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SISTEMAS DE 
PRODUÇÃO II
O que é a planilha de capacidade versus 
demanda (C vs. D)?
O planejamento é de extrema relevância para a definição dos objetivos de 
qualquer negócio. Nos sistemas produtivos isso não é diferente. A análise sobre 
o que é “planejado versus realizado” se torna mais imperiosa em contextos 
de instabilidades, incertezas e imprevisibilidades.
Nesse sentido, o estudo sobre capacidade versus demanda surge no 
contexto dos sistemas de produção como um recurso imprescindível para 
realizar análises sobre a capacidade produtiva de determinada empresa. De 
acordo com Antunes et al. (2013, p. 156), “[...] o resultado econômico-financeiro 
de uma empresa está diretamente relacionado com a sua capacidade de 
atender às demandas de produtos com o menor custo possível. Portanto, o 
planejamento da demanda futura é fundamental [...]”.
O Sistema Toyota de Produção tem muito a nos dizer sobre análise de 
capacidade versus demanda. Segundo Shingo (2007), o planejamento 
da produção deve levar em consideração planos de pesquisa de mercado, coor-
denação e monitoramento da produção com base em sistemas de informação, 
produções mensais e semanais. Em resumo, o Sistema Toyota de Produção 
entende C vs. D como um processo de planejar antecipadamente a produção 
e o contrapedido (projeções reais de pedidos e não projeções especulativas).
É importante destacar que a produção pode sofrer impactos diretos em suas 
projeções. Por isso, ao planejar a demanda e a capacidade de produção, deve-se 
considerar a possibilidade de ocorrer gargalos, ou seja, paralisações e atrasos 
no processo produtivo. Antunes et al. (2013) elencam alguns pontos que podem 
afetar a capacidade de produção de forma positiva ou negativa, a depender da 
forma como são implementados. Veja quais são esses pontos a seguir.
 � Investimentos em sistemas da informação são importantes, pois as 
tecnologias contribuem para os processos de controle e monitoramento 
dos recursos e da capacidade de produção.
 � A capacidade de produção é dependente de fatores limitantes, como 
gargalos, e de fatores favoráveis, como disponibilidade de mão de 
obra, máquinas e equipamentos.
 � A capacidade de produção é uma combinação entre utilização de 
recursos e processos diferentes, os quais podem gerar resultados 
também diferentes.
Planilha de capacidade versus demanda2
 � A capacidade de produção depende da gestão do tempo da mão de 
obra. Ou seja, é necessário definir políticas que determinem o regime 
de contratação da mão de obra, se pagará por hora, por semana ou 
por mês trabalhado.
 � A capacidade é dinâmica e se relaciona diretamente com a implemen-
tação de melhorias contínuas dos processos. Isso tende a aumen-
tar a capacidade produtiva, mesmo que não se faça investimentos 
significativos.
Portanto, o uso da planilha para análise de capacidade versus demanda 
surge como um método eficiente e racional, que determina a capacidade 
com base no tempo necessário para realização de um ciclo de trabalho, a 
programação mensal de produção de determinado produto em um mês, a 
demanda desse produto em um mês, a capacidade de produção do posto de 
trabalho e o Índice de Rendimento Operacional Global (IROG)
A eficiência operacional de um sistema produtivo é medida pelo IROG. 
De acordo com Antunes et al. (2013), para calcular o IROG, utiliza-se 
fórmulas considerando os seguintes índices: 
 � de disponibilidade: 
 � de desempenho: 
 � de qualidade: 
Portanto, o IROG é definido pela seguinte fórmula global:
Quanto à planilha de C vs. D, podemos afirmar que se trata de uma ferra-
menta útil para orientar e dar respaldo, com base em indicadores racionais, 
à capacidade necessária para atender a uma demanda prevista. O ponto 
fundamental nesse processo é não se valer de perspectivas aleatórias ou 
baseadas unicamente em experiência de vida ou profissional. Essa ferramenta 
deve ser utilizada como um apoio para avaliar as variáveis que envolvem tanto 
a análise da capacidade de produção quanto a perspectiva de demandas. 
Sobre o conceito de capacidade, Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 390) 
definem: “Capacidade é o nível máximo de atividade de valor agregado por 
um período de tempo que o processo ou operação pode alcançar sob con-
Planilha de capacidade versus demanda 3
dições operacionais normais [...]”. Logo, quando se fala em capacidade de 
produção, automaticamente remete-se à ideia de endereçar o resultado 
dessa capacidade de produção a um público (consumidor/cliente), ou seja, 
a demanda. Posto isso, Antunes et al. (2013) propõem a planilha de C vs. D, 
conforme pode ser visualizada na Figura 1.
t11 = tempo de ciclo do item 1 no posto de trabalho 1;
PM11 = programação mensal de produção do item 1 no mês 1;
D11 = demanda mensal do item 1 no mês 1;
C1 = capacidade teórica de produção do posto de trabalho 1;
μg1 = IROG do posto de trabalho 1.
Figura 1. Base conceitual para construção da planilha de C vs. D.
Fonte: Adaptada de Antunes Júnior (2008, p. 168 apud ANTUNES et al., 2013).
A planilha C vs. D tem como elementos centrais as análises dos postos 
de trabalho dentro de um sistema produtivo. Na Figura 1, esses postos são 
representados pelos ciclos em cada um dos quatro postos (PT 01, PT 02, 
PT 03 e PT 04). Os indicadores de desempenho nesses postos de trabalho 
são calculados pelo IROG e seus índices, os quais indicam se determinado 
sistema produtivo tem capacidade de atender a uma demanda preestabe-
lecida ou se existem postos de trabalho que apresentam restrições quanto 
ao atendimento dessa mesma demanda mensal. Observe o Exemplo 1.
Exemplo 1
Suponha que a produção da sua empresa receba uma demanda mensal de 
1.500 unidades de um produto. Para produzi-lo, são necessárias três operações 
cujos tempos de ciclo são, respectivamente, PT 01 = 2,0 min, PT 02 = 0,5 min e 
PT 03 = 1,9 min. Considerando um regime de trabalho de 44 horas semanais, 
cinco dias por semana e 22 dias de trabalho ao mês, a capacidade nominal 
Planilha de capacidade versus demanda4
de cada posto de trabalho no exemplo apresentado no item T (Figura 2) é de 
11.616 minutos no mê s (528 min/dia × 22 dias). A partir daí, para encontrarmos 
o IROG global, que na planilha da Figura 2 é representado pelo μglobal medido, 
é preciso identifi car os índices de disponibilidade (μ1), de desempenho (μ2) 
e de qualidade (μ3).
Segundo Antunes et al. (2013), o μ1 corresponde ao tempo que o posto de 
trabalho ficou disponível para produção, menos o tempo que ele ficou parado, 
dividido pelo tempo disponível. Em seguida, deve-se encontrar o índice de 
desempenho (μ2), calculado com base no tempo de produç ã o total (itens 
conformes e itens nã o conformes), dividido pelo tempo real de operaç ã o, que 
corresponde ao tempo disponibilizado para produção (tempo de calendá rio 
ou tempo programado, caso o posto de trabalho seja um recurso restritivo 
ou nã o), menos a soma dos tempos de paradas programadas e dos tempos 
de paradas nã o programadas.
Por fim, a última função que deve ser calculada é do μ3, baseando-se no 
tempo de produç ã o total, quando itens conformes e itens não conformes são 
produzidos, dividido pelo tempo da produção total. Na Figura 2, o cálculo 
dessa função é apresentado em: 
Portanto, μglobal medido = 60,0 %.
Figura 2. Exemplo de aplicação da planilha de C vs. D.
Fonte: Antunes et al. (2013, p. 146).
Planilha de capacidade versus demanda 5
Vistos os aspectos que envolvem a análise da capacidade versus demanda, 
por meio da planilha de C vs. D apresentada, é possível identificar as questões 
que envolvem a capacidade de produção com base em índices de produção 
e a relação com os indicadores de demanda por um produto com base em 
parâmetros anteriores. Na próxima seção, avançando um pouco mais sobre 
o assunto, analisaremos a capacidade produtiva instalada.
Capacidade instalada 
A capacidade instalada de um sistema produtivo é exposta a vários efeitos 
do ambiente externo. Questões como imprevisibilidade da demanda,não 
linearidade dos processos por problemas de fornecimento de matéria-prima, 
por exemplo, questões de ordem social ou catástrofes da natureza podem 
impactar diretamente na capacidade instalada de produção de uma empresa. 
Além desses aspectos, Barreto (2010) complementa que o ambiente altamente 
competitivo tem gerado impactos diretos no processo de planejamento da 
capacidade produtiva instalada. Assim, as empresas precisam adotar me-
canismos e métodos para ampliar a sua capacidade instalada e, ao mesmo 
tempo, alcançar eficiência e redução de custos de produção.
No contexto interno da produção, entre os aspectos que impactam dire-
tamente na capacidade instalada estão as restrições dos postos de trabalho. 
De acordo com Antunes et al. (2013), ao implementar os cálculos dispostos na 
planilha de C vs. D, conforme visualizado na Figura 2, é possível identificar o 
posto de trabalho que apresenta restrição.
Nesse caso, ao multiplicar a capacidade nominal pela eficiência operacio-
nal de cada um dos postos de trabalho, obtém-se a capacidade real desses, 
que, comparada com a demanda total de cada posto de trabalho, define a 
diferença temporal entre o tempo disponibilizado para produzir (capacidade, 
C = 6,970) e o tempo necessário para a produção dos itens de acordo com a 
programação (demanda, D = 7.550). Portanto, o PT 04 apresentou uma diferença 
negativa de 580 min, demonstrando ser restrito para atender à demanda, 
também observado na relação entre o μglobal medido e o μglobal necessário 
(ANTUNES et al., 2013).
Assim, algumas alternativas de soluções podem ser implementadas com 
o objetivo de reduzir ou eliminar essas restrições, o que automaticamente 
reestabelece ou aumenta a capacidade de produção instalada. Vamos a elas:
Planilha de capacidade versus demanda6
 � transferir a produção dos postos em que houve restrição da capacidade 
para outros períodos;
 � utilizar horas extras, subcontratações ou acrescentar turnos de tra-
balho para aumentar o tempo de produção disponível, fazendo com 
que sobre capacidade de produção;
 � aumentar a eficiência operacional — isso se dá ao verificar diretamente 
com os trabalhadores dos postos com restrição os motivos dos gargalos;
 � reduzir o tempo de ciclo de produção do posto com restrição; por 
exemplo, na produção de vários produtos, se um deles está com tempo 
de ciclo maior, nesse caso, ele deve ser reduzido, a fim de buscar a 
eficiência e eliminar a restrição da capacidade.
Sobre a gestão da capacidade física instalada, Slack, Brandon-Jones e 
Johnston (2018) apresentam etapas importantes para o sistema produtivo, 
as quais serão descritas a seguir.
1. A primeira etapa deve dimensionar os níveis agregados da demanda e 
da capacidade. Além de buscar compreender as mudanças nesses níveis 
para o período de planejamento da produção, a tomada de decisão 
deve ser respaldada em análises de dados quantitativos relacionados 
à capacidade de produção e à demanda prevista.
2. A segunda etapa é dimensionar o nível básico de capacidade da ope-
ração. Aqui, a capacidade instalada é dimensionada de fato, ou seja, 
a partir desse processo são realizados ajustes a maior ou a menor. 
Esses ajustes são influenciados pelos objetivos de desempenho da 
operação, além da perecibilidade das saídas e do grau de variabilidade 
da demanda e do suprimento.
3. A terceira etapa é identificar as políticas alternativas de capacidade 
que podem ser adotadas em resposta às oscilações da demanda. Esta 
terceira etapa busca identificar e selecionar métodos para lidar com 
as divergências e flutuações entre demanda e capacidade. 
4. A quarta e última etapa visa entender os fatos gerados com base nos 
diferentes tipos de decisões de capacidade; envolve questões como o 
uso de representações cumulativas, princípios de filas e perspectivas 
a longo prazo.
Planilha de capacidade versus demanda 7
Na Figura 3, Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) apresentam o pro-
cesso de gestão da capacidade física instalada. Nesse processo, os gerentes 
de produção se deparam com uma baixa probabilidade de trabalhar com 
uma demanda correta ou constante. Assim, esses gestores lançam mão de 
recursos e habilidades para atender à demanda. Entretanto, deve-se ter 
dados quantitativos tanto da capacidade quanto da demanda para analisar 
os fatos que orientarão a tomada de decisões.
Figura 3. Processo da gestão da capacidade.
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 393).
Portanto, analisar essas condições é fundamental para determinar meios 
de aumentar a capacidade de produção instalada com o objetivo de atender à 
demanda solicitada pelo mercado. Essas condições perpassam pelo entendi-
mento das técnicas de identificação de restrições dos postos de trabalho em 
um sistema de produção e buscar soluções internas dentro desse contexto. 
Na próxima seção, veja ações que podem ser implementadas para atender 
à demanda.
Ações de melhoria para atender à demanda 
de um sistema produtivo
Ações de melhorias nos sistemas produtivos são extremamente importantes 
para determinar que um sistema produtivo possa acompanhar o ritmo de 
produção. De acordo com Hayes et al. (2007), essas ações podem ser explicadas 
Planilha de capacidade versus demanda8
com base em dois conceitos. O primeiro é o das decisões de capacidade, que 
diz respeito à realização de investimentos financeiros, o que normalmente 
é realizado em empresas de operações produtivas. Já o segundo conceito é 
mais amplo, trata-se da estratégia de capacidade, que entende que realizar 
adequações dentro do próprio sistema produtivo pode surtir efeitos com 
base em decisões de longo prazo.
Ainda segundo Hayes et al. (2007), a estratégia de capacidade deve remeter 
aos principais fundamentos do sistema produtivo, ou seja, valores, utilização 
de recursos, mecanismos de concorrência e competição no mercado, além de 
reconhecer os riscos para a empresa. Assim, os autores propõem um modelo 
de estratégia de capacidade que deve considerar as seguintes variáveis:
 � produtos e serviços da empresa devem ser produzidos considerando 
uma previsão de crescimento e variação de demanda;
 � existem custos embutidos para construção e operação de instalações 
de diferentes tamanhos;
 � existem taxas e um endereçamento vantajoso ao adotar processos 
com base na evolução tecnológica;
 � compreender que existe um comportamento a ser esperado dos con-
correntes, sejam eles locais ou estrangeiros; 
 � antecipação da disponibilidade, capacitações e custos de fornecedores 
externos.
Nesse aspecto, Antunes et al. (2013) apresentam em sua obra uma análise 
de cenários que pode ser considerada na decisão sobre implementar soluções 
quanto ao reestabelecimento da capacidade de produção. São ações em 
quatro cenários: curto, médio, longo e médio/longo prazo. Nesse caso, são 
apresentados investimentos que são feitos com foco em reduzir restrições 
e aumentar a capacidade instalada, conforme a Figura 4.
Figura 4. Comparação dos investimentos nos quatro cenários.
Fonte: Adaptada de Barreto (2010 apud ANTUNES et al., 2013).
Planilha de capacidade versus demanda 9
Assim, Barreto (2010) complementa que, embora muitas ações sejam tomadas 
com base no acréscimo da capacidade de produção instalada, também deve-se 
atentar para a real necessidade de aumentar custos ou realizar investimentos 
significativos nesse sentido. Dessa forma, “[...] o ideal é acrescentar uma pequena 
quantidade de capacidade quando houver equilíbrio entre capacidade e demanda, 
reduzindo os problemas gerados por essa situação [...]” (BARRETO, 2010, p. 33).
Hayes et al. (2007) apresentam oito fatores que podem afetar a capacidade 
real de um sistema produtivo. Assim, quando se fala em ações de melhoria da 
capacidade produtiva para atender a uma demanda, sem dúvida, esses fatores 
devem ser analisados de forma muito criteriosa. Veja, a seguir, quais são esses 
fatores.
1. A tecnologia pode afetar a capacidade global de produção e sua efici-
ência — seja positivaou negativamente, tudo irá depender da forma 
como esse recurso é adotado.
2. As restrições de recursos podem afetar diretamente a capacidade — 
por isso é necessário entender que a capacidade tem uma relação de 
dependência com as interações entre as diversas restrições de recursos.
3. A capacidade depende do mix — ou seja, os processos e serviços con-
somem quantidades de recursos diversos, logo, se, por exemplo, sua 
produção está sendo realizada para um cliente estrangeiro, cuja venda 
se dará em dólares, isso pode trazer problemas caso haja confusão 
com a existência de mudanças no mix de produtos.
4. Dependendo do contexto, a capacidade pode ser armazenada — em 
outras palavras, nem sempre deve-se produzir com a capacidade 
máxima, podendo economizar recursos, mão de obra, não manter 
máquinas e equipamentos em excesso. Essa decisão é complexa, pois 
se dá pela análise acurada do total da produção (output) da instalação 
que é gerada por sua capacitação inata de processamento e quanto é 
o resultado da redução de diversos estoques no processo.
5. As políticas de gerenciamento da produção podem afetar a capacidade 
— essas políticas podem afetar os aspectos sobre horas semanais tra-
balhadas, quantidade de produção estocada e o colchão da capacidade 
considerado apropriado. Uma ação que pode ser tomada para evitar 
esse tipo de problema é dar atenção a certos tipos de capacidade, 
como, por exemplo, avaliar o layout adotado na sua linha de produção 
e horas das máquinas trabalhadas. Por meio de regras contábeis, 
pode-se avaliar esses dois fatores, pois eles são mais fáceis de serem 
medidos e/ou levam mais tempo para serem mudados. Assim, permitem 
Planilha de capacidade versus demanda10
à planta física e aos equipamentos serem capitalizados e amortizados 
em um longo intervalo de tempo (aumentando os lucros reportados).
6. A capacidade é dinâmica — a capacidade total tende a aumentar com 
o tempo, mesmo sem grandes novos investimentos, considerando a 
experiência que é adquirida ao longo do tempo de produção.
7. A localidade influencia a capacidade — não é possível direcionar 
e aumentar em demanda global uma instalação subutilizada, uma 
vez que a capacidade agregada de uma firma com base na soma de 
capacidades de outras instalações não influencia na capacidade es-
pecífica de uma empresa. Os custos de transporte podem tornar não 
lucrativo para algumas instalações em alguns lugares, por exemplo.
8. A variabilidade da demanda afeta diretamente a capacidade e o tempo 
de processamento — quanto maior a variabilidade da demanda e suas 
taxas de chegada e processamento, maior será o impacto na capaci-
dade de produção.
Conforme visto ao longo deste capítulo, a análise sobre a capacidade 
produtiva de uma empresa estará sempre atrelada à demanda existente. 
Por isso, é importante que gestores e responsáveis pelo processo produtivo 
acompanhem os índices de eficiência da produção, qualidade, disponibilidade, 
restrições de produção nos postos de trabalho e previsão de demanda. Além 
disso, é preciso conhecer contextos e condições que afetam a capacidade de 
produção instalada, bem como os diferentes aspectos externos e internos 
que afetam a demanda. Dessa forma, ações podem ser tomadas com base 
em decisões e estratégias que visam à mitigação dos danos causados pelas 
interferências às quais os processos produtivos estão sujeitos.
Referências
ANTUNES, J. et al. Uma revolução na produtividade: a gestão lucrativa dos postos de 
trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2013.
BARRETO, R. M. Modelo para a tomada de decisão nos sistemas produtivos a partir 
da utilização de uma ferramenta de capacidade versus demanda. 2010. Dissertação 
(Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas) — Programa de Pós-Graduação em 
Engenharia de Produção e Sistemas, Centro de Ciências Econômicas, Universidade do 
Vale do Rio dos Sinos, São Leopoldo, 2010.
HAYES, R. et al. Produção, estratégia e tecnologia: em busca da vantagem competitiva. 
Porto Alegre: Bookman, 2007.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção: o ponto de vista da engenharia de produção. 
Porto Alegre: Bookman, 2007. 
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2018.
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