Balanced Scorecard

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CAPÍTULO 6
BALANCED SCORECARD
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 P Compreender a função do balanced scorecard.
 P Conhecer as medidas não fi nanceiras de desempenho das empresas.
 P Identifi car os indicadores de acompanhamento dos resultados da empresa com o uso 
do balanced scorecard.
 P Estruturar um balanced scorecard. 
 P Utilizar as informações do balanced scorecard na controladoria. 
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 Controladoria
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BALANCED SCORECARD
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 Capítulo 6 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Nos capítulos anteriores, você estudou o sistema empresa, a contribuição 
da controladoria na gestão empresarial e no planejamento operacional, 
bem como os instrumentos utilizados pela controladoria para avaliar os 
investimentos e o desempenho de resultados da empresa.
Neste capítulo, vamos estudar uma ferramenta de avaliação de 
desempenho que tem a função de complementar as atividades da controladoria 
no fornecimento de informações gerenciais aos administradores, chamada de 
balanced scorecard.
Para tanto, vamos iniciar pela sua defi nição e função, seguido da 
demonstração das medidas não fi nanceiras de desempenho. Além disso, 
veremos a sua contribuição na gestão estratégica e como acontece o seu 
processo de construção e implantação nas empresas.
DEFINIÇÃO E FUNÇÃO DO BALANÇO SCORECARD 
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido pelo executivo do Instituto 
Nolan Norton, David Norton, e pelo consultor acadêmico Robert Kaplan. Com 
o objetivo de ampliar o scorecard, organizaram um estudo sobre o assunto 
em 1990, resultando no Balanced Scorecard, que é uma ferramenta de 
controle gerencial e de gestão estratégica utilizada pelos administradores 
nas empresas. Sua função principal é medir o desempenho organizacional 
sob quatro perspectivas: fi nanceira, do cliente, de processos internos e de 
aprendizado e crescimento. Com a publicação de um artigo na revista Harvard 
Business Review sobre o assunto em 1992, diversas empresas começaram a 
aplicar o novo conceito dentro de suas organizações. Além de um sistema de 
medição, o Balanced Scorecard passou a ter importância na administração da 
estratégia da empresa. 
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p. 241):
O BSC foi desenvolvido por Robert S. Kaplan [...] e David P. Norton [...], os 
quais acreditavam que as medidas de desempenho tradicionais (fi nanceiras), 
utilizadas na era industrial, já não atendiam às medidas de desempenho 
requeridas na era da informação, determinando a incorporação no sistema de 
indicadores não fi nanceiros e relacionados com os ativos intangíveis.
Balanced Scorecard, 
que é uma ferramenta 
de controle gerencial e 
de gestão estratégica 
utilizada pelos 
administradores 
nas empresas. Sua 
função principal é 
medir o desempenho 
organizacional sob 
quatro perspectivas: 
fi nanceira, do cliente, 
de processos internos 
e de aprendizado e 
crescimento.
Além de um sistema de 
medição, o Balanced 
Scorecard passou 
a ter importância na 
administração da 
estratégia da empresa. 
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 Controladoria
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O scorecard deve ser a tradução da estratégia da unidade de negócios 
sob a forma de um conjunto articulado de medidas que defi nem tanto os 
objetivos estratégicos de longo prazo quanto os mecanismos para alcançar 
esses objetivos. 
É um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. 
Sem menosprezar as medidas fi nanceiras do desempenho passado, ele 
incorpora os vetores do desempenho fi nanceiro futuro. Esses vetores, que 
abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, do aprendizado 
e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso da tradução 
da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis (KAPLAN; 
NORTON, 1997, p. 19).
Na tabela 23, podemos visualizar as medidas que servem de base para 
avaliar as quatro perspectivas. 
Tabela 23 – Medidas genéricas para as quatro perspectivas
Perspectiva Medidas Genéricas
Financeira
Retorno sobre o investimento e o valor econômico 
agregado
Do Cliente
Satisfação, retenção, participação de mercado e 
participação de conta
Interna
Qualidade, tempo de resposta, custo e lançamentos de 
novos produtos
Aprendizado e 
Crescimento
Satisfação dos funcionários e disponibilidade dos sistemas 
de informação
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 44).
Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise 
e uma visão ponderada da situação atual e futura da performance do negócio.
As quatro perspectivas são importantes para a avaliação de desempenho 
organizacional servindo como indicadores. Segundo Cevey e Rodrigues (2007, 
p. 5), “os indicadores podem ser considerados ferramentas que permitem 
o acompanhamento das principais variáveis de interesse da empresa, 
possibilitando o planejamento de ações e melhoria de desempenho”.
Para traduzir a estratégia em medidas de desempenho, é importante 
considerar três princípios fundamentais, conforme Nascimento e Reginato 
(2009, p. 249): “as relações de causa e efeito; os vetores de desempenho; e a 
relação com os fatores fi nanceiros [...]”. Esses princípios devem apoiar-se no 
uso da tecnologia da informação e no sistema de informações, possibilitando a 
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BALANCED SCORECARD
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 Capítulo 6 
integração da informação em todos os níveis organizacionais e respeitando as 
relações de indicadores previamente estabelecidos para alcançar os objetivos 
defi nidos. 
Para Godoy (2009), os indicadores devem representar características 
dos resultados obtidos. Essas características possuem os indicadores 
controladores de natureza mensurável e podem confi gurar um tipo de 
indicador subjetivo, por exemplo, satisfação dos clientes. Mesmo sendo de 
caráter subjetivo, devem ser desenvolvidos métodos que permitam medir a 
característica subjetiva.
Os indicadores devem estar relacionados a cada perspectiva e em 
conformidade com as suas estratégias. A tabela 24 apresenta o conjunto de 
indicadores de acompanhamento da estratégia, desenvolvido por Kaplan e 
Norton e adaptado por Padoveze (2005):
Tabela 24 - As perspectivas e os indicadores de ocorrência e tendência
 Indicadores Estratégicos
Objetivos Estratégicos (Indicadores de Ocorrência) (Indicadores de Tendência)
Financeiros
F1 – Melhorar Lucros Retorno sobre Investimento Variedade de Produtos/
Serviços Geradores de 
Receita
F2 – Ampliar Mix de Receita Aumento da Receita
F3 – Reduzir Estrutura de 
Custos
Mudança do Custo de
Manutenção de Depósitos
Dos Clientes
C1 – Aumentar o Nível de 
Satisfação dos Clientes com
Nossos Produtos e Pessoal
Participação no Segmento
Profundidade do 
Relacionamento
C2 – Aumentar o Nível de
Satisfação “Após a Venda”
Retenção de Clientes
Pesquisa de Opinião sobre
Satisfação
Internos
I1 – Compreender nossos 
Clientes
Receita Gerada por Novos 
Produtos
I2 – Criar Produtos 
Inovadores
Ciclo de Desenvolvimento de 
Produtos
I3 – Efetuar a Venda 
Cruzada dos
Produtos
Quociente de Venda 
Cruzada
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I4 – Transferir Cliente para
Canais Rentáveis
Mudança de Mix de Canais
Horas Passadas com o 
Cliente
I5 – Minimizar Problemas
Operacionais
Taxa de Erros de Serviço
I6 – Atendimento Efi ciente Tempo de Atendimento de
Solicitações
Do Aprendizado
A1 – Desenvolver 
Habilidades
Estratégicas
Índice de Cobertura de 
Funções 
Estratégicas
A2 – Fornecer Informações
Estratégicas
Índice de Disponibilidade de
Informações Estratégicas
A3 – Alinhar Metas Pessoais Satisfação dos Funcionários
Receita pós Funcionário
Alinhamento de Metas
Pessoais (%)
Fonte: Padoveze (2005, p. 123-124).
De modo geral, a estruturado BSC pode ser visualizada na fi gura 8, a 
seguir. 
 Figura 8 – Estrutura do Balanced Scorecard 
– BSC. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10).
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BALANCED SCORECARD
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 Capítulo 6 
Conforme a fi gura anterior, podemos observar que um dos pontos 
principais são as medidas não fi nanceiras de desempenho, que estudaremos 
em maior profundidade a seguir. Com base nessa perspectiva, o 
desenvolvimento do BSC nas empresas fornece um método para a empresa 
considerar, sistematicamente, o que deve fazer para desenvolver um sistema 
internamente consistente e inclusivo de planejamento e de controle, além de 
mostrar uma base para entender a diferença entre empresas bem-sucedidas e 
fracassadas.
MEDIDAS NÃO FINANCEIRAS DE DESEMPENHO 
Frequentemente, as empresas recorrem a medidas fi nanceiras para 
avaliar o desempenho de seus empregados, porque elas são facilmente 
quantifi cáveis e motivam os empregados a melhorar o lucro contábil da 
empresa. Nos últimos anos, contudo, tem aumentado o número de empresas 
que começaram a utilizar medidas não fi nanceiras relacionadas à satisfação 
do cliente e à qualidade do produto. Uma das principais razões para isso é 
que medidas não fi nanceiras de desempenho direcionam a atenção dos 
empregados para coisas que eles podem controlar.
Na verdade, a avaliação de desempenho começa com o atendimento dos 
objetivos e estratégias da organização em indicadores não fi nanceiros. 
Exemplo: 
A empresa deseja ser um fabricante de baixo custo ou um inovador? 
Em que mercados pretende concorrer?
A organização precisa, inicialmente, defi nir aonde quer chegar, o que 
deseja ser, o que pretende atingir. Somente depois disso, é que ela pode 
desenvolver medidas de avaliação de como está se saindo no alcance desses 
objetivos. 
Leia o livro Contabilidade de custos: criando valor para a administração, 
de Michael Maher, da Editora Atlas, publicado em 2001. O livro aborda medidas 
não fi nanceiras de desempenho.
De modo geral, para se poder mensurar o desempenho, é importante 
levar em consideração dois conceitos. O primeiro é fazer com que todos os 
membros focalizem a atenção nos objetivos da organização e refl itam sobre 
como contribuir para atingir esses objetivos. O segundo é refl etir sobre a 
capacidade de cada nível da organização ou o que é controlável naquele nível.
 Nos níveis mais 
baixos da organização, 
medidas não fi nanceiras 
de desempenho 
focalizam satisfação do 
cliente, qualidade do 
produto e refl etem o que 
os empregados dessas 
unidades controlam.
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 Controladoria
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A mensuração de desempenho enfatiza coisas diferentes em níveis 
diferentes. Nos níveis mais baixos da organização, medidas não fi nanceiras 
de desempenho focalizam satisfação do cliente, qualidade do produto e 
refl etem o que os empregados dessas unidades controlam. Medidas de 
desempenho que enfatizam a satisfação do cliente, por exemplo, aplicam-se 
aos empregados que lidam diretamente com os clientes, como acontece em 
uma loja de departamentos, em um restaurante de alimentação rápida ou em 
um banco. Medidas de desempenho que enfatizam qualidade do produto, por 
sua vez, aplicam-se aos empregados que trabalham no setor de produção, por 
exemplo, em uma estação de pintura.
Em níveis intermediários da empresa, medidas não fi nanceiras se 
concentram nos sistemas operacionais que trabalham conjuntamente e de 
forma efetiva, em comparação com os dos concorrentes. Nesses níveis, além 
de coordenação e melhora das atividades em andamento, também acontece o 
redesenho de produtos e processos. Por exemplo, a gerência média é que deve 
ser responsabilizada se o serviço ao cliente em uma loja de departamentos for 
insatisfatório, considerando que os empregados não receberam treinamento 
adequado. 
Existem algumas medidas não fi nanceiras de desempenho que as 
empresas utilizam para avaliar o desempenho de gerentes no nível médio, que 
são as seguintes:
• volume não desejado de rotação de pessoal;
• frequência de atendimento aos prazos de entrega aos clientes;
• desempenho no desenvolvimento dos empregados, tais como, qualidade 
e extensão de treinamento;
• desempenho no tratamento com terceiros envolvidos no negócio, tais 
como, qualidade das relações com fornecedores e frequência com que 
pedidos são incorretamente comunicados a eles.
No topo da organização, a avaliação de desempenho se concentra em 
verifi car se a organização se encontra no caminho certo para atender as suas 
responsabilidades, na perspectiva de seus stakeholders (grupos ou indivíduos 
cujos interesses são afetados pelas medidas que a organização toma). Entre 
esses grupos de indivíduos se incluem os acionistas, clientes e empregados 
da organização, além da comunidade na qual ela realiza negócios e, em 
alguns casos, a sociedade em geral. Os empregados, por exemplo, dependem 
da organização - é ela que lhes dá emprego - os acionistas, também, o retorno 
de seu investimento depende do desempenho da organização. Desempenho 
nesse nível exige compromissos delicados entre os interesses dos diversos 
stakeholders.
Em níveis intermediários 
da empresa, medidas 
não fi nanceiras se 
concentram nos 
sistemas operacionais 
que trabalham 
conjuntamente e de 
forma efetiva, em 
comparação com os dos 
concorrentes.
No topo da organização, 
a avaliação de 
desempenho se 
concentra em verifi car 
se a organização se 
encontra no caminho 
certo para atender as 
suas responsabilidades, 
na perspectiva de seus 
stakeholders.
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BALANCED SCORECARD
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 Capítulo 6 
Pessoas em diferentes níveis da organização têm diferentes 
responsabilidades. Consequentemente, o sistema de avaliação de 
desempenho mede coisas diferentes em níveis diferentes. Então, como regra 
geral, medidas de desempenho devem relacionar-se com o que as pessoas 
em diferentes níveis controlam.
Como o BSC é incorporado ao sistema de gestão gerencial, torna-se 
fundamental a compreensão do sistema de gestão estratégica da empresa. 
No próximo item, vamos estudar o balanced scorecard como um sistema de 
gestão. 
Atividades de Estudos:
1 Qual é a defi nição do Balanced Scorecard?
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2 O que são medidas não fi nanceiras?
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3 A mensuração de desempenho se baseia em quais conceitos?
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4 Comente sobre a estrutura do Balanced Scorecard.
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A CONTRIBUIÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA 
O SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGIA
Para entender o uso do Balanced Scorecard como um sistema de gestão 
estratégica, é preciso compreender o que é gestão estratégica. 
Podemos dizer que gestão é a atividade de conduzir uma empresa ao 
resultado desejado e planejado por ela, mesmo com as difi culdades existentes. 
A gestão estratégica é servida de um conjunto de elementos orientados para 
a interação da empresa com o seu ambiente externo mediante atividades de 
planejamento, implementação, controle e avaliação, levando em consideração 
alguns fatores técnicos, econômicos, sociais, psicológicos e políticos. 
(NAKAGAWA, 1993). 
O termo estratégia foi incorporado ao mundo dos negócios, nas décadas 
de 60 e 70, por causa do aumento das preocupações com a concorrência, 
além das já existentes com o cliente e o fornecedor.
Para que uma empresa se mantenha no mercado, é 
necessário que ela tenha uma estratégia competitiva, a 
qual pode ter sido desenvolvida implícita ou explicitamente. 
Explicitamente se for por um processo de planejamento ou 
implicitamente se for desenvolvida mediante as atividades 
dos vários departamentos funcionais da empresa. Se a 
estratégia competitiva não for oriunda de um processo de 
planejamento, terá ela sido desenvolvida, em muitos casos, 
por ações isoladas dos departamentos da empresa, o que 
com certeza não traz bons resultados. (PATON et al., 2010).
Portanto, as informações adquiridas a partir de indicadores fi nanceiros e 
não fi nanceiros são importantes para o sucesso do processo de gestão da 
empresa, bem como para defi nir as estratégias de atuação, visando a sua 
manutenção no mercado. 
É importante 
ressaltar que o papel 
da controladoria 
é dinâmico nesse 
processo, pois cabe a 
ela auxiliar o processo 
de implantação 
com as informações 
necessárias. E, após 
a implantação, a 
controladoria utilizará 
as informações 
disponibilizadas e com 
as informações de 
outros instrumentos, 
como os estudados 
no capítulo 5 deste 
Caderno de estudos, 
têm a função de 
processar, fi ltrar, 
compilar, estabelecer 
cruzamento de 
informações e 
analisar com detalhes 
o desempenho da 
empresa e de seus 
resultados, bem como 
propor melhorias nos 
pontos críticos.
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BALANCED SCORECARD
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 Capítulo 6 
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p. 254), “no BSC criam-se as 
condições de vincular os pontos considerados estratégicos na organização: 
fi nanceiro, clientes, produção, pessoas, etc., e dessa forma é possível defi nir-
se estratégia de ação, visando otimizar os resultados”.
É importante ressaltar que o papel da controladoria é dinâmico nesse 
processo, pois cabe a ela auxiliar o processo de implantação com as 
informações necessárias. E, após a implantação, a controladoria utilizará as 
informações disponibilizadas e com as informações de outros instrumentos, 
como os estudados no capítulo 5 deste Caderno de estudos, têm a função de 
processar, fi ltrar, compilar, estabelecer cruzamento de informações e analisar 
com detalhes o desempenho da empresa e de seus resultados, bem como 
propor melhorias nos pontos críticos.
A área da controladoria participa em cada fase de defi nição e 
implementação do BSC; desde o delineamento dos objetivos até o controle 
de todas as perspectivas, comparando se o que foi defi nido no scorecard 
está sendo assimilado por todos e, consequentemente, executado de forma 
consistente, considerando-se as expectativas retratadas no modelo de gestão, 
e procurando, por meio dessa metodologia, manter a harmonia sistêmica a fi m 
de possibilitar que a empresa se perpetue. (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, 
p. 254). 
Leia o livro Contabilidade Gerencial, de Ray H. Garrison e Eric W. 
Noreen, 9ª edição, da LTC Editora, publicado em 2001. O livro aborda custos 
padrões e o Balanced Scorecard.
Atividades de Estudos:
Qual a contribuição do Balanced Scorecard para a controladoria?
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Veremos, a seguir, quais os elementos envolvidos no processo de 
construção do BSC.
PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BALANCED 
SCORECARD - BSC
Algumas empresas utilizam um calendário gerencial que identifi ca os 
diferentes processos gerenciais em uso e o cronograma para as atividades de 
cada processo. Segundo Padoveze (2009), esses processos são os seguintes: 
a) Tradução da visão: nesse processo se deve esclarecer a missão da 
empresa para os gestores das divisões e estabelecer o consenso em torno 
da visão e da estratégia da organização.
b) Comunicação e comprometimento: na segunda etapa comunicam sua 
estratégia aos diversos níveis hierárquicos da empresa com a fi nalidade de 
vincular os objetivos da empresa aos objetivos dos departamentos e dos 
indivíduos. 
c) Planejamento de negócios: nessa etapa são integrados os planos 
comerciais e fi nanceiros. As iniciativas e estratégias da empresa são 
transformadas em indicadores que irão para os planos dos gestores 
dos departamentos e divisões, bem como a alocação de recursos e o 
estabelecimento de prioridades.
d) Feedback e aprendizado: é o processo de monitoramento dos resultados 
de curto prazo a partir das perspectivas: clientes, processos internos 
de negócios e aprendizado e crescimento. Assim, permite-se avaliar a 
estratégia adotada, cumprindo o ciclo do aprendizado estratégico.
Para tanto, a implementação de um sistema gerencial baseado no BSC 
precisa de líderes de transição, que são executivos que facilitam a construção 
do scorecard e ajudam a incorporá-lo como um novo sistema gerencial. 
A empresa deve designar um executivo para operar o sistema de gestão 
estratégica de forma sistemática e contínua.
Conforme Kaplan e Norton (1997), o papel da gerência de transição é 
desempenhado de acordo com três mecanismos básicos:
a) Arquiteto: responsável pelo processo de construção do Balanced 
Scorecard inicial e incorporação do scorecard ao sistema gerencial. Esse 
responsável terá que ser capaz de educar a equipe executiva e orientar a 
tradução da estratégia em objetivos e indicadores específi cos, de maneira 
não ameaçadora e de formaa não desencadear reações defensivas.
A implementação de 
um sistema gerencial 
baseado no BSC 
precisa de líderes 
de transição, que 
são executivos que 
facilitam a construção 
do scorecard e ajudam 
a incorporá-lo como um 
novo sistema gerencial. 
A empresa deve 
designar um executivo 
para operar o sistema 
de gestão estratégica 
de forma sistemática e 
contínua.
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BALANCED SCORECARD
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 Capítulo 6 
b) Agente de mudanças: esse agente de mudança deverá se reportar 
diretamente ao executivo principal, visto que ele atuará como o chefe 
do staff, encarregado de comandar o desenvolvimento do novo sistema 
gerencial durante um período de dois ou três anos em que novos processos 
gerenciais são desencadeados pelo BSC.
c) Comunicador: tem por responsabilidade compreender, aderir e apoiar 
todos os membros da organização, dos níveis hierárquicos mais elevados 
às equipes e funcionários das linhas de frente e da retaguarda.
Para Kaplan e Norton (1997), o processo de implementação deve ser 
realizado seguindo instruções que constam em dez tarefas consecutivas, 
conforme veremos a seguir:
a) Tarefa 1 – Selecionar a unidade organizacional adequada
“A construção do primeiro scorecard funciona melhor numa unidade 
estratégica de negócios, de preferência uma que tenha atividades de uma 
cadeia de valores completa: inovação, operações, marketing, vendas e 
serviços.” (KAPLAN; NORTON, 1997 p. 314).
b) Tarefa 2 – Identifi car as relações entre a unidade de negócios e a 
corporação
Conforme Kaplan e Norton (1997), defi nida e selecionada a unidade 
estratégica de negócios, o arquiteto deve analisar o relacionamento da 
unidade com as outras unidades, além da estrutura divisional e corporativa. 
Além disso, pode realizar algumas entrevistas com os principais executivos do 
nível divisional e corporativo, visando a conhecer alguns aspectos como:
• os objetivos fi nanceiros estabelecidos para a unidade (crescimento, 
lucratividade, fl uxo de caixa, volumes de extração);
• os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurança, políticas em 
relação aos funcionários, relacionamento com a comunidade, qualidade, 
competitividade de preços e inovação);
• relações com outras unidades (clientes comuns, competências essenciais, 
oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamento 
entre fornecedores e clientes internos).
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 Controladoria
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c) Tarefa 3 – Realizar a primeira série de entrevistas
O arquiteto prepara o material básico do BSC, bem como os documentos 
internos sobre a visão, a missão e a estratégia da empresa e da unidade 
de negócios. Esse material é fornecido a cada executivo do alto escalão na 
unidade de negócios, sendo normalmente escolhidos de 6 a 12 executivos. 
(KAPLAN; NORTON, 1997). 
Depois que os executivos analisam o material, o arquiteto realizará 
entrevistas de aproximadamente 90 minutos com cada executivo. “Nessas 
entrevistas, o arquiteto obtém informações sobre os objetivos estratégicos e 
as ideias preliminares da empresa para as medidas do Balanced Scorecard, 
abrangendo as quatro perspectivas.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 317).
d) Tarefa 4 – Sessão de síntese
Depois de realizadas todas as entrevistas, o arquiteto e outros membros 
da equipe de projeto se reúnem para discutir as respostas obtidas nas 
entrevistas, destacam questões importantes e preparam uma relação 
preliminar de objetivos e medidas que servirão de base para a primeira reunião 
com a equipe da alta administração. (KAPLAN; NORTON, 1997).
e) Tarefa 5 – Workshop executivo: primeira etapa
Nessa etapa, o arquiteto deve marcar e realizar uma reunião com a equipe 
da alta administração para dar início ao processo de geração de consenso em 
relação ao scorecard. “Durante o workshop, o arquiteto facilita um debate de 
grupo sobre as declarações de missão e estratégia, até que seja alcançado 
um consenso. A equipe executiva deve ser dividida em quatro subgrupos, cada 
um responsável por uma das perspectivas.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 
318-319).
f) Tarefa 6 – Reuniões dos subgrupos
Segundo Kaplan e Norton (1997), o arquiteto deve trabalhar com 
subgrupos individuais durante a realização de várias reuniões, nas quais cada 
subgrupo terá quatro objetivos principais:
• refi nar a descrição dos objetivos estratégicos, conforme as intenções 
expressas no primeiro workshop executivo;
• para cada objetivo identifi car o indicador ou indicadores que melhor 
captam e comunicam a intenção do objetivo;
• para cada indicador proposto identifi car as fontes das informações e 
as ações que podem ser necessárias para tornar essas informações 
acessíveis;
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BALANCED SCORECARD
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 Capítulo 6 
• para cada perspectiva identifi car as relações críticas entre seus 
indicadores, bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard. 
Tentar identifi car de que maneira cada medida infl uencia a outra.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 320), “o objetivo essencial da 
seleção de indicadores específi cos para o scorecard é a identifi cação dos 
indicadores que melhor comuniquem o signifi cado da estratégia”. 
Conforme Godoy (2009), o indicador deve ser escolhido pela facilidade de 
se medir e pelo custo-benefício da mensuração do indicador. A organização 
deve procurar em seus processos dados que já são coletados, controles que 
são realizados, porém, muitas vezes, podem estar sendo feitos por motivos 
que não estão absolutamente relacionados com a característica a qual se quer 
analisar, mas que podem servir para o monitoramento. Outro ponto importante 
na escolha dos indicadores de desempenho, segundo Godoy (2009, p. 9), “é 
que o mesmo não deve somente representar as características do processo 
ao qual ele está relacionado, mas também possuir características que tenham 
impacto sobre os processos posteriores.” 
Conforme Kaplan e Norton (1997) existem alguns indicadores que são 
essenciais nesta etapa do processo de implantação do BSC: 
• Indicadores fi nanceiros: compreende o retorno sobre o investimento/
valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento relacionado ao mix 
de receita e a produtividade da redução de custos.
• Medidas dos Clientes: compreende a participação de mercado, a 
aquisição, retenção, lucratividade e satisfação dos clientes.
• Medidas de Aprendizado e Crescimento: compreende a satisfação e 
retenção de funcionários e a lucratividade por funcionário.
O resultado fi nal dos subgrupos para cada perspectiva deve conter o 
seguinte, conforme Kaplan e Norton (1997, p. 321):
- uma lista de objetivos para a perspectiva, acompanhada de 
uma descrição detalhada de cada objetivo;
- uma descrição dos indicadores para cada objetivo;
- uma ilustração de como cada indicador pode ser quantifi cado 
e apresentado;
- um modelo gráfi co de como os indicadores se inter-
relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro 
perspectivas.
De acordo com Kaplan 
e Norton (1997, p. 
320), “o objetivo 
essencial da seleção de 
indicadores específi cos 
para o scorecard é 
a identifi cação dos 
indicadores que 
melhor comuniquem 
o signifi cado da 
estratégia”.
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g) Tarefa 7 – Workshop executivo: segunda etapa
Um segundo workshop, envolvendo a equipe da alta 
administração, seus subordinados diretos e um maior 
número de gerentes de nível médio, debate a visão, a 
estratégia, os objetivos e os indicadores experimentais da 
organização para o scorecard. (KAPLAN; NORTON, 1997, 
p. 321).
h) Tarefa 8 – Desenvolver o plano de implementação
O plano deve esclarecer como os indicadores se ligam aos bancos de 
dados e aos sistemas de informações e comunicar o BSC para toda a 
organização, incentivando e facilitando o desenvolvimento de medidas desegundo nível para as unidades descentralizadas.
i) Tarefa 9 – Workshop executivo: terceira etapa
A equipe executiva se reunirá uma terceira vez para chegar 
à decisão fi nal sobre a visão, os objetivos e os indicadores 
desenvolvidos nos dois primeiros workshops, e para 
validar as metas de superação propostas pela equipe de 
implementação. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 322).
j) Tarefa 10 – Finalizar o plano de implementação
Para criação de valor, o BSC deve ser integrado ao sistema gerencial da 
organização. Recomenda-se que os executivos comecem a utilizar o Balanced 
Scorecard no prazo de 60 dias, mas depende de cada empresa. 
Em relação ao prazo de realização das tarefas, Kaplan e Norton (1997) 
sugerem um período de 16 semanas. Isto possibilita à alta administração um 
tempo entre os eventos programados – entrevistas, workshops executivos e 
reuniões de subgrupos – para considerar e refl etir sobre a estrutura evolutiva 
do Balanced Scorecard, a estratégia, o sistema de informações e, mais 
importante, os processos gerenciais que ele representará. A fi gura 9 mostra 
um cronograma característico para o BSC.
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BALANCED SCORECARD
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 Capítulo 6 
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Atividades
I. Arquiteto do Programa de Medição
1. Escolha da Unidade Organizacional
Planejamento do
projeto
2. Identificação das Relações entre
A Unidade e a Corporação
Entrevistas
II. Definição dos Objetivos Estratégicos
3. Entrevistas da Primeira Etapa Workshop 1
4. Sessão de Síntese
5. Workshop Executivo: Primeira Etapa
Subgrupos
III. Escolha dos Indicadores Estratégicos
6. Reuniões dos Subgrupos Workshop 2
7. Workshop Executivo: Segunda Etapa
Lançamento do Plano
IV. Elaboração do Plano de
Implementação
8. Desenvolvimento do Plano de Implemen- Workshop 3
tação
9. Workshop Executivo: Terceira Etapa
10. Finalização do Plano de Implementação
Figura 9 - Cronograma típico para o Balanced Scorecard.
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 323).
Com base no cronograma, na terceira semana, o arquiteto e os consultores 
deverão escolher a unidade organizacional para implantar o projeto piloto na 
empresa. Até a sexta semana, deverá ter sido realizado o primeiro workshop, 
com o intuito de defi nir os objetivos estratégicos da companhia. Dessa fase 
até a décima terceira semana, os indicadores estratégicos deverão estar 
mencionados. Serão necessárias reuniões dos subgrupos e o segundo 
workshop executivo para analisar estes indicadores. Na última fase, ou seja, 
até a décima sexta semana, o plano de implementação do BSC deverá ser 
executado para fi nalização do projeto, assim, formalizando o terceiro workshop 
executivo para implantação do novo sistema gerencial.
Com base em Nascimento e Reginato (2009, p. 254) os principais 
benefícios do balanced scorecard são:
• A tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, para toda a 
organização;
• A garantia de que os elementos da estratégia (objetivos, indicadores, 
metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados;
• A formação da base para um processo de gestão estratégica efi caz e 
integrado; 
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 Controladoria
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• A possibilidade de incorporar outras ferramentas, dependendo das 
necessidades da empresa. 
Os pontos considerados estratégicos na empresa como o fi nanceiro, o 
cliente e a produção, dentre outros, possibilitam a defi nição de estratégias 
para a melhoria dos resultados da empresa. 
Contudo, o BSC também possui algumas fragilidades que precisam 
ser explicitadas. Nascimento e Reginato (2009) apontam para críticas nas 
relações de causa e efeito, na clareza dos objetivos e indicadores defi nidos 
e na fl exibilidade para fazer adaptações. Nesse caso, sugere-se a integração 
de outras ferramentas que possam suprir essas defi ciências. Aqui, cabe o 
papel da controladoria que é o de sugerir a implantação destas ferramentas, 
conforme a necessidade.
Atividades de Estudos:
1 Faça uma pesquisa em empresas da região onde você reside e identifi que 
as que utilizam o BSC. Feito isso, elabore um quadro dos indicadores de 
acompanhamento.
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2 Estruture uma sugestão do BSC, tomando como exemplo uma empresa que 
você conhece e que ainda não implantou esse instrumento.
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O papel da controladoria 
que é o de sugerir a 
implantação destas 
ferramentas, conforme a 
necessidade.
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BALANCED SCORECARD
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 Capítulo 6 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
A fi nalidade de qualquer empresa é gerar riqueza e bem-estar a partir 
do cumprimento da missão para a qual foi concebida. Para isso, precisa 
saber aproveitar todas as oportunidades de agregar valor ao seu produto, 
satisfazendo o cliente, acompanhando as tendências do mercado e reduzindo 
custos. 
O balanced scorecard é um instrumento que possibilita implementar 
e acompanhar o andamento da estratégia da empresa, utilizando-se das 
quatro perspectivas - fi nanceira, clientes, processos internos e aprendizado 
e crescimento – combinadas com medidas de desempenho e de resultados 
que, segundo Nascimento e Reginato (2009), dependem da efi cácia do 
relacionamento das causas e efeitos considerados na sua construção. O seu 
sucesso depende do apoio das diveras áreas da empresa, do comprometimento 
dos gestores e do desenvolvimento do sistema como um todo. 
Especialmente, a controladoria tem uma função muito importante nesse 
processo que é dar suporte a todas as etapas do processo, desde a sua 
defi nição até a sua manutenção e controle, não esquecendo que faz parte do 
seu trabalho a utilização de bons sistemas de informação e controles internos. 
Concluímos, assim, este Caderno de estudos de Controladoria a partir 
do qual aprendemos diversas formas de avaliação e análise de resultados, 
bem como a estrutura que compõe o departamento de Controladoria de uma 
empresa, a abrangência e a relevância de sua atuação. Desejamos que você 
tenha atingido um excelente aproveitamento desta disciplina, pois ela o ajudará 
a qualifi car a sua profi ssão e, também, a organizar melhor a sistemática para 
avaliação dos resultados da sua empresa. 
REFERÊNCIAS
CEVEY, M. de J.; RODRIGUES, L. H. Desenvolvimento de uma abordagem 
metodológica para construção de painel de controle executivo, utilizando os 
conceitos do balanced scorecard e a sistemática de indicadores da teoria das 
restrições: uma aplicação para atividade de operadoras deplanos de saúde. 
In: Congresso ANPCONT, I, 2007, Gramado/RS. Anais... Gramado/RS: 
ANPCONT, 2007.
 
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 Controladoria
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GODOY, A. L. Indicadores de desempenho organizacional. Centro de 
Desenvolvimento Profi ssional e Tecnológico (CEDET), São Paulo, 2009. 
Disponível em: <http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-
Qualidade/indicadores-de-desempenho-organizacional.html>. Acesso em: 09 
out. 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997.
NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, 
implementação. São Paulo: Atlas, 1993.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na efi cácia 
organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de 
informação contábil. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
______. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura e 
aplicação. São Paulo: Thomson, 2005.
PATON, C. et al. O uso do balanced scorecard como sistema de gestão 
estratégica. Portal O gerente. Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/
gestao/bsc/gestao-bsc-como_sistema_gestao_estrategica_1.htm>.Acesso 
em: 18 maio 2010.