e a Área Comercial das empresas, conflito esse totalmente desnecessário. Se todas as decisões dependessem da Área Comercial (por extensão clientes), a empresa faria uma infinidade de produtos diferentes, que entregaria em qualquer quantidade, preferencialmente sempre “amanhã”. Tudo isso para deixar o cliente feliz. Se as decisões dependessem da produção, poucas seriam as variações do produto, tudo padronizado, em grandes lotes para aumentar a produtividade. Em qualquer um dos casos, a empresa fecharia. A grande missão do PCP é equilibrar esses interesses para que se faça o melhor para a “empresa”. O PCP, como o próprio nome indica, tem duas grandes categorias de atividades, o planejamento e o controle, que Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 283) definem assim: Planejamento: É a formalização do que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. [...] é uma declaração de intenção de que aconteça. Embora os planos sejam baseados em expectativas, durante sua implementação as coisas nem sempre acontecem como esperado. Pense. Decidir o que faremos para o almoço de amanhã é muito mais fácil do que o que faremos em um almoço que será realizado em seis meses.

Com base no texto fornecido sobre indicadores de capacidade, qual é a importância da utilização e eficiência na gestão da produção?

a) A utilização mostra o nível de aproveitamento dos recursos disponibilizados, enquanto a eficiência indica a capacidade de atender às necessidades da organização.
b) A utilização indica a capacidade real em relação à capacidade efetiva, enquanto a eficiência mostra a relação entre a produção real e a capacidade de projeto.
c) A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto, enquanto a eficiência mostra a relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva.

Em seguida serão apresentados dois métodos heurísticos que têm como objetivo minimizar o tempo ocioso total para um determinado tempo de ciclo fixo, o que significa minimizar o número de estações de trabalho. Qual é a diferença entre o método heurístico de Hegelson e Birnie e o método heurístico de Kildridge e Webster?

a) O método de Hegelson e Birnie dá um peso para cada tarefa do processo, enquanto o método de Kildridge e Webster conta o número de tarefas precedentes e prioriza aquelas de maior duração em caso de empate.
b) O método de Hegelson e Birnie prioriza as tarefas com menor tempo de execução, enquanto o método de Kildridge e Webster prioriza as tarefas com maior número de tarefas precedentes.
c) O método de Hegelson e Birnie não considera a duração das tarefas, apenas a ordem de execução, enquanto o método de Kildridge e Webster prioriza as tarefas com menor tempo de execução.

4.1.2 Júri de executivos
Essa técnica busca a opinião de pequenos grupos, que normalmente são compostos por executivos de alto nível, acerca de uma variável de estudo qualquer que se pretenda prever. Nem sempre o resultado representa consenso e pode ser frágil por permitir viés. Gaither e Frazier (2005) associando essa técnica à previsão de vendas, afirmam que o grupo é formado por executivos com capacidade de discernimento e são originários de vários departamentos da organização. Esse comitê usa inputs de todas as partes da organização e determina análises complementares quando necessário. O problema é que as previsões resultantes tendem a ser apenas um compromisso, não refletindo necessariamente as tendências que poderiam estar presentes se as previsões tivessem sido elaboradas por um único indivíduo. Esse método de previsão é o mais comum utilizado nas organizações.

4.1.4 Pesquisa de mercado
4.1.5 Analogia histórica
Para Corrêa e Corrêa (2006), essa técnica consiste em perguntar diretamente ao maior interessado, o cliente, o que ele deseja comprar no futuro. Também podemos afirmar que é uma forma de evitar as desvantagens de ouvir apenas a força de vendas. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) lembram que essa técnica é sistemática e inclui atividades como projetar o instrumento de coleta de dados, decidir como aplicá-lo, identificar e selecionar uma amostra representativa da população-alvo e analisar os resultados com o uso de ferramentas estatísticas apropriadas. Essa técnica é apropriada para produtos que estão no início de seu ciclo de vida ou para lançamentos. Como este tipo de produto não tem um histórico ou quando o tem ele é muito pobre, a previsão é feita através de uma analogia com um produto similar. A técnica se baseia na premissa de que alguns padrões de consumo se repetem em produtos similares.

Outro aspecto bastante relevante acerca das técnicas quantitativas, mais especificamente das séries temporais, é o fato de que elas geralmente apresentam três componentes principais, assim descritos por Corrêa e Corrêa (2006): • Tendência: Uma orientação geral, para cima ou para baixo, dos dados históricos. Uma tendência de crescimento indica um aumento futuro da variável analisada. O decréscimo indica uma redução dos níveis futuros, enquanto a ausência de tendência indica a permanência dos níveis históricos encontrados. As vendas de notebooks, por exemplo, tendem ao crescimento. • Ciclicidade: São padrões de variação que se repetem em intervalos conhecidos do tempo. As vendas de sorvete que aumentam no verão ou de blusas de lã que aumentam no inverno. • Aleatoriedade: São variações das séries históricas que não foram influenciadas pela variável em estudo, provocando “erros” na série. São incontáveis os eventos aleatórios. A explosão do consumo de botas após uma enchente, por exemplo.

Agora que conhecemos algumas características das técnicas quantitativas, vamos a elas. 4.2.1 Técnicas intrínsecas ou séries temporais 4.2.1.1 Médias móveis Como já mencionamos anteriormente, esse conjunto de técnicas se baseia na ideia de que séries temporais representativas de eventos passados podem ter seu padrão de comportamento determinado e esse padrão pode ser replicado no futuro. A média móvel assume que a melhor estimativa do futuro é dada pela média dos n últimos períodos. Essa quantidade de períodos é determinada pela própria organização, podendo-se usar médias dos três últimos períodos (MM3), de quatro (MM4), de seis (MM6) etc. A média móvel aritmética é determinada pela seguinte expressão:

Na utilização de modelos matemáticos de previsão, é possível acompanhar os erros de previsão. Quais são os indicadores de erro de previsão mencionados no texto?
Amplitude: indica o tamanho dos erros cometidos nas previsões.
Viés: indica a existência sistemática de erros para um mesmo lado, podendo ser de superdimensionamento ou subdimensionamento.

Com base no texto apresentado, quais são as características das organizações que mantêm seus processos sob controle, de acordo com Maranhão e Macieira (2004)?
Existência de objetivos claros e conhecidos por todos que podem e devem contribuir para a sua consolidação.
Os processos de trabalho são identificados e controlados.
Existem indicadores de desempenho ou resultado destes processos, pelo menos nos pontos críticos.
A organização é gerida com base nestes indicadores.
Os indicadores estão alinhados com os objetivos organizacionais e com a satisfação dos clientes.
As pessoas realizam os seus processos sob sua responsabilidade de forma estruturada, previsível e organizada.
a) I, II e III estão corretas.
b) II, III e IV estão corretas.
c) III, IV e V estão corretas.
d) IV, V e VI estão corretas.