Uma rede regional de clínicas odontológicas, criada a partir de uma pequena empresa familiar, passou de uma unidade para oito unidades em cinco anos. O crescimento ocorreu por aquisição de consultórios já existentes, cada um com rotinas próprias de atendimento, cadastro, controle de estoque, autorização de procedimentos, agenda de profissionais e relacionamento com convênios. Com o aumento da operação, a direção criou uma estrutura formal composta por coordenação clínica, coordenação administrativa, setor financeiro, setor de compras, setor de atendimento, setor de marketing e setor de relacionamento com convênios. No organograma, as responsabilidades parecem bem distribuídas. Na prática, porém, muitos processos continuam atravessando setores sem critérios claros: a recepção agenda procedimentos sem confirmar previamente a cobertura do convênio; a coordenação clínica altera horários sem comunicar o financeiro; o setor de compras repõe materiais com base em solicitações informais; e cada unidade utiliza modelos próprios de fichas, autorizações e controles de estoque. A direção implantou um sistema de informação gerencial para consolidar dados de pacientes, estoque, faturamento e agenda. Entretanto, o sistema passou a receber registros incompletos, duplicados ou incompatíveis entre as unidades. Alguns gestores passaram a defender que a solução seria centralizar todas as autorizações na matriz, evitando que as unidades tomassem decisões diferentes. Outros afirmam que seria melhor descentralizar integralmente as decisões, pois cada clínica conhece melhor sua realidade local. Ao observar o funcionamento da rede, uma consultoria em OSM constatou que os principais atrasos não decorrem apenas da ausência de tecnologia ou da quantidade de departamentos, mas da falta de integração entre estrutura formal, fluxos de informação, métodos de trabalho, documentos utilizados, critérios de autoridade e disposição física dos setores dentro das unidades. Em algumas clínicas, pacientes aguardam atendimento porque a recepção fica distante da sala de orçamento; em outras, os materiais odontológicos são armazenados em locais pouco acessíveis; e, em quase todas, os colaboradores usam formulários diferentes para registrar situações semelhantes. Com base no caso e nos documentos estudados, analise as assertivas a seguir. I. A situação da rede de clínicas exige uma análise administrativa orientada pela integração entre organização, sistemas e métodos, pois a melhoria do desempenho depende de compreender como estrutura, informação, procedimentos, autoridade, formulários e layout interferem conjuntamente na execução das atividades. II. A centralização das autorizações na matriz constitui a solução mais coerente com a abordagem de OSM, pois a existência de unidades com práticas distintas indica que a autonomia local deve ser reduzida antes da revisão dos métodos, dos formulários e dos fluxos de informação. III. A implantação do sistema de informação gerencial tende a corrigir as inconsistências operacionais quando todos os setores forem obrigados a registrar dados no mesmo ambiente digital, tornando secundária a análise da qualidade das informações inseridas e da forma como os processos são executados nas unidades. Assinale a alternativa correta. As assertivas I e II são verdadeiras, mas a assertiva III é falsa. Apenas a assertiva I é verdadeira. Apenas as assertivas II e III são verdadeiras. As assertivas I, II e III são verdadeiras, e a III complementa diretamente a relação estabelecida entre I e II. As assertivas I, II e III são verdadeiras, mas apresentam dimensões analíticas distintas, sem relação direta de dependência explicativa entre si.