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Planejamento Estratégico

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Professor da Harvard Business School e autor de importantes livros e artigos sobre competitividade, Michael Porter afirma que podemos encontrar três estratégias genéricas internamente consistentes que podem ser usadas pelas empresas para superar os concorrentes: estratégia de liderança de custo, estratégia de diferenciação e estratégia de foco (ou nicho). Propostas na década de 1980, essas estratégias foram retomadas, questionadas e complementadas por outros teóricos ao longo do tempo, e continuam a se destacar como referência central nos estudos e nas práticas contemporâneas de estratégia competitiva.
Considerando os diferentes tipos de estratégias organizacionais, e considerando que as estratégias competitivas adotadas pelas empresas devem se desdobrar em estratégias departamentais ou funcionais de marketing, finanças, operações e recursos humanos, assinale a afirmação incorreta:
O nível operacional preocupa-se com as atividades e processos do dia a dia necessários para implementar efetivamente as estratégias de nível superior. Envolve decisões sobre alocação de recursos, otimização de fluxos de trabalho e gestão de desempenho.
A estratégia em nível operacional corresponde a “onde e como atuamos como um todo?”. Ela define o portfólio de produtos da empresa, assim como seu portfólio de negócios, Unidades Estratégicas de Negócio (SBU) e os mercados a serem atendidos.
A estratégia em nível corporativo preocupa se com o propósito e o escopo gerais da organização, incluindo sua missão, visão e objetivos. Envolve decisões sobre como alocar recursos entre diferentes unidades de negócio e definir a estratégia geral.
O nível funcional concentra se em como cada área funcional da organização (como marketing, operações, finanças e RH) contribuirá para os objetivos estratégicos gerais, maximizando a eficácia de todas as áreas.
Cada Unidade Estratégica de Negócio (Strategic Business Unit - SBU) possui uma gerência própria, seu universo de concorrentes e seu planejamento estratégico, que define como vai competir no mercado. A estratégia em nível de negócio envolve decisões relacionadas a posicionamento, diferenciação e vantagem competitiva.
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AVALIAÇÃO PRÁTICA MEDIADA EM GESTÃO - RH
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DOM BOSCO

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Vamos analisar cada afirmação para identificar a incorreta: 1. "O nível operacional preocupa-se com as atividades e processos do dia a dia necessários para implementar efetivamente as estratégias de nível superior. Envolve decisões sobre alocação de recursos, otimização de fluxos de trabalho e gestão de desempenho." — Correta. O nível operacional trata da execução diária e da implementação das estratégias. 2. "A estratégia em nível operacional corresponde a “onde e como atuamos como um todo?”. Ela define o portfólio de produtos da empresa, assim como seu portfólio de negócios, Unidades Estratégicas de Negócio (SBU) e os mercados a serem atendidos." — Incorreta. Essa descrição corresponde à estratégia em nível corporativo, não operacional. 3. "A estratégia em nível corporativo preocupa-se com o propósito e o escopo gerais da organização, incluindo sua missão, visão e objetivos. Envolve decisões sobre como alocar recursos entre diferentes unidades de negócio e definir a estratégia geral." — Correta. Essa é a definição do nível corporativo. 4. "O nível funcional concentra-se em como cada área funcional da organização (como marketing, operações, finanças e RH) contribuirá para os objetivos estratégicos gerais, maximizando a eficácia de todas as áreas." — Correta. Essa é a função do nível funcional. 5. "Cada Unidade Estratégica de Negócio (Strategic Business Unit - SBU) possui uma gerência própria, seu universo de concorrentes e seu planejamento estratégico, que define como vai competir no mercado. A estratégia em nível de negócio envolve decisões relacionadas a posicionamento, diferenciação e vantagem competitiva." — Correta. Essa é a definição do nível de negócio. Portanto, a alternativa incorreta é a segunda, que atribui ao nível operacional uma definição que corresponde ao nível corporativo. Resposta correta: A estratégia em nível operacional corresponde a “onde e como atuamos como um todo?”. Ela define o portfólio de produtos da empresa, assim como seu portfólio de negócios, Unidades Estratégicas de Negócio (SBU) e os mercados a serem atendidos.

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Em 1979, Michael Porter publicou, em um artigo na revista Harvard Business Review, um modelo analítico que se tornou um marco nos estudos do campo da gestão. Nesse trabalho, intitulado How Competitive Forces Shape Strategy ("Como as forças competitivas moldam a estratégia"), Porter demonstrou que a análise de forças competitivas mais amplas — para além dos concorrentes mais evidentes — permite compreender melhor a estrutura de um setor e desenvolver estratégias capazes de gerar vantagens competitivas mais sustentáveis.
Sobre as forças competitivas de Michael Porter, é correto afirmar que:
A “ameaça de novos entrantes” mede a capacidade dos fornecedores de influenciar preços, qualidade, prazos e condições de fornecimento para as empresas do setor.
A “rivalidade entre os concorrentes existentes” examina o grau de intensidade da competição entre as empresas que já atuam no setor, considerando fatores como preços, inovação, qualidade e estratégias de mercado.
O “poder de barganha dos compradores” verifica o risco de os consumidores trocarem os produtos ou serviços do setor por alternativas que atendam à mesma necessidade.
A “ameaça de produtos ou serviços substitutos” avalia a facilidade ou dificuldade para que novas empresas ingressem no setor e passem a disputar clientes com as organizações já estabelecidas.
O “poder de barganha dos fornecedores” analisa o quanto os clientes podem pressionar as empresas por preços mais baixos, melhor qualidade ou melhores condições de compra.

O “poder de barganha dos compradores” é a capacidade dos clientes de influenciar preços, qualidade e condições contratuais sobre os produtos de um setor. Para Michael Porter, o poder de barganha dos compradores refere-se à capacidade dos clientes de pressionar os fornecedores a reduzir preços, exigir maior qualidade ou serviços adicionais. Esse poder aumenta quando os compradores são concentrados, compram em grande volume, enfrentam baixos custos de mudança ou têm fácil acesso a informações e alternativas. Quando forte, essa força competitiva tende a reduzir a rentabilidade da indústria ao forçar margens menores e maiores concessões por parte dos fornecedores.
Sobre o poder de barganha do comprador, avalie as seguintes asserções:
I. Uma empresa que investe na diferenciação do seu produto deseja que ele seja percebido pelo cliente como um produto único ou superior em termos de funcionalidade, durabilidade, exclusividade, design ou status social.
II. Compradores com alta sensibilidade ao preço geralmente se preocupa principalmente com a qualidade do produto que está adquirindo, juntamente de questões como a estética, o desempenho e o impacto ambiental durante o processo de fabricação, comercialização e descarte.
Ambas as asserções são falsas.
A asserção I é verdadeira, mas a II é falsa.
A asserção II é verdadeira, mas a I é falsa.
Ambas as asserções são verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.
Ambas as asserções são verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.

No artigo How Competitive Forces Shape Strategy ("Como as forças competitivas moldam a estratégia"), de 1979, Michael Porter sustenta que a rentabilidade de um setor depende de sua estrutura competitiva, e não apenas das ações dos concorrentes diretos. Para o autor, o nível de concorrência e o potencial de lucro de longo prazo são determinados pela interação de cinco forças competitivas (rivalidade entre concorrentes, ameaça de novos entrantes, poder dos fornecedores, poder dos compradores e ameaça de substitutos) às quais todas as empresas estão sujeitas, embora cada uma possa obter resultados diferentes conforme seu posicionamento e recursos. Segundo Porter, a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e tende a comprimir lucros excedentes ao longo do tempo, aproximando os retornos de um nível competitivo de longo prazo (conceitualmente comparável ao nível em concorrência perfeita), sem que isso implique uma identidade estrita entre ambos.
Avalie as seguintes asserções:
I. Segundo Michael Porter, quanto mais desfavorável for a estrutura competitiva de uma indústria (formada pelas cinco forças competitivas) maior será o desafio do gestor para formular estratégias competitivas e obter desempenho superior no negócio.
II. De acordo com Porter, a intensidade da concorrência em uma indústria está associada ao seu potencial de lucratividade: quanto mais intensa for a pressão exercida pelas forças competitivas, menor tende a ser a lucratividade média do setor. Assim, quando o potencial de lucro da indústria diminui, as empresas precisam empenhar-se mais para proteger ou construir vantagens competitivas.
A asserção I é verdadeira, mas a II é falsa.
Ambas as asserções são verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.
Ambas as asserções são verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
A asserção II é verdadeira, mas a I é falsa.
Ambas as asserções são falsas.

Professor da Harvard Business School e autor de importantes livros e artigos sobre competitividade, Michael Porter afirma que podemos encontrar três estratégias genéricas internamente consistentes que podem ser usadas pelas empresas para superar os concorrentes: estratégia de liderança de custo, estratégia de diferenciação e estratégia de foco (ou nicho). Propostas na década de 1980, essas estratégias foram retomadas, questionadas e complementadas por outros teóricos ao longo do tempo, e continuam a se destacar como referência central nos estudos e nas práticas contemporâneas de estratégia competitiva.
Sobre as estratégias competitivas genéricas de Michael Porter, é correto afirmar que:
Uma empresa pode adotar um ‘enfoque estratégico’, oferecendo um serviço especializado em um nicho de mercado. Esse terceiro tipo de estratégia competitiva genérica apresentada por Michael Porter pode basear-se nas características da estratégia genérica de diferenciação, mas não da estratégia genérica de liderança de custo.
A empresa que adota a estratégia de diferenciação precisa investir prioritariamente na melhoria contínua de todos os seus processos para garantir que conseguirá manter seus custos abaixo daqueles dos seus concorrentes.
As empresas que buscam uma estratégia de liderança podem optar por vender produtos seguindo os preços médios do setor (ganhando uma margem maior que os seus concorrentes) ou vender abaixo dos preços do setor, para ganhar maior participação de mercado.
A empresa que adota a estratégia de liderança de custo precisa investir prioritariamente em atributos que diferenciem o seu produto dos produtos comercializados pela concorrência, em fatores como qualidade, funcionalidade, durabilidade e design.
Uma empresa pode adotar um ‘enfoque estratégico’, oferecendo um serviço especializado em um nicho de mercado. Esse terceiro tipo de estratégia competitiva genérica apresentada por Michael Porter pode basear-se nas características da estratégia genérica de liderança de custo, mas não da estratégia genérica de diferenciação.

Michael Porter defende em seus estudos que as empresas podem alcançar vantagem competitiva sustentável ao optar por uma estratégia claramente definida e internamente consistente, evitando combinações contraditórias que comprometam seu desempenho. Nesse contexto, Porter identifica três estratégias competitivas genéricas que são capazes de proporcionar vantagem competitiva: a estratégia de liderança em custos, a estratégia de diferenciação e a estratégia de foco (ou enfoque em nicho de mercado). Lançadas na década de 1980, essas estratégias genéricas permanecem até hoje extremamente influentes para os gestores e estudiosos compreenderem como as organizações podem posicionar-se diante da concorrência, criar valor para os clientes e obter desempenho superior em seus mercados de atuação.
Sobre as estratégias competitivas genéricas de Michael Porter, é correto afirmar que:
A estratégia competitiva genérica de foco (enfoque) pode ser combinada tanto com a estratégia competitiva genérica de liderança em custos (foco em custos), quanto com a estratégia competitiva genérica de diferenciação (foco em diferenciação).
Ao adotar a estratégia competitiva genérica de liderança de custo, a empresa deve ignorar outros aspectos do seu produto, como a qualidade e a assistência.
A estratégia de diferenciação é mais apropriada quando os clientes do produto são extremamente sensíveis ao preço.
Ao considerarmos os níveis do produto, teorizados por Theodore Levitt, geralmente posicionamos o produto resultante da estratégia competitiva genérica de diferenciação no nível do “produto genérico”.
Ao considerarmos os níveis do produto, teorizados por Theodore Levitt, geralmente posicionamos o produto resultante da estratégia competitiva genérica de liderança de custo nos níveis do “produto ampliado” e “produto potencial”.

No âmbito das estratégias de marketing, a distribuição comercial de produto deve levar em conta critérios como a estratégia competitiva genérica adotada pela empresa (liderança de custo, diferenciação ou nicho), o posicionamento da marca e as restrições logísticas. Estudamos na nossa disciplina que um produto pode ser distribuído de forma intensiva, seletiva ou exclusiva. Distribuição intensiva: Colocar o produto no maior número possível de pontos de venda para facilitar a compra imediata. Distribuição seletiva: Escolher revendedores com perfil adequado (localização, imagem, capacidade de atendimento) para equilibrar disponibilidade e experiência de compra. Distribuição exclusiva: Conceder direitos a um número muito reduzido de distribuidores, às vezes apenas um por região, para manter prestígio, preço e serviço.
Assinale a afirmação correta:
A estratégia de distribuição seletiva corresponde a comercializar um produto através de todos os atacadistas e varejistas disponíveis, no intuito de alcançar o máximo possível de consumidores.
Distribuição seletiva significa limitar severamente o número de intermediários comerciais, a fim de manter o controle sobre o nível de serviço e o resultado oferecidos por revendedores.
Distribuição intensiva é ideal quando a empresa deseja contar com intermediários que darão atenção e suporte especial ao seu produto (destaque no ponto de venda em relação aos concorrentes, serviços diferenciados etc.).
A maioria das marcas de eletrônicos, móveis e eletrodomésticos é distribuída de forma seletiva, em canais comerciais de revenda selecionados.
A distribuição intensiva fica entre a distribuição seletiva e a distribuição exclusiva. A distribuição intensiva usa mais de um intermediário no canal comercial, mas bem menos do que o total de canais dispostos a comercializar os produtos da empresa.

No livro Sistemas de Informação Gerenciais – administrando a empresa digital, Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon explicam que a internet e as novas tecnologias de informação vêm reduzindo barreiras de entrada, facilitando a atuação de novos concorrentes e permitindo a escalabilidade dos negócios, a custos menores. A rivalidade entre concorrentes e a ameaça de produtos substitutos aumentaram devido à rapidez da inovação digital, à diferenciação baseada em dados e aos modelos de negócio disruptivos.
Assinale a afirmação correta:
Com a internet e novas tecnologias de informação, a transparência e a redução dos custos de busca deslocam poder dos compradores para os fornecedores.
A internet restringe o mercado geográfico, reduz o número de concorrentes e aumenta as diferenças existentes entre eles.
A internet torna mais fácil sustentar vantagens operacionais, e diminui a pressão da competição por preço.
As compras pela internet tendem a reduzir o poder de barganha dos compradores, uma vez que elas ampliam informação, alternativas e facilidade de troca.
Como a informação está disponível para todos, a internet aumenta o poder de barganha dos clientes, que podem encontrar rapidamente o provedor de menor custo na web.

No livro Sistemas de Informação Gerenciais – administrando a empresa digital, Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon observam que o fluxo contínuo de inovações das grandes empresas de tecnologia garante que seus produtos sejam únicos e difíceis de copiar: essa dificuldade de imitação garante uma vantagem competitiva sustentável. De acordo com Laudon e Laudon, nesse contexto os clientes percebem valor exclusivo e, por isso, permanecem fiéis à marca, mesmo que existam alternativas mais baratas.
Considerando a teoria de Michael Porter sobre estratégia competitiva, esse caso corresponde a:
Estratégia competitiva genérica de fluxo contínuo otimizado.
Estratégia competitiva genérica de imitação.
Estratégia competitiva genérica de sustentabilidade socioambiental.
Estratégia competitiva genérica de diferenciação.

Buscando aumentar sua competitividade, uma empresa intensificou suas atividades em plataformas digitais multilaterais para mapear, contatar e estreitar relações com um maior número de fornecedores da sua matéria-prima principal. Os gestores da empresa decidiram pulverizar sua base de fornecedores para enfrentar uma das Cinco Forças de Porter, denominada “poder de barganha dos fornecedores”.
A estratégia desses gestores tem por objetivo:
Garantir contratos de exclusividade com um pequeno número de fornecedores, o que garante um maior controle da qualidade da matéria-prima adquirida, assim como melhores condições de pagamento.
Criar maior concorrência interna: manter os fornecedores cientes de que competem entre si pela conta da empresa.
Compromisso com o setor: demonstrar ao mercado que a empresa está fortemente ancorada ali e não vai abandonar o setor sob hipótese alguma.
Eliminar a “commoditização”. Vender valor, não preço: quando o produto é percebido como único ou superior, o cliente perde o argumento de que pode comprar exatamente a mesma coisa no vizinho por menos.
Aumentar o desempenho: melhorar a qualidade, durabilidade ou utilidade do produto atual sem aumentar proporcionalmente o preço.

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