Administração da Produção 2

Prévia do material em texto

DEFINIÇÃO
Conceitos e ferramentas aplicáveis ao Planejamento da Capacidade.
PROPÓSITO
Reconhecer a importância dos conceitos e técnicas referentes ao Planejamento da Capacidade.
PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e uma calculadora científica ou use a calculadora de seu smartphone/computador.
OBJETIVOS
Módulo 1
Identificar os conceitos referentes à análise de decisões e medida de capacidade
Módulo 2
Listar as alternativas referentes à expansão da capacidade
Módulo 3
Reconhecer os aspectos relativos à avaliação econômica das alternativas de alteração de capacidade
Módulo 4
Empregar o Planejamento de Equipamentos e MOB
INTRODUÇÃO
Um dos maiores desafios dos gestores refere-se às decisões relacionadas ao planejamento da capacidade produtiva a serem tomadas.
· Excesso de capacidade pode gerar estoques, ociosidades, investimentos desnecessários em máquinas e mão de obra, afetando, dessa forma, os custos e fluxo de caixa das empresas.
· Por outro lado, capacidades inferiores às necessárias ao atendimento da demanda causam atrasos, cancelamentos de pedidos, multas por atraso, horas extras e, eventualmente, perda de clientes e/ou mercado.
Uma das grandes preocupações da alta direção e dos departamentos comerciais das empresas é saber qual é o máximo volume de vendas possível de ser realizado, o que é impossível de ser determinado sem o conhecimento da capacidade de produção do empreendimento (bens e serviços). Diante disso, este tema abordará os conceitos e técnicas que auxiliam nas tomadas de decisão com relação à capacidade produtiva.
MÓDULO 1
Identificar os conceitos referentes à análise de decisões
e medida de capacidade
CAPACIDADE PRODUTIVA
A capacidade de um processo refere-se ao nível máximo de atividade de valor adicionado em condições normais de operação durante um determinado período de tempo.
(MARTINS; LAUGENI, 2005)
Em outras palavras, a capacidade produtiva de uma estação de trabalho, linha de produção ou fábrica refere-se à quantidade máxima de produção realizável em um determinado período com os recursos que possui.
O Planejamento da Capacidade visa a determinar a capacidade da operação produtiva para que a demanda seja atendida, de forma a decidir como reagir às flutuações da demanda, sendo realizado nos horizontes de longo, médio e curto prazo.
CAPACIDADE PRODUTIVA COMO FATOR FUNDAMENTAL PARA A TOMADA DE DECISÕES
Conhecer a capacidade produtiva das estações de trabalho, linhas de produção e da fábrica (ou oficina de serviços) é fundamental para a tomada de decisões no que se refere a:
· Dimensionamento correto de recursos para atender a uma determinada demanda;
· Estabelecimento de prazos de entrega junto aos clientes com maior grau de confiança;
· Definição de estratégias de produção, tais como acompanhamento da demanda, formação de estoques etc.;
· Análise de investimentos necessários (aquisição de máquinas e equipamentos);
· Identificação de necessidades extras de capacidade;
· Adoção de estratégias de redução de custos devido à economia de escala (produzir mais para reduzir custos fixos unitários);
· Planejamento comercial, financeiro e de produção para atender às demandas com maior acuracidade;
· Definição de metas assertivas para os setores de vendas e produção.
ASSISTA AO VÍDEO E SAIBA MAIS SOBRE CAPACIDADE PRODUTIVA COMO FATOR FUNDAMENTAL PARA A TOMADA DE DECISÕES
MEDIDA DE CAPACIDADE
Capacidade produtiva de centros de trabalho
A capacidade de produção de um centro de trabalho, de forma geral, é a relação entre o tempo disponível no centro e o tempo padrão necessário para a produção de 1 unidade neste centro.
Na Gestão de Produção, são determinados sempre quatro tipos de capacidade, cada um com a sua finalidade específica e que será detalhada abaixo:
Clique nas barras para ver as informações.
CAPACIDADE REALIZADA
A capacidade realizada é aquela que foi utilizada nas operações do dia a dia das empresas, sendo obtida através do apontamento de produção.
A capacidade realizada é acompanhada para fins de avaliação do desempenho do centro de trabalho através da comparação entre a capacidade efetiva (a que se esperava em termos de volume de produção) e a capacidade realizada (a que se obteve na prática em termos de volume de produção).
Exemplo
Supondo que a fábrica produziu 4.000 unidades em uma semana, a capacidade realizada foi de 4.000 unidades por semana, ou seja, 88,8 % (4.000/4.500) da capacidade efetiva, considerando, com base no exemplo anterior, que esta é de 4.500 unidades por semana.
CAPACIDADE PRODUTIVA DE LINHAS DE PRODUÇÃO
Uma situação encontrada com frequência nas empresas são linhas de produção de determinados produtos formadas por diversos centros de trabalho sequenciais e com capacidades diferentes em cada um deles.
Como determinar, então, a capacidade produtiva da linha?
Pela média das capacidades dos centros de trabalho?
Não. A capacidade produtiva de uma Linha de produção é determinada pelo centro de trabalho de menor capacidade.
Vejamos então:
RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE
Muitas empresas operam abaixo da sua capacidade máxima de produção, seja porque a demanda é insuficiente para utilizar toda a sua capacidade ou mesmo por política interna, de forma a deixar capacidade disponível para atender rapidamente a novos pedidos.
Porém, é comum também as empresas operarem, devido ao mix de produtos, com alguns recursos ociosos e outros no limite de sua capacidade máxima.
Atenção
As restrições de capacidade ocorrem nos recursos cuja capacidade é insuficiente para o atendimento da demanda e os recursos que limitam a capacidade de produção de uma linha são chamados de gargalos.
É muito importante ressaltar iniciativas de melhorias, como os trabalhos para a redução do tempo de troca de ferramentas e a implementação de programas de manutenção produtiva total, que são fundamentais para aumentar a disponibilidade dos equipamentos quando aplicados nos gargalos.A implementação de melhorias nos Centros de trabalho que limitam o volume máximo de produção em uma linha são fundamentais para o aumento da capacidade produtiva das linhas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A capacidade máxima de um equipamento é chamada de:
a) Capacidade instalada.
b) Capacidade de projeto.
c) Capacidade efetiva.
d) Capacidade realizada.
2. A capacidade de uma linha de produção é dada:
a) Pelo recurso de menor capacidade.
b) Pelo recurso de maior capacidade.
c) Pela média das capacidades dos recursos.
d) Pelo somatório das capacidades dos recursos.
Parte superior do formulário
Parte superior do formulário
MÓDULO 2
Listar as alternativas referentes à expansão
da capacidade
POLÍTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
Tendo como base uma determinada demanda a ser atendida e conhecida a capacidade disponível, o desafio a ser superado refere-se à definição dos métodos para responder às flutuações da demanda. Para tal, existem políticas a serem seguidas:
· Política de capacidade constante: neste tipo de política, as flutuações da demanda são ignoradas e o volume de produção é mantido constante ao longo do tempo.
· Política de acompanhamento da demanda: nesta política, a capacidade produtiva é ajustada de forma a acompanhar a demanda.
· Política de gestão da demanda: a demanda é ajustada de acordo com a capacidade disponível.
· Política mista: combina políticas diferentes.
POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE
Na Política de capacidade constante — em que a capacidade de processamento é fiada em um nível contínuo sem se preocupar com as variações da demanda — o mesmo número de funcionários ocupam-se em suas estações de trabalho produzindo as mesmas quantidades, independentemente das flutuações da demanda, nas quais os produtos produzidos em períodos cuja procura é inferior à capacidade são mantidos em estoque para serem utilizados em fases em que a demanda supere a capacidade.
Esta Política requer alguns cuidados, em especial com relação a produtos perecíveis, que não podem ser estocados por muito tempo, bem como em períodos cuja demanda seja muito inferior à capacidade utilizada,o que propiciará a formação de grandes estoques, gerando, muitas vezes, problemas de espaço para armazenamento de produtos, além do capital imobilizado.
POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
Na Política de acompanhamento da demanda, a capacidade é ajustada de acordo com a demanda a ser atendida, o que dificulta o processo de planejamento de capacidade, por requerer quantidades diferentes de pessoas nas estações de trabalho ao longo do tempo, o que exige um planejamento muito bem elaborado. O grande desafio dessa Política refere-se às formas a serem utilizadas para ajuste da capacidade. A seguir, veremos algumas delas:
· Ajustes de capacidade através de horas extras: Este é, certamente, o método mais fácil de conseguirmos capacidades produtivas adicionais, sendo restritos os limites de horas extras por questões legais ou operacionais, visto que horas extras excessivas causam maior desgaste da mão de obra, podendo ocasionar queda no rendimento das estações de trabalho.
· Ajustes de capacidade através de deslocamentos para outras atividades: Consiste no deslocamento da mão de obra excessiva quando a demanda for inferior à capacidade disponível para outras atividades, tais como manutenção de máquinas ou de fábrica e treinamentos, por exemplo.
· Ajustes de capacidade através de contratação de mão de obra temporária: Uma das alternativas para aumento de capacidade é a contratação de mão de obra temporária para os períodos de “picos de demanda”, após os quais os trabalhadores são dispensados. Esta forma de ajuste de capacidade também é bastante utilizada pelas empresas, devendo-se ter o cuidado para que a contratação seja feita com uma antecedência que permita o treinamento dos funcionários contratados, de forma a não causar impacto em produtividade, qualidade e segurança.
· Ajustes de capacidade através de subcontratação de serviços: Consiste na subcontratação de serviços de terceiros para executar operações nos gargalos de produção, aumentando, dessa forma, a sua capacidade produtiva. Este tipo de ajuste acarreta custos extras pelo serviço prestado, bem como transporte de materiais para as empresas terceiras.
· Ajustes de capacidade através de compra externa de componentes e/ou produtos: Consiste na aquisição de componentes e/ou produtos de terceiros. Este tipo de ajuste, quando utilizado para produtos acabados, pode gerar interesse dos terceiros em concorrer diretamente com a empresa, devendo, portanto, ser muito bem avaliado antes de ser implementado.
POLÍTICA DE GESTÃO DA DEMANDA
Na Política de gestão da demanda, existem algumas maneiras de se alterar a demanda de acordo com a necessidade em termos de capacidade da empresa:
· Alteração de preço: O aumento de preços de produtos e serviços em períodos nos quais a capacidade produtiva da empresa seja insuficiente tende a reduzir a demanda, ajustando-a aos seus níveis de capacidade disponível. Em contrapartida, descontos e promoções fazem com que a demanda aumente, sendo uma das estratégias em períodos em que há excesso de capacidade disponível na empresa.
· Contratos de longo prazo com clientes: É comum alguns clientes comprarem produtos, especialmente aqueles de baixo custo, em grandes lotes de seus fornecedores, porém não todos os meses, e sim a cada três meses, por exemplo. Uma das estratégias consiste no estabelecimento de contratos de fornecimentos com entregas mensais.
Exemplo: O fornecedor compra 3.000 unidades de um determinado produto de seu fornecedor a cada 3 meses, o que causa um “pico de demanda” no fornecedor a cada 3 meses. Um contrato de fornecimento mensal de 1.000 unidades por mês pode ser uma boa alternativa que seja positiva tanto para o cliente como para o fornecedor: o cliente terá menos material em seus estoques e o fornecedor poderá utilizar melhor a sua capacidade produtiva disponível.
FLEXIBILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
Nos dias de hoje, o cenário econômico nos faz deparar com mercados cada vez mais competitivos e produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos.
Dessa forma, as empresas têm buscado modos de aumentar ou diminuir rapidamente os seus níveis de produção, que só é possível através de sistemas com flexibilidade de capacidade que permitam ajustes rápidos nos volumes de produção e alterar rapidamente a capacidade de mudança de um produto ou serviço para outro.
Essa flexibilidade é alcançada através de fábricas, processos e trabalhadores flexíveis como suporte às estratégias de alteração de capacidade.>>>>>>>As fábricas flexíveis geralmente têm um grau de automação elevado, sendo operadas por poucas pessoas e equipamentos fáceis de instalar, de desmontar e mudar de lugar.
Os processos flexíveis são representados por sistemas de manufatura flexíveis e equipamentos fáceis de montar, permitindo com que uma linha destinada à fabricação de um produto seja rapidamente mudada para a fabricação de outros produtos.
Os trabalhadores flexíveis são aqueles que têm múltiplas habilidades e competências de forma a mudar rapidamente de uma tarefa para outra e operar vários equipamentos e linhas de produção distintas, mas, para tal, necessitam ser providos de treinamento mais abrangente do que trabalhadores especializados.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AUMENTO DE CAPACIDADE
Algumas questões devem ser consideradas ao se adicionar capacidade. A seguir, trataremos de três delas:
1. Manutenção do equilíbrio do sistema: Um dos grandes problemas de uma linha de produção é o desbalanceamento de capacidade entre as estações de trabalho que a compõem.
Em uma linha perfeitamente equilibrada, todas as estações de trabalho deveriam ter a mesma capacidade, promovendo, dessa forma, um fluxo contínuo.
Mas, na prática, as estações de trabalho têm capacidades produtivas diferentes, provocando filas e estoques intermediários de materiais.
Existem várias maneiras de lidar com esse desequilíbrio, sendo uma delas acrescentar capacidade ao centro de trabalho gargalo; outra maneira é alocar estoques pulmões, antes dos gargalos para evitar que eles parem (Teoria das restrições, desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu Goldratt, autor do livro A Meta) e uma terceira opção é adicionar mais uma estação de trabalho no gargalo.
· Frequências de adição de capacidade: Dois tipos de custos devem ser considerados ao se adicionar capacidade:
· O custo de um aumento frequente.
· O custo de um aumento ocasional.
Ambos são onerosos, porém comportam-se de forma diferente:
Os aumentos frequentes de pequenos adicionais de capacidade demandam custos menores, mas ocorrem mais vezes ao longo de determinado tempo.
Já a adição ocasional de capacidade demanda em custos maiores devido ao maior incremento de capacidade decorrente.
A questão a ser avaliada e decidida é justamente qual será o adicional de capacidade a ser considerado com base nas projeções de demanda futura.
· Fontes externas de capacidade: Em alguns casos, pode ser mais barato não adicionar capacidade, e sim suprir a necessidade desta com uma fonte externa. Duas estratégias comuns são a terceirização e o compartilhamento de capacidade.
Exemplo
Como exemplo de terceirização, podemos citar empresas que realizam determinadas operações, como tratamentos químicos ou pinturas em outras empresas que prestam esse tipo de serviço.
Como compartilhamento de capacidade, podemos citar parcerias entre companhias aéreas que operam em rotas compartilhando trechos com outras companhias parceiras.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. Assinale a Política de capacidade que requer cuidados com relação a produtos perecíveis:
a) Política de acompanhamento da demanda.
b) Política de capacidade constante.
c) Política de gestão da demanda.
d) Políticas mistas.
2. Um dos grandes problemas de capacidade nas linhas de produção refere-se:
a) À formação de estoques de produtos acabados.
b) À formação de estoques de matérias-primas.
c) À manutenção do equilíbrio do sistema.
d) À falta de mão de obra especializada.
Parte superior do formulário
MÓDULO 3
Reconhecer os aspectos relativos à avaliação econômica
das alternativas de alteração de capacidade
PONTO DE EQUILÍBRIOE RELAÇÃO QUANTIDADE A PRODUZIR X LUCRO
Neste módulo, veremos os aspectos a serem considerados para a tomada de decisão referentes às alterações de capacidade sob a ótica financeira, através da análise custo-volume.
A análise do ponto de equilíbrio relaciona custos, receitas e volume de produção, tendo como objetivo verificar como se comportam custos e receitas (e, consequentemente, lucros) sob diferentes volumes de produção (ou capacidade produtiva).
Para tal, precisamos conhecer os conceitos referentes aos custos de produção mostrados abaixo:
Custos Fixos (CF):
São todos aqueles que independem da quantidade produzida, tais como aluguéis de imóveis, mão de obra indireta, manutenção de instalações etc.
Custos Variáveis (CV):
São aqueles que variam de acordo com a quantidade produzida, tais como matérias-primas, mão de obra direta, energia etc. São também chamados de custos diretos, pois incidem imediatamente sobre cada unidade produzida, sendo diretamente proporcionais às quantidades produzidas.
Portanto, o Custo Total do Produto (CT) corresponde ao somatório dos Custos Fixos e Custos Variáveis, sendo dados pela expressão:
CT = CF + CV
O Custo Variável Unitário (CVu) é o Custo Variável para se produzir uma unidade do produto, sendo:
CV = CVu x q, no qual q corresponde à quantidade produzida do item.
Portanto, temos:
CT = CF + CVu x q
Por outro lado, as Receitas Totais (R) associadas à produção e venda de q unidades do produto a um determinado Preço Unitário de Venda (PV) são dadas pela expressão:
R = PV x q
Chamamos de Ponto de Equilíbrio a quantidade produzida na qual as Receitas Totais e Custos Totais se igualam (Lucro = 0). Portanto, temos:
RT = CT
PV x q = CF + CVu x q
q x PV – q x CV = CF
q = CF / (PV – CVu), em que quantidades produzidas abaixo de q resultarão em prejuízo para a empresa e quantidades produzidas acima de q gerarão lucro.
Para determinarmos a quantidade a ser produzida a fim de termos determinado lucro (L), podemos modificar a expressão acima para:
q = (L + CF) / (PV – CVu)
Exemplo
Uma empresa apresenta Custos Fixos de R$300.000,00 por mês e Custos Variáveis por unidade produzida de R$200,00 por unidade. O Preço Médio de Venda do produto é de R$400,00 por unidade.
Calcule o Ponto de Equilíbrio e a quantidade a ser produzida e vendida para que a empresa tenha um lucro mensal de R$100.000,00.
Solução:
1. Cálculo do Ponto de Equilíbrio:
q = CF / (PV – CVu)
q = 300.000 / (400-200) = 300.000 / 200 = 1.500 unidades
2. Quantidade a ser produzida para que a empresa tenha o lucro desejado:
q = (L + CF) / (PV – CVu)
q = (100.000 + 300.000) / (400-200) = 400.000 / 200 = 2.000 unidades
TOMADA DE DECISÕES COM RELAÇÃO ÀS ALTERAÇÕES DE CAPACIDADE PRODUTIVA
O principal ponto a ser tratado aqui refere-se às respostas das seguintes questões:
1. Qual será o Lucro a ser obtido se tivermos que arcar com despesas extras para aumento de capacidade?
2. O que deixaremos de lucrar se não aumentarmos a nossa capacidade para atender a certa demanda?
COM BASE NO CONHECIMENTO ADQUIRIDO ANTERIORMENTE, PODEMOS SOLUCIONAR ESSAS QUESTÕES. VAMOS, ENTÃO, POR ETAPAS:
Questão 1
Bastaríamos acrescer os custos de aumento de capacidade (horas extras, terceirização de serviços, subcontratações de mão de obra etc) aos custos variáveis unitários e efetuar o cálculo.
Questão 2
Teríamos que calcular as Receitas menos Custos Totais para os volumes de produção atuais e para os novos volumes que deixamos de atender.
Veja os dados no exemplo a seguir:
Uma empresa opera no limite de sua capacidade produtiva, produzindo e vendendo 2.000 unidades/mês, o que proporciona um Lucro mensal de R$100.000,00.
· O seu Custo Fixo Mensal é de R$300.000,00.
· O Custo Variável Unitário é de R$200,00 por unidade.
· A empresa vende o seu produto a R$400,00 por unidade.
Em determinado mês, devido ao clima seco na região, a empresa fechou pedidos que totalizaram 2.500 unidades por mês, mas, para isso, teve que terceirizar parte de sua fabricação, o que aumentou o seu Custo Variável Unitário em R$30,00.
Com base nesses dados, calcule e responda:
Qual será o Lucro da empresa nesse mês?
Clique no botão para ver a resolução.
RESOLUÇÃO
ASSISTA AO VÍDEO SOBRE OS EXEMPLOS CITADOS
Portanto, com os conceitos aprendidos neste módulo, diversas análises com relação às avaliações econômicas de alteração de capacidade podem ser efetuadas, auxiliando os gestores a tomar decisões que colaborem com o atingimento dos resultados estratégicos das empresas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. Em uma empresa, quando se toma a decisão de aumentar as quantidades produzidas, espera-se:
a) Reduzir Custos Variáveis.
b) Reduzir Custos Fixos.
c) Aumentar a produtividade.
d) Aumentar a capacidade produtiva.
2. Uma empresa cuja capacidade produtiva esteja no seu Ponto de Equilíbrio:
a) Terá sempre prejuízo ou, no máximo, não terá lucro ou prejuízo.
b) Terá lucro quando produzir quantidades inferiores às do Ponto de Equilíbrio.
c) Terá lucro quando produzir quantidades superiores às do Ponto de Equilíbrio.
d) Deverá reduzir a sua capacidade produtiva para reduzir custos.
MÓDULO 4
Empregar o Planejamento de Equipamentos e MOB
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE EQUIPAMENTOS E MOB
Uma das maiores dificuldades dos gestores é dimensionar corretamente os recursos necessários ao trabalho, de forma a equilibrar fornecimento e demanda.
Recursos em excesso aumentam custos, imobilizam capital desnecessariamente e propiciam a formação de estoques.
Já a insuficiência de recursos, além de também aumentar custos devido às necessidades de horas extras, afeta significativamente o nível de serviço aos clientes devido a atrasos e, eventualmente, perda de vendas, afetando, dessa forma, o desempenho empresarial.
Para termos uma ideia da importância desse assunto, vamos imaginar uma empresa cujas linhas de produção operem com 200 funcionários. Um erro de 30% no dimensionamento de mão de obra direta (MOB) significa nada mais nada menos do que 40 funcionários a mais ou a menos que o necessário.
A metodologia para o dimensionamento dos recursos será mostrada de forma bastante próxima ao dia a dia das empresas, levando em consideração fatores como a existência de mais de um produto fabricado na mesma linha de produção, necessidade de mais de uma pessoa para operar determinadas estações de trabalho e a existência ou não de polivalência de mão de obra.
METODOLOGIA PARA O DIMENSIONAMENTO DE EQUIPAMENTOS E MÃO DE OBRA DIRETA
Para que o dimensionamento de recursos seja efetuado, é importante que sejam definidos os seguintes parâmetros:
· Demanda e mix de produtos/serviços a serem produzidos em um determinado intervalo de tempo, ou seja, durante a jornada de trabalho a ser considerada para o atendimento da demanda estabelecida.
· A utilização de mão de obra polivalente (total ou parcial) ou não.
· A quantidade de funcionários necessária para que cada posto de trabalho funcione.
· Os roteiros de produção de cada um dos bens e serviços a serem produzidos (bem como os seus tempos padrões para a produção de cada unidade a ser produzida).
A metodologia básica a ser seguida para que seja efetuado o balanceamento do trabalho é apresentada abaixo:
Etapa 1- Determinar a jornada de trabalho estabelecida no local de trabalho, juntamente aos parâmetros considerados para efeito de cálculo (tempos de paradas previstos e rendimento considerado)
Exemplo: Jornada de 2 turnos de 8 horas cada um deles, com 1 hora de refeição por turno, durante 6 dias por semana. Para fins de dimensionamento de capacidade efetiva, serão consideradas 1 hora de parada por turno, para manutenções e trocas de ferramenta e um rendimento de 95%.
Etapa 2- Determinar a demanda de cada um dos produtos e serviços a serem produzidos em determinado período
Exemplo: Quantidade de peças a serem produzidas por semana.
Etapa 3- Determinar o roteiro de produção para cada unidade a ser produzida
Ou seja, todos os processos a serem realizados para a produção de 1 unidade do produto ou serviço, com os seus respectivos tempos padrões.
Exemplo:
	Roteiro de FabricaçãoProdutos
	Estação de trabalho 1
(ET1)
	Estação de trabalho 2
(ET2)
	Estação de trabalho 3
(ET3)
	Produto A
	2min por peça
	4min por peça
	1min por peça
	Produto B
	3min por peça
	--------------
	2min por peça
Etapa 4 - Determinar o sequenciamento de cada processo necessário à produção de 1 unidade do bem ou serviço
Exemplo:
ET1
ET2
ET3
Etapa 5- Determinar a produção máxima realizável por operação e por turno de trabalho
Etapa 6- Determinar o número de turnos de trabalho necessário
Para tal, basta dividir a produção máxima realizável por cada estação de trabalho e por turno.
Etapa 7- Determinar o número mínimo teórico de estações de trabalho (Nteo)
Para esta etapa, será necessário efetuar o cálculo em duas subetapas:
Etapa 7.1- Determinar o número mínimo de estações necessário por turno de trabalho (para fins de dimensionamento de número de máquinas)
Para tal, divide-se a demanda necessária por turno pela produção máxima realizável em cada centro de trabalho.
Etapa 7.2- Efetuar o dimensionamento de mão de obra
Nesta fase, multiplica-se o número mínimo de estações por turno, para cada operação, pelo número de turnos necessários e, em seguida, multiplica-se pelo número de operadores necessários para realizar cada uma das operações.
Etapa 8- Determinar o número real de estações de trabalho (Nreal) e de mão de obra
Basta aproximar o resultado, quando fracionado, para a unidade imediatamente superior, visto que não existem quantidades fracionadas de estações de trabalho nem de mão de obra.
Etapa 9- Calcular a eficiência do balanceamento (ɳ)
Basta dividir o número teórico de estações de trabalho pelo número real de estações de trabalho.
É importante ressaltar que, quanto maior for a eficiência do balanceamento do trabalho, maior será a produtividade do trabalho.
Etapa 10- Determinar a distribuição de trabalhos para os funcionários
Nesta etapa, o número real de estações calculado será utilizado como base, e os processos agrupados de forma que os somatórios dos tempos padrões de cada um deles não ultrapasse o tempo padrão de Produção de 1 unidade em cada estação de trabalho. Quando isso acontecer, serão necessárias mais de uma estação de trabalho para este processo.
Para que possamos compreender de forma prática e simples como é feito o dimensionamento de recursos, faremos um Estudo de Caso que reflete a rotina das empresas.
ESTUDO DE CASO
A empresa MJ Eletrodomésticos Ltda. trabalha de segunda a sexta em 2 turnos de 8 horas, com 1 hora de refeição em cada turno e tem uma demanda semanal a atender de 2.000 unidades do seu novo produto (mini freezer modelo Export line, código MF 1001), que tem o roteiro de produção e sequenciamento de operações estabelecidos abaixo:
	Roteiro de produção - Produto MF 1001
	Operações
	Tempo (em min)
	A
	1,50
	B
	0,80
	C
	1,20
	D
	3,40
	E
	0,60
	F
	1,50
	G
	2,00
	H
	3,20
	I
	0,80
	J
	1,00
Figura 14.1: Diagrama de flechas.
Sabe-se, também, que cada operação pode ser realizada por um único operador, com exceção das operações A e B que requerem, devido ao peso e às dimensões da peça, duas pessoas para manusearem os materiais.
O Sr. Marcos Mota, diretor de produção, solicitou a você, que é o gerente de planejamento da unidade, para informar quantas pessoas deveriam ser contratadas para o início da produção dessa linha, e o número de estações de trabalho a serem montadas.
Como resolver esse problema? Basta seguir as etapas aprendidas acima:
Etapa 1- Determinação da jornada de trabalho: 2 turnos de 8 horas cada um deles, com 1 hora de refeição por turno, durante 5 dias por semana.
Etapa 2- Determinação da demanda: 2.000 unidades por semana, o que equivale a 200 unidades por turno de trabalho (2.000 unidades por semana/ (2 turnos por dia x 5 dias por semana)).
Etapa 3- Determinação do roteiro de produção: conforme enunciado do Estudo de Caso.
Etapa 4- Determinação do sequenciamento de produção: conforme enunciado do Estudo de Caso, mostrado pelo Diagrama de Flechas.
Etapa 5- Determinação da produção máxima realizável por operação e por turno de trabalho.
	Operações
	Tempo (em min/unid) (A)
	Min de trabalho/turno (B)
	Produção máxima realizável por turno (unidades) (C) = (B) /(A)
	A
	1,50
	7 X 60
	280,0 unid.
	B
	0,80
	7 X 60
	525,0 unid.
	C
	1,20
	7 X 60
	350,0 unid.
	D
	3,40
	7 X 60
	123,5 unid.
	E
	0,60
	7 X 60
	700,0 unid.
	F
	1,50
	7 X 60
	280,0 unid.
	G
	2,00
	7 X 60
	210,0 unid.
	H
	3,20
	7 X 60
	131,2 unid.
	I
	0,80
	7 X 60
	525,0 unid.
	J
	1,00
	7 X 60
	420,0 unid.
Etapa 6 - Determinação do número de turnos de trabalho necessários para cada estação de trabalho
	Operações
	Tempo (em min/unid) (A)
	Demanda por turno (D)
	Produção máxima realizável por turno (unidades) (C)
	N. de turnos necessários (E) = (D) / (C)
	A
	1,50
	200
	280,0
	0,72
	B
	0,80
	200
	525,0
	0,38
	C
	1,20
	200
	350,0
	0,57
	D
	3,40
	200
	123,5
	1,62
	E
	0,60
	200
	700,0
	0,29
	F
	1,50
	200
	280,0
	0,72
	G
	2,00
	200
	210,0
	0,95
	H
	3,20
	200
	131,2
	1,52
	I
	0,80
	200
	525,0
	0,38
	J
	1,00
	200
	420,0
	0,48
Dessa forma, pode-se definir duas formas do trabalho a ser realizado:
Forma 01Trabalhar em 1 turno com 1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 1 turno com 2 centros de trabalho para as operações D e H.
Forma 02Trabalhar em 1 turno com 1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 2 turnos com 1 centro de trabalho para as operações D e H.
Essa decisão será tomada considerando-se os investimentos necessários para a aquisição de uma estação de trabalho adicional para as operações D e H, comparado aos custos adicionais (estoque em processo, leadtime, mão de obra não produtiva adicional etc.) para a operação em um 2º turno.
Neste caso, adotaremos a 1ª opção para fins de análise.
Etapa 7.1- Determinação do número mínimo teórico de estações de trabalho (Nteo), considerando o trabalho em apenas um turno.
	Operações
	N. de turnos necessários (E)
	Nº mínimo de estações de trabalho por turno (F) = (E)
	A
	0,72
	0,72
	B
	0,38
	0,38
	C
	0,57
	0,57
	D
	1,62
	1,62
	E
	0,29
	0,29
	F
	0,72
	0,72
	G
	0,95
	0,95
	H
	1,52
	1,52
	I
	0,38
	0,38
	J
	0,48
	0,48
Etapa 7.2– Dimensionamento de Mão de Obra Direta (MOB)
Etapa 8- Determinação do número real de estações de trabalho e de mão de obra (Nreal):
Situação 1: Considerando que não há polivalência de mão de obra .
Neste caso, como cada operador só é habilitado para trabalhar em uma única estação de trabalho, a determinação do número real de operadores deve ser feita operação a operação, conforme abaixo.
Logo, para o atendimento da demanda serão necessários:
1. 1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 1 turno com 2 centros de trabalho para as operações D e H.
2. 14 operadores, distribuídos por operação conforme quadro acima.
Etapa 9- Cálculo da eficiência do balanceamento (ɳ)
A eficiência do balanceamento é calculada através do percentual que o número teórico de estações de trabalho representa em relação ao número real de estações de trabalho. Portanto, tendo como base os valores determinados na etapa anterior, temos:
Atenção
É importante ressaltar que, quanto maior for a eficiência do balanceamento do trabalho, maior será a produtividade do posto de trabalho.
Etapa 10- Determinação da distribuição de trabalhos para os funcionários
Como neste caso não há polivalência de mão de obra, cada operador será alocado na operação específica, de acordo com o quadro abaixo:
	Operações
	N. real estações
	N. real de operadores
	A
	1
	2
	B
	1
	2
	C
	1
	1
	D
	2
	2
	E
	1
	1
	F
	1
	1
	G
	1
	1
	H
	2
	2
	I
	1
	1
	J
	1
	1
Assim sendo, foram dimensionados os números de estações de trabalho e de mão de obra direta (MOB) necessários ao atendimento da demanda dentro da jornada estabelecida.
Situação 2: Considerando que há polivalência de mão de obra.
Neste caso, como cada operador é habilitado para trabalhar em todas as estações de trabalho, a determinação do número real de operadores deve ser feita com base no número teórico de operadores,conforme abaixo.
	Operações
	Nteo estações por turno (F)
	N. real estações
	Nº mínimo teórico de operadores (G)
	Nº real de operadores
	A
	0,72
	1
	0,72+0,72
	
	B
	0,38
	1
	0,38+0,38
	
	C
	0,57
	1
	0,57
	
	D
	1,62
	2
	1,62
	
	E
	0,29
	1
	0,29
	
	F
	0,72
	1
	0,72
	
	G
	0,95
	1
	0,95
	
	H
	1,52
	2
	1,52
	
	I
	0,38
	1
	0,38
	
	J
	0,48
	1
	0,48
	
	Total de mão de obra
	8,73
	9,0
Portanto, como o número teórico de operadores é igual a 8,73, para a determinação do número real de operadores basta arredondar esse valor para a quantidade inteira imediatamente superior, já que não existe número fracionado de pessoas. Portanto, o número real de operadores será igual a 9,
Etapa 9 - Cálculo da eficiência do balanceamento (ɳ)
Etapa 10 - Determinação da distribuição de trabalhos para os funcionários
Como neste caso há polivalência de mão de obra, os operadores não trabalharão fixos nas estações, ocupando aquelas que estiverem disponíveis no momento.
Atenção
É importante ressaltar que, com a polivalência dos operadores, foi possível reduzir a MOB de 14 para 8 operadores (6 operadores), ou seja, uma redução de 43% do quadro efetivo, sem investimentos.
ASSISTA AO VÍDEO COM A EXPLICAÇÃO DO ESTUDO DE CASO APRESENTADO ACIMA
VERIFICANDO O APRENDIZADO
Parte superior do formulário
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
1. Uma estação de trabalho tem capacidade de produção de 30 peças por hora. Para atender a uma demanda de 140 peças por hora, serão necessárias:
a) 4 Estações.
b) 5 Estações.
c) 6 Estações.
d) 7 Estações.
2. Uma das formas de se aumentar a eficiência do balanceamento de uma linha de produção é:
a) Utilizar operadores polivalentes.
b) Utilizar operadores especializados.
c) Adquirir mais equipamentos.
d) Abrir mais turnos de trabalho.
Neste tema, analisamos os conceitos importantes e aplicações referentes à capacidade produtiva das empresas, a fim de permitir a determinação da capacidade instalada, o dimensionamento correto dos recursos produtivos necessários ao atendimento da demanda (máquinas e MOD), estabelecimento de prazos de entrega junto aos clientes, bem como as estratégias para a gestão de capacidade e ferramentas para a avaliação financeira das alterações de capacidade produtiva. Assuntos estes de extrema relevância e de grande aplicabilidade às empresas de produção de bens e de serviços.