Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho - EAD

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ADMINISTRAÇÃO APLICADA À 
ENGENHARIA DE SEGURANÇA 
DO TRABALHO
PROF.A MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI 
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-Reitoria Acadêmica: 
Maria Albertina Ferreira do 
Nascimento
Diretoria EAD: 
Prof.a Dra. Gisele Caroline 
Novakowski
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Diagramação:
Alan Michel Bariani
Thiago Bruno Peraro
Revisão Textual:
Luana Cimatti Zago Silvério
Marta Yumi Ando
Renata da Rocha
Produção Audiovisual:
Adriano Vieira Marques
Márcio Alexandre Júnior Lara
Osmar da Conceição Calisto
Gestão de Produção: 
Aliana de Araujo Camolez
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
 Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de Só-
crates para reflexão: “a vida sem desafios não 
vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande res-
ponsabilidade sobre as escolhas que fazemos, 
e essas nos guiarão por toda a vida acadêmica 
e profissional, refletindo diretamente em nossa 
vida pessoal e em nossas relações com a socie-
dade. Hoje em dia, essa sociedade é exigente 
e busca por tecnologia, informação e conheci-
mento advindos de profissionais que possuam 
novas habilidades para liderança e sobrevivên-
cia no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino 
a Distância, a proporcionar um ensino de quali-
dade, capaz de formar cidadãos integrantes de 
uma sociedade justa, preparados para o mer-
cado de trabalho, como planejadores e líderes 
atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
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UNIDADE
01
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................4
1. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ......................................................................................................................5
2. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ......................................................................................................................... 10
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................................................................................... 12
4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................... 16
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................................................20
GESTÃO EMPRESARIAL
PROF.A MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI 
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
ADMINISTRAÇÃO APLICADA À ENGENHARIA DE 
SEGURANÇA DO TRABALHO
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INTRODUÇÃO
Iniciaremos nossos estudos falando sobre a gestão empresarial, desmiti� cando alguns 
conceitos inerentes a essa área, para que você possa compreender a ciência da administração. Nesse 
sentido, em um primeiro momento, vamos discutir sobre e� ciência, e� cácia e produtividade, 
bem como as principais escolas que fazem parte da evolução da administração.
Em seguida, você terá acesso às funções que compõem o processo de administração, 
o famoso PODC: planejar, organizar, dirigir e controlar. Também estudaremos o processo de 
elaboração, execução e monitoramento do planejamento estratégico, tático e operacional.
E, por � m, destacaremos duas formas de diagnóstico empresarial, a Análise SWOT e o 
diagnóstico por meio de questionários e entrevistas, lembrando que este último tem maior ênfase 
na avaliação do ambiente interno da empresa.
Espero que você faça uma ótima leitura e não se esqueça de acessar os elementos extras 
presentes no decorrer do texto.
Abraço e sucesso!
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1. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Os pro� ssionais da área de saúde e segurança do trabalho, em especial os engenheiros 
em segurança do trabalho, precisam entender que o SESMT é uma unidade empresarial, ou seja, 
é importante atuar na gestão dessa área. Para tanto, é necessário compreender os princípios 
e o funcionamento da administração de empresas. Mas, a� nal, o que signi� ca administração? 
Existem vários signi� cados, é um termo muito complexo, mas no contexto do nosso estudo, 
podemos destacar que
A administração constitui a maneira pela qual se utilizam os diversos recursos 
organizacionais-humanos, materiais, � nanceiros, de informação e de tecnologia 
– para alcançar objetivos e atingir elevado desempenho por intermédio das 
competências disponíveis. Administração é o processo de planejar, organizar, 
dirigir e controlar o uso dos recursos e das competências organizacionais para 
alcançar determinados objetivos de maneira e� ciente e e� caz (CHIAVENATO, 
2014, p. 4).
Também pode ser considerada uma ciência (análise metódica e sistematizada de fatos e 
evidências), arte (visão, intuição, abordagem criativa e inovadora) e tecnologia (aplicação prática 
e metódica de princípios de teorias cientí� cas).
Junto à Revolução Industrial surgiu a necessidade de organização dos meios e 
recursos nos diversos estabelecimentos, visando a maximização dos lucros e da 
produção de bens. E para se alcançar essa maximização foi necessário analisar 
e solucionar problemas que surgiram com a industrialização e suas mudanças 
decorrentes, envolvendo pro� ssionais de várias áreas e ciências. Dessa forma, 
estabeleceram-se os princípios básicos da ciência da administração (OLIVEIRA; 
PIZA, 2017, p. 75).
Administração como ciência é explicada por meio de teorias ou escolas clássicas e 
contemporâneas; nesse sentido, para que você possa compreender a sua evolução, apresentamos 
um resumo dessas escolas no quadro a seguir. 
Você sabia que ainda existem empresas com características observadas nas pri-
meiras Escolas da Administração?
Saiba mais sobre a história da administração por meio do vídeo: 
Estrada para Administração. Disponível em: https://youtu.be/RusNqMwVkhw.
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Escola da Administração Descrição
Escola da Administração 
Científi ca (1903)
A Administração Científi ca, também conhecida como taylorismo, foi criada 
pelo engenheiro Frederick W. Taylor, nos Estados Unidos. Ela se caracteriza 
pela ênfase nas tarefas, divisão de trabalho, especialização das pessoas e 
objetiva o aumento da efi ciência em nível operacional por meio do estudo 
dos tempos e movimentos. Trata-se do primeiro esforço consistente para 
transformar a administração em uma ciência.
Escola Clássica (1916) Foi criada pelo francês Henri Fayol e se caracteriza pela ênfase na maneira 
correta de estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades 
dos administradores, bem como a busca da máxima efi ciência. Ele acre-
ditava que a capacidade administrativa podia e devia ser adquirida, assim 
como acontecia com a capacidade técnica, tanto na teoria (escola) como 
na prática (ofi cinas).
Escola Burocrática 
(1909)
Essa escola foi criada pelo alemão Max Weber e se caracteriza pela racio-
nalidade, formalização, hierarquia, profi ssionalização, autoridade, impes-
soalidade, competência técnica dos funcionários e ênfase na efi ciência e 
efi cácia. Weber tinha uma visão mais abrangente, envolvendo a organiza-
ção burocrática e suas relações com outras burocracias dentro de uma so-
ciedademaior.
Escola das Relações 
Humanas (1932)
A Escola das Relações Humanas foi liderada por Elton Mayo, que enfatizava 
a compreensão de que é necessário adaptar o homem ao trabalho, mas 
também o trabalho ao homem, sem esquecer os aspectos de comunicação, 
motivação, características pessoais e de personalidade.
Escola Estruturalista 
(1947)
O estruturalismo enfatizava a maneira pela qual as partes de um todo estão 
dispostas entre si, designando ao mesmo tempo um conjunto, as partes 
desse conjunto e as relações entre si. Ou seja, as organizações estão inter-
-relacionadas com o ambiente e demais organizações presentes nele.
Escola de Sistemas 
(1951)
A Teoria de Sistemas trouxe o conceito do homem funcional, segundo o 
qual a pessoa comporta-se em um papel dentro das organizações inter-re-
lacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto, uma vez 
que as organizações são sistemas de papéis, nas quais os indivíduos agem 
desempenhando papéis. Ou seja, na teoria sistêmica, os papéis funcionais 
são mais importantes do que as características pessoais para a compreen-
são do funcionamento das empresas.
Escola Neoclássica 
(1954)
A Escola Neoclássica enfatiza as funções do administrador: planejamento, 
organização, direção e controle que, no conjunto, formam o processo admi-
nistrativo, sem se esquecer dos aspectos humanos e do comportamento 
grupal dentro da organização. A Teoria Neoclássica nada mais é que uma 
redenção e atualização, agora ampliada e mais abrangente, dos princípios 
e das ideias defendidas pelos clássicos, décadas antes, sem descuidar dos 
fatores humanos.
Escola Comportamental 
(1957)
A Escola Comportamental apresenta ainda o conceito de Homem Admi-
nistrativo, aquele que não procura a melhor alternativa, o máximo absoluto, 
mas sim aquela alternativa mais satisfatória, que se mostre sufi ciente dian-
te das possibilidades da situação, que abriu espaço para os estudos sobre 
a motivação humana aplicada à Administração (Teoria de Maslow).
Escola Contingencial 
(1972)
Essa escola enfatiza que o sistema organizacional, para funcionar bem, de-
pende da perfeita integração de todos os seus subsistemas. O sucesso de 
uma empresa é expressão da capacidade de alta diferenciação conjugada 
a uma grande habilidade de integração, de modo a manter a organização 
permanentemente ajustada às necessidades de seu meio ambiente. Teoria 
segundo a qual não existe uma única maneira certa de organizar uma em-
presa, mas sim várias alternativas, dependendo de cada caso.
Quadro 1 – Resumo das Escolas da Administração. Fonte: Mañas (2018).
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É importante destacar que as escolas continuam a evoluir no tempo e espaço, mas com 
os avanços tecnológicos, esse processo � cou mil vezes mais rápido, então � ca quase inviável 
registrar em livros. Como mencionamos no início da unidade, o foco da nossa discussão é o 
papel do administrador dentro das empresas.
O administrador proporciona direção e ruma às suas organizações, oferece 
liderança às pessoas e decide como os recursos e as competências organizacionais 
devem ser desenvolvidos, arranjados e utilizados para o alcance dos objetivos da 
organização. Essas atividades se aplicam não somente ao executivo de topo da 
organização, mas a todos os demais administradores intermediários até o nível do 
supervisor de primeira linha. Em outras palavras, aplicam-se ao administrador 
situado em qualquer nível hierárquico de uma organização (CHIAVENATO, 
2014, p. 19).
A área de saúde e segurança do trabalho, denominada SESMT, Serviço Especializado 
em Segurança e Medicina do Trabalho, normalmente faz parte do departamento ou diretoria 
de recursos humanos das empresas. Nesse sentido, podemos concluir que existem diretores, 
gerentes, coordenadores, supervisores e líderes trabalhando nesse local. E você, futuro engenheiro 
em segurança do trabalho, pode atuar como diretor de recursos humanos, gerente do SESMT, 
coordenador de segurança do trabalho, supervisor de segurança do trabalho e meio ambiente, 
entre outros. 
Cada empresa adota sua própria nomenclatura de cargos e plano de carreira. 
Independentemente disso, o engenheiro de segurança do trabalho sempre vai atuar como um 
administrador. Muitos empresários e pro� ssionais não acham importante implantar um sistema 
de gestão na área de segurança e saúde do trabalho (vamos estudar sobre isso com mais detalhes na 
Unidade III do livro). Pensar assim é um engano, pois como todos os departamentos da empresa 
têm o papel de trazer lucratividade, a área de SST também tem. Lembre-se de que reparar um mal 
é sempre mais caro que preveni-lo, portanto a palavra-chave é administrar.
Dentro desse foco, a segurança deve ser tratada como área de contribuição 
para o alcance dos objetivos da empresa, participando de sua administração e 
trabalhando para a lucratividade do negócio. Para tanto, deve atuar de forma 
e� caz e participar em um sistema de gestão. A área de segurança deve fazer 
parte da administração da empresa, e quando bem administrada, pode ser fonte 
de lucro. E para poder dar a sua contribuição, é importante que o pro� ssional 
de segurança e saúde desenvolva competências de administrador (OLIVEIRA; 
PIZA, 2017, p. 97).
No quadro a seguir, você tem acesso às habilidades técnicas, humanas e conceituais que 
um administrador deve possuir para atuar com e� ciência e e� cácia na gestão de uma empresa.
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Habilidades Descrição
Habilidades técnicas São habilidades ligadas à execução do trabalho e que necessi-
tam de conhecimento especializado e procedimentos específi -
cos para a execução do trabalho. São conhecimentos e práticas 
de saber utilizar os princípios, as técnicas e as ferramentas ad-
ministrativas, saber decidir e solucionar problemas.
Habilidades humanas São aquelas necessárias para o relacionamento com outras 
pessoas. São competências para interagir com as pessoas, in-
cluem aspectos de liderança, comunicação, negociação, traba-
lho em equipe, entre outras.
Habilidades conceituais São as habilidades ligadas ao negócio e à empresa, conheci-
mento do funcionamento da empresa, dos departamentos e dos 
inter-relacionamentos. Envolvem, também, criatividade, visão 
abrangente dos negócios, da relação com outras empresas/or-
ganizações e da política relacionada aos negócios da empresa.
Quadro 2 – Habilidades do administrador. Fonte: Oliveira e Piza (2017, p. 79).
Agora vamos mudar de assunto: abordaremos sobre o local onde o administrador atua, 
ou seja, a organização empresarial, que 
[...] é uma entidade social composta por pessoas que trabalham em conjunto 
e é deliberadamente estruturada em uma divisão de trabalho para atingir um 
objetivo comum. O propósito de toda organização é produzir um produto, 
serviço, informação ou entretenimento para satisfazer necessidades dos 
clientes, que podem ser consumidores, usuários, associados ou contribuintes 
(CHIAVENATO, 2014, p. 11). 
Essas organizações podem ser de grande, médio e pequeno porte, em geral, com � ns 
lucrativos. Também existem as organizações sem � ns lucrativos, como as agências governamentais, 
bem como as chamadas organizações não governamentais (ONG), que perseguem objetivos 
sociais sem dependerem de recursos do governo.
Dentro das organizações, existem três níveis administrativos: o institucional, o 
intermediário e o operacional. O nível institucional tem abrangência global (envolve toda 
a organização), atuação estratégica, toma as decisões de longo prazo, ou seja, de� ne o futuro 
da empresa. Nesse nível, podemos encontrar os presidentes e diretores que compõem a alta 
administração. Já o nível intermediário tem abrangência parcial (envolve uma unidade da 
organização) e atuação tática.Ele também é conhecido como nível gerencial, pois é composto 
pelos gerentes que recebem as decisões da alta administração e transformam em programas de 
ação que serão executadas pelo nível operacional. 
Para mais informações sobre as Escolas da Administração, procure o livro: 
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. São Paulo: 
Manole, 2014.
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O nível administrativo que supervisiona a execução e a realização das tarefas cotidianas 
é o operacional, ele possui abrangência especí� ca (envolve determinada operação ou tarefa) 
e incorpora os supervisores de primeira linha (supervisores e líderes de equipe). Esses níveis 
representam a administração, mas abaixo deles, existem os funcionários não administrativos e 
operários que atuam na operação, ou seja, realizam as tarefas e atividades rotineiras no dia a dia 
da organização.
Existem três conceitos que norteiam o mundo da administração de empresas e provocam 
muitas dúvidas e confusões, estou falando dos termos e� ciência, e� cácia e produtividade. 
E� ciência signi� ca fazer bem-feito, ou seja, fazer corretamente as coisas com ênfase nos métodos 
e procedimentos, com preocupação com os meios, por exemplo, cumprir os regulamentos 
internos e ser pontual no trabalho.
Já e� cácia é fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito para atingir resultados válidos, 
ou seja, fazer as coisas necessárias com ênfase nos objetivos e resultados, levando em consideração 
a preocupação com os � ns. Atingir metas e objetivos, bem como alcançar resultados podem ser 
exemplos de e� cácia. Ainda � cou com dúvidas? Dê uma olhadinha na � gura a seguir, tenho 
certeza de que vai compreender a importância desses dois conceitos. 
Figura 1 – Relação entre e� ciência e e� cácia. Fonte: Chiavenato (2014, p. 9).
Também é importante mencionar o termo produtividade, que está intimamente ligado 
com os dois anteriores, pois juntas, a e� ciência e a e� cácia aumentam a produtividade. Esse 
termo indica a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua 
obtenção, ou seja, produzir cada vez mais com cada vez menos recursos (LACOMBE, 2015).
Agora você conhece os principais conceitos relacionados à administração, já está 
preparado para darmos continuidade aos estudos dessa ciência. Vejo você no próximo tópico. 
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2. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
As funções da administração estão diretamente relacionadas com os processos 
administrativos.
Processo signi� ca sequência de coisas que se sucedem em ciclos repetitivos. É 
uma maneira planejada e sistemática de fazer as coisas. É um meio, um método 
ou uma maneira de conduzir certas atividades. Dentro dessa perspectiva, 
a administração é um processo conduzido por administradores nos vários 
níveis ou funções para planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades da 
organização no sentido de alcançar objetivos estabelecidos (CHIAVENATO, 
2014, p. 16).
A primeira função é o planejamento, ou seja, estabelecer o que, quando, como e quem 
deve fazer as atividades dentro da empresa. Quanto melhor é o planejamento, maiores as chances 
de obter sucesso e alcançar os objetivos. Para tanto, é necessário criar a política, missão, visão 
e valores organizacionais que nortearão a elaboração do planejamento estratégico, tático e 
operacional.
Planejar constitui um processo contínuo em que os objetivos estão sempre se 
renovando ou sendo atualizados conforme são alcançados ou parcialmente 
alcançados. Caso não se obtenha o sucesso desejado, devem-se reavaliar os 
objetivos para de� nir se são realmente exequíveis e, conforme for, reiniciar ou 
adequar o planejamento (MAÑAS, 2018, p. 95).
A próxima função é a organização, lembre-se de que não estamos falando da organização 
de� nida como entidade social (empresa), mas sim de uma função administrativa.
Organizar tem que ver com alocar recursos, uma função absolutamente 
necessária, principalmente no início das atividades, pois antes mesmo de a 
empresa começar a funcionar ela precisa de antemão organizar a sua capacidade 
produtiva e gerencial, com as instalações ideais e os recursos essenciais. Para 
isso requer a organização, isto é, a alocação de recursos, o que também deve ser 
realizado de forma estruturada, organizada e estratégica (MAÑAS, 2018, p. 96).
Essa função é responsável pela criação e de� nição do desenho ou estrutura organizacional, 
departamentalização, relações de subordinação, desenho de sistemas e processos, controle 
vertical da organização, divisão de trabalho, autoridade, responsabilidade e delegação, cadeia 
de comando, amplitude de controle, grau de descentralização ou centralização, entre outros. O 
comando ou direção representa a terceira função da administração, que é diretamente relacionada 
com as pessoas que compõem a empresa.
Dirigir signi� ca liderar no sentido de mobilizar as pessoas para que os resultados 
desejados sejam alcançados, portanto, dirigir não se limita a apenas distribuir as 
tarefas, mas inclui in� uenciar e motivar os colaboradores de maneira positiva. 
Direção é conduzir a empresa e a força de trabalho tendo em vista os objetivos, 
procurando obter o máximo retorno dos recursos disponíveis (MAÑAS, 2018, 
p. 99).
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Essa função também envolve negociação, tomada de decisões e resolução de problemas. 
Algumas literaturas a� rmam que essa função pode ser desmembrada em três: prover recursos 
humanos, liderar e coordenar. Lembre-se de que essa função é responsável pelo desenvolvimento 
do processo decisório, dos sistemas de comunicação, das punições e recompensas, dos 
relacionamentos interpessoais, entre outros, dentro da empresa. Por � m, temos a função controle 
cuja principal característica é a regulação.
O controle é a veri� cação sistemática e exaustiva para con� rmar se tudo está 
indo conforme o planejado e, caso contrário, adotar os ajustes necessários. Seu 
objetivo é identi� car todas as desconformidades, erros, falhas, problemas e 
fraquezas, corrigi-los e evitar que voltem a se repetir. Constitui-se basicamente 
em comparar resultados com padrões preestabelecidos, ou com o que foi 
planejado, para con� rmar se está tudo conforme e, caso contrário, adotar as 
providências necessárias para correção, adequação ou melhoria dos resultados 
(MAÑAS, 2018, p. 101).
Esses padrões preestabelecidos, também conhecidos como padrões de desempenho, são 
valores mensuráveis, compreensíveis e realistas para medir o progresso ou resultado desejado, 
ou seja, são os indicadores que podem ajudar na execução dessa função. Eles são mensuráveis, 
portanto, podem ser facilmente interpretados pelos gestores da empresa. Lembre-se de que o 
controle é importante, mas quando existe um excesso, torna-se um problema no funcionamento 
da empresa, pois engessa os processos e o crescimento organizacional. A seguir, temos um quadro 
que demonstra as quatro funções administrativas dentro do processo organizacional.
Figura 2 – Processo administrativo. Fonte: Chiavenato (2014, p. 18).
Essas quatro atividades são de� nidas individualmente nas organizações, mas são realizadas 
em conjunto, de forma sequencial e contínua. É importante mencionar que elas compõem 
os processos administrativos, portanto têm as entradas ou recursos, bem como as saídas ou 
desempenho. Vamos ver um exemplo: no planejamento, são de� nidos os planos; na organização, 
esses planos são desmembrados em atividades; nessa mesma etapa, são alocados os recursos 
necessários para a sua realização. Já na direção, são designadas as pessoas que executarão asatividades, bem como nessa fase elas são orientadas e motivadas enquanto fazem seus trabalhos. 
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Por � m, no controle, essas atividades e pessoas são monitoradas e avaliadas visando 
identi� car os pontos de melhoria e aplicar as ações corretivas, caso necessário. Finalizamos o 
estudo sobre o famoso PODC – planejar, organizar, dirigir e controlar. Espero que você tenha 
compreendido todo o processo; a seguir, vamos desmembrar as etapas de elaboração do 
planejamento estratégico.
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É primordial iniciar nossos estudos sobre planejamento estratégico discutindo o conceito 
de estratégia, tenho certeza de que, nesse momento, você se lembrou do � lme Tropa de elite, em 
que o capitão Nascimento faz seus recrutas falarem em voz alta a palavra estratégia em todas as 
línguas. Você sabia que a escolha da estratégia está diretamente ligada à sobrevivência de uma 
empresa?
O objetivo da estratégia é direcionar, isto é, mostrar quais são as oportunidades 
e as formas de como alcançar o resultado com ações que devem ser implantadas 
para conquistar as metas estabelecidas. A estratégia relaciona-se diretamente 
com o ambiente externo, por exemplo, uma empresa não consegue controlar 
seus concorrentes, restando-lhe apenas acompanhar as estratégias utilizadas pela 
concorrência e adotar ações para defender-se, atacar ou contra-atacar (MAÑAS, 
2018, p. 270).
O planejamento e as estratégias empresariais são conceitos inerentes à atividade 
empresarial, os quais correspondem aos procedimentos básicos de conhecimento do negócio 
e de suas perspectivas para o futuro (CHIAVENATO, 2014, p. 44). Portanto, o planejamento 
estratégico é chave do sucesso e sobrevivência de uma organização. Ele é registrado e documentado 
por meio do plano estratégico, cuja participação da alta administração é imprescindível, sendo a 
contratação de consultores especializados facultativa.
O primeiro passo para a elaboração do planejamento estratégico de uma empresa, seja ela 
pequena, média ou de grande porte, é de� nir os seus valores organizacionais, ou seja, a missão, 
visão e valores. A missão expressa as expectativas dos fundadores da empresa, “[...] é a razão 
pela qual a organização existe, sua razão de ser, o propósito do negócio. Nesse ponto procura-se 
determinar qual o negócio da empresa, porque ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a 
empresa deve concentrar-se” (MAÑAS, 2018, p. 274).
Já a visão representa o futuro da empresa, ou seja, onde “[...] a empresa quer chegar, são as 
aspirações e ambições, e sempre há determinado período para alcançá-las. Pode ser considerada 
os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período 
mais longo” (MAÑAS, 2018, p. 274). 
Você conhece a missão, visão e valores organizacionais da empresa onde trabalha?
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
E, por � m, os valores, que são voltados tanto para o mercado quanto para os colaboradores, 
os valores servem de base para o ambiente interno da empresa, pois “[...] explicitam os princípios 
da organização para que todos os envolvidos conheçam e também os apliquem, é fundamental 
para orientar o comportamento da força de trabalho e gerar diferenciação competitiva” (MAÑAS, 
2018, p. 274). Agora que a missão, visão e valores organizacionais foram de� nidos, é importante 
elaborar a política da empresa. Mas, a� nal, o que é essa política?
Política é um conjunto de declarações escritas a respeito das intenções da 
instituição em relação a determinado assunto. As políticas indicam os meios e a 
forma para se atingir os objetivos principais. As políticas, se bem estabelecidas 
e executadas, conduzem a esses objetivos. São formuladas, em geral, de 
forma ampla e proporcionam as linhas mestras para orientar as decisões mais 
importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das normas. Elas também 
podem signi� car o conjunto de guias e intenções que traçam o rumo de uma 
instituição e governam suas atividades e decisões para atingir o objetivo geral 
para o qual a instituição foi criada (LACOMBE, 2015, p. 167).
O texto da política deve ser genérico; caso exista a necessidade, e normalmente há, 
de descrever melhor direitos, obrigações, entre outros detalhes, temos os manuais, normas, 
procedimentos, regulamentos, que, por sua vez, devem ser elaborados de acordo com a política 
e valores organizacionais. Em seguida, é o momento de fazer a análise do ambiente interno e 
externo, ou seja, o diagnóstico que servirá de base para a elaboração da estratégia empresarial; 
para tanto, a ferramenta mais utilizada é a Análise ou Matriz SWOT. 
A matriz SWOT é composta por quatro variáveis, sendo elas os pontos fortes (forças) e 
os pontos fracos (fraquezas) que são pertencentes ao ambiente interno e podem ser controlados 
pela empresa, e as oportunidades e ameaças, variáveis externas (ambiente externo), que não 
podem ser controladas pela empresa, pois não dependem dela. O quadro a seguir apresenta mais 
informações sobre as variáveis.
Forças
O que se busca analisar aqui são as características internas para aplicá-las a todas as 
áreas da organização, contribuindo com benefícios que possam agregar valor ao negócio. 
A força envolve fatores que estão sob o controle da empresa. Ela consegue utilizá-los 
para compartilhar as melhores práticas e gerar com isso vantagem competitiva. Uma 
equipe bem treinada, profi ssionais capacitados, sistema de distribuição efi ciente, melhor 
imagem e práticas inovadoras são exemplos de forças.
Oportuni-
dades
Analisar a qualidade do ambiente externo, verifi car benefícios para os clientes, atender ne-
cessidades que até então estão descobertas, planejar com antecedência, constituir me-
lhores estratégias e diferenciar ou inovar. Acesso a novas tecnologias antecipadamente, 
mudanças na lei e contratar um bom capital intelectual são alguns exemplos.
Fraquezas
Podem ser considerados os pontos de desvantagem internos que interferem e prejudi-
cam a empresa. A tecnologia obsoleta, baixa qualidade dos produtos ou serviços, poucos 
recursos para investimentos, falta de capacitação e lacunas nos treinamentos etc.
Ameaças
Mudanças externas que infl uenciam negativamente a empresa e precisam ser constante-
mente controladas, pois podem afetar o resultado do negócio. Novos concorrentes, perda 
de capital intelectual, alteração em leis, mudanças tecnológicas, pirataria, catástrofes cli-
máticas e vazamento de informações confi denciais.
Quadro 3 – De� nição das variáveis da Matriz SWOT. Fonte: Mañas (2018, p. 277).
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Todas essas informações devem ser cruzadas na matriz, conforme exemplo na � gura a 
seguir.
Figura 3 – Matriz SWOT. Fonte: Oliveira (2015).
Analisando a matriz, podemos dizer que, se a empresa apresenta mais pontos fracos e 
muitas ameaças advindas do mercado, signi� ca que ela está em situação de sobrevivência; nesse 
caso, as estratégias mais indicadas para a empresa são reduzir custos, desinvestir ou fechar a 
empresa. Já no caso de a empresa apresentar mais pontos fortes e um alto índice de ameaças, é 
preciso investir em estratégias de manutenção, por exemplo, buscar a estabilidade, dominar um 
determinado segmento do mercado com um único produto ou a especialização.
Quando a empresa tem muitas oportunidades e muitos pontos fracos, nesse caso, 
as estratégias são direcionadas ao crescimento da empresa, podendo investir em inovação, 
internacionalização, joint venture ou expansão. Por � m, temos o momento em que a empresa 
apresenta muitos pontos fortes e um alto índice de oportunidades,isto é, é hora de a empresa 
investir em desenvolvimento; para tanto, pode utilizar estratégias como abertura de novos 
mercados com produtos existentes, desenvolvimento de novos ou aprimorados produtos ou 
serviços, fusão ou aquisição de outras empresas, entre outros (OLIVEIRA, 2015).
Existem outras ferramentas e modelos teóricos de análise para a tomada de de-
cisão sobre a estratégia da organização. Dentre elas, destacamos o ciclo de vida 
do produto, matriz Ansoff, matriz BCG, matriz GE, forças competitivas, VBR, entre 
outras, sendo a matriz SWOT a mais conhecida e utilizada.
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Depois da aplicação da Análise SWOT, temos o diagnóstico organizacional e as possíveis 
estratégias que a empresa pode utilizar. Essas informações ajudarão no desenvolvimento 
propriamente dito do planejamento estratégico. É necessário desdobrar as estratégias em 
estratégico, tático e operacional, conforme o quadro a seguir.
Planeja-
mento Características
Estratégico
É o início do planejamento da empresa. Começa com os proprietários, sócios e diretores, 
que definem as estratégias de longo prazo, a direção a ser seguida. A organização desse 
planejamento é feita pensando em um horizonte de tempo de 5 a 10 anos, por isso 
precisa ser bem detalhado e ter uma visão geral da empresa. Leva em conta o ambiente 
interno (controlável) e o externo (não controlável), para atuar de forma inovadora no mer-
cado, bem como analisa o cenário econômico, mercado, sociedade e recursos. Um ponto 
importante do planejamento estratégico é a missão, visão e valores, pois defi ne quem é 
a empresa, aonde ela quer chegar, de que forma ela pretende atingir seus objetivos. A 
partir dessas defi nições, estabelecem-se as metas e os objetivos com o intuito de atingir 
o resultado esperado no período estabelecido pelo planejamento.
Tático
Está ligado a níveis intermediários de gerência e coordenação da empresa, e seu objetivo 
é de médio prazo, de 1 a 3 anos, sem muitos detalhes, como no caso do planejamento 
estratégico, mas ainda com um olhar para a empresa no geral. É voltado para áreas e 
departamentos. Assim, busca-se, sob as orientações do planejamento estratégico, atin-
gir as metas e os objetivos estabelecidos. Seu foco está em otimizar determinada área 
para obter um resultado individual, não a empresa como um todo. O objetivo é garantir 
a produção sem desperdícios ou defeitos e manter uma alta formação da gerência e 
coordenação. Para obter o resultado esperado, cada área e departamento (contabilida-
de, produção, fi nanceira, RH, entre outras) devem atingir seus resultados, auxiliando nas 
políticas que direcionam o processo de tomada de decisão para manter a efi ciência e 
disponibilização dos recursos.
Operacio-
nal
Está focado na execução em quem trabalha na produção, tem um objetivo de curto pra-
zo, de até um ano, e busca a otimização dos sistemas e processos produtivos. Esse pla-
nejamento é bem detalhado, pois são muitos colaboradores envolvidos e cada um fi ca 
responsável por sua tarefa, função, atividade, assim como pelos recursos necessários 
para colocar o plano em prática. O objetivo é estabelecer prazos, metas e de que forma 
as atividades serão desenvolvidas. Um plano de ação deve existir para auxiliar a contro-
lar todos os detalhes necessários.
Quadro 4 – Níveis de planejamento. Fonte: Mañas (2018, p. 275).
Com o planejamento concluído, chegamos ao momento da implementação e execução 
da estratégia, por meio da elaboração de planos de ação estratégicos, táticos e operacionais. Para 
tanto, a ferramenta mais utilizada é a 5W2H; a maior vantagem dessa ferramenta é organizar e 
de� nir claramente como serão realizadas as ações, pois os principais elementos dela são:
Joint venture é uma expressão de origem inglesa, que signifi ca a união de duas ou 
mais empresas já existentes com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade 
econômica comum, por um determinado período e visando, dentre outras motiva-
ções, ao lucro.
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• O quê? / What – O que será feito (etapas).
• Por quê? / Why – Por que será feito (justi� cativa, benefícios, entre outros).
• Onde? / Where – Onde será feito (local, departamento, entre outros).
• Quando? / When – Quando será feito (tempo, cronograma, entre outros).
• Quem? / Who – Por quem será feito (nome do responsável).
• Como? / How – Como será feito (método, atividades, processos, entre outros).
• Quanto? / How much – Quanto custará fazer (custo, orçamento, entre outros).
Depois que o planejamento foi implantado e colocado em prática, é necessário fazer 
o monitoramento, controle e avaliação visando identi� car se os objetivos e metas estão sendo 
alcançados, e caso haja imprevistos ou mudanças inesperadas, promover os ajustes necessários 
para adequação do planejamento. Nesse sentido, podemos concluir que o planejamento estratégico 
impacta o sucesso e a continuidade de uma empresa.
4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
No tema apresentado anteriormente, discutimos sobre o planejamento estratégico, em que 
mencionamos o diagnóstico, utilizando a matriz SWOT. Agora vamos estudar uma ferramenta 
para análise do ambiente interno da empresa, o diagnóstico organizacional, que visa veri� car e 
demonstrar a situação atual da empresa em todas as áreas, ou seja, apresenta uma visão macro do 
sistema de gestão empresarial, emitindo um parecer com resultados, perspectivas e conclusões 
relacionadas aos pontos fortes e fracos de cada área ou departamento, e sugestões do que se deve 
fazer para diminuir ou eliminar suas fraquezas. 
O diagnóstico empresarial é uma metodologia que pode ser utilizada tanto na elaboração 
do planejamento estratégico quanto na avaliação da sua execução, pois fornece informações 
con� áveis. Nesse sentido, essa ferramenta também ajuda a compreender o funcionamento de 
uma empresa antes da implantação de um novo projeto ou implementação de qualquer mudança 
na estrutura organizacional, ou ainda, detectar problemas, evidenciar oportunidades, veri� car a 
visão dos funcionários em relação à cultura organizacional, entre outros.
Existem diferentes tipos de diagnóstico: temos o geral, que contempla todos os setores 
da empresa, e o especí� co, que abrange uma determinada área ou processo da empresa, como, 
por exemplo, a produção, visando veri� car a produtividade, o � uxo de produção, qualidade 
dos produtos e serviços da empresa, entre outros. Outras áreas onde o diagnóstico também é 
fortemente aplicado é o � nanceiro, para veri� car a saúde � nanceira da empresa; as vendas, para 
medir a e� ciência das vendas; e a área de tecnologia da informação, para analisar o desempenho 
dos sistemas de informações.
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Como essa ferramenta representa um conjunto de ações e análises muito complexas, 
dependendo do porte e tamanho da empresa, sua execução acontece em quatro etapas, sendo 
elas: a coleta de informações, a análise dos dados, a identi� cação dos problemas e o plano de 
ação. Na etapa de coleta de informações, é necessário escolher os mecanismos para levantar 
as informações; nesse caso, podem ser utilizados questionários aplicados eletronicamente 
abrangendo um número maior de fontes ou por meio de visitas com membros especí� cos da 
alta administração, ou ainda, roteiros que servirão de base para a aplicação de entrevistas com os 
principais gestores da empresa. 
A coleta de dados também pode incluir a observação do local de trabalho, conversas 
informais com os gestores, coordenadores e trabalhadores que planejam, supervisionam 
e executam o processo que está sendo estudado,bem como a análise de documentos para 
complementar as informações coletadas. Lembre-se de que é muito importante contar com a 
participação dos funcionários diretamente envolvidos com as atividades analisadas. 
E que nos questionários e roteiros de entrevistas devem constar itens ou perguntas 
que abordem todas as principais áreas da empresa (produção, � nanceira, contabilidade, 
recursos humanos, vendas, marketing, logística, qualidade, segurança do trabalho, tecnologia 
da informação, entre outros), assim como a missão, visão, valores organizacionais, histórico e 
caracterização da empresa, estrutura organizacional, planejamento estratégico, entre outras 
informações pertinentes. 
A segunda etapa é a análise de dados, ou seja, é nesse momento que as informações 
são transformadas em planilhas, grá� cos, mapas e tabelas que ajudam na análise e comparação 
dos dados. Em seguida, temos a etapa de identi� cação dos problemas, das causas das falhas ou 
gargalos encontrados nas operações da empresa. Nesse sentido, deve-se elaborar um relatório 
com todas as informações, análises e recomendações, que, por sua vez, servem de base para o 
plano de ação. 
O plano é a última e quarta etapa do diagnóstico, em que as recomendações de melhoria 
se tornam estratégias e ações para resolver os problemas elencados anteriormente. Ele deve conter 
um cronograma detalhado com a implementação das mudanças necessárias. Lembre-se de que 
as áreas com piores desempenhos ou que representam um impacto signi� cativo nos resultados 
da empresa devem ser priorizadas. A execução desse plano deve ser acompanhada e, caso tenha 
desvios ou ações que não surtiram o efeito desejado, o plano deve ser revisado e alterado. 
Agora gostaria de compartilhar com você algumas dicas importantes relacionadas ao 
diagnóstico da área de segurança do trabalho. As etapas a seguir não estão em ordem cronológica, 
pois podem ser realizadas em paralelo:
A matriz SWOT, a matriz Porter, o Balanced Scorecard (BSC), a matriz BCG, entre 
outros, são ferramentas que ajudam a verifi car a saúde da empresa e defi nir ações 
e melhorias. 
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• Conhecer todos os setores e departamentos da empresa, bem como os seus membros.
• Conhecer as dependências da empresa para compreender os processos da empresa.
• Analisar as documentações da empresa, em especial as que envolvem a área de SST, como, 
por exemplo, o PPRA.
• Identi� car as pendências imediatas existentes na área de SST.
• Veri� car quais são as atribuições de cada membro, bem como identi� car os desvios de 
função.
• Veri� car se existem multas ou processos trabalhistas.
• Identi� car os acidentes de trabalho e doenças ocupacionais que ocorrem com maior 
frequência.
• Avaliar o engajamento dos membros da CIPA.
• Conversar informalmente com os líderes da manutenção.
• Solicitar a convenção coletiva de trabalho.
• Levantar quais equipamentos estão sob a responsabilidade do SESMT, como, por exemplo, 
os anemômetros (para medir a velocidade do ar), bomba para amostragem de gases e 
poeira, detectores de gás, decibelímetro (para medir o nível de pressão sonora), dosímetro 
(para medir o nível de ruído), monitor de IBUTG (para medir o calor), medidores de 
vibração humana, luxímetro (para medir o nível de iluminância), higrômetro (para medir 
a umidade relativa do ar), explosímetro (para detectar misturas in� amáveis e explosivas), 
entre outros.
• Listar os equipamentos de proteção individual por atividades.
• Conhecer o processo da empresa para veri� car os possíveis riscos existentes em cada fase 
de produção ou atividade de trabalho.
• Sistematizar a consulta diária ao site do INSS, visando monitorar os benefícios acidentários.
• Conhecer os terceirizados que prestam serviços na empresa.
• Criar uma parceria com o setor de compras.
• Veri� car a organização dos arquivos.
• Veri� car a existência do registro ou requerimento para alteração do SESMT.
• Analisar o cronograma de inspeções.
• Analisar os procedimentos relacionados às atividades do SESMT.
• Analisar o orçamento mensal e anual, entre outros.
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Com esse assunto, � nalizamos a unidade sobre gestão empresarial, agora você poderá 
compreender como funciona a empresa onde trabalha, bem como conseguirá tomar decisões 
mais assertivas com base em uma visão sistêmica.
No processo de diagnóstico, é importante conhecer a estrutura organizacional de 
uma empresa. Uma explicação interessante sobre esse tema pode ser vista no 
vídeo: FERRARI, M. Organização: estruturas organizacionais. 2019. Disponível em: 
https://youtu.be/U3-rlkm1Zsk.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Caro(a) aluno(a), chegamos ao � nal da nossa primeira unidade, na qual estudamos sobre 
os fundamentos da gestão empresarial, ou seja, todos os conceitos que norteiam o gerenciamento 
propriamente dito de uma empresa.
Tenho certeza de que você, a partir de agora, conseguirá compreender o funcionamento 
de uma empresa, bem como aplicar técnicas e ferramentas para efetuar e analisar o diagnóstico 
organizacional.
Além disso, você saberá avaliar os pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades 
que envolvem a empresa, e indicar se ela precisa aplicar estratégias de sobrevivência, estabilidade, 
crescimento ou manutenção.
Por � m, espero que tenha despertado em você a vontade de aprender mais sobre esse 
assunto. Lembre-se de realizar as pesquisas indicadas durante o texto e nas fontes disponíveis nas 
referências ao � nal do livro.
Abraço e sucesso!
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UNIDADE
02
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................22
1. INTRODUÇÃO AO SESMT .....................................................................................................................................23
2. IMPLANTAÇÃO DO SESMT .................................................................................................................................. 27
3. POLÍTICAS E PROGRAMAS DE SST ................................................................................................................... 31
4. GERENCIAMENTO DA EQUIPE DE TRABALHO .................................................................................................35
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................................................39
GESTÃO DO SESMT
PROF.A MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI 
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
ADMINISTRAÇÃO APLICADA À ENGENHARIA DE 
SEGURANÇA DO TRABALHO
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INTRODUÇÃO
Olá! Nesta unidade, vamos estudar a estrutura e o funcionamento do principal órgão 
de saúde e segurança do trabalho dentro das empresas, o Serviço Especializado em Segurança e 
Medicina do Trabalho, mais conhecido como SESMT.
Em um primeiro momento, abordaremos as características, a função e a importância 
do SESMT para a área de SST, bem como os tipos existentes e sua posição hierárquica no 
organograma da empresa.
Depois você conhecerá o processo de dimensionamento e registro do SESMT, os 
pro� ssionais obrigatórios e complementares que podem atuar nele, entre outros assuntos 
pertinentes.
Também discutiremos sobre a política, programas, procedimentos e manuais de segurança 
do trabalho, que servem de suporte parao funcionamento do SESMT.
E, por � m, apresentarei o processo de gerenciamento da equipe de trabalho, informações 
importantes para que o trabalho dentro do SESMT seja produtivo e e� caz. 
Portanto, abordaremos toda a gestão do SESMT, desde sua implantação até o dia a dia de 
trabalho, onde os programas e procedimentos são colocados em prática. Espero que você goste 
dos assuntos que vamos estudar.
Abraço e sucesso!
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1. INTRODUÇÃO AO SESMT
Vamos iniciar nossos estudos com um questionamento: a� nal, quem é o responsável 
pela saúde e segurança dentro das empresas? A resposta é simples: a empresa (estrutura 
organizacional e gestores) é a maior responsável pelas ações de saúde e segurança do trabalho, 
mas os trabalhadores também têm suas responsabilidades. Entenda as responsabilidades de cada 
membro da organização na � gura a seguir.
Figura 1 – Responsabilidades sob a SST por nível hierárquico. Fonte: Rossete (2015, p. 67).
As responsabilidades começam de cima para baixo, ou seja, quem garante a segurança é a 
alta administração, e não os cipeiros. Agora podemos discutir sobre o SESMT propriamente dito, 
essa sigla signi� ca Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho, 
que, por sua vez, tem como � nalidade promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador 
no local de trabalho.
O SESMT é normatizado pela norma regulamentadora 4 da Portaria n.º 3.214 de 08 
de junho de 1978 e pelo Art. 162 da CLT. Essa é uma das normas regulamentadoras de maior 
importância dentre as 36 existentes, pois versa a respeito do conjunto pro� ssional ativo, 
responsável pela manutenção da segurança no ambiente de trabalho, ao passo que também é 
responsável pela execução de estratégias capazes de garantir a saúde e a integridade física dos 
trabalhadores.
Todas as empresas que possuam trabalhadores regidos pela Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT) são obrigadas a constituir o SESMT, ou seja,
 
[...] as empresas privadas e públicas, os órgãos públicos da administração 
direta e indireta e dos poderes Legislativo e Judiciário, que possuam 
trabalhadores regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, manterão, 
obrigatoriamente, Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em 
Medicina do Trabalho (BRASIL, 1978).
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É importante mencionar que existem vários tipos de SESMT, dentre eles:
• SESMT individual (NR 4.2): é aquele restrito ao próprio estabelecimento conforme 
enquadramento do Quadro II da NR 04.
• SESMT estadual (NR 4.2.5): é aquele composto por todos os estabelecimentos da empresa 
em um mesmo Estado.
• SESMT regional (NR 4.2.4): quando a empresa apresenta pelo menos uma � lial 
enquadrada no Quadro II da NR 04, as demais � liais localizadas na mesma unidade de 
federação devem ser atendidas por esse SESMT.
• SESMT centralizado (4.2.3): é aquele com dois ou mais estabelecimentos no qual a 
distância entre o estabelecimento onde está instalado o SESMT e os demais não ultrapassa 
5000 metros.
• SESMT individual com obras (NR 4.2.1): é aquele composto por estabelecimento 
individual, matriz ou � lial, responsável por obras que tenham menos de 1000 trabalhadores 
e dentro da mesma unidade da federação do estabelecimento.
• SESMT obra (NR 4.2.1): é aquele cujas obras têm 1000 ou mais trabalhadores ou 
enquadramento no Quadro II da NR 04 com qualquer número de trabalhadores, cujo 
estabelecimento responsável situa-se fora do estado onde a obra é realizada.
• SESMT externo: são as consultorias contratadas por aquelas empresas que não são 
obrigadas a manter um SESMT, mas que tenham interesse em manter todos os programas 
desenvolvidos pelo Serviço Especializado (BRASIL, 1978).
Todos os tipos de SESMT apresentados, com exceção do SESMT externo, precisam de um 
gestor, que pode ser escolhido pela empresa desde que atenda os seguintes requisitos:
[...] os Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina 
do Trabalho deverão ser che� ados por pro� ssional quali� cado, segundo os 
requisitos especi� cados no subitem 4.4.1 desta norma regulamentadora. [...] 
Os pro� ssionais integrantes do SESMT devem possuir formação e registro 
pro� ssional em conformidade com o disposto na regulamentação da pro� ssão 
e nos instrumentos normativos emitidos pelo respectivo Conselho Pro� ssional, 
quando existente (BRASIL, 1978).
 Ainda segundo a Norma Regulamentadora 4, as atribuições do SESMT são:
a) Aplicar os conhecimentos de engenharia de segurança e de medicina do trabalho ao 
ambiente de trabalho e a todos os seus componentes, inclusive máquinas e equipamentos, 
de modo a reduzir até eliminar os riscos ali existentes à saúde do trabalhador; 
b) Determinar, quando esgotados todos os meios conhecidos para a eliminação do 
risco e este persistir, mesmo reduzido, a utilização, pelo trabalhador, de Equipamentos 
de Proteção Individual - EPI, de acordo com o que determina a NR 6, desde que a 
concentração, a intensidade ou característica do agente assim o exija; 
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c) Colaborar, quando solicitado, nos projetos e na implantação de novas instalações físicas 
e tecnológicas da empresa, exercendo a competência disposta na alínea “a”; 
d) Responsabilizar-se tecnicamente, pela orientação quanto ao cumprimento do disposto 
na NR aplicáveis às atividades executadas pela empresa e/ou seus estabelecimentos; 
e) Manter permanente relacionamento com a CIPA, valendo-se ao máximo de suas 
observações, além de apoiá-la, treiná-la e atendê-la, conforme dispõe a NR 5; 
f) Promover a realização de atividades de conscientização, educação e orientação dos 
trabalhadores para a prevenção de acidentes do trabalho e doenças ocupacionais, tanto 
através de campanhas quanto de programas de duração permanente; 
g) Esclarecer e conscientizar os empregadores sobre acidentes do trabalho e doenças 
ocupacionais, estimulando-os em favor da prevenção; 
h) Analisar e registrar em documento(s) especí� co(s) todos os acidentes ocorridos na 
empresa ou estabelecimento, com ou sem vítima, e todos os casos de doença ocupacional, 
descrevendo a história e as características do acidente e/ou da doença ocupacional, 
os fatores ambientais, as características do agente e as condições do(s) indivíduo(s) 
portador(es) de doença ocupacional ou acidentado(s); 
i) Registrar mensalmente os dados atualizados de acidentes do trabalho, doenças 
ocupacionais e agentes de insalubridade, preenchendo, no mínimo, os quesitos descritos 
nos modelos de mapas constantes nos Quadros III, IV, V e VI, devendo o empregador 
manter a documentação à disposição da inspeção do trabalho; 
j) Manter os registros de que tratam as alíneas ‘h’ e ‘i’ na sede dos Serviços Especializados 
em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho ou facilmente alcançáveis a partir 
da mesma, sendo de livre escolha da empresa o método de arquivamento e recuperação, 
desde que sejam asseguradas condições de acesso aos registros e entendimento de seu 
conteúdo, devendo ser guardados somente os mapas anuais dos dados correspondentes 
às alíneas ‘h’ e ‘i’ por um período não inferior a 5 (cinco) anos; 
k) As atividades dos pro� ssionais integrantes dos Serviços Especializados em Engenharia 
de Segurança e em Medicina do Trabalho são essencialmente prevencionistas, embora 
não seja vedado o atendimento de emergência, quando se tornar necessário. Entretanto, 
a elaboração de planos de controle de efeitos de catástrofes, de disponibilidade de meios 
que visem ao combate a incêndios e ao salvamento e de imediata atenção à vítima deste 
ou dequalquer outro tipo de acidente estão incluídos em suas atividades.
Saiba mais sobre a importância do SESMT e os seus principais componentes, as-
sistindo ao vídeo disponível em: https://youtu.be/wvoV3GdZb6w. 
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Na maioria das empresas, o SESMT é subordinado à área de recursos humanos, à área 
de produção, ou, ainda, pode estar diretamente ligado à presidência da empresa como órgão de 
sta� . A descrição desse organograma pode mudar de empresa para empresa, não tem uma regra, 
mas lembre-se de que o SESMT precisa ter muita autonomia para trabalhar, portanto a posição 
de sta� ligado à presidência seria a melhor opção. A seguir, temos um modelo de organograma 
com as três situações citadas anteriormente para sua compreensão.
Figura 2 – Exemplo de organograma com SESMT. Fonte: A autora.
Portanto, o SESMT é subdividido em segurança no trabalho e medicina do trabalho, 
sendo que o primeiro é responsável pelos programas e pelas estratégias relacionadas à prevenção 
de acidentes de trabalho representada pelos tecnólogos, técnicos e engenheiros de segurança do 
trabalho. Já o segundo é responsável pelos serviços médicos da empresa, visando à prevenção 
de doenças ocupacionais, representado pelo médico, enfermeiro e auxiliar de enfermagem do 
trabalho, bem como outros pro� ssionais da área da saúde. 
O SESMT e a CIPA devem trabalhar juntas, sendo que o primeiro recebe as observações 
e solicitações da segunda, enquanto a segunda propõe soluções corretivas e preventivas para o 
primeiro. A seguir, veremos as etapas de implantação do SESMT e suas particularidades.
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2. IMPLANTAÇÃO DO SESMT
O processo de implantação do SESMT inicia no seu dimensionamento, ou seja, deve-
se identi� car quais e quantos pro� ssionais deve compor esse órgão. A resposta depende da 
quantidade de trabalhadores e do grau de risco da atividade econômica (CNAE) principal do 
estabelecimento, bem como das orientações disponíveis nas normas regulamentadoras vigentes, 
em especial a NR-4. 
 O primeiro passo do processo é identi� car todos os estabelecimentos onde haja 
atividades na empresa. Nesse sentido, cada uma das unidades da organização que funcione em 
lugares diferentes é considerada um estabelecimento. Em seguida, é necessário calcular quantos 
trabalhadores prestam serviços em cada estabelecimento, ou seja, os empregados, terceirizados e 
estagiários, todos que executam tarefas dentro do ambiente da empresa. 
Identi� car qual a atividade principal desempenhada naquele estabelecimento por meio 
do número do CNAE (Código Nacional de Atividades Econômicas) encontrado no cartão de 
CNPJ é a terceira etapa. Essa informação ajuda a localizar o grau de risco da empresa no Quadro 
I da NR-4, conforme exemplo a seguir.
Quadro 1 – Quadro I da NR-4. Fonte: Brasil (1978).
Leia a norma regulamentadora 4 na íntegra por meio do link disponível em: 
https://enit.trabalho.gov.br/portal/images/Arquivos_SST/SST_NR/NR-04.pdf.
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Agora é necessário consultar o Quadro II da NR-4 para de� nir quem e quantos pro� ssionais 
são obrigatórios para compor o SESMT, bem como a carga horária de trabalho de cada um deles. 
Para tanto, deve-se cruzar o número de trabalhadores do estabelecimento com o grau de risco no 
Quadro II da NR-4, conforme exemplo a seguir.
Quadro 2 – Quadro II da NR-4. Fonte: Brasil (1978).
Nesse exemplo, a empresa precisa selecionar e contratar 04 técnicos de segurança do 
trabalho, 01 engenheiro de segurança do trabalho, 01 auxiliar de enfermagem do trabalho 
e 01 médico do trabalho, todos em tempo integral. Esse é o processo mais conhecido para o 
dimensionamento do SESMT, mas existem outras formas para realizar esse processo. Portanto, 
é extremamente importante analisar as características da organização e seguir as orientações 
dispostas na NR-4. 
No caso das empresas portuárias e das propriedades rurais, existem normas 
regulamentadoras especí� cas para orientar o dimensionamento do serviço especializado em 
segurança e saúde do trabalhador. A NR-29 regulamenta o Serviço Especializado em Segurança 
e Saúde do Trabalhador Portuário (SESSTP) e a NR-31 orienta o Serviço Especializado em 
Segurança e Saúde no Trabalho Rural (SESTR).
 O engenheiro de segurança do trabalho, o médico do trabalho, o enfermeiro do trabalho, 
o técnico de segurança do trabalho e o técnico de enfermagem ou auxiliar técnico de enfermagem 
são os componentes obrigatórios do SESMT, ou seja, é a composição mínima da equipe. A 
formação, atribuições e registro de cada pro� ssão são determinados pelos conselhos de classe 
ou órgãos governamentais, como, por exemplo, o CREA, no caso dos engenheiros e técnicos de 
segurança do trabalho.
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Dependendo da necessidade da empresa, é possível contratar outros pro� ssionais para 
complementar esse quadro, seja celetista (CLT) ou terceirizado. Nesse sentido, temos outros 
médicos, como o clínico geral ou especialistas, assim como o tecnólogo de segurança do trabalho, 
o ergonomista, o educador físico, o higienista do trabalho, o assistente social, ou, ainda, outros 
pro� ssionais da saúde como o � sioterapeuta, o psicólogo organizacional, o o� almologista, o 
dentista do trabalho, o terapeuta ocupacional, o nutricionista do trabalho, entre outros.
É importante mencionar que, dependendo do porte da empresa, é preciso contratar uma 
equipe administrativa para cuidar da burocracia e de serviços operacionais, como a recepcionista, 
o auxiliar administrativo e o motorista, para que os pro� ssionais de SST possam se dedicar, 
exclusivamente, ao atendimento de suas atribuições, especialmente, quando existe ambulatório 
médico com caráter preventivo e curativo vinculado ao SESMT. 
Esses pro� ssionais normalmente são registrados em regime de CLT e podem possuir 
nomenclaturas diferentes, ou seja, os pro� ssionais obrigatórios e complementares podem adotar 
níveis hierárquicos, como, por exemplo, diretor, gerente, coordenador, supervisor, analista, 
assistente, auxiliar de segurança do trabalho, entre outros. Ou ainda podem apresentar descrição 
de cargo por nível de complexidade, caso a empresa tenha plano de carreira, como, por exemplo, 
técnico de segurança do trabalho I, II e III ou analista de segurança do trabalho júnior, pleno e 
sênior. 
Agora que você já sabe quais são os pro� ssionais que devem compor o SESMT é necessário 
escolher ou construir o local onde será alocado esse órgão dentro da empresa, bem como 
comprar os móveis, materiais, insumos e equipamentos necessários para o seu funcionamento. 
Em seguida, deve-se recrutar, selecionar, contratar e treinar todos os pro� ssionais indicados no 
dimensionamento, assim como os pro� ssionais que podem complementar as atribuições do 
SESMT; para tanto, é possível contar com a ajuda do departamento de recursos humanos da 
empresa.
Gostaria de conhecer as experiências de um engenheiro de segurança do traba-
lho? Então leia os volumes 1 e 2 do livro Segurança do trabalho: organizando o 
setor: 
SOBRAL JÚNIOR, M. Segurança do trabalho: organizando o setor. Manaus: Sin-
duscon AM, 2013. v. 1.
SOBRAL JÚNIOR, M. Segurança do trabalho: organizando o setor. Manaus: Sin-
duscon AM, 2015. v. 2.
Você já atua no SESMT de alguma empresa? Em caso negativo, pretende trabalhar?
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Lembre-se de que é necessário registrar os pro� ssionais obrigatórios junto ao órgão 
regional da Secretaria de Inspeção do Trabalho (ENIT) antes da abertura do SESMT e, também, 
fazer atualizações quando houver movimentações (admissão, substituição e desligamento de 
pro� ssionais). O registro do SESMT é realizado por meio do Sistema SESMT, disponibilizado 
pela Secretaria de Inspeção do Trabalho de acordo com a Portaria n.º 559 de 03 de agosto de 2016.
As empresas que não conseguem cadastrar o SESMT no sistema recebem uma justi� cativa 
no e-mail do responsável pelo cadastro. Quando acontece isso ou quando a empresa não tem 
acesso à internet devido à infraestrutura da cidade, bem como no caso do SESSTP e do SESTR, 
o processo de registro continua sendo realizado mediante o preenchimento do formulário de 
requerimento na unidade do ENIT mais próxima.
Quando a empresa é obrigada a contratar o médico e enfermeiro do trabalho, para que 
eles possam exercer suas funções, é necessário manter um local de trabalho adequado; nesse caso, 
a empresa pode acoplar ao SESMT um ambulatório médico simples ou completo dependendo 
da demanda de trabalho e do porte da organização. Os serviços médicos ou ambulatório médico 
[...] tem por função principal o fornecimento de serviços de saúde ocupacional 
que visam, através de exames médicos admissionais, periódicos e outros, 
rastrear ou diagnosticar precocemente as doenças relacionadas ao trabalho, 
bem como reabilitar e readaptar pessoas acidentadas ou portadoras de doenças 
incapacitantes. Em menor escala, os ambulatórios tentam suprir uma parte das 
necessidades de assistência médica, principalmente, pela rapidez e facilidade de 
acesso por parte do trabalhador (POSSIBOM, 2006, p. 35).
É importante mencionar também que toda a documentação referente à saúde e 
segurança do trabalho da empresa � ca sob responsabilidade do SESMT. Estamos falando aqui 
do preenchimento dos quadros III, IV, V e VI dispostos na NR-4, que fazem parte do mapa de 
avaliação anual do SESMT, pois
[...] compete aos pro� ssionais integrantes dos Serviços Especializados em 
Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho: registrar mensalmente os 
dados atualizados de acidentes do trabalho, doenças ocupacionais e agentes de 
insalubridade, preenchendo, no mínimo, os quesitos descritos nos modelos de 
mapas constantes nos Quadros III, IV, V e VI, devendo o trabalhador manter a 
documentação à disposição da inspeção do trabalho (BRASIL, 1978).
Não podemos esquecer que esses documentos devem ser arquivados corretamente, assim 
como todos os programas, projetos, registros de segurança do trabalho, exames ocupacionais, 
prontuário médico dos trabalhadores, documentos especí� cos da CIPA, FISPQs, controle de 
EPIs, entre outros documentos. 
No caso de � scalização, eles serão solicitados e devem ser apresentados em curto prazo 
de tempo. Realizar, semestralmente, auditorias no SESMT ou ambulatório é uma estratégia 
muito interessante para identi� car pontos falhos e corrigi-los para evitar pagamento de multas 
desnecessárias posteriormente. 
Você gostaria de saber mais sobre o sistema de registro do SESMT? Então acesse 
o link disponível em: https://enit.trabalho.gov.br/portal/index.php/seguranca-e-
saude-no-trabalho/sst-menu/sst-sesmt?view=default.
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3. POLÍTICAS E PROGRAMAS DE SST
As ações de saúde e segurança do trabalho implantadas pelo SESMT somente ganham 
força dentro da empresa se os funcionários compreenderem a importância delas. Para tanto, é 
necessário criar uma política de segurança do trabalho. 
 
A política de SSO deve indicar quais resultados devem ser atingidos, quais os 
caminhos principais a ser seguidos para alcançar esses resultados e mostrar 
que a direção da empresa está comprometida com a promoção do bem-estar, 
a manutenção das condições ideais para a prevenção de acidentes e doenças 
relacionadas ao trabalho e também com a qualidade de vida (ROSSETE, 2015, 
p. 137).
Portanto, a política representa o conjunto de princípios gerais da atitude de uma organização 
em relação à segurança do trabalho. O processo da sua criação envolve a identi� cação da missão, 
visão e valores do negócio, a de� nição do sistema de gestão da empresa, a formação de uma 
equipe multidisciplinar, a de� nição dos pontos relevantes, a reunião de elaboração, a aprovação e 
formalização e, por � m, a formatação do documento. Nesse processo, é muito importante contar 
com a presença e o apoio da alta administração, pois eles são responsáveis pela aprovação e pela 
garantia da sua implantação.
Lembre-se de que a política deve ser elaborada com base nas normas regulamentadoras 
que orientam o segmento da empresa e no planejamento estratégico, contendo os objetivos, 
princípios e valores que representam o comprometimento da empresa com a gestão de SST. Nesse 
sentido, precisa atender, no mínimo, quatro requisitos, dentre eles, a maneira como a organização 
vê e trata as questões de SST, o que a organização faz ou fará para a eliminação ou redução 
dos riscos, o que a organização faz para a minimização e correção das consequências, e o que a 
organização faz ou fará para informar seus trabalhadores e contratados. 
Com base nesses requisitos, são elaborados de 10 a 12 objetivos, no máximo. Eles devem 
ser mensuráveis para que possam ser monitorados por meio de indicadores (estudaremos esse 
assunto na Unidade III). É importante mencionar que as principais fontes desses indicadores são 
os relatórios de auditorias, inspeções, diagnósticos, entre outros. Também gostaria de mencionar 
que deve haver sua publicação no manual de segurança do trabalho ou manual do trabalhador e 
sua constante divulgação aos demais trabalhadores por meio de treinamento, folhetos, placas e 
banners expostos na empresa. 
Agora que a política já está pronta e implantada, é necessário criar os programas de saúde 
e segurança do trabalho que ajudarão no seu cumprimento. “Enquanto um programa diz quais 
ações serão tomadas, uma política de� ne quais são os requisitos de segurança e saúde ocupacional 
que a empresa deve atender” (ROSSETE, 2015, p. 138). Portanto, as empresas precisam planejar, 
elaborar, implantar e monitorar programas de saúde e segurança do trabalho para atender as 
normas regulamentadoras que regem suas atividades. 
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Existem os programas obrigatórios criados para dar suporte às normas e os programas 
criados para contribuir com a gestão de segurança da empresa, como uma espécie de complemento.
 O programa de segurança é uma carta de intenções do que se pretende praticar 
para atender às normas regulamentadoras. Trata-se, também, de uma prática 
de gestão mínima a ser adotada em segurança e saúde no trabalho. Para a 
elaboração é importante interpretar a realidade da empresa e adequá-la por 
meio de elementos básicos que devem ser considerados para sua implementação. 
O programa bem elaborado possibilita que todos atuem na prevenção em 
segurança e saúde no trabalho como um item integrante da vida da empresa 
(ROSSETE, 2015, p. 193).
Eles são escolhidos de acordo com o segmento de cada empresa, temos programas 
que abrangem todas as empresas, como o PPRA e PCMSO, mas também temos os programas 
especí� cos por segmento, como o PCMAT, que é aplicado à indústria da construção civil. No 
quadro a seguir, veremos alguns exemplos de programas.
Programa Objetivo NR
 PCMSO – Programa 
de Controle Médico de 
Saúde Ocupacional
Promoção e preservação da saúde dos trabalhadores, a pre-
venção e o diagnóstico precoce de doenças relacionadas às 
funções desempenhadas e ao ambiente de trabalho. Moni-
toramento por anamnese, exames ocupacionais e comple-
mentarescom o objetivo de identifi car precocemente des-
vios que possam comprometer a saúde dos trabalhadores.
NR-7
PPRA – Programa de 
Prevenção de Riscos 
Ambientais
Levantamento e identifi cação de todos os agentes presen-
tes no ambiente do trabalho que possam ocasionar danos à 
saúde e à integridade física do empregado. Após detectado 
o agente, realizam-se as medições ou análises necessárias, 
elabora-se um programa, e indicam-se as medidas necessá-
rias para eliminar ou atenuar os efeitos dos agentes sobre o 
trabalhador.
NR-9
LTCAT – Laudo Técnico 
das Condições do Am-
biente de Trabalho
Documentar a existência ou não de agentes nocivos presen-
tes no ambiente laboral, concluindo se há ensejo à Aposen-
tadoria Especial ou não.
Lei 8.213/91
Mapa de Risco Informar e conscientizar os colaboradores dos riscos pre-
sentes no dia a dia para determinar as medidas de preven-
ção e segurança do trabalho. Ele serve como um instrumen-
to preliminar dos riscos, informação para os empregadores e 
visitantes e planejamento para as ações preventivas.
Portaria 
25/1994
PCMAT – Programa 
de Condições e Meio 
Ambiente de Trabalho 
na Indústria da Cons-
trução
Garantir a saúde e a segurança de todos que trabalham, di-
reta ou indiretamente, na realização de uma obra ou serviço 
na área de construção civil por meio do estabelecimento de 
diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de or-
ganização nos processos, nas condições e no meio ambien-
te de trabalho.
NR-18
 PGR – Programa de Ge-
renciamento de Riscos
Preservar a saúde e a integridade física dos trabalhadores, 
devendo avaliar as atividades desenvolvidas pelos emprega-
dos no exercício de todas as suas atividades, determinando 
se estão expostos a agentes nocivos, com potencial de cau-
sar danos à sua saúde ou integridade física, além de prever 
as medidas de controle voltadas para a atividade.
NR-22
PPR – Programa de 
Proteção Respiratória
Proteger e proporcionar o controle de doenças ocupacionais 
provocadas pela inalação de poeiras, fumos, névoas, fuma-
ças, gases e vapores. Estabelecer as recomendações neces-
sárias para selecionar e usar corretamente os equipamentos 
protetores das vias aéreas (respiratórias).
Instrumento 
Normativo n. 
1 do MTE
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PCA - Programa de 
Conservação Auditiva
Prevenir a instalação de perdas auditivas induzidas por ruído 
ocupacional (PAIR), controlar a evolução das perdas auditi-
vas já existentes e diagnosticar precocemente tais perdas 
por meio de um processo dinâmico e contínuo, em que se 
desenvolvem atividades planejadas e coordenadas entre as 
diversas áreas envolvidas na empresa.
Complemen-
to a NR-7
PPRPS – Programa de 
Prevenção de Riscos 
em Prensas e Similares
Garantir a proteção adequada à integridade física e à saúde 
de todos os trabalhadores envolvidos com as diversas for-
mas e etapas de uso das prensas e/ou dos equipamentos 
similares.
Complemen-
to a NR-12
PPRMIP - Programa de 
Prevenção de Riscos 
em Máquinas Injetoras 
de Plásticos
Garantir proteção adequada à integridade física e à saúde de 
todos os trabalhadores envolvidos com as diversas formas e 
etapas de uso desse tipo de máquinas.
Complemen-
to a NR-12
PQV – Programa de 
Qualidade de Vida
Gerar estratégias com o intuito de promover um ambiente 
que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, cons-
cientizando-os como sua saúde está diretamente relaciona-
da à produtividade e segurança.
Complemen-
to a NR-7
Quadro 3 – Exemplos de programas de SST. Fonte: Oliveira e Piza (2017, p. 193-214).
Existem muitos outros programas de SST, apresentei apenas os principais exemplos. Cada 
um deles segue um processo de planejamento, elaboração, execução e monitoramento especí� co; 
nesse sentido, indico que você faça pesquisas e cursos adicionais para conhecer melhor esse 
assunto. Tanto a política quanto os programas geram procedimentos, que, por sua vez, são 
utilizados no dia a dia das empresas, orientando as atividades do setor de SST, bem como os 
demais setores a colocá-los em prática. 
Esses procedimentos são elaborados pelo SESMT e podem ser divididos por periodicidade, 
como, por exemplo, na rotina diária, temos a entrega de EPIs e o preenchimento das � chas de 
controle; na rotina mensal, veri� ca-se a validade dos atestados de saúde ocupacional; já na rotina 
anual, providencia-se renovação da CIPA, realiza-se a SIPAT, veri� ca-se a atualização do PCMSO 
e PPRA, entre outros.
Mas, a� nal, o que é um procedimento? 
 O procedimento tem o objetivo de padronizar e diminuir a ocorrência de 
desvios na execução de tarefas, independente de quem as faça. Ou seja, um 
procedimento coerente e que seja seguido, garante ao trabalhador a qualidade 
de suas ações, aumentando a previsibilidade de seus resultados, minimizando 
as variações causadas por imperícia, independente da falta de um trabalhador 
(SOBRAL JÚNIOR, 2015, p. 33).
Portanto, os procedimentos de segurança do trabalho visam detalhar o passo a passo 
das tarefas que compõem uma atividade para que o executor e terceiros não sofram acidentes 
de trabalho e doenças ocupacionais durante sua execução. Para tanto, é necessário formar uma 
equipe de trabalho para realizar a descrição do procedimento propriamente dito (o que será 
feito), de� nir as responsabilidades (por quem será feito), bem como citar as referências ou fontes 
de informações utilizadas na elaboração dos procedimentos. Também é importante ter um 
glossário com os principais termos, siglas e expressões utilizadas no processo. 
Programa Objetivo NR
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Outro item que deve ser de� nido são os receptores, ou seja, quem irá receber o 
procedimento. Também deve ser visto se terá planilhas, quadros, � uxogramas, manuais, desenhos, 
entre outros anexos. Os procedimentos podem ser documentados por meio de formulário, 
como o Procedimento Operacional Padrão (POP) ou a Instrução de Trabalho (IT), que são 
documentos emprestados da gestão da qualidade. Portanto, os processos devem ser padronizados 
e documentados, para que todos possam ter acesso, seguir e executar seu trabalho de maneira 
e� ciente, independentemente do dia, do trabalhador ou dos fatores envolvidos. 
É importante reforçar que os procedimentos devem ser divulgados aos envolvidos 
mediante treinamento e aos demais trabalhadores por meio de e-mail, intranet ou impresso. 
Depois de � nalizados, os procedimentos devem compor o manual de normas e procedimentos 
da empresa.
 
Esses manuais são mais numerosos, bem como de utilização mais acentuada na 
empresa. Tem como objetivo descrever as atividades que envolvem as diversas 
unidades organizacionais da empresa, bem como detalhar como elas devem ser 
desenvolvidas (OLIVEIRA, 2009, p. 367). 
É um dos manuais mais comuns dentro das empresas, pois é utilizado no treinamento de 
integração dos novos trabalhadores, assim como em outros treinamentos especí� cos. Lembre-se 
de que o manual de procedimentos de segurança no trabalho é diferente do manual de normas de 
segurança no trabalho, pois o primeiro apresenta os procedimentos relacionados ao trabalho dos 
pro� ssionais de segurança do trabalho dentro da empresa, bem como os processos que envolvem 
os demais trabalhadores, como, por exemplo, o procedimento em caso de emergência ou acidente 
de trabalho com vítimas, em que todos os presentes dentro da empresa estão envolvidos. 
Já o manual de normas em segurança no trabalho contém a política e as diretrizes 
que orientam a cultura de segurança da empresa. Lembre-se de que a política, programas, 
procedimentos e manuais são muito importantes para a gestão da área de segurança e saúde 
ocupacional da empresa, bem como serve para documentar o cumprimento da NR-1. A gestão