Planejamento e Gestão de Carreira parte 2

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DESCRIÇÃO
A gestão de carreira voltada à noção de planejamento e sua evolução, bem como a gestão de carreira na empresa por meio do processo
sucessório, da formação de sucessores, e da gestão de talentos e gerações.
PROPÓSITO
Aprimorar o conhecimento sobre gestão de carreira, considerando a evolução da visão social sobre esse tema, e compreender o
planejamento de carreira na empresa, adquirindo a capacidade de facilitar o processo sucessório e a gestão de talentos, de forma associada
à gestão de gerações.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever a evolução da visão social sobre a gestão de carreira
MÓDULO 2
Descrever o planejamento de carreira na empresa
MÓDULO 3
Reconhecer a importância do processo sucessório nas organizações
MÓDULO 4
Identificar as formas de realizar a gestão de talentos e a influência das gerações
INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo cercado por incertezas e preocupações que envolvem diversas esferas da nossa vida. O trabalho é uma das mais
importantes, porque abrange a organização do nosso dia a dia, as expectativas de consumo da nossa família e o status que buscamos
conquistar para viver em sociedade. As incertezas que permeiam a nossa vida profissional devem ser superadas por ações de planejamento
da nossa própria carreira, que requerem o entendimento de como as empresas podem se estruturar para organizar a movimentação de
pessoas que escolhem trabalhar no mundo corporativo.
Indivíduos que compreendem a lógica embutida na gestão de carreira costumam ter condições de se autogerenciar e de compreender a
dinâmica que envolve o mercado de trabalho. Essa compreensão pode ajudá-los a montar o próprio negócio, a buscar formas de atuar que
vão além de trabalhos tradicionais e também a alavancar sua competitividade na concorrência por vagas de emprego. Vamos trabalhar aqui
com conhecimentos que ajudem na compreensão de aspectos sociais e empresariais da gestão de carreira e que proporcionem uma
experiência gratificante e produtiva de estudo sobre esse tema que é envolvente e atual.
MÓDULO 1
Descrever a evolução da visão social sobre a gestão de carreira
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE CARREIRA
Para entender a evolução da gestão de carreira, convido você a refletir sobre a seguinte pergunta:
Como você se sente em relação à sua carreira?
A resposta a essa pergunta pode estar associada a algumas possibilidades: sinto-me inseguro, com medo, (in)feliz, frustrado, estimulado
etc. Resumindo, o que normalmente sentimos em relação à nossa carreira é angústia.
Isso se deve a uma sensação que nós temos atualmente de que nunca chegamos ao lugar onde gostaríamos de estar na nossa vida
profissional. Quando atingimos um objetivo, já estamos pensando no próximo. Cursos, novos desafios de trabalhos, aprendizados diversos,
nada disso é suficiente para sentirmos que chegamos aonde queríamos estar.
PAPÉIS NA GESTÃO DE CARREIRA
Para avançar em nosso raciocínio, é importante entender que a gestão de carreira envolve dois papéis principais (DUTRA, 2017):
PAPEL DA EMPRESA
Estimular e dar suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa.
PAPEL DA PESSOA
Planejar sua própria carreira e gerenciar sua competitividade profissional.
Considerando que, como pessoas, temos um papel de protagonistas no planejamento da nossa carreira, é de se esperar que o sentimento
de angústia apareça. Afinal, essa é uma grande responsabilidade que assumimos atualmente. Mas isso não foi sempre assim.
Essa visão de pessoas como protagonistas da carreira tem base em uma evolução da visão social sobre esse assunto, que envolve a divisão
entre os conceitos de carreira organizacional (ou tradicional) e o de novas carreiras.
De forma resumida, conforme Arthur et al. (1999), podemos entender cada uma delas da seguinte forma:
1. Carreira organizacional (ou tradicional)
Acontece dentro da organização.
Tem a estrutura organizacional como prioridade.
É gerenciada principalmente pela organização.
2. Novas carreiras
Podem acontecer dentro ou fora da organização.
Têm a pessoa como prioridade.
São gerenciadas principalmente pela pessoa.
Para podermos nos aprofundar nesses conceitos, é importante parar para pensar no contexto em que as carreiras evoluíram, gerando uma
nova visão sobre o mundo organizacional. Vamos lá?
CARREIRA ORGANIZACIONAL
Antes dos anos 1970, a gestão de carreira não era estudada dentro da administração e a base conceitual para os estudos dos negócios era
encontrada na psicologia vocacional e na sociologia. Isso acontecia porque era muito importante encontrar a “pessoa certa” para atuar no
“cargo certo”.
Além de entender que a administração só se apropriou do tema da gestão de carreira nos anos 1970, é importante lembrar que, até os anos
1980, a carreira organizacional foi predominante na sociedade, o que fez com que os estudos girassem em torno da associação dos casos
de carreira ao trabalho em organizações (VELOSO, 2009).
Foto: Tanya Kalian / Shutterstock.com
Até então, as características que vimos desse tipo de carreira faziam todo o sentido devido ao contexto em que as carreiras eram
desenvolvidas, marcado por:
AVANÇOS TECNOLÓGICOS LENTOS
As tecnologias que afetavam a produção avançavam em um ritmo lento, e as pessoas passavam muito tempo cumprindo as mesmas
funções.
MÃO DE OBRA POUCO QUALIFICADA
As pessoas dependiam de treinamentos oferecidos pelas empresas.
MERCADO POUCO COMPETITIVO
As empresas que produzissem mais e melhor eram as que lucravam mais.
EMPREGOS ESTÁVEIS
As empresas tinham condições de manter estruturas organizacionais com um grande conjunto de cargos e um número considerável de
empregados.
PESSOAS BUSCANDO ESTABILIDADE NA CARREIRA
Quem tinha um bom emprego não via motivos para mudar sua vida profissional.
CARREIRAS LIMITADAS PELA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
As oportunidades oferecidas pela empresa eram vitais para as decisões de carreira tomadas pelas pessoas.
Apesar de ser hegemônica até os anos 1980, a perspectiva organizacional da carreira ainda é predominante na visão de muitas pessoas.
Veja o exemplo a seguir:
UM EXEMPLO DE CARREIRA ORGANIZACIONAL
Alguns de nós conhecemos pessoas que trabalham há muito tempo na mesma função, dentro da mesma empresa, mas que já se
desenvolveram o suficiente para ocupar um cargo mais alto.
O problema é que, mesmo que não enxerguem a possibilidade de uma promoção, essas pessoas continuam planejando suas carreiras
vinculadas a essa empresa e têm dificuldades de procurar novas oportunidades no mercado de trabalho. Essa é uma visão organizacional
de carreira que, algumas vezes, limita a visão do trabalhador quanto às suas possibilidades de desenvolvimento pessoal e profissional.
NOVAS CARREIRAS
A partir dos anos 1990, o foco dos estudos foi desviado da empresa para o indivíduo, e passamos a entender que as pessoas são
protagonistas da própria carreira e que devem encontrar significado pessoal no que fazem, estabelecendo um propósito de vida associado
ao trabalho (VELOSO, 2009).
Nessa época, ganharam espaço na sociedade as chamadas “novas carreiras” (ARTHUR et al., 1999). Mas o que será que mudou a partir
dessa década? Contextualmente, é importante atentarmos para importantes mudanças que ocorreram a partir dos anos 1990 e que
afetaram as carreiras:
Avanços tecnológicos acelerados: o rápido avanço tecnológico proporcionou às empresas dos mais diversos setores a possibilidade
de automatizar grande parte da produção, dispensando parte de sua mão de obra.
Pessoas responsabilizadas por sua empregabilidade: as pessoas passaram a não poder mais contar com as empresas para se
qualificarem e para se manterem competitivas.
Mercado altamente competitivo: a globalização acelerou a competição entre as empresas e o avanço para mercados internacionais.
Empregos sem perspectiva de longo prazo: as empresas deixaram de manter estruturas organizacionais muito complexas, com um
conjunto muito grande de cargos.
Pessoas conscientes da própria carreira: ao buscar a própria qualificação, as pessoas passaramtrilhar o caminho profissional de
forma menos dependente das empresas.
Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional: as oportunidades oferecidas pela empresa deixaram de limitar as decisões de
carreira tomadas pelas pessoas, que passaram a enxergar o mercado de forma mais ampla.
Responsáveis pela nossa empregabilidade, a visão das novas carreiras passou a permear a maneira como gerenciamos a nossa vida
profissional atualmente. Para entender melhor as novas carreiras, dois conceitos são básicos: o da carreira proteana (HALL; MIRVIS, 1996)
e o da carreira sem fronteiras (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996).
AS NOVAS CARREIRAS
Neste vídeo, analisaremos a importância da assimilação das novas carreiras e alguns pontos críticos dessa visão contemporânea do trabalho
CARREIRA PROTEANA
A carreira proteana tem como autor Douglas Hall, que analisou a carreira inspirado na mitologia greco-romana, fazendo uma analogia entre
a carreira moderna e Proteu, que era uma deidade marinha. Proteu tinha o privilégio de conhecer o futuro, mas negava-se a fazer predições
e, para fugir dos que o consultavam, mudava de forma conforme a própria vontade.
Imagem: Holzschinitt/Wikimedia Commons/CC BY-AS 3.0
Proteus, Jörg Breu, 1531.
A ideia dessa associação da carreira com Proteu está baseada na possibilidade de mudar de carreira de acordo com a vontade e com os
valores da própria pessoa, assim como ele conseguia mudar de forma conforme sua vontade. As seguintes características devem ser
consideradas para que uma carreira seja considerada proteana (HALL; MIRVIS, 1996):
A carreira é moldada mais pelo indivíduo que pelas organizações.
A carreira pode ser redirecionada todo o tempo por necessidades pessoais e por circunstâncias ambientais.
A carreira é composta pelas várias experiências pessoais em educação, treinamento, trabalho em diversas organizações, mudanças
de área de ocupação etc.
A carreira é construída por escolhas da própria pessoa, que sempre busca a autorrealização.
O critério do que é ter sucesso na carreira é definido pela própria pessoa, o que chamamos de sucesso psicológico.
UM EXEMPLO DE CARREIRA PROTEANA
É comum encontrarmos pessoas que correm atrás dos seus sonhos. Imagine, então, uma pessoa que largue uma posição de destaque em
uma empresa, na qual tem uma boa remuneração, para buscar um trabalho que não traz tanta estabilidade, nem mesmo status, mas que a
pessoa considera que a faça feliz.
Você compreenderia essa decisão? Esse é um exemplo de carreira proteana, em que a pessoa se sente totalmente responsável por sua vida
profissional, construindo seu próprio parâmetro do que é uma boa carreira.
CARREIRA SEM FRONTEIRAS
Uma segunda forma de entender as novas carreiras é por meio da carreira sem fronteiras, que tem como autor principal Michael Arthur. São
carreiras que vão além das fronteiras organizacionais e podem ser identificadas por meio destas características (ARTHUR; ROUSSEAU,
1996):
A pessoa é a principal responsável pela carreira.
A carreira tem condições de acontecer dentro ou fora da empresa na qual a pessoa trabalha.
A continuidade da carreira independe da hierarquia organizacional.
A pessoa busca sempre informações sobre o mercado de trabalho.
A pessoa sempre alimenta redes de relacionamento (network).
A pessoa busca conciliar necessidades profissionais, pessoais e familiares.
A pessoa busca aprender cada vez mais para dar continuidade à sua carreira.
UM EXEMPLO DE CARREIRA SEM FRONTEIRAS
Atualmente, mesmo trabalhando por muito tempo em uma empresa, temos que saber olhar para além das fronteiras organizacionais.
Imagine uma pessoa que trabalha há 10 anos no mesmo emprego, mas que sempre procura manter amizades com pessoas que trabalham
em outros lugares, que busca se manter atualizada e desenvolvendo competências que o mercado valoriza, e que sempre demonstra boa
vontade para fazer coisas novas, mesmo sem ser remunerada por isso.
Foto: Shutterstock.com
Esse é um exemplo de uma pessoa que, mesmo tendo um emprego de longo prazo, está construindo uma carreira sem fronteiras.
Não se esqueça de que a carreira proteana e a carreira sem fronteiras são complementares e nos ajudam a entender a visão atual sobre
carreira e, em muitos momentos, a entender nossa própria situação profissional, dentro ou fora das empresas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A CARREIRA ORGANIZACIONAL FOI PREDOMINANTE NA SOCIEDADE ATÉ OS ANOS 1980 E ISSO FAZIA
SENTIDO DEVIDO AO CONTEXTO EM QUE AS CARREIRAS ERAM DESENVOLVIDAS. ASSINALE A
ALTERNATIVA QUE MELHOR REPRESENTA ESSE CONTEXTO.
A) Avanços tecnológicos lentos e mercado pouco competitivo.
B) Mercado altamente competitivo.
C) Empregos sem perspectiva de longo prazo.
D) Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional.
E) Muitas pessoas disputando postos de trabalho.
2. AS NOVAS CARREIRAS GANHARAM ESPAÇO NA SOCIEDADE A PARTIR DOS ANOS 1990 E OS ESTUDOS
DESVIARAM O FOCO DA EMPRESA PARA O INDIVÍDUO. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE CARACTERIZA ESSE
CONTEXTO.
A) Pessoas buscando estabilidade na carreira.
B) Empregos estáveis e carreiras limitadas pela estrutura organizacional.
C) Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional.
D) Mercado pouco competitivo.
E) Poucas pessoas procurando emprego.
GABARITO
1. A carreira organizacional foi predominante na sociedade até os anos 1980 e isso fazia sentido devido ao
contexto em que as carreiras eram desenvolvidas. Assinale a alternativa que melhor representa esse
contexto.
A alternativa "A " está correta.
O contexto em que as carreiras eram desenvolvidas e que permitiu que esse tipo de carreira fosse predominante até os anos 1980 tem as
seguintes características: avanços tecnológicos lentos; mão de obra pouco qualificada; mercado pouco competitivo; empregos estáveis;
pessoas buscando estabilidade na carreira; carreiras limitadas pela estrutura organizacional.
2. As novas carreiras ganharam espaço na sociedade a partir dos anos 1990 e os estudos desviaram o foco
da empresa para o indivíduo. Assinale a alternativa que caracteriza esse contexto.
A alternativa "C " está correta.
O contexto em que as carreiras as novas carreiras surgiram tem as seguintes características: avanços tecnológicos acelerados; pessoas
responsabilizadas por sua empregabilidade; mercado altamente competitivo; empregos sem perspectiva de longo prazo; pessoas
conscientes da própria carreira; carreiras ultrapassando a estrutura organizacional.
MÓDULO 2
Descrever o planejamento de carreira na empresa
PLANEJAMENTO DA CARREIRA
No módulo 1, ao tratarmos da evolução da visão social sobre carreira, entendemos que, a partir dos anos 1990, o foco dos estudos passou
da organização para as pessoas. Entretanto, não podemos dizer que a empresa tenha abandonado o planejamento de carreira, uma vez
que há o papel da empresa e o papel da pessoa nessa gestão. É preciso refletir sobre esse assunto de forma madura e aprofundada, por
isso, neste início do módulo 2, convido você a pensar na seguinte pergunta:
A empresa tem ou não tem responsabilidade sobre o planejamento de carreira?
Para responder a essa pergunta, vamos pensar em como você se porta ao convidar pessoas para uma festa na sua casa. É ou não é sua
responsabilidade o que acontece a essas pessoas durante essa reunião?
Mesmo que você responda não ter responsabilidade e argumente que apenas está cedendo espaço para que as pessoas se divirtam,
naturalmente você vai pensar na estrutura que tem a oferecer e, se algo de bom ou algo de ruim acontecer a algum convidado, você
certamente será envolvido nas consequências dos fatos.
Nas empresas, é mais ou menos assim que as coisas funcionam. Mesmo que haja uma assimilação social de que a própria pessoa é
responsável por sua carreira, quando somos convidados a trabalhar na empresa, há uma responsabilidade gerencial embutida nessa ação e
é dessa responsabilidade que vamos tratar neste módulo.
PLANEJAMENTO DA CARREIRA NA EMPRESA
Os profissionais da área de Recursos Humanos das empresas costumamrelatar uma pergunta que é frequentemente feita por candidatos a
vagas de emprego, especialmente os jovens aspirantes às vagas: “Esta empresa tem um plano de carreira?”.
Esses profissionais de RH, muitas vezes, sentem-se ofendidos com essa pergunta, porque entendem que a carreira é de responsabilidade
exclusiva dos profissionais. No entanto, por um lado, se os candidatos aprenderam a mostrar suas competências às empresas nos
processos seletivos, por outro lado, eles querem saber a estrutura que as empresas oferecem para dar suporte ao desenvolvimento da
própria carreira.
PLANEJAMENTO DE CARREIRA NA EMPRESA
Neste vídeo, reforçaremos a importância das ações de planejamento de carreira realizada pela empresa
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TRADICIONAL
Para entendermos a estruturação da carreira na empresa, é importante pensar em como um empreendimento se inicia. Quando resolve-se
montar um negócio a partir do zero, normalmente as poucas pessoas que trabalham na empresa dividem as tarefas e conseguem controlar
as demandas do dia a dia. Porém, quando o empreendimento começa a prosperar, é preciso contratar mais pessoas para ajudar. É assim
que a hierarquia organizacional começa a se formar.
Imagem: Shutterstock.com
Organograma clássico.
Em um organograma tradicional, o esboço de uma estrutura hierárquica em que pessoas vão sendo agregadas ao negócio é como o dessa
figura.
Embora esse tipo de estrutura seja muito prático e óbvio, existem alguns problemas. Um deles é a comunicação entre os níveis
hierárquicos, que costuma falhar conforme a organização cresce no sentido vertical. Esse é um entrave que costuma dificultar o aprendizado
e fazer com que as pessoas se sintam proprietárias de seus cargos por conta da baixa interação.
Outro ponto que merece atenção é o da movimentação de pessoas.
Quando a empresa deixa que a estrutura de cargos cresça naturalmente, a possibilidade de ascensão na carreira se dá de cargos
operacionais para cargos de gestão. Esse tipo de movimentação faz com que, muitas vezes, a empresa perca seu melhor técnico e ganhe
seu pior gestor. Isso acontece porque pessoas que não têm aptidão para exercer a gestão são tentadas por salários maiores e pelo status
que um cargo gerencial proporciona.
Há ainda mais um problema nessas estruturas organizacionais: as pessoas perdem a possibilidade de continuar sendo promovidas
conforme ascendem de níveis mais baixos para mais altos, uma vez que o topo da hierarquia é ocupado por poucas pessoas. Esse
movimento provoca uma espécie de “inchaço” nos níveis de cargos intermediários.
CARREIRA EM LINHA
Uma forma de entender a ascensão de pessoas em uma estrutura tradicional é a observação da carreira em linha, representada nesta
figura:
Imagem: Administração de carreiras. DUTRA, 1996, p.82. Adaptada por: Rafael d'Orsi
Estrutura de carreira em linha
Veja que, na carreira em linha, a ascensão tem um movimento natural de cargos técnicos para cargos gerenciais, limitando as possibilidades
de escolha quanto ao crescimento na carreira. Diante dessa situação, foi preciso criar estruturas que permitissem à empresa implantar o
planejamento de carreira de um modo diferente.
CARREIRA EM Y
Uma das respostas mais evidentes à necessidade de modernização do planejamento de carreira está na criação de estruturas paralelas,
com mais de uma possibilidade de crescimento. A estrutura paralela mais usual é a carreira em Y, que pode ser assimilada com a
observação desta figura:
Imagem: Administração de carreiras. DUTRA, 1996, p.88. Adaptada por: Rafael d'Orsi
Estrutura paralela em Y
O exemplo da figura da carreira em Y mostra a estruturação da área de pesquisa e permite verificar os seguintes avanços desse tipo de
planejamento em relação à estrutura hierárquica tradicional:
Formação comum para o nível operacional: é possível promover formação comum a todos os empregados que iniciarem a carreira
na base, promovendo um conhecimento amplo da função para quem chega ao topo da estrutura.
Crescimento para a função gerencial: o braço gerencial pode acolher pessoas que tenham aptidão e ambição de crescer na carreira
assumindo funções de liderança como, por exemplo, mobilizar recursos, tomar decisões gerenciais e, principalmente, de ser gestor de
equipes.
Crescimento para a função técnica: o braço técnico, que é posicionado em paralelo ao braço gerencial, acolhe o crescimento de
pessoas que não têm ambição de assumir funções gerenciais. Essas pessoas normalmente preferem crescer por meio da aplicação de
competências técnicas, sem a reponsabilidade de gerenciar recursos e pessoas.
Veja que a carreira em Y é uma resposta ao dilema entre a carreira gerencial e a carreira técnica e que oferece uma alternativa de
crescimento. Vamos ver um exemplo de aplicação desse tipo de estrutura.
UM EXEMPLO DE ADEQUAÇÃO DA CARREIRA EM Y
Vamos imaginar que você seja o diretor da área de TI de uma empresa de e-commerce, um negócio que depende fortemente do pessoal
técnico de tecnologia. Imagine que o aquecimento repentino do mercado tenha feito com que esses profissionais comecem a cobrar da
empresa oportunidades de crescimento na carreira, e que você tenha notado, porém, que muitos deles não têm aptidão para a carreira
gerencial.
Foto: Shutterstock.com
Estruturar a área de TI em Y é algo que pode te ajudar a reter profissionais e a transformar o ambiente de trabalho em um lugar estimulante
e desafiador.
CARREIRA EM W
Apesar de a carreira em Y ter significado um grande avanço em relação à carreira em linha, ela ainda possui uma importante limitação:
é necessário que profissional opte somente pela carreira gerencial ou somente pela carreira técnica conforme cresça na hierarquia.
Uma resposta para essa limitação é a carreira em W, representada nesta figura:
Elaborado por: Rafael d'Orsi
Hierarquia da carreira em W
Veja que, na estrutura em W, há um eixo central em que as capacidades técnicas e gerenciais se encontram e permitem que o mesmo
profissional exerça, além das suas funções de especialista, funções gerenciais à medida que se desenvolve. Os avanços dessa estrutura em
relação à carreira em Y podem ser assim verificados:
É possível promover a multifuncionalidade: pessoas podem crescer para cargos de alta gestão, somando seu conhecimento técnico
aprimorado ao longo dos anos.
Diminuir a barreira entre especialização e gestão: é possível que a empresa deixe de tratar a liderança como uma função
completamente separada das especialidades técnicas.
Formação de profissionais mais completos: é possível incentivar profissionais a desenvolverem competências mais amplas, com
menos limitações impostas pela estrutura de carreira.
UM EXEMPLO DE ADEQUAÇÃO DA CARREIRA EM W
Imagine que você seja um consultor que foi chamado para resolver um problema em uma empresa de engenharia civil, na qual os melhores
engenheiros optaram pelo braço técnico da carreira em Y. Pense que essa situação provocou um esvaziamento do braço gerencial e um
divórcio entre a função técnica e a função de liderança da empresa.
Considerando que você precisa que alguns desses engenheiros assumam essas duas funções, você pode propor à empresa a carreira em
W, na qual o eixo central comportará pessoas que desenvolverão competências de liderança sem se afastarem da especialidade técnica.
Imagem: Shutterstock.com
CARREIRA EM REDE
Além das estruturas de carreira em Y e em W, a estrutura de carreira em rede pode mostrar caminhos menos convencionais para
planejamento da movimentação de pessoas na empresa, conforme a figura a seguir:
Imagem: Administração de carreiras. DUTRA, 1996, p.84. Adaptada por: Rafael d'Orsi
Estrutura de carreira em rede
Na estrutura de carreira em rede, a mesma pessoa pode ter diversas opções de escolha para realizar sua movimentação. O dilema entre a
carreira técnica e a carreira gerencial é superado pela possibilidade de realizar movimentações ascendentes e laterais.
Esse tipo de estrutura tem a vantagem de permitir diversaspossibilidades de desenvolvimento e precisa ser adequadamente administrada
para que as pessoas não percam o foco e o direcionamento da carreira.
UM EXEMPLO DE ADEQUAÇÃO DA CARREIRA EM REDE
Na área de tecnologia, é muito difícil reter os profissionais, especialmente os técnicos, que são assediados por outras empresas do setor,
principalmente em épocas de escassez de mão de obra, com alta demanda por todos os tipos de serviços oferecidos por essas empresas.
Imagine que você, como diretor da área de Recursos Humanos, tenha sido responsabilizado pela sustentação dos negócios por meio da
retenção de pessoas. Esse é um grande desafio nos dias atuais!
Imagem: Shutterstock.com
Nesse caso, você pode propor uma estrutura estimulante, que provoque movimento na carreira dos profissionais que lidam diretamente com
os serviços oferecidos aos clientes finais. A estrutura em rede pode ser uma alternativa, provocando desafios constantes. No entanto,
procure ser realista, esteja consciente de que esse tipo de carreira é difícil de gerenciar e depende de muito envolvimento tanto da alta
administração quanto do pessoal operacional. Que tal você chamar um técnico de sua confiança para te ajudar a pensar no
desenvolvimento de um software que mostre as possibilidades de movimentação em relação ao desenvolvimento de cada um?
Neste módulo, percebemos como é importante que a empresa escolha estruturas adequadas à movimentação e ao desenvolvimento dos
profissionais, respeitando a realidade de cada tipo de negócio e as características dos seus empregados.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. NO PROCESSO SELETIVO DE UM NOVO FUNCIONÁRIO, É ESSENCIAL QUE OS CANDIDATOS MOSTREM
SUAS COMPETÊNCIAS. POR OUTRO LADO, ACERCA DO PLANEJAMENTO DE CARREIRA DA EMPRESA,
ESSES CANDIDATOS NORMALMENTE PERGUNTAM
A) quando serão promovidos.
B) se serão contratados.
C) sobre a estrutura de carreira que a empresa oferece.
D) quantas pessoas trabalham na empresa.
E) se a empresa tem um bom posicionamento no mercado.
2. QUANDO UM EMPREENDIMENTO SE INICIA, NORMALMENTE AS PESSOAS QUE TRABALHAM NA
EMPRESA CONSEGUEM CONTROLAR AS DEMANDAS DO DIA A DIA. A HIERARQUIA COMEÇA A SE FORMAR
QUANDO
A) é preciso contratar mais pessoas.
B) o negócio não dá certo.
C) as leis trabalhistas precisam ser cumpridas.
D) os sócios decidem prosseguir com o negócio.
E) os fornecedores oferecem novos negócios.
GABARITO
1. No processo seletivo de um novo funcionário, é essencial que os candidatos mostrem suas
competências. Por outro lado, acerca do planejamento de carreira da empresa, esses candidatos
normalmente perguntam
A alternativa "C " está correta.
Ainda que a carreira seja de responsabilidade da pessoa, os candidatos a vagas de emprego querem conhecer a estrutura que a empresa
oferece para dar suporte ao desenvolvimento da sua própria carreira. Essa é uma situação normalmente relatada por profissionais da área
de Recursos Humanos das empresas.
2. Quando um empreendimento se inicia, normalmente as pessoas que trabalham na empresa conseguem
controlar as demandas do dia a dia. A hierarquia começa a se formar quando
A alternativa "A " está correta.
No início de um negócio, é possível dividir as tarefas e controlar as demandas do dia a dia, mas, quando há uma continuidade e o
empreendimento prospera, a hierarquia organizacional começa a se formar devido à necessidade de contratar pessoas.
MÓDULO 3
Reconhecer a importância do processo sucessório nas organizações
NÍVEIS DO PROCESSO DE GESTÃO
Um bom planejamento de carreira, conforme estudamos no módulo 2, ajuda a empresa a enfrentar mercados competitivos e a estimular o
desenvolvimento das pessoas. Essa deve ser a lógica dos investimentos em estruturas de movimentação que a empresa pode implementar
e gerenciar ao longo do tempo.
Para entender melhor essas estruturas de movimentação, vamos começar pelos níveis do processo de gestão:
Imagem: Elza Fátima Rosa Veloso. Adaptada por: Rafael d'Orsi
Níveis do processo de gestão
Ao observar essa figura, é importante que você perceba que, independentemente da estrutura de carreira ou da nomenclatura dos cargos,
as pessoas atuam em níveis nas organizações, que podem ser explicados da seguinte forma:
Execução de tarefas: fora do processo de gestão, as pessoas que assumem tarefas não têm responsabilidade sobre a gestão da empresa
e apenas executam o trabalho a partir de determinadas diretrizes. Nesse nível, podemos encontrar, por exemplo, operários, técnicos,
assistentes, analistas etc.
Foto: Shutterstock.com
Foto: Shutterstock.com
Nível operacional: no nível operacional de gestão, encontramos gestores que têm sua atuação voltada a uma operação específica.
Decisões dos gestores operacionais são de curto prazo e terão efeito limitado e focado na operação pela qual é responsável. A título de
exemplo, temos os supervisores, coordenadores de produção, encarregados, gestores de projetos etc.
Nível tático: a atuação do gestor abrange uma ou mais unidades funcionais no nível tático. Aqui, já são requeridas habilidades de
relacionamento e de planejamento. As consequências de decisões dos ocupantes desse nível são mais amplas do que as do nível
operacional. É necessário interpretar decisões estratégicas e atuar com foco no médio prazo. Nesse nível, podemos encontrar, por exemplo,
os gerentes de nível médio, os gerentes gerais, chefes de departamento, coordenadores de área etc.
Foto: Shutterstock.com
Foto: Shutterstock.com
Nível estratégico: no nível estratégico, está a cúpula da organização. Os “administradores de topo” tomam decisões focadas no longo
prazo, que envolvem toda a empresa. São eles os responsáveis por construir o futuro do negócio e por elaborar o planejamento estratégico.
A atuação dos profissionais desse nível envolve riscos para o destino da organização e atinge todos os outros níveis e o próprio mercado em
que a empresa atua. Nesse nível encontramos, por exemplo, os presidentes, vice-presidentes, sócios, diretores etc.
PLANEJAMENTO DA SUCESSÃO
A observação dos níveis organizacionais é importante para entendermos a lógica do processo sucessório, que, dentro da noção de
planejamento de carreira, leva-nos a analisar a seguinte pergunta:
Como acontece a sucessão de pessoas do nível estratégico da organização?
Para chegarmos à resposta dessa pergunta, é importante destacar que, mesmo que a empresa não planeje, a sucessão acontece sempre
que há necessidade de substituir algum executivo da empresa. No entanto, há uma diferença entre “apagar o incêndio” de uma substituição
emergencial e planejar a sucessão como um processo contínuo.
Vamos entender, então, o que significa processo sucessório. Dutra e Dutra (2016) explicam que, apesar de esse processo sempre ter
existido nas organizações, sua estruturação é recente e ele pode ser compreendido por meio de três abordagens:
PLANEJAMENTO DE REPOSIÇÃO
Nesta abordagem, os executivos seniores identificam seus possíveis sucessores entre seus subordinados na hierarquia organizacional.
Entretanto, nesse caso, não são consideradas as necessidades do negócio e nem mesmo dos indivíduos.
PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO COM ÊNFASE EM DESENVOLVIMENTO
Nesta abordagem, considera-se a necessidade de avaliar e desenvolver pessoas, tornando a escolha dos candidatos mais objetiva e
transparente. Ao conhecer as necessidades de desenvolvimento das pessoas, é possível propor ações que atendam a essas necessidades e
que integrem o planejamento sucessório e o desenvolvimento de liderança.
PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO COM ÊNFASE NAS NECESSIDADES
ESTRATÉGICAS DO NEGÓCIO
Nesta abordagem, o planejamento sucessório é desenvolvido como um conjunto de normas e procedimentos claros e objetivos,
considerando as necessidades do negócio, integrando práticas de gestão de pessoas e formando um sistema de gestão da sucessão.
Ao avaliar essas abordagens, notamos que a segunda e a terceira são mais adequadas ao mundo dos negócios, atualmente muito dinâmico
e competitivo. No entanto, vocêdeve estar se perguntando por que motivo o processo sucessório é voltado para os níveis superiores da
organização, e não para a base da hierarquia ou mesmo para o nível médio de gestão que, afinal, também é muito importante. Aqui, é
essencial que você imagine o risco de perder um bom técnico e o de perder o presidente da empresa.
Em épocas de escassez de mão de obra, repor algumas posições operacionais, como a dos técnicos de tecnologia, de fato é complicado.
Porém, o risco de uma empresa deixar de existir devido à necessidade de substituir técnicos ou gestores operacionais é pequena pelas
seguintes características desse tipo de posição:
É possível agilizar a reposição: esse tipo de profissional é formado mais rapidamente por meio de capacitação e de experiência em outras
empresas e, normalmente, há um número maior de pessoas tanto dentro quanto fora da empresa que tem condições de assumir essas
posições.
A empresa pode assumir a capacitação desses profissionais: a empresa tem condições de formar pessoas para as posições inferiores da
hierarquia com uma certa agilidade, a partir de capacitações e de novas experiências.
Agora, considerando as posições estratégicas, pense no risco que a empresa corre ao substituir rapidamente um executivo que represente a
cultura organizacional e que comande a estratégia empresarial. Essa reposição é demorada e pode ameaçar todo o negócio. Por isso, a
sucessão dessas posições estratégicas deve ser tratada como um processo.
PROCESSO SUCESSÓRIO
O processo sucessório, de acordo com Dutra (2010), é aquele em que as empresas planejam a transferência futura de propriedade e/ou
comando. Segundo o autor, esse é um esforço deliberado e sistemático feito pela organização para:
Garantir a continuidade da liderança em posições-chave;
Reter e desenvolver capital intelectual para o futuro;
Encorajar o desenvolvimento das pessoas.
Para viabilizar o processo sucessório, é preciso que a empresa faça, com certa periodicidade, a cada ano ou seis meses, um levantamento
das pessoas que estariam aptas a assumir determinadas posições dentro da estrutura de carreira da empresa. Assim, é possível identificar
as carências de pessoal e as necessidades de ações de desenvolvimento.
RESUMINDO
Ainda que o processo sucessório seja tratado no nível estratégico da organização, a empresa pode “descer” as análises para outros níveis,
de acordo com sua necessidade e capacidade de gerenciar esse processo.
VANTAGENS E RISCOS DA ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO
SUCESSÓRIO
Neste vídeo, compreenderemos aspectos importantes que fundamentam a necessidade de planejar a sucessão.
SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES
Diferentemente das empresas não familiares, a sucessão nas empresas familiares ganha novos contornos e dificuldades que envolvem
relações de parentesco. A parte emocional desse processo é tão importante quanto a parte técnica e requer cuidados especiais.
Azevedo (2020) explica o risco do processo sucessório nas empresas familiares: o índice de mortalidade de empresas brasileiras devido à
transferência de poder entre as gerações é de 70% entre a primeira e a segunda geração, e somente 21% das empresas sobrevivem além
da terceira geração de sucessores.
Em virtude do alto risco da sucessão nas empresas familiares, Azevedo (2020) cita reflexões que devem ser realizadas no âmbito da família
e, caso haja outros sócios, também devem ser chamados a pensar sobre:
A avaliação da possibilidade ou necessidade de o sucessor ser externo à família.
O conjunto de descrições dos cargos principais e das competências necessárias para ocupá-los.
O plano de treinamento e de desenvolvimento de potenciais sucessores dentro e fora da família.
Embora o risco de não planejar a sucessão também seja grande em outros tipos de empresa, nas empresas familiares ele é maior devido à
possibilidade de atritos entre os familiares e devido à cultura que se forma em torno dos membros da família. O exemplo a seguir mostra
esse risco:
UM EXEMPLO DE RISCO DA APOSENTADORIA DO FUNDADOR
Imagine que você tenha fundado uma empresa com todo o carinho, a competência e a dedicação necessários para que o negócio
prosperasse. À medida que o empreendimento foi crescendo, você foi percebendo que nenhum dos seus dois filhos, embora dependentes
dos rendimentos proporcionados pela empresa, interessava-se em aprender a administrá-la e dar continuidade ao negócio.
Foto: Shutterstock.com
Certo dia, depois de 50 anos de atuação profissional, você percebe que não tem mais energia física nem mental para continuar seu trabalho.
E agora? Você obriga um de seus filhos a assumir o negócio ou você busca um executivo de mercado? Alguém de fora seria uma opção
mesmo sabendo que a estratégia é sempre você quem dita e que seus filhos dificilmente aceitariam outra pessoa atuando no seu lugar?
Embora a situação da sucessão em empresas familiares não devesse chegar a esse ponto do exemplo, essa é uma possibilidade real, que
acomete muitas empresas familiares. Esse risco aumenta quando não há preparação de novos líderes, internos ou externos à família, para
promover a continuidade dos negócios de forma segura e perene.
PREPARAÇÃO DE NOVOS LÍDERES
As reflexões sobre o processo sucessório sempre vêm acompanhadas da necessidade de formar novos líderes nas empresas. Assim como o
próprio processo sucessório, essa formação depende da criação de uma cultura de desenvolvimento que permeie todos os níveis de gestão
organizacional.
Para a criação e a manutenção dessa cultura, é preciso que todos se prontifiquem a ensinar o que sabem e que sejam avaliados pelo
desenvolvimento de seus sucessores.
Quais ações organizacionais possibilitam a criação dessa cultura ?
GERAR NOVAS POSSIBILIDADES DE MOVIMENTAÇÕES DE CARREIRA
INCORPORAR PESSOAS QUE SEJAM RECEPTIVAS A MUDANÇAS
PROPORCIONAR AÇÕES FORMAIS E INFORMAIS DE DESENVOLVIMENTO
MONTAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
GERAR NOVAS POSSIBILIDADES DE MOVIMENTAÇÕES DE CARREIRA
Muitas vezes, as pessoas não ensinam o que sabem por insegurança quanto ao próprio desenvolvimento e quanto às próprias
possibilidades de se movimentar na carreira. Uma boa estrutura de movimentação de pessoas pode impulsionar a ambição de crescer na
carreira e a formação de sucessores.
INCORPORAR PESSOAS QUE SEJAM RECEPTIVAS A MUDANÇAS
A formação de novos líderes requer das pessoas disposição para mudar sua carreira. Assim, elas podem buscar seu próprio
desenvolvimento e ajudar os outros a se desenvolverem. Incorporar pessoas com essa disposição ao corpo funcional pode ajudar a construir
a cultura de desenvolvimento de novos líderes.
PROPORCIONAR AÇÕES FORMAIS E INFORMAIS DE DESENVOLVIMENTO
Os recursos para montar programas internos de desenvolvimento e custear cursos são escassos, embora essas ações formais de
desenvolvimento sejam muito importantes. Então, proporcionar condições de que as pessoas experimentem novas situações de trabalho no
dia a dia pode ser uma boa forma de desenvolvimento informal.
MONTAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
Uma vez que nem todos da empresa estão sempre dispostos a se desenvolver, quando há uma diretriz e um acompanhamento do
desenvolvimento de cada um, o reconhecimento desse esforço pode resultar em sucessões exitosas.
UM EXEMPLO DE DESENVOLVIMENTO INFORMAL DE UM LÍDER
Você, como diretor de Recursos Humanos de uma empresa, se dá conta de que está há muitos anos sem tirar férias. Com a sensação de
que há uma disputa entre os outros diretores por recursos da sua área, você foi adiando esse momento até se sentir esgotado.
Foto: Shutterstock.com
Agora, com as cobranças da sua família para que você faça uma viagem que não seja apenas de fim de semana, você precisa indicar
alguém para ocupar seu posto por um mês. Você tem uma subordinada, gerente de nível médio, que você sente que tem potencial e que
você gostaria de ajudar a se desenvolver. Mesmo sabendo que ela talvez não tenha a capacidade que teria um colega seu, diretor de outra
área,você resolve indicá-la para esse período, passando a ela todas as diretrizes e proporcionando a ela a possibilidade de experimentar ser
diretora por um mês.
Essa é uma iniciativa de desenvolvimento informal, que não depende de um curso, mas sim da confiança de alguém que proporcione essa
oportunidade.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SEGUNDO DUTRA (2010), O PROCESSO SUCESSÓRIO FAZ PARTE DE UM ESFORÇO DELIBERADO E
SISTEMÁTICO FEITO PELA ORGANIZAÇÃO E SIGNIFICA
A) o processo de planejamento da transferência futura de propriedade e/ou comando da empresa.
B) o processo de planejamento da reposição de pessoal operacional.
C) o processo de buscar no mercado novos profissionais.
D) o processo de planejamento da promoção de pessoas de todos os níveis.
E) o processo de buscar pessoas aptas dentro da estrutura organizacional.
2. AS REFLEXÕES SOBRE O PROCESSO SUCESSÓRIO ACOMPANHAM A NECESSIDADE DE FORMAR NOVOS
LÍDERES NAS EMPRESAS. ESSA FORMAÇÃO DEPENDE DE UMA CERTA AÇÃO QUE É A SEGUINTE:
A) excluir da liderança pessoas com baixo rendimento.
B) criar e manter uma cultura de desenvolvimento que permeie todos os níveis organizacionais.
C) tratar a todos de maneira igualitária em sua formação.
D) buscar no mercado líderes que substituam os gestores atuais no futuro.
E) procurar contemplar todas as pessoas da empresa.
GABARITO
1. Segundo Dutra (2010), o processo sucessório faz parte de um esforço deliberado e sistemático feito pela
organização e significa
A alternativa "A " está correta.
O processo sucessório é voltado aos níveis superiores da organização e aos níveis estratégicos da empresa. Por isso, requer o planejamento
da transferência futura de propriedade e/ou comando da empresa.
2. As reflexões sobre o processo sucessório acompanham a necessidade de formar novos líderes nas
empresas. Essa formação depende de uma certa ação que é a seguinte:
A alternativa "B " está correta.
Para que o processo sucessório se desenvolva, é importante que as reflexões sobre esse assunto estejam acompanhadas da formação de
novos líderes nas empresas. Dessa forma, desenvolvimento e sucessão são temas que fazem parte do mesmo processo.
MÓDULO 4
Identificar as formas de realizar a gestão de talentos e a influência das gerações
DIFERENÇAS ENTRE PROCESSO SUCESSÓRIO E GESTÃO DE
TALENTOS
As reflexões sobre o processo sucessório, realizadas no módulo 3, geram uma certa confusão com a gestão de talentos, afinal, falar em
sucessão também pode significar falar de gestão de talentos. Por outro lado, existem particularidades desses dois processos que os
diferenciam e requerem alguns esclarecimentos.
Duas diferenças que podemos identificar entre o processo sucessório e a gestão de talentos são:
O processo sucessório, em sua essência, concentra-se em cargos do nível estratégico da organização. Ainda que se decida planejar a
sucessão em outros níveis, o mais importante é a troca de comando do negócio.
A gestão de talentos pode também envolver a sucessão de níveis estratégicos, mas, em sua essência, é mais abrangente e envolve todos os
níveis da organização.
IDENTIFICAÇÃO DOS TALENTOS
A ação mais difícil e a mais importante da gestão de talentos é o posicionamento da empresa quanto à identificação dos talentos.
Normalmente, as organizações que pretendem fazer essa gestão passam por certa dificuldade em realizar esse posicionamento. Mas, afinal,
sem definir quem são os talentos, é muito difícil pensar em gerenciá-los.
Então, para começar, é importante que você reflita sobre esta pergunta:
Você acha que pode ser considerado um talento para a empresa na qual trabalha?
Imagem: Shutterstock.com
Se você respondeu “sim”, quais critérios usou? Sua idade? Os cursos que você já fez? A sua disposição para aprender? Se você respondeu
“não”, por quais razões acha que não seria um talento?
Essa dificuldade que você sentiu ao responder à pergunta atinge também as organizações no momento de identificar os talentos. Ela pode
ser minimizada, entretanto, pelo entendimento de quatro possibilidades conceituais, que podemos chamar de correntes teóricas, que têm
base nos estudos de Lewis e Heckman (2006) e Collings e Mellahi (2009), e que estão publicadas em Silva et al. (2013):
1ª CORRENTE TEÓRICA: COLEÇÃO DE PRÁTICAS, FUNÇÕES OU
ESPECIALIDADES TÍPICAS DE RH
Foco: Recrutar, selecionar, treinar, desenvolver, remunerar e gerir o desempenho.
Talentos: Todas as pessoas da empresa.
Ação: Incentivo ao “crescimento” do talento e realização de uma gestão de pessoas avançada que beneficie a todos.
Crítica: Não há definição do que é talento, tornando-se um eufemismo para “pessoas”.
2ª CORRENTE TEÓRICA: TALENT POOL
Foco: Conjunto de processos que garantem um adequado fluxo de empregados nas funções, por toda a organização.
Talentos: Pessoas consideradas aptas no planejamento de reposição de cargos, por exemplo, profissionais com potencial de assumir um
cargo de nível hierárquico superior ao que ocupam.
Ações: Gestão do progresso da carreira via software e planejamento da força de trabalho com codificação dos critérios de entrada em uma
posição existente (catálogo de habilidades).
3ª CORRENTE TEÓRICA: FOCO GENÉRICO NO TALENTO
Ação: Desempenhos altamente competentes são vistos, contratados e diferentemente recompensados, independentemente de cargos ou de
necessidades organizacionais.
Talentos: Pessoas com alto desempenho e alto potencial, por exemplo, profissionais contratados por meio dos programas de trainee.
Críticas: Discriminação excessiva quanto a pessoas com desempenho médio e gerenciamento excessivo do desempenho dos pools de
talentos.
4ª CORRENTE TEÓRICA: IDENTIFICAÇÃO DE POSIÇÕES-CHAVE
Ação: Observar posições e processos que têm impacto na vantagem competitiva da empresa.
Talentos: Pessoas altamente capacitadas para preencher posições críticas da organização, por exemplo, os profissionais identificados na
gestão do processo sucessório.
Prioridades: Valor agregado e capacidade de reposição.
Como você pode notar, a gestão de talentos tem uma etapa inicial que requer uma boa análise para que ela possa ser viabilizada. A
identificação dos talentos requer um exercício gerencial para que os programas advindos do posicionamento da empresa sejam perenes e
efetivos.
Um exemplo de necessidade de identificar talentos
Você começou a trabalhar em uma empresa como gestor da área de Recursos Humanos. Logo na primeira semana, você ficou sabendo que
andava difícil para a sua área atrair pessoas que se engajassem no negócio. Então, apareceu seu primeiro desafio: montar uma equipe para
conceber um programa de gestão de talentos para toda a empresa.
Você pode escolher as pessoas que vão trabalhar com você nesse projeto, porém, há um problema, você não sabe por onde começar!
Propor reuniões com seus superiores para definir quem serão os talentos da empresa pode ser um bom primeiro passo.
Imagem: Shutterstock.com
AÇÕES DE GESTÃO DE TALENTOS
Após definir quem são, de fato, as pessoas consideradas talentos da empresa, três ações são necessárias para efetivar a gestão de talentos:
Atração de talentos: trazer talentos para a empresa nem sempre é uma tarefa fácil e, normalmente, as melhores pessoas são
disputadas por diversas organizações. Então, essa ação de gestão de talentos requer a definição de um bom programa de captação de
pessoas que envolva o recrutamento e a seleção de profissionais adequados às diretrizes estabelecidas no programa.
Retenção de talentos: após atrair, há todo um processo de integração dos talentos na cultura organizacional. Como são pessoas
disputadas pelo mercado, a retenção requer um sistema integrado de gestão de pessoas que envolva, além da remuneração, um
ambiente de trabalho estimulante que gere aprendizagem constante.
Desenvolvimento de talentos: para se beneficiar dos esforços de montar um programa de gestão de talentos, não basta atrair e reter
os as melhores pessoas, é preciso buscar formas de proporcionar desenvolvimento para que esses talentos apliquemtodo o seu
potencial no ambiente corporativo.
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE TALENTOS PARA AS
EMPRESAS
Neste vídeo, esclareceremos as ações necessárias à efetivação da gestão de talentos e alguns equívocos cometidos pelas empresas nessa
gestão
BANCO DE TALENTOS
Após definir quem são os talentos da empresa e assimilar as ações necessárias a essa gestão, é importante montar um banco de talentos
que supra as necessidades impostas por essas ações. Esse banco de talentos pode ser montado por meio de softwares que produzam um
sistema de gestão de talentos, como o Talent Management System, iniciativa essa que costuma permitir o armazenamento e gerenciamento
de dados dos talentos e pode englobar:
Processos de recrutamento e seleção – Pessoas que participaram de processos seletivos da empresa e que têm potencial de contratação
futura podem ter seus dados e competências armazenados. As redes sociais profissionais também podem favorecer a alimentação do banco
de dados com o perfil de profissionais com qualificações específicas. Além disso, cadastros de candidatos no website da empresa, em áreas
do tipo “trabalhe conosco”, pode alimentar o banco com potenciais contratações futuras.
Histórico de competências – As pessoas que trabalham na empresa e seus superiores podem imputar nesse sistema as novas
competências adquiridas por meio de ações formais e informais de desenvolvimento. Por exemplo, quando a pessoa termina uma pós-
graduação, pode alimentar o sistema com essa informação. Assim, quando a empresa precisa de pessoas qualificadas para promoções,
para movimentações laterais ou para novos projetos, consegue acessar o registro das competências que a empresa possui em seu quadro.
Necessidades de desenvolvimento – Para avaliar a capacidade de reposição de pessoas nos diversos níveis da organização, o banco de
talentos pode conter dados relevantes que mostrem lacunas de desenvolvimento e subsidiem novas ações. Assim, é possível, no futuro, ter
pessoas preparadas a assumir posições superiores na hierarquia da empresa.
O banco de talentos pode ser muito útil, porém, após escolher um software, a alimentação e o uso dos dados são grandes desafios.
Estimular as pessoas a utilizarem e preencherem esses dados constantemente é algo difícil frente às altas demandas de trabalho que se
impõem a todos atualmente. O uso desse banco também depende de interesse e discernimento para selecionar os dados corretamente e
aplicar as informações em ações efetivas.
GESTÃO DE TALENTOS E GERAÇÕES
É comum, atualmente, uma certa confusão entre talento e juventude. Ao pensarmos em talentos, rapidamente vem à nossa cabeça uma
pessoa de pouca idade. Isso acontece porque talento nos remete à ideia de potencial, porém, como vimos neste módulo, tudo depende do
que chamamos de talento. A experiência também pode ser um grande diferencial.
Dessa forma, é relevante entendermos as diferenças entre as gerações e a maneira como elas contribuem de formas diversas para a gestão
de talentos das empresas.
Embora existam divergências em relação à delimitação das gerações, podemos usar a classificação a seguir, de Veloso et al. (2016 e 2020)
para entender as características das gerações que atuam no mercado de trabalho e sua associação com a gestão de talentos.
Geração Baby Boomer – Nascidos entre 1946 e 1964, esses profissionais costumam ser bastante motivados para o trabalho e otimistas em
relação aos desafios. São extremamente dedicados à vida profissional, sendo considerados workaholics em muitos momentos. Quando
trabalham em empresas, costumam ser leais a elas. Por sua experiência, os baby boomers podem ser considerados talentos, por exemplo,
na quarta corrente teórica, na qual são identificadas pessoas para ocupar posições-chave da empresa. Entretanto, por terem que renovar
constantemente seus conhecimentos, ações de desenvolvimento costumam ser necessárias.
Geração X – Nascidos entre 1965 e 1977, esses profissionais são considerados céticos em relação às estruturas organizacionais. Costumam
preferir um ambiente informal de trabalho e hierarquias menos rígidas, e tendem a desenvolver habilidades para incrementar sua
empregabilidade. Na gestão de talentos, podem ser considerados, por exemplo, na segunda corrente teórica por sua disposição de assumir
novas responsabilidades e por serem, assim como os baby boomers, bastante experientes. Entretanto, por terem alta empregabilidade,
ações de atração e retenção costumam ser necessárias.
Geração Y – Nascidos entre 1978 e 1992, esses profissionais são individualistas e costumam usar fortes argumentos para defender seus
pontos de vista. Têm dificuldade em respeitar a hierarquia organizacional e buscam priorizar a vida pessoal em vez de questões
profissionais. Na gestão de talentos, podem contribuir bastante quando enquadrados na segunda corrente teórica, uma vez que seu
potencial de desenvolvimento é alto. Entretanto, por não se prenderem a estruturas organizacionais, ações de retenção são necessárias.
Geração millenium – Nascidos a partir de 1993, consideram que as tecnologias de comunicação e de informação são inerentes a qualquer
trabalho. Por terem sido fortemente atingidos por mudanças no mercado de trabalho que reduziram as chances de estabilidade de emprego,
aceitam com facilidade arranjos não tradicionais de contrato de trabalho, como os temporários e de múltiplos vínculos. Na gestão de
talentos, esses profissionais podem contribuir principalmente quando enquadrados na terceira corrente teórica, na qual talentos são
contratados e recompensados de forma diferente dos outros. Por serem receptivos a novos arranjos de trabalho, são necessárias tanto
ações de atração quanto de retenção.
A primeira corrente teórica é aderente a todas as gerações, pois engloba a todas as pessoas da organização.
Para concluirmos este módulo, é importante notar que a associação das gerações com a gestão de talentos pode variar dependendo das
circunstâncias de das necessidades organizacionais. No entanto, essas reflexões nos ajudam a dissociar a gestão de talentos da ideia de
juventude, pois a pessoa pode ser considerada um talento em qualquer idade, depende apenas do ponto de vista.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O PROCESSO SUCESSÓRIO E A GESTÃO DE TALENTOS SÃO CONCEITOS QUE GERAM CERTA
CONFUSÃO POR SEREM INTIMAMENTE RELACIONADOS, PORÉM, ELES APRESENTAM CERTAS
PARTICULARIDADES. UMA DELAS É QUE
A) a gestão de talentos é focada em pessoas externas à organização.
B) o processo sucessório tem como prioridade cargos operacionais.
C) a gestão de talentos pode envolver todos os níveis da organização.
D) o processo sucessório tem como base o uso de softwares de gestão.
E) o processo sucessório não contempla o pessoal da alta administração.
2. APÓS O POSICIONAMENTO DA EMPRESA QUANTO À IDENTIFICAÇÃO DOS SEUS TALENTOS, É PRECISO
EMPREENDER TRÊS AÇÕES: ATRAIR, RETER E DESENVOLVER. A PRIMEIRA DESSAS AÇÕES, QUE Á A
ATRAÇÃO, ENVOLVE
A) a disputa entre organizações pelas melhores pessoas.
B) um programa excelente de remuneração.
C) a aplicação de todo o potencial do talento.
D) boas práticas de entrevistas de candidatos.
E) formas diferenciadas de recrutamento.
GABARITO
1. O processo sucessório e a gestão de talentos são conceitos que geram certa confusão por serem
intimamente relacionados, porém, eles apresentam certas particularidades. Uma delas é que
A alternativa "C " está correta.
O processo sucessório se concentra em cargos do nível estratégico da organização e, mesmo que a empresa decida planejar a sucessão
em outros níveis, o mais importante é a troca do comando do negócio. Já a gestão de talentos é mais abrangente porque pode envolver,
além dos níveis estratégicos, os outros níveis da organização.
2. Após o posicionamento da empresa quanto à identificação dos seus talentos, é preciso empreender três
ações: atrair, reter e desenvolver. A primeira dessas ações, que á a atração, envolve
A alternativa "A " está correta.
Na ação “atração de talentos”,há disputa das melhores pessoas por diversas organizações. Essa ação envolve também a criação de um
programa de captação de pessoas, considerando o recrutamento e a seleção.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Trabalhamos com diversos tópicos associados ao planejamento e à gestão de carreira. Estudamos assuntos importantes não somente para
a gestão das empresas, mas também para a gestão pessoal de nossa própria carreira.
Entender o planejamento da carreira na empresa nos ajuda não somente como gestores e futuros gestores, mas também como pessoas que
disputam vagas em processos seletivos e precisam entender a dinâmica organizacional.
A gestão de carreira é um tema socialmente muito discutido, no entanto, quem participou e aproveitou as discussões aqui empreendidas terá
condições de falar desse assunto com muito mais propriedade e maturidade.
REFERÊNCIAS
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LEWIS, R. E.; HECKMAN, R. J. Talent management: critical review. Human Resource Management Review, [s. l.], v. 16, n. 2, p. 139-154,
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VELOSO, E. F. R. Carreiras sem fronteiras na gestão pessoal da transição profissional: um estudo com ex-funcionários de uma
instituição com características de empresa pública. 2009. Tese (Doutorado em Administração) - Faculdade de Economia, Administração e
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VELOSO, E. F. R.; SILVA, R. C.; TREVISAN, L. N.; DUTRA, J. S. Technological innovations in the work environment and the career of
the millennium generation. Innovation & Management Review, São Paulo, v. 17, n. 4, p. 379-394, 2020.
EXPLORE+
Para entender melhor a carreira nos dias atuais, leia o livro Carreira e liderança: fronteiras móveis entre o indivíduo e a organização,
organizado por Elza Fátima Rosa Veloso, Joel Souza Dutra e Leonardo Nelmi Trevisan (Editora In House), que traz um conteúdo
interessante sobre o tema liderança.
No artigo A carreira em Y preserva e estimula os especialistas, de Mariana Segala, publicada na revista Exame, você pode encontrar o
exemplo de duas empresas, da época em que adotaram a carreira em Y.
Para refletir sobre as gerações e os talentos, leia a matéria A geração smartphone, que bebe menos álcool, faz menos sexo e não está
preparada para a vida adulta, da BBC News Brasil.
Para aprofundar os conceitos estudados e refletir sobre o contexto em que as carreiras evoluíram, gerando uma nova visão sobre o mundo
organizacional, leia o livro Carreiras sem fronteiras e transição profissional no Brasil: desafios e oportunidades para pessoas e organizações,
de Elza Fátima Rosa Veloso (Editora Atlas).
Além disso, alguns filmes ajudam a entender a atuação de pessoas de diversas idades nas organizações, que podem ser considerados
talentos. Esses filmes também fazem refletir sobre as estruturas de carreira e sobre o papel da pessoa no autogerenciamento da vida
profissional. Procure assisti-los:
O Diabo Veste Prada (David Frankel, 2006).
À Procura da Felicidade (Gabriele Muccino, 2006).
Um Senhor Estagiário (Nancy Meyers, 2015).
CONTEUDISTA
Elza Fátima Rosa Veloso
CURRÍCULO LATTES