engenharia de metodos

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ENGENHARIA
DE MÉTODOS
Altair Flamarion Klippel
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
E57 Eng enharia de métodos / Altair Flamarion Klippel, Henrique 
Martins Rocha, Carolina Abbud, Paulo Henrique Caixeta. – 
2. ed. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
Editado como livro impresso em 2017.
ISBN 978-85-9502-021-4
1.Sistema de produção - Engenharia. 2. Método de 
trabalho. 3. Método Troca Rápida de Ferramentas. I. 
Klippel, Altair Flamarion. II. Rocha, Henrique Martins. III. 
Abbud, Carolina. IX. Caixeta, Paulo Henrique. 
CDU 658.5
Revisão 2 sobre Sistemas 
de produção I
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Relembrar os conceitos do Sistema Toyota de Produção, com foco no 
Mecanismo da Função Produção.
  Reconhecer os conceitos do Sistema Toyota de Produção, com foco 
em perdas existentes nos sistemas produtivos.
  Identi� car os conceitos relacionados com a Teoria das Restrições.
Introdução
Neste texto, você vai revisar os conceitos relacionados com o Mecanismo 
da Função Produção (MFP), com as Perdas existentes nos sistemas pro-
dutivos e com a Teoria das Restrições (TOC).
O que é o Mecanismo da Função Produção 
(MFP)?
Ao desenvolver o denominado Sistema Toyota de Produção (STP), também 
conhecido como Sistema de Produção Enxuta e Just-in-Time – JIT, os japo-
neses da Toyota Motor Company revolucionaram os conceitos da atividade 
industrial, rompendo paradigmas e apresentando uma nova forma de observar 
o fenômeno da produção. Shingo (1966a, p. 37) diz que “Antes de estudar o 
STP, é necessário entender a função da produção como um todo.”.
“Produção constitui uma rede de processos e operações, fenômenos que 
se posicionam ao longo de eixos que se interseccionam. Em melhorias de 
produção, deverá ser dada prioridade máxima para os fenômenos de processo.” 
(SHINGO, 1996b, p. 29).
Com essa afirmação, Shingo (1996a, 1996b) revolucionou o conceito do 
que é o fenômeno da produção. Existem dois eixos: o primeiro é o eixo do 
processo e corresponde ao fluxo das matérias-primas e dos materiais que se 
transformam em produtos finais, enquanto o segundo é o eixo das operações e 
corresponde ao fluxo de homens e máquinas, que interagem sobre as matérias-
-primas e materiais. 
Shingo (1996b) afirma que o processo pode ser entendido como o fluxo 
de produtos de um trabalhador para outro, ou seja, os estágios pelos quais 
a matéria-prima se move até se tornar um produto acabado, pela sua trans-
formação gradativa. Por sua vez, a operação refere-se ao estágio distinto no 
qual um trabalhador pode trabalhar em diferentes produtos, isto é, um fluxo 
temporal e espacial, firmemente centrado no trabalhador.
Observar o processo da produção em uma indústria metalomecânica, por 
exemplo, é observar o que ocorre ao se transformar uma chapa de aço em 
uma peça ou componente de um produto. É observar a produção do ponto de 
vista do objeto de trabalho (materiais ou produtos).
Por outro lado, as operações podem ser visualizadas como o trabalho para 
efetivar esse processo. Como foi dito, a operação é a análise dos diferentes 
estágios nos quais os trabalhadores, as máquinas e os equipamentos podem 
atuar ou ser aplicados em diferentes produtos. É observar a produção do ponto 
de vista do sujeito do trabalho (máquinas e trabalhadores), com o foco dirigido 
e mantido em um ponto da estrutura de produção ocupado por um operador, 
uma máquina ou um equipamento, ou ainda, como frequentemente acontece, 
uma combinação de ambos. Ao observar a furação de uma chapa de aço, o 
que se observa é a operação de furação, operação que faz parte do processo 
de produção da peça ou componente do produto final.
Do conceito acima, constata-se que o processo nada mais é do que o fluxo 
do produto, enquanto a operação é o fluxo do trabalho. Como já foi dito, esses 
dois fluxos não são fenômenos sobrepostos pertencentes a um mesmo eixo de 
análise. São fenômenos pertencentes a eixos diferentes que, na sua interseção, 
constituem o mecanismo da produção. Por pertencerem a eixos diferentes, 
esses fenômenos devem ser analisados separadamente.
A análise das operações contribui apenas para a redução dos custos de 
produção, enquanto a análise do processo permite o aumento da eficácia do 
processo, por meio da maior agregação de valor ao produto e da eliminação 
das operações que só aumentam os custos, causando desperdícios. A Figura 
1 mostra a estrutura da produção:
11Revisão 2 sobre Sistemas de produção I
Figura 1. A estrutura da produção.
Fonte: Antunes et al. (2013, p. 33) adaptada de Shingo (1996a).
Estoque MP, Materiais
MPs, Materiais e Serviços
Produtos e Serviços
OPERAÇÃO
Sujeito do Trabalho
(Pessoas, Equipamentos, Instalações)
PR
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Lotes esperando processamento
Espera de lote
Processamento
Espera de lote
Inspeção
Estoque
Produtos
Manufaturados
Transporte, movimentação interna de cargas
Shingo (1996a) adotou esta simbologia para representar as atividades que 
acontecem em um processo:
Engenharia de métodos12
Estoque matérias-primas, materiais
Transporte, movimentação interna de cargas
Espera de lote
Processamento
Lotes esperando processamento
Inspeção
Estoque de produtos manufaturados
E
s
p
e
r
a
s
Processamento – Mostra a operação sofrida pelo produto. Deve ser 
informado o tipo de operação (se manual ou automática), o número 
de operadores envolvidos, o tempo de ciclo para uma (01) peça, o 
tempo médio de setup (tempo médio de preparação) do equipa-
mento, se há problemas relativos à qualidade ou características críticas 
do produto na operação, se há problemas relativos à manutenção 
do equipamento, o tempo disponível do equipamento por dia em 
minutos, tempo médio de e entre falhas para manutenção e outras 
informações julgadas necessárias.
Estoque matérias-primas, materiais
Transporte, movimentação interna de cargas
Espera de lote
Processamento
Lotes esperando processamento
Inspeção
Estoque de produtos manufaturados
E
s
p
e
r
a
s
Transporte ou movimentação – Indica qualquer movimento do 
produto ou matéria-prima antes, durante ou após as operações. Deve 
ser informado o tipo de transporte utilizado (carrinhos, paleteiras, 
caminhão, etc.) e a distância percorrida em metros, dentro ou fora 
da empresa.
Estoque matérias-primas, materiais
Transporte, movimentação interna de cargas
Espera de lote
Processamento
Lotes esperando processamento
Inspeção
Estoque de produtos manufaturados
E
s
p
e
r
a
s
Inspeção – Indica quando há uma inspeção ou atividade ligada a 
verificações de qualidade, seja pelo operador ou no setor de qualidade 
(laboratórios etc.). Deve ser informado o tipo de inspeção (se 100% ou 
amostragem, por exemplo) e o tempo consumido com esta operação 
de controle da qualidade.
Estoque matérias-primas, materiais
Transporte, movimentação interna de cargas
Espera de lote
Processamento
Lotes esperando processamento
Inspeção
Estoque de produtos manufaturados
E
s
p
e
r
a
s
Espera de lote – Mostra quando um lote de transferência está pró-
ximo à máquina e a operação está em fluxo (processando as peças 
do lote). Em qualquer processo que trabalhe em lote (mais de uma 
peça entre as operações) haverá este símbolo antes e depois de cada 
operação indicando que o lote da peça mapeada está em processa-
mento. Deve ser informado o tamanho do lote e o tempo de espera 
do lote (tempo de ciclo da peça multiplicado pelo tamanho do lote 
menos 1 unidade correspondente à primeira peça processada do lote).
Estoque matérias-primas, materiais
Transporte, movimentação interna de cargas
Espera de lote
Processamento
Lotes esperando processamento
Inspeção
Estoque de produtos manufaturados
E
s
p
e
r
a
s
Lote esperando processamento – Indica quando um lote está 
aguardando a vez para ser processado. Ocorre quando há mais de 
um lote para processamento (que pode ser do mesmo produto ou 
não) ouquando a máquina se encontra parada por algum motivo 
(setup, manutenção, etc.). Deve ser informado o tamanho do lote e 
o tempo total de espera.
13Revisão 2 sobre Sistemas de produção I
As 7 grandes perdas do Sistema Toyota de 
Produção
Ao analisar um processo de produção de um sistema produtivo de acordo com 
a lógica do Mecanismo da Função Produção (MFP), os construtores do Sistema 
Toyota de Produção (STP) identifi caram as “7 Grandes Perdas” existentes no 
sistema, desperdícios que devem ser eliminados ou minimizados.
O que é o Sistema Toyota de Produção? Shingo diz que só poucas pessoas 
compreendem realmente o objetivo desse sistema e respondem: “É um sistema 
que visa à eliminação total das perdas.” (SHINGO, 1996a, p. 101).
Observando as atividades que ocorrem no fenômeno da produção (proces-
samento, transporte inspeção e espera) os construtores do STP identificaram 
7 grandes tipos de perdas, a saber:
1. perdas por superprodução;
2. perdas por transporte;
3. perdas por processamento em si;
4. perdas por fabricar produtos defeituosos;
5. perdas por espera;
6. perdas por estoques; e
7. perdas no movimento.
As perdas por superprodução são aquelas decorrentes da produção an-
tecipada de produtos, imobilizando-se recursos antes do necessário ou por 
produção excessiva, em que se produz mais do que a procura, com o objetivo 
de “compensar” a produção de produtos defeituosos ou fazer estoque. Nos 
dois casos há desperdício. Ocorrem, também, quando há excesso de matérias-
-primas/materiais ou produtos manufaturados. 
Transportar é uma operação que nunca agregará valor ao produto, pois o 
produto estará igual no início e no fim do ciclo. Deve-se, portanto, buscar a 
eliminação desta operação pela mudança do layout das instalações. Mecanizar 
idealmente um transporte, por exemplo, pode acabar melhorando a eficiên-
cia desta operação, mas no máximo ocasionará uma redução dos custos de 
transporte.
No processamento em si, inúmeras atividades podem ser realizadas sem 
que contribuam para a melhoria da qualidade do produto sendo, desta forma, 
desnecessárias. É preciso um trabalho de investigação pela agregação de valor 
para a identificação das mesmas e eliminação deste tipo de perdas.
Engenharia de métodos14
A produção de produtos defeituosos, ou seja, que não atendam às especifica-
ções de qualidade projetadas, constitui um desperdício que só aumenta os custos 
de produção. Para a sua eliminação, deve-se realizar uma inspeção visando 
identificar e prevenir a ocorrência desses produtos. A simples identificação 
desses produtos não resolve o problema, uma vez que ele tende a se repetir.
A falta de balanceamento no processo de produção ocasiona a paralisação 
de postos de trabalho, resultando em baixa taxa de ocupação de equipamentos e 
paralisação da atividade humana, caracterizando as perdas por espera. Também 
há perdas por espera durante o setup dos equipamentos. A Troca Rápida de 
Ferramentas (TRF) tem por finalidade a redução deste tipo de perda.
Um dos paradigmas derrubados pelo STP é o de que havia necessidade de 
formação de estoques no processo produtivo ou no almoxarifado. O desenvol-
vimento do Sistema Toyota de Produção, Produção Enxuta ou Just-in-Time 
comprovou que a existência de estoques na realidade apenas encobre imper-
feições, constituindo-se em desperdício. A eliminação de estoques tanto no 
almoxarifado quanto nos produtos em fabricação ou acabados deve ser buscada.
As perdas por movimento são aquelas relacionadas com os movimentos 
feitos sem necessidade pelos trabalhadores. Sabe-se que um chefe, ao entrar 
na sala, provoca movimento de seus subordinados. O movimento resulta, 
efetivamente, em valor agregado ao trabalho realizado?
Conceitos básicos da Teoria das Restrições 
(Theory of Constraints – TOC)
Além do Sistema Toyota de Produção (STP), a Teoria das Restrições (TOC) 
é uma metodologia de gestão que busca, à semelhança do STP, o aumento da 
produtividade e a redução dos custos. A TOC é um sistema de gestão que atua 
nas poucas operações de um processo de produção responsáveis pela obtenção 
do resultado global de uma empresa – as restrições. 
Cox III e Spencer (2002) afirmam que restrição é qualquer elemento ou fator 
que impeça o sistema de conquistar um nível de melhor desempenho na busca 
de sua meta, a qual, segundo a TOC, é aumentar a geração de dinheiro hoje 
e no futuro. Para que a meta de uma empresa seja atingida, a TOC preconiza 
que duas condições essenciais são necessárias: (1) aumentar a satisfação dos 
clientes hoje e no futuro e (2) aumentar a satisfação dos colaboradores hoje 
e no futuro.
15Revisão 2 sobre Sistemas de produção I
Gargalos e Recursos com Restrição 
de Capacidade (CCRs)
As restrições podem ser físicas, como pessoas, ou não físicas, como, por 
exemplo, políticas, procedimentos e práticas adotadas pela empresa. A TOC 
baseia-se no princípio de que qualquer sistema tem ao menos uma restrição, 
caso contrário, poderia produzir uma quantidade infi nita de produtos. As 
restrições podem ser gargalos produtivos ou recursos com restrição de capa-
cidade (CCRs, do inglês, Capacity Constrained Resources).
Os gargalos são os recursos de produção cuja capacidade disponível é menor 
do que a capacidade necessária para atender os pedidos feitos pelo mercado. 
Por outro lado, os recursos com restrição de capacidade são aqueles que, em 
média, têm capacidade superior à necessária, mas que podem, em função 
das variabilidades nos sistemas produtivos ou das variações significativas da 
demanda, conjunturalmente, apresentar restrições de capacidade.
Indicadores da Teoria das Restrições
Para saber se a empresa está indo em direção a sua meta (ganhar dinheiro) 
faz-se necessário dispor de indicadores de desempenho que comprovem essa 
condição. Para isso, a TOC propõe indicadores globais e indicadores locais.
Os indicadores globais propostos pela TOC são:
  Lucro Líquido (LL): é um indicador absoluto, fazendo-se necessário 
um indicador relativo para avaliar a situação econômico-financeira 
da empresa.
  Retorno Sobre o Investimento (RSI): é um indicador relativo que sustenta 
o indicador absoluto.
  Caixa (FC): é um indicador de sobrevivência, caracterizado pela ex-
pressão “quando se tem caixa, caixa não é importante; quando não se 
tem caixa, caixa é o mais importante”.
Os indicadores locais propostos pela TOC são os seguintes:
  Ganho (G): corresponde à taxa de geração de dinheiro por meio das 
vendas.
  Inventário (I): corresponde a tudo aquilo que o sistema investe para 
gerar vendas futuras.
Engenharia de métodos16
  Despesas Operacionais (DO): corresponde a todo o dinheiro que o 
sistema gasta na transformação do inventário em ganho.
Os 5 passos de focalização da Teoria das Restrições
Para atingir a meta de uma empresa, a TOC propõe a utilização de cinco 
passos globais apresentados na sequência.
  Passo 1 – Identificar a restrição. As restrições podem ser internas 
ou externas. Quando a demanda total de um dado mix de produtos é 
maior do que a capacidade da fábrica, diz-se que existe um gargalo de 
produção. Trata-se de uma questão estrutural do sistema produtivo. 
Cabe ressaltar que, neste caso, a capacidade da fábrica é igual à capa-
cidade do(s) gargalo(s). Quando a capacidade de produção é superior 
à demanda de produção, a restrição é externa ao sistema produtivo, ou 
seja, a restrição está relacionada com o mercado.
  Passo 2 – Explorar a restrição. Trata-se de decidir como tirar o má-
ximo proveito da restrição. Se a restrição é interna à fábrica, ou seja, se 
existe(m) gargalo(s), a melhor decisão consiste em maximizar o ganho 
no(s) gargalo(s). No caso de a restrição ser externa ao sistema em um 
dado tempo, não existem gargalos na fábrica e, portanto, o ganho estará 
limitado pelas restrições do mercado.
  Passo 3 – Subordinar tudo e todos às decisões de como explorar 
a restrição. A lógica deste passo, independentemente de a restrição 
ser externa ou interna, consiste no interesse dereduzir ao máximo os 
inventários e as despesas operacionais e, ao mesmo tempo, garantir o 
ganho teórico máximo do sistema de produção, definido a partir da 
utilização do passo 2. 
  Passo 4 – Elevar a restrição. Esse passo consiste em construir as 
soluções para maximizar ou “quebrar” a restrição e, com isso, expandir 
a meta da empresa. Se a restrição for interna (gargalo), a ideia consiste 
em aumentar a capacidade de produção dos gargalos. Este passo pode 
ser levado adiante via uma série de ações físicas sobre o sistema como, 
por exemplo, compra de máquinas (recursos), redução dos tempos 
de preparação no gargalo, etc. Se as restrições forem externas, são 
necessárias ações diretamente vinculadas ao aumento da demanda no 
mercado e/ou a política de preços.
  Passo 5 – Identificar a nova restrição. Voltar ao passo 1, não deixando 
que a inércia tome conta do sistema, identificar a nova restrição, quando 
17Revisão 2 sobre Sistemas de produção I
houver, e atuar de forma a, constantemente, realizar melhorias contínuas 
no sistema produtivo, com o objetivo de atingir a meta da empresa.
O algoritmo Tambor – Pulmão – Corda
Suponha que a gestão de um sistema produtivo é feita pela lógica “produzir o 
máximo possível em cada um dos postos de trabalho da linha de produção”. 
Essa forma de gestão leva os colaboradores a produzirem sem verifi car o que 
acontece a montante e a jusante de seu respectivo posto de trabalho. Assim, um 
posto de trabalho que tem uma capacidade maior do que o posto subsequente, 
localizado imediatamente a jusante, tende a formar um estoque entre os dois 
postos de trabalho, uma vez que o segundo posto de trabalho não conseguirá 
absorver a demanda dos produtos que vem do posto de trabalho a montante. 
Esse raciocínio serve para todos os postos de trabalho da linha.
Considerando que a linha seja formada por seis (06) postos de trabalho e 
que um determinado produto passe sucessivamente por todos eles e que, nessa 
linha, a restrição é o posto de trabalho 4, como deve ser gerenciada essa linha 
de modo a não formar estoques de produtos em processamento?
De acordo com o algoritmo Tambor – Pulmão – Corda, a sincronização da 
linha deve ser gerenciada pela capacidade do gargalo (Tambor) que é o posto de 
trabalho 4. Como proteção, para que o fluxo de produção não seja interrompido 
por anomalias da produção (falta de matéria-prima, falta de operador, quebra 
de máquina, etc.), deve-se formar um estoque de produtos em processamento 
antes do gargalo (Pulmão do gargalo) e, se for o caso, um estoque de produtos 
acabados (Pulmão de mercado). Com vistas à sincronização da capacidade de 
produção, os postos de trabalho a montante do gargalo (posto de trabalho 1, 2 
e 3) têm sua capacidade produtiva limitada à capacidade do gargalo (posto 4), 
em uma produção puxada (Corda). A jusante do gargalo, a produção é então 
empurrada, uma vez que a capacidade dos postos de trabalho a jusante (postos 
de trabalho 5 e 6) é maior do que a do posto gargalo.
A Figura 2 representa o algoritmo Tambor – Pulmão – Corda. 
Engenharia de métodos18
As regras de sincronização da TOC
Para sincronizar o fl uxo da produção, os conceitos da TOC propõem um 
conjunto de 9 (nove) regras, a saber:
1. balancear o fluxo e não a capacidade;
2. o nível de utilização de um não gargalo não é determinado pelo seu 
potencial, mas sim por outra restrição o sistema;
3. utilização e ativação de um sistema não são sinônimos; 
4. uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o sistema;
5. uma hora salva em um não gargalo é apenas uma miragem;
6. os gargalos governam tanto o ganho como o inventário;
7. o lote de transferência não deve, e muitas vezes não pode, ser igual ao 
lote de produção;
8. o lote do processo deve ser variável e não fixo; e
9. a programação da produção deve ser feita observando todas as restrições 
do sistema simultaneamente.
Figura 2. Algoritmo Tambor – Pulmão – Corda.
Gargalo:
o “Tambor”
Materiais são fornecidos 
sincronizadamente ao 
�uxo produtivo
O GARGALO
dá o ritmo de 
produção do 
sistema produtivo
O PULMÃO 
(mercado, gargalo e 
montagens) protege 
o sistema produtivo
A CORDA
sincroniza as operações 
não gargalos com o ritmo 
do gargalo (Tambor)
Operações Operações
Operações
Pedidos
“Pulmão”
“P
ul
m
ão
”
“P
ul
m
ão
”
“Corda”
“Cord
a”
19Revisão 2 sobre Sistemas de produção I
1. O símbolo abaixo é utilizado 
para realizar o mapeamento de 
um sistema produtivo de acordo 
com a lógica do Mecanismo 
da Função Produção, proposta 
durante a construção do Sistema 
Toyota de Produção. Qual das 
situações abaixo está relacionada 
com essa simbologia?
 
Estoque matérias-primas, materiais
Transporte, movimentação interna de cargas
Espera de lote
Processamento
Lotes esperando processamento
Inspeção
Estoque de produtos manufaturados
E
s
p
e
r
a
s
a) Em uma indústria de alimentos 
derivados de leite, os paletes 
com caixas de iogurte são 
transferidos para uma câmara 
frigorífica, para armazenamento, 
com o uso de uma empilhadeira.
b) Em uma indústria 
metalmecânica, peças referentes 
à Ordem de Fabricação 017 
estão sendo conformadas 
em uma calandra. Da mesma 
forma, as peças referentes 
à Ordem de Fabricação 022 
precisam ser calandradas 
no mesmo equipamento, 
mas devem aguardar a 
conclusão da operação de 
calandragem referente à 
Ordem de Fabricação 017.
c) Em uma empresa do ramo 
da construção civil, o tempo 
estimado para a construção 
de um prédio de 10 andares, 
padrão popular, é de um ano.
d) Devido às características 
inerentes à indústria ótica, lentes 
de contato são produzidas em 
lotes de 50 e 400 unidades nos 
equipamentos que compõem 
o fluxo de produção.
e) Em uma empresa, por 
decisão gerencial, o lote 
mínimo de fabricação em 
um determinado centro de 
usinagem é de 10 unidades.
2. De acordo com os conceitos da 
TOC, indique qual das afirmações 
abaixo NÃO está relacionada 
à meta de uma empresa.
a) Ganhar mais dinheiro hoje e 
no futuro através das vendas.
b) Aumentar a satisfação dos 
colaboradores hoje e no futuro.
c) Aumentar a eficiência de todas 
as operações hoje e no futuro
d) Aumentar a satisfação dos 
clientes hoje e no futuro.
e) Melhorar a produtividade 
econômica da empresa.
3. Você é proprietário de uma 
empresa que produz peças para a 
indústria metalmecânica e adquiriu 
recentemente um equipamento de 
última geração, com capacidade 
superior às demais que você já 
tem disponíveis em sua fábrica. 
Esse equipamento foi instalado 
a montante do gargalo na linha 
de produção. Para amortizar o 
investimento o mais rápido possível, 
você orienta seus colaboradores a 
produzir com o novo equipamento 
Engenharia de métodos20
em plena capacidade. Dentre as 
alternativas relacionadas abaixo, 
selecione a que for VERDADEIRA.
a) Há a geração em 
excesso de produtos em 
processamento para que o 
novo equipamento consiga 
atender ao gargalo da linha.
b) Há um aumento na produção 
de produtos acabados que 
são enviados para o estoque.
c) O volume de vendas aumenta 
em função da produção 
maior obtida pelo uso do 
novo equipamento em 
sua capacidade plena.
d) A quantidade de produtos 
em processamento na 
linha aumenta.
e) O tempo de produção da 
linha diminui porque o 
novo equipamento opera 
em plena capacidade.
4. Você é o principal gestor de 
uma grande empresa e tem 
disponibilizada uma quantia para 
fazer investimentos. Assim sendo, 
você decide investir na construção 
de um grande armazém para 
ampliar a área de armazenamento 
de produtos acabados, uma 
vez que seu parque fabril tem 
capacidade ociosa, mas falta área 
para estocagem desses produtos. 
Dentre as alternativas abaixo, 
selecione a que estiver CORRETA.
a) Trata-se de um bom 
investimento, pois é possível, 
dessa forma, armazenar 
uma maior quantidade de 
produtos acabados.
b) É um investimento que deve 
ser feito porque possibilitará 
que a produção seja 
aumentada, utilizando-se 
a capacidade ociosa.
c) Não é um bom investimento 
porqueo estoque de produtos 
acabados irá aumentar.
d) A partir desse investimento, 
haverá um aumento da 
produtividade pela utilização 
do tempo ocioso.
e) É um investimento duvidoso 
porque não se sabe 
como a demanda vai se 
comportar no futuro.
5. Uma empresa de grande porte 
se orgulha de seus métodos de 
controle para evitar a ocorrência 
de erros ou falhas em seu 
departamento administrativo. 
Por exemplo, para assegurar 
que nenhuma compra seja feita 
de forma a receber um item ou 
insumo diferente do especificado 
na requisição de compra, não 
só o colaborador que solicitou 
o item, mas também o chefe da 
seção de compras e o gerente 
do departamento administrativo 
validam e assinam a requisição 
de compra. Dentre as alternativas 
abaixo, assinale que tipo de perda é 
a causa básica desse procedimento.
a) Perda por espera.
b) Perda por inspeção.
c) Perda por elaborar 
produtos defeituosos.
d) Perda por superprodução.
e) Perda por processamento.
21Revisão 2 sobre Sistemas de produção I
ANTUNES, J. et al. Uma revolução na produtividade: a gestão lucrativa dos postos de 
trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2013.
COX III, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da teoria das restrições. Porto Alegre: Bookman, 2002.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de pro-
dução. Porto Alegre: Bookman, 1996a.
SHINGO, S. Sistemas de Produção com estoque zero: o sistema Shingo para melhorias 
contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996b.
Leitura recomendada
ANTUNES JR., J. A. V. Em direção a uma teoria geral do processo na administração da 
produção: uma discussão sobre a possibilidade de unificação da teoria das restrições 
e da teoria que sustenta a construção dos sistemas de produção com estoque zero. 
1998. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) – Programa de Pós-Graduação 
em Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1998.
Engenharia de métodos22
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