Unidade II

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Gerência de Projetos de TI
PMI
Profa. Camila Campos
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PMI
O PMI (Project Management Institute) é uma associação voltada para profissionais de gerenciamento de projetos. Para melhor organização, ele é separado de acordo com capítulos, que seguem uma categorização segundo regiões geográficas.
Isso significa que cada membro do PMI é vinculado a um capítulo e, juntamente dos demais profissionais da mesma região, realiza trabalhos voluntários para levar as melhores práticas do gerenciamento de projetos ao conhecimento dos outros profissionais.
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Atualmente, pode-se dizer que a mais expressiva contribuição do PMI tem sido o estabelecimento de melhores práticas de gerenciamento de projetos. Essas ações são seguidas no mundo todo e estão compiladas em uma obra única, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
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Áreas do conhecimento segundo PMBOK
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OPM3
O OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) amplia o domínio de gerenciamento de projetos para além do projeto, que é assunto do PMBOK.
Foi criado com dois objetivos:
1- Refinar o critério que diferencia organização madura da organização não-madura.
2- Examinar os aspectos dos modelos de maturidade existentes.
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OPM3
Knowledge (conhecimento) : Permite às organizações descobrirem centenas de melhores práticas e demonstra como implementá-las.
Assessment (avaliação) : É uma ferramenta interativa que permite organizações avaliarem a situação atual do gerenciamento de projetos e identificarem aquelas áreas que necessitam de melhorias. 
Improvement (melhoria) : É o processo de mapeamento para alcançar o nível mais alto de maturidade.
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Níveis de maturidade
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Gerenciamento de Pessoas
Existem um grande acervo de estudos sobre gerenciamento de pessoas no ambiente de trabalho, tanto na área da psicologia como administração.
Entender alguns desses estudos pode ser um fator diferencial na jornada do Gestor de Projetos.
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Teorias de Motivação
Em 1950 seguidores de Freud promoveram a ideia de que os seres humanos não eram donos do seu destino, que todas as ações eram governadas por processos inconsciente dominadas por seus desejos sexuais primitivos.
Na mesma década psicólogos comportamentais concluíram que éramos governados pelo meio-ambiente. 
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Teorias de Motivação
Abraham Maslow argumentou que ambos as escolas estavam erradas e falhavam em reconhecer as únicas qualidades do comportamento humano: amor, auto-estima, posse, auto-expressão e criatividade.
A estrutura da hierarquia das necessidades de Maslow mostra que o comportamento das pessoas é guiado e motivado por uma sequência de necessidades. 
Pirâmide de Maslow
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Teorias de Motivação
Em 1968, Herzberg analisou os fatores que afetavam a produtividade de 1685 empregados. Naquela época ele concluiu que as pessoas eram motivadas pelo reconhecimento profissional, por realizações pessoais e pela perspectiva de crescimento.
Frederick Herzberg
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Teorias X e Y
Douglas Mcgregor foi um dos maiores pesquisadores das relações humanas para o gerenciamento e é conhecido por desenvolver as Teorias X e Y, também conhecida como Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
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Teoria X
Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível o trabalho;
Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser forçados, controlados e às vezes ameaçados com punições severas para que se esforcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela organização;
O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as responsabilidades, tem ambições e, acima de tudo, deseja sua própria segurança.
“O trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas.”
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Teoria Y
O esforço físico e mental empregado no trabalho é tão natural quanto o empregado em momentos de lazer;
O atingimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas associadas e não ao controle rígido e às punições;
O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como também as procura.
Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para os problemas da empresa;
Os trabalhadores tem a capacidade de se auto-gerirem nas tarefas que visam atingir objetivos pessoais e estratégicos da organização. Sem a necessidade de ameaças ou punições;
O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita. Por isso exige cada vez mais benefícios para compensar o incômodo de desempenhar uma função desagradável.
“O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis”.
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Teoria Z
Em 1981, William Ouchi apresentou a Teoria Z, baseada na motivação japonesa dos trabalhadores, que dá ênfase a confiança, a qualidade, a decisão coletiva e aos valores humanos.
A Teoria Z afirma que a tomada de decisão mais eficaz é aquela realizada pela equipe e não individualmente, pois:
O grupo tem acesso a mais dados e às experiências de cada um;
Os membros do grupo acatarão a decisão de um grupo;
O processo de tomada de decisão em grupo filtra informações extremamente boas e extremamente ruins, resultando em uma decisão melhor do que uma decisão individual.
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A maioria das pessoas que trabalham em projetos de TI provavelmente terá suas necessidades fisiológicas e de satisfação alcançadas.
Para motivar os membros do time do projeto, os gerentes precisam descobrir o que motiva cada pessoa em relação ao social, a estima, a auto-realização ou as necessidades de crescimento.
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Influência e Poder
A influência está diretamente relacionada ao poder. O poder é habilidade de influenciar o comportamento das pessoas. Ele tem uma conotação maior que a influência, especialmente quando é utilizado para persuadir as pessoas a mudarem de comportamento.
Os cinco tipos de poder são:
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Influência e Poder
Poder Coercivo envolve a utilização de punições, ameaças ou outras abordagens negativas.
Uma ênfase muito grande nessa abordagem pode promover o insucesso no projeto.
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Influência e Poder
Poder Legítimo é quando as pessoas realizam as tarefas baseadas na autoridade de outra pessoa.
Utilizar demasiadamente essa abordagem também pode resultar em fracasso no projeto.
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Influência e Poder
Poder Especialista utiliza o conhecimento e experiência de uma pessoa para convencer as pessoas a mudarem de comportamento.
Os membros da equipe sentirão mais seguros em seguir orientações do gerente quando ele é especialista.
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Influência e Poder
Poder Recompensado utiliza incentivos para induzir as pessoas a realizarem tarefas. 
Muitas teorias sugerem que somente alguns tipos de recompensas como desafios, metas e reconhecimento realmente induzem as pessoas a mudarem seus comportamentos.
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Influência e Poder
Poder Referencial esse tipo de poder é baseado no carisma individual de uma pessoa.
Quando as pessoas se baseiam em alguém com poder de referencial elas sentem a satisfação de realizar as tarefas.
Gerenciamento de Projetos em TI
PMI
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Áreas do conhecimento segundo PMBOK
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Projetos e Projetos de Software
Projeto de uma ponte
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Projetos e Projetos de Software
Projeto de software
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Projetos e Projetos de Software
Quais as diferenças entre projetos "normais" e projetos de software?
Quais as semelhanças?
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Gerenciamento de Integração
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Gerenciamento de Integração
Gerenciamento de integração envolve a coordenação de todas as interfaces e os processos das outras áreas do conhecimento através do ciclo de vida do projeto.
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Gerenciamento de Integração
O gerenciamento de integração ajuda a: 
Distribuir recursos;
Equilibrar demandas;
Alinhar prazos;
Fornecer um plano de gerenciamento para atingir os objetivos do projeto;
Encontrar soluções para eventuais problemas no projeto;
Adequar os processos de gestão de projetos aos objetivos de um projeto em específico;
Gerenciar as relações entre as áreas de conhecimento;
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Gerenciamento de Integração
Gerenciar o conhecimento;
Gerenciar as mudanças;
Acompanhar o desempenho do projeto;
Comunicar àspartes interessadas no projeto;
Gerenciar transições de fase (quando necessário);
Encerrar uma fase ou um projeto.
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Gerenciamento de Integração
Em resumo, o gerenciamento de integração deve ser feito, exclusivamente, pelo gerente de projetos já que cabe a ele ter a visão completa e coordenar todas as pessoas envolvidas. 
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Gerenciamento de Integração
1. Desenvolva o termo de abertura do projeto
O termo de abertura do projeto é um documento que formaliza a autorização para o desenvolvimento de uma nova iniciativa. Ele designa quem é o gerente de projetos e dá permissão para que recursos sejam destinados ao projeto. Além disso, o termo de abertura do projeto pode conter:
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Gerenciamento de Integração
Justificativa;
Objetivos;
Descrição do produto;
Stakeholders;
Entregas;
Estimativas de tempo e custo;
Exclusões;
Critérios de aceitação;
Premissas;
Restrições;
Riscos;
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Gerenciamento de Integração
2. Desenvolva o plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto é a base do trabalho da iniciativa, pois revela como a equipe alcançará os objetivos do projeto e define como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Cada componente do plano de gerenciamento pode ser descrito de uma vez ou à medida que for relevante para o projeto.
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Gerenciamento de Integração
3. Oriente e gerencie o trabalho do projeto
Este processo tem como finalidade garantir que o gerente e a equipe do projeto estão indo pelo caminho certo na condução da iniciativa. Neste momento, é realizado o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, conforme o escopo, o orçamento e o cronograma estabelecidos. Além disso, são executadas as alterações no projeto aprovadas pelo comitê gestor de mudanças. Para isso, é preciso alocar e gerenciar os recursos, assegurando a conclusão das entregas com sucesso.
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Gerenciamento de Integração
4. Gerencie o conhecimento do projeto
Consiste em utilizar os conhecimentos existentes e gerar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e aprimorar os resultados obtidos. O conhecimento pode ser dividido em dois tipos: explícito e tácito.
O conhecimento explícito é aquele que pode ser facilmente transmitido através de palavras e imagens. Já o conhecimento tácito é aquele difícil de expressar por meio desses códigos, como experiência, por exemplo.
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Gerenciamento de Integração
5. Monitore e controle o trabalho do projeto
Consiste em acompanhar, analisar e relatar periodicamente o progresso geral do projeto, possibilitando que as partes interessadas tenham visibilidade do status da iniciativa. Esse processo de monitoramento é executado ao longo de todo o projeto, em que comparamos o desempenho real vs. o desempenho planejado.
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Gerenciamento de Integração
6. Realize o controle integrado de mudanças
Para fazer o gerenciamento da integração, você também precisa controlar as mudanças de forma coordenada. Isso significa que você precisa revisar as solicitações de mudanças, avaliar seus impactos, além de aprová-las ou recusá-las. As decisões de aprovar ou recusar mudanças devem ser comunicadas às partes interessadas, garantindo que todos saibam o que está acontecendo no projeto. Outro ponto é que as mudanças precisam ser avaliadas considerado o risco geral que elas representam para o projeto.
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Gerenciamento de Integração
7. Encerre o projeto ou fase
Outro ponto muito importante do gerenciamento da integração é o arquivamento da iniciativa. Neste momento, o gerente de projeto finaliza formalmente todas as atividades do projeto ou da fase, após a conclusão do trabalho planejado. Dessa forma, os recursos humanos, financeiros e materiais que estavam sendo utilizados no projeto em questão podem ser alocados em outras iniciativas.
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Gerenciamento de Escopo
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Gerenciamento de Escopo
Problemas com o escopo do projeto, especificamente em projetos de software são, em geral, uma regra de negócio… Uma tragédia anunciada.
O escopo refere-se a todo trabalho envolvido na criação dos produtos do projeto e os processos utilizados para criá-lo, e deve ser baseado nos requisitos (necessidades) do cliente.
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Gerenciamento de Escopo
O escopo do projeto deve conter de todo o trabalho necessário para entregar um produto, serviço ou resultado. 
Este documento contém informações importantes, como: 
descrição e limites do projeto, objetivos, custos, prazos, responsabilidades, entregas, tarefas, restrições, premissas, além de critérios de validação. 
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Gerenciamento de Escopo
O gerenciamento de escopo procura responder às seguintes perguntas:
Por que o projeto é importante?
Quais problemas o projeto irá resolver?
Quais os benefícios que o projeto trará?
Quais são as metas SMART do projeto?
Qual o resultado esperado do projeto?
Qual o trabalho necessário para entregar o projeto?
Quais os critérios de validação das entregas?
Quais as regras para gerenciar o escopo do projeto?
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SMART
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Specific
O que eu quero alcançar com essa meta?
Como ela será alcançada?
Onde ela será realizada?
Quem serão os responsáveis por ela?
Qual o motivo que faz ela ser seguida?
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Measurable
Quanto tempo será necessário para alcançá-la?
Qual o resultado que quero obter?
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Attainable, Relevant e Time based
Attainable
É possível atingir a meta?
Relevant
A meta a ser conquistada é relevante?
Time based
Em quanto tempo?
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Gerenciamento de Escopo
Problemas no escopo do projeto normalmente ocorrem por:
Falhas de comunicação,
falta de envolvimento do cliente em todas as etapas
e a não-aderência do escopo dos requisitos do projeto aos objetivos da organização
O PMBOK enumera 6 etapas para o gerenciamento do escopo, sendo elas:
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Gerenciamento de Escopo
1. Planejamento do gerenciamento de escopo
Esses procedimentos de planejamento constituem um processo destinado a criar um plano de gestão do projeto para documentar como o escopo será definido, verificado e controlado
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Gerenciamento de Escopo
2. Coleta dos requisitos
O desenvolvimento dos requisitos se inicia com um estudo minucioso da informação incluída no termo de abertura do projeto e na documentação das necessidades das partes interessadas.
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Gerenciamento de Escopo
3. Definição do escopo
Essa etapa vai esclarecer, ainda, o que é preciso para que os objetivos sejam alcançados ao especificar recursos e funções desenvolvidas de acordo com a elaboração detalhada desse escopo.
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Gerenciamento de Escopo
4. Criação da EAP
Desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto é nada mais que definir o processo de divisão das entregas e do trabalho em componentes menores, facilitando o gerenciamento de escopo PMBOK geral. 
A EAP é uma representação hierárquica orientada às entregas de cada tarefa para atingir os objetivos do projeto.
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Gerenciamento de Escopo
O EAP pode ser representada tanto por diagramas como por listas. Nos dois casos é recomendável que cada item da EAP seja sucedido de numeração (1, 1.1, 1.1.1, 1.1.2, 2, 2.1, 2.2 e assim por diante).
Existem várias formas de montar uma estrutura analítica de projeto:
EAP por fases: organiza o projeto pelas fases do ciclo de vida do projeto.
EAP por entregas: organiza o projeto pelos produtos que devem ser gerados.
EAP por subprojetos: organiza o projeto a partir dos “miniprojetos” dentro dele.
EAP por equipe: organiza o projeto pela relação de pessoas envolvidas no projeto.
EAP híbrida: considera diversos aspectos do projeto ao mesmo tempo.
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Gerenciamento de Escopo
Escreva o nome do seu projeto. Por exemplo: Casa Nova.
Escolha uma das formas de organizar a EAP citadas anteriormente. Essa decisão dependerá do tipo e da complexidade do projeto. Nesse caso, escolhemos a EAP híbrida. Mas você deverá optar pelo formato que fizer mais sentido para você.
Identifique o conjunto das entregas do projeto, que na EAP é chamado de pacote de entregas. Essa visão do projeto em entregas facilita a identificação de algum ponto faltante para entregaros objetivos definidos no Termo de Abertura.
Decomponha o trabalho do projeto em pacotes de trabalho (conjunto de atividades), mais facilmente gerenciáveis. Lembre-se que os pacotes de trabalho ainda não são as atividades do projeto, as atividades do projeto serão detalhadas no cronograma.
Você pode identificar cada item da EAP com um código identificador numérico, isso vai ajudar no dicionário da EAP ou outros pontos do detalhamento do escopo.
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Gerenciamento de Escopo
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Gerenciamento de Escopo
5. Validação do escopo
A principal vantagem dessa etapa é que a validação confere objetividade ao processo de aceitação final do produto, aumentando as chances de que a entrega satisfaça as partes envolvidas.
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Gerenciamento de Escopo
6. Controle do escopo
Esse controle pode ser aplicado simultaneamente com a validação ou até mesmo antes. Se trata do processo de monitoramento do desenvolvimento do escopo geral tanto do projeto como do produto, cuidando, ainda, do gerenciamento das alterações feitas.
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Escopo do Produto e Projeto
Escopo do produto é o conjunto de características que descrevem o resultado final do projeto (o produto acabado). Ou seja, é entender quais são as expectativas do cliente em relação ao produto e levantar as suas características para entregar de acordo com o esperado.
Em um projeto de construção de uma casa, temos:
Cliente: futuro dono da casa, pessoa que solicitou a edificação.
Partes interessadas: demais moradores da casa, e vizinhança. Pessoas que podem interferir nas características dessa casa.
Produto: casa.
Escopo do produto: quantidade de cômodos, layout da parte externa, tamanho da garagem, quantidade de janelas e etc.
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Escopo do Produto e Projeto
Escopo de projeto é o detalhamento de todo o trabalho necessário para entregar o produto final dentro das expectativas do cliente.
Em um projeto de construção de uma casa, temos:
Cliente: futuro dono da casa, pessoa que solicitou a edificação.
Partes interessadas: demais moradores da casa, e vizinhança. Pessoas que podem interferir nas características dessa casa.
Produto: casa.
Escopo do produto: quantidade de cômodos, layout da parte externa, tamanho da garagem, quantidade de janelas, etc.
Escopo de projeto: comprar o terreno, contratar de mão de obra, obter licença da prefeitura, fazer terraplenagem, fazer fundação, comprar material, etc.
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Ciclo de Vida do Projeto e Processo de Gerenciamento do Projeto
Processo de Gerenciamento
Ciclo de Vida
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Ciclo de Vida do Projeto
É customizável, ou seja, cada projeto possui um ciclo de vida diferente.
Modelagem
Codificação
Teste
Modelagem
Codificação/Teste
Validação
Deploy
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Grupos de Processo
Iniciação
Planejamento
Fechamento
Controle
Execução
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Grupos de Processo
Iniciação
Planejamento
Fechamento
Controle
Execução
Modelagem
Codificação
Teste
Iniciação
Planejamento
Fechamento
Controle
Execução
Iniciação
Planejamento
Fechamento
Controle
Execução
Ciclo de Vida de Projeto não são grupos de Processo!
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Grupos de Processo
Codificação
Iniciação
Planejamento
Fechamento
Controle
Execução
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Iniciação
Iniciação
Planejamento
Fechamento
Controle
Execução
Termo de Abertura
Stakeholders
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Termo de Abertura
Propósito
Objetivos
Papéis e Responsabilidades
Stakeholders
Premissas
Principais Entregas
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Identificação dos Stakeholders
	Nome	Função	Papel	Expectativas
	José Silva	Gerente de Projetos	FullStack Developer	Ser contratado
	Maria Silva	Patrocinador	Esposa	Um emprego para o José Silva
	Carlinhos Silva	n/d	Filho	Passar mais tempo com o pai
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Planejamento
O que você vai fazer?
Como você vai fazer?
Como você irá saber que o projeto está terminado?
Requisitos
Escopo
WBS (EAP)
Agenda
Orçamento
Conhecimento
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EAP
EAP é o esforço para "quebrar" o projeto em tarefas menores. Dificilmente você conseguirá medir o tempo de um projeto completo, porém pode medi-lo como a soma dos pacotes entregues ao longo do projeto. Pacotes entregáveis não são ações, são tarefas envolvem uma entrega.
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EAP
Por exemplo, dificilmente você consegue estimar com precisão (aceitável) o tempo total do preparo de uma lasanha, porém consegue estimar (com uma boa precisão) pequenas tarefas que compõem o preparo de uma lasanha, e então somá-las obtendo uma estimativa mais confiável do projeto lasanha.
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Gráfico de Gantt
Gráfico de Gantt é uma forma gráfica para visualizar as atividades da fase do projeto ou projeto.
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Controle e Execução
Controle e Monitoramento significa observar a performance do seu projeto em relação ao planejado, ou seja, o quão aderente está a realidade com o estipulado.
Monitora/Controla o escopo...
Monitora/Controla a agenda, os atrasos...
Monitora/Controla os custos…
Monitora/Controla a qualidade do que é entregue…
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Earned Value
Earned value = Total do Projeto * percentual concluído
Total do projeto: R$1000,00
Percentual concluído: 20%
Earned value = R$200,00
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Earned Value 
Exemplo, um projeto com custo total de R$1.000com um ano de duração onde já foi gasto R$400 com previsão de gasto de R$600, terá:
Earned value: R$1.000 * 0,5 = R$500
Schedule Performance Index (SPI): R$500/R$600 = 0,83 (ruim < 1)
Cost Performance Index (CPI): R$500/R$400 = 1,25 (bom > 1) 
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Earned Value
Earned value é uma métrica para medir a performance do projeto em relação ao planejado. Porém, raramente um projeto irá apresentar com comportamento linear, então é esperado que o earned value mude seu comportamento até o fim do projeto.
Earned value não mostra a satisfação do cliente e nem a qualidade do projeto.
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Atividade - Construindo um foguete
Imagine que você quer construir um foguete e decidiu usar as técnicas do PMI nesse projeto.
1- Monte o ciclo de vida do foguete. Utiliza os grupos de processo.
2- Monte um termo de abertura e descrição dos stakeholders.
3- Defina alguns requisitos, escopos, EAP.