Duvida com esse exercio

UNIVER

S

IDADE

ESTÁCIO

–

TRABALHO = 1,0 PONTO

Disciplina: Introdução à Administração

-

Prof. Rogério Nunes

GRUPO: MÁXIMO DE 7 ALUNOS

ENTREGA: 24/04/17

–

PROVA AV1

Estudo de Caso 3

–

Encontrando respostas das pessoas que estão à sua volta.

Extraído do livr

o: DAFT, R. I.

Administração

, 4 ed. RJ:LTC, 1999.

Assunto: Cultura e clima organizacional.

Quando tinha 19 anos, o ousado Chuck Mitchell quase esqueceu de abrir seu pára

-

quedas

porque a cena que ele viu se desenrolar embaixo lembrou

-

o de um pesadelo recor

rente quando ele

tinha 12 anos. Chuck Mitchell viu

-

se novamente perante o perigo em terreno traiçoeiro 20 anos depois.

Seu amigo Lester M. Taub, fundador da GTO Inc., teve um ataque cardíaco fulminante, e Mitchell

assumiu o comando da diretoria, formado po

r 16 pessoas. Não era necessário ser um gênio financeiro

para saber que a GTO, uma pequena empresa que fabrica portões automáticos, estava com problemas.

As vendas médias estavam em US$ 35.000, abaixo do ponto de equilíbrio. A maioria dos fornecedores

só e

ntregava suprimentos com pagamentos COD

(cash on delivery

-

pagamento contra a entrega). O

moral estava terrível no chão da fábrica. Taub insistia que ser um bom gerente era atravessar a fábrica

de bicicleta gritando chavões para os empregados, ordenando qu

e trabalhassem mais rápido ou

repreendendo

-

os por registrarem reclamações sobre a política de assistência médica da empresa.

Chuck Mitchell tinha uma visão forte de como transformar a cultura da GTO. Seu discurso de

posse para os empregados estava montado

sobre um pedido de ajuda. "O mais importante", disse, "é

que vocês devem olhar dentro de si mesmos e dentro dos que estão à sua volta para chegar às

respostas." Na forma de pensar de Mitchell, a ineficiência da empresa era sua inabilidade para captar as

re

servas íntimas de seus trabalhadores. Um por um, ele entrevistou seus empregados em seu próprio

escritório. Quanto mais ele ouvia, mais eles conversavam. Linda Williams, que saíra da empresa alguns

meses antes, retornou à empresa e sugeriu que a GTO expand

isse sua linha de produtos e investisse

em terceirização, ou seja, transferisse itens para serem fabricados por outras empresas. Em 1994, dos

15 produtos lançados pela GTO, somente 5 foram realmente fabricados na empresa. Preocupações

com o plano de assist

ência médica mínimo da empresa levaram Mitchell a mudar a política, o que

dobrou as despesas da GTO. Mas, "deixar os funcionários confiantes os liberta para virem com idéias

para melhorar este negócio", diz ele. "Preciso da ajuda deles."

Mitchell também e

mpreendeu outras ações

-

algumas pequenas e algumas grandes

-

para

simbolizar aquilo em que ele acreditava. Antes de negociar o salário com os membros da diretoria da

GTO, ele insistiu que a empresa concordasse em investir 5% de seu lucro líquido em um pro

grama de

participação nos lucros. Ele saiu e comprou café e açúcar, que Taub esquecia porque não os consumia.

Também contratou um profissional para consertar o telhado que estava em péssimo estado. Para

estimular um senso de propriedade, ele deu aos e empr

egados as chaves do prédio e disse que eles

poderiam utilizar as ferramentas da GTO para consertar seus carros nos fins de semana. Quando um

empregado precisava comprar uma peça Mitchell lhe dava um cheque em branco. Ele sabia que havia

um risco nessa libe

rdade. Também sabia porém que “uma empresa onde não haja confiança é uma

empresa com uma mão atada às costas... Mas para ter esse tipo de confiança, você precisa fazer

-

se

vulnerável".

A GTO sofreu grandes mudanças como empresa e como cultura. As vendas aum

entaram em

10%, e o lucro líquido, de um prejuízo de US$ 311.287 em 1993, conseguiu um resultado positivo de

US$ 475.821 em 1994. O número de empregados que apresentaram sugestões relevantes para a

melhoria da empresa triplicou. O que importa mais a Chuck

Mitchell é que os trabalhadores da GTO

agora sabem que ele se interessa pela empresa, e começaram uma cultura na qual cada um deve olhar

pelo outro e pela empresa.

Questões:

1.

Faça uma avaliação da cultura e clima organizacional que existiam, na direção ant

erior do fundador

Lester M. Taub, identificando os problemas que comprometiam o ambiente de trabalho.

2.

Descrever os conceitos e critérios, nos quais Mitchell se apoiou para renovar a cultura e o clima

organizacional da empresa.