Guia pratico Gerente de Projeto v7_21DEZ16

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Polícia Militar do Estado de São Paulo 
 
 
 
 
 
 
 
GUIA PRÁTICO 
“MACETOSO” DO 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
 
 
 
 
 
2016 
 
1ª Edição 
2 
 
Sumário 
Fui designado como Gerente de Projetos, O que eu faço? .................................... 3 
Passo n° 1: Entender o Termo de Abertura de Projeto ........................................... 4 
Passo n° 2: Reunir a equipe de projeto .................................................................. 6 
Passo n° 3: Elaborar um Plano de Gerenciamento de Projeto ............................... 7 
Passo n° 4: Executar e monitorar o Plano de Gerenciamento de Projeto ............. 16 
Passo n° 5: Encerramento do projeto ................................................................... 18 
Conceitos ............................................................................................................. 19 
Referências .......................................................................................................... 22 
Anexo 1. Modelo de Plano de Gerenciamento de Projeto 
Anexo 2. Modelo de Relatório de situação do Projeto 
Anexo 3. Modelo de Formulário de Solicitação de Mudança do Projeto 
Anexo 4. Modelo de Relatório de Encerramento do Projeto 
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1. Fui designado como Gerente de Projeto, o que eu faço? 
 
Quando recebemos a informação de que fomos designados para atuar como gerente 
de um projeto e, principalmente, quando essa é a primeira designação, a primeira reação é 
se perguntar: “E agora, o que eu faço?”. 
Este Guia Prático tem por finalidade orientar o Oficial designado como Gerente de 
Projeto, explicando de forma direta e objetiva os pacotes de trabalhos que devem ser 
executados, de forma à assegurar conhecimentos práticos sobre as ferramentas eficazes de 
gerenciamento de projeto. 
 
Com a finalidade de assegurar uma melhor compreensão das orientações e dicas 
contidas neste Guia Prática, separamos o gerenciamento do projeto em cinco passos, a 
saber: 
 
Passo n° 1: Entender o Termo de Abertura de Projeto; 
Passo n° 2: Reunir a equipe do projeto; 
Passo n° 3: Elaborar um Plano de Gerenciamento de Projeto; 
Passo n° 4: Executar e monitorar o Plano de Gerenciamento de Projeto; 
Passo n° 5: Encerrar o projeto. 
 
Vamos então descrever cada um destes cinco passos ... 
4 
 
Passo n° 1: Entender o Termo de Abertura de Projeto. 
 
 
Entender o Termo de Abertura de Projeto é o primeiro passo a ser dado ao receber a 
designação de Gerente de Projeto. 
Neste sentido, efetuar uma leitura detalhada de todo o texto que integra o Termo de 
Abertura é fundamental. 
Efetuada a leitura integral do texto, efetuar nova leitura, agora com o foco em três 
elementos textuais: 
 
 O escopo do projeto e do produto (ou simplesmente escopo); 
 O prazo do projeto; 
 A equipe do projeto; 
 
Em relação ao escopo do projeto, devemos entender de forma clara e inequívoca 
qual é o objetivo do projeto, o que deve ser entregue no final do esforço da equipe de 
projeto. 
Entender o escopo é essencial, pois muitos projetos fracassam, pois, os Gerentes 
interpretam o escopo de forma diversa daquela que efetivamente motivou a abertura do 
projeto, com isso, um grande volume de trabalho é direcionado para entregar “algo” que não 
é exatamente aquilo que vai atender as necessidades ou expectativas de quem motivou a 
abertura do projeto. 
Desta forma, se após ler o termo de abertura, o Gerente de Projeto tiver dúvidas sobre 
qual é o escopo do projeto ou do produto ou, em outras palavras, qual é a “entrega” que 
deve ser realizada ao final do projeto, a solução é procurar o Patrocinador do Projeto e o 
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Polícia Militar (EGP/PM) e pedir esclarecimentos 
e orientações sobre o real sentido do escopo do projeto. 
Na hipótese em que ficar evidenciado divergência entre o escopo “escrito” no Termo de 
Abertura e o escopo compreendido pelo Patrocinador e pelo EGP/PM, elaborar uma 
proposta de alteração de escopo, (existe formulário para isso) descrevendo as alterações, 
inclusões ou supressões do escopo. Importante pactuar este novo escopo com o 
Patrocinador do Projeto e encaminhar para o Escritório de Gerenciamento de Projetos, que 
irá encaminhar a proposta de adequação do escopo à autoridade que abriu o projeto que, 
em regra, é o Subcomandante PM. 
Agora, se você leu o escopo, compreendeu o escopo e entendeu perfeitamente qual é 
a “entrega”, ótimo, mas mesmo assim agende uma conversa com o Patrocinador do Projeto 
e exponha a sua compreensão do escopo, para se certificar que o Patrocinador tem 
conhecimento do projeto, até porque você terá que dedicar horas de trabalho para gerenciar 
o projeto e assegurar que há um alinhamento entre a sua visão de escopo e a visão do 
próprio patrocinador. 
Em relação ao prazo do projeto, o principal aspecto a ser observado neste primeiro 
momento é identificar o momento em que o projeto deve ser “encerrado” com a entrega do 
escopo. 
É possível que você se depare com o seguinte cenário: o tempo destinado a executar o 
escopo do projeto é muito curto. Neste caso, é recomendável conversar com o Patrocinador 
e relatar essa percepção, mas ainda não é o momento de requisitar alteração de prazo, pois 
essa avaliação efetiva de adequação do tempo ao escopo somente se concretiza após a 
elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto, que é o próximo passo. 
Em relação à equipe do projeto, o Gerente de Projeto deve verificar se o Termo de 
Abertura identificou os nomes dos integrantes da equipe de projeto. 
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É altamente recomendável contato com todos os Policiais Militares designados como 
integrantes da equipe do projeto para agendar a primeira reunião do projeto, com o objetivo 
de evitar inércia no projeto e consequente prejuízo ao tempo do projeto. 
Pode ser que o Termo de Abertura apenas indique que um integrante da equipe de 
projeto deve ser oriundo de uma determinada OPM, neste caso, deve ser efetuado contato 
com o Cmt/Ch/Dir da área OPM em questão e solicitar a indicação do Policial Militar que irá 
integrar a equipe de projeto. 
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Passo n° 2: Reunir a equipe do projeto. 
 
 
O êxito do projeto depende do engajamento de toda equipe. Por esse motivo, deve ser 
realizada a primeira reunião com os integrantes da equipe do projeto. 
Muito provavelmente, todos os demais integrantes da equipe do projeto também foram 
designados pela primeira vez para participar de um projeto, ou seja, estão tão perdidos 
quanto você. 
Nesta primeira reunião, é recomendável adotar os seguintes procedimentos: 
Antes da reunião: 
 Preparar uma apresentação com os principais elementos do Termo de 
Abertura, em especial a descrição do escopo, do tempo e do patrocinador. 
 Imprimir o Termo de Abertura para entregar aos integrantes da equipe do 
projeto. 
 Separar um espaço adequado para a reunião (mesa e cadeiras, projetor, 
ventilação, água, ou seja, um espaço confortável para a equipe). 
 
Durante a reunião: 
 Iniciar a reunião no horário combinado, pois todo o projeto envolverá a gestão 
de tempo, cumprir prazos para executar tarefas, desta forma, iniciar observando o horário já 
sinaliza a preocupação com o tempo; 
 Realizar uma breve exposição sobre o projeto, destacando que o sucesso 
desta empreitada dependerá do trabalho colaborativo e coordenado de todos os presentes; 
 E após, apresentar-se para os participantes da reunião, descrevendo os seus 
conhecimentos e habilidades em relação ao projeto e relatando as suas expectativas em 
relação ao próprio projeto. Na sequência, dar espaço para que cada integrante da equipe de 
projeto se apresente, expondo sobre o trabalho que desenvolve na Polícia Militar, quais 
conhecimentos e habilidades possui, quais as expectativas que nutrem em relação ao 
projeto e em relação ao trabalho com a equipe, quais as dificuldades que vislumbram, de 
forma inicial, em relação ao trabalho. 
 Esta dinâmica inicial é muito importante, pois proporciona que toda a equipe se 
conheça, alinhem expectativase é um primeiro passo em busca da construção de um 
ambiente de confiança entre a equipe; 
 Realizar uma breve exposição sobre a pauta da próxima reunião, a elaboração 
do Plano de Gerenciamento do Projeto, oportunidade em que deve ser ressaltada a 
importância do planejamento para o sucesso do projeto. 
 
Importante ressaltar que devemos nos preparar para coordenar a equipe do projeto, 
pois teremos pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades, com diferentes níveis de 
motivação e o desafio do Gerente do Projeto é buscar promover o envolvimento de toda a 
equipe, respeitando os diferentes níveis de conhecimento e habilidades. 
Para tanto, é altamente recomendável promover um ambiente que independe do posto 
ou graduação da equipe, todos sejam ouvidos de forma sincera e se sintam confiantes em 
se posicionar e apresentar ideias, sugestões e críticas. 
Certamente, a adoção de uma postura impositiva, baseada no argumento da 
autoridade hierárquica, pode prejudicar execução do projeto na medida em que 
culturalmente, a equipe pode tender a se isolar, não desenvolver uma postura proativa e 
colaborativa, limitando-se a atuar de forma reativa. 
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Passo n° 3: Elaborar um Plano de Gerenciamento de Projeto. 
 
 
A pauta da segunda reunião deve ser: Elaboração do Plano de Gerenciamento do 
Projeto. 
Esta atividade é essencial para o sucesso do projeto. 
A elaboração de um Plano de Gerenciamento não é garantia de que o projeto seja um 
sucesso, pois ainda dependerá das pessoas executarem o que foi planejado, mas deixar de 
elaborar um Plano de Gerenciamento certamente irá impactar de forma negativa na 
execução do projeto e na entrega do escopo no tempo e no custo definido no Termo de 
Abertura. 
Por este motivo, a elaboração do Plano de Gerenciamento de Projetos é um passo 
essencial, indispensável e obrigatório. 
Mas como eu planejo o gerenciamento de um projeto? 
Existem duas estratégias possíveis: 
O Gerente do Projeto formula o planejamento sozinho, após reúne a equipe do projeto 
e apresenta o planejamento, oportunidade em que a equipe do projeto apresenta ideias, 
sugestões e críticas, que são incorporadas ao Plano de Gerenciamento. 
A principal vantagem é a maior agilidade na elaboração do plano. 
 
O Gerente do Projeto e toda equipe formula o planejamento em conjunto, em uma 
sequência de reuniões em que o Plano de Gerenciamento é formulado “do zero”. 
A principal vantagem é que toda a equipe aprende a elaborar o Plano de 
Gerenciamento. 
 
Independente da estratégia escolhida, vamos abordar para o “como” elaborar um Plano 
de Gerenciamento de Projeto. 
 
É recomendável que um Plano de Gerenciamento de Projeto aborde os seguintes 
pontos: 
 
 Escopo; 
 Tempo; 
 Custo; 
 Risco; 
 Comunicação; 
 
Em relação ao Escopo, o planejamento envolve identificar o conjunto de fases e de 
pacotes de trabalhos que devem ser executadas com o objetivo de proporcionar a 
“entrega” daquilo que foi definido no escopo do projeto. 
 
De forma mais clara, temos que pensar sobre tudo que será executado durante o 
projeto e que irá contribuir para, de forma eficaz, atingir o escopo. 
Mas por haver muitas coisas a serem feitas, desta forma, para fins de facilitar o 
gerenciamento do projeto, vamos criar fases, que representam uma divisão do esforço em 
grandes marcos. 
As fases são criadas tendo por base a sequência lógica do que deve ser executado 
para atingir o escopo do projeto. 
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Na sequência, elabore um diagrama destas fases do projeto e verifique novamente se 
as fases possuem uma sequência lógica de trabalho, se possuir, ótimo, você já começou a 
elaborar a Estrutura Analítica do Projeto. 
Segue abaixo um modelo desta estrutura de fases: 
 
 
Fonte: Projeto n° PM6-4/31/16. 
 
Uma vez que as fases estão definidas, o próximo passo é a identificação dos pacotes 
de trabalhos (ou tarefas) que devem ser executadas. 
 
Para identificar os pacotes de trabalhos, uma técnica eficaz envolve desenhar o 
diagrama de pacote de trabalhos em um quadro ou em uma faixa de papel. 
Reunir toda a equipe de projeto e pedir a todos que identifiquem “o que deve ser feito” 
em cada uma das fases e, assim que as propostas forem apresentadas, anotar em um 
pedaço de papel, bloco adesivo (post-it) a descrição do pacote de trabalho a ser executada e 
colar na respetiva etapa. 
Para que essa técnica seja eficaz é importante: 
 Abordar cada uma das fases sucessivamente; 
 Anotar todas as sugestões e “colar” no diagrama sem crítica inicial, para evitar 
inibir sugestões neste momento; 
 Ao “colar” o pacote de trabalho dentro da etapa, vá organizando os pacotes de 
trabalhos propostos de forma a ter uma sequência de execução lógica entre os pacotes de 
trabalhos. 
 
A etapa de Planejamento do Projeto é muito parecida em qualquer projeto, desta 
forma, você pode apresentar à equipe o conjunto de tarefas já organizada, até porque, na 
condição de Gerente de Projeto, boa parte dos pacotes de trabalhos será de sua 
responsabilidade. 
 
 
 
Fonte: Projeto n° PM6-4/31/16. 
 
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE 
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO DA 
POLÍCIA MILITAR 
 
Gerenciamento 
do Projeto 
Redesenho dos processos 
de planejamento 
orçamentário (To Be) 
 
Elaboração das instruções 
de trabalho (To Be) 
Normatização do processo de 
planejamento orçamentário da 
Polícia Militar 
Planejamento 
Elaborar Plano 
de Projeto 
 
Aprovar Plano de 
Projeto 
 
Monitoramento e 
controle 
Elaborar Relatórios 
de Situação 
Encerramento 
Elaborar 
Relatório de 
Encerramento 
Análise crítica do 
Relatório 
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Uma vez que os pacotes de trabalhos propostos estão “colados” dentro de cada 
etapa, o próximo passo é avaliar, de forma crítica, uma a uma, se de fato o pacote de 
trabalho é necessário para a viabilizar a execução do projeto. 
Desta forma, para cada pacote de trabalho proposto, a equipe do projeto deve avaliar: 
Executar este esforço vai contribuir para a conclusão da etapa do projeto? 
 
Se o grupo entender que o pacote de trabalho proposto não vai contribuir para a 
conclusão da etapa do projeto, removam este pacote de trabalho do diagrama. 
Por outro lado, o grupo certamente vai perceber, neste momento, que existem pacotes 
de trabalhos importantes que não foram previamente identificadas, e que serão, portanto, 
incluídas pelo grupo. 
 
Uma vez que cada fase do projeto já possui vários pacotes de trabalhos, o próximo 
passo é verificar com a equipe: 
Quem ficará responsável por executar cada um dos pacotes de trabalhos? 
 
A partir deste momento, cada integrante da equipe do projeto deve ser estimulada a se 
voluntariar para assumir a responsabilidade pela execução de um ou mais pacote de 
trabalho, sendo que neste momento, a equipe tende a assumir a execução do pacote de 
trabalho mais alinhados à área em que atua, ou por possuir conhecimentos e habilidades, 
facilitarão a execução do pacote de trabalho. 
É imprescindível que todos os pacotes de trabalhos tenham um integrante da equipe 
como responsável, bem como você terá pacotes de trabalho com vários integrantes da 
equipe. 
Na hipótese de restar pacote de trabalho sem responsável, conversar com a equipe 
para identificar quem irá assumir este pacote de trabalho. 
Anote em cada post-it que identifica um pacote de trabalho o nome do responsável ou 
dos responsáveis. 
 
Finalmente, uma vez que cada pacote de trabalho já possui uma ou mais pessoa 
responsável, o próximo passo é estimar o tempo de trabalho de cada pacote de trabalho, 
formulando a seguinte pergunta: 
Quanto tempo você(s) estimam ser necessário para executar este pacote de trabalho? 
 
Perceba que o que busca é uma estimativa de tempo, levando em conta o fato de que, 
em regra, as pessoas não podem se dedicar de forma integral ao projeto, na verdade terá de 
conciliar o tempo de dedicação ao projeto com as atividades rotineiras de sua área, dessa 
forma, este aspecto deve ser destacado. 
O responsável pelo pacote de trabalho vai estimarum tempo de execução, anote este 
tempo, preferencialmente em dias de trabalho. 
Uma regra recomendável para estimar tempo é usar a regra de que o tempo mínimo de 
um pacote de trabalho é 1 dia (mesmo que a pacote de trabalho seja executada em 30 
minutos, por exemplo) e o máximo 10 dias. 
Na hipótese de o pacote de trabalho envolver tempo superior a 10 dias, temos duas 
opções: 
 Reavaliar o pacote de trabalho de forma a dividi-la em dois ou mais pacotes 
de trabalhos, para diminuir o tempo de execução. 
 Aceitar o pacote de trabalho com tempo superior a 10 dias. 
 
Uma vez que você, Gerente do Projeto, juntamente com a equipe do projeto, obteve 
sucesso em: 
 Definir as fases do projeto; 
10 
 
 
 Definir os pacotes de trabalhos de cada etapa do projeto; 
 Definir os responsáveis pela execução de cada pacote de trabalho; 
 Estimar o tempo de cada pacote de trabalho; 
 
Parabéns, você conclui o primeiro ponto importante do seu Plano de Gerenciamento 
de Projetos. Você desenvolveu a Estrutura Analítica do Projeto, capaz de proporcionar o 
atingimento do escopo. 
 
Encerre a reunião e elabore a Estrutura Analítica do Projeto. 
 
 
 
 
Fonte: Projeto n° PM6-4/31/16. 
 
Importante! 
Ao encerrar a reunião, não se esqueça de: 
 Combinar a data da próxima reunião; 
 Avisar qual será a pauta da reunião, ou seja, avisar que será definido o 
cronograma de pacote de trabalhos e estimado o custo do projeto. 
 
No intervalo das reuniões, elabore uma proposta de Cronograma de pacote de 
trabalho. 
O cronograma é importante, pois evidencia a sequência dos pacotes de trabalhos, 
identificando as datas de início e término de cada um deles. 
Ao elaborar o cronograma, leve em consideração o tempo do projeto definido no 
Termo de Abertura de Projeto, organize as datas de início e término de cada pacote de 
trabalho de forma que “caiba” no tempo do projeto. 
Agora sim é o momento de você avaliar se o tempo definido para o projeto é ou não 
suficiente e, na hipótese de você constatar a insuficiência do tempo, agora é o momento de 
procurar o patrocinador do projeto, expor o Cronograma de Pacote de trabalhos e solicitar 
um aumento do prazo do projeto. 
Elaborar Relatórios 
de Situação 
 
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE 
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO DA 
POLÍCIA MILITAR 
 
Gerenciamento 
do Projeto 
Redesenho dos processos 
de planejamento 
orçamentário (To Be) 
 
Elaboração das instruções 
de trabalho (To Be) 
Normatização do processo de 
planejamento orçamentário da 
Polícia Militar 
Planejamento Desenhar os diagramas 
dos processos de 
planejamento 
orçamentário 
 
Elaborar as instruções de 
trabalho 
 
Elaborar minuta de 
Instrução Policial Militar 
Elaborar Plano 
de Projeto Avaliar as instruções de 
trabalho 
Revisar a minuta de 
Instrução Policial Militar 
 
Avaliar os diagramas dos 
processos de 
planejamento 
orçamentário 
 
Aprovar Plano de 
Projeto Reescrever as instruções 
de trabalho 
Encaminhar a minuta de 
Nota de Instrução para 
avaliação das Partes 
Interessadas 
 
Monitoramento e 
controle Redesenhar os diagramas 
dos processos de 
planejamento 
orçamentário 
Validar as instruções de 
trabalho 
Analisar e incorporar 
sugestões de melhoria do 
texto da Instrução Policial 
Militar 
 
Validar os processos de 
planejamento 
orçamentário 
Instruções de trabalho 
validada 
Encerramento 
Validar a proposta de 
Instrução Policial Militar 
Divulgar os Diagramas na 
home page da 6ª EM/PM 
Elaborar 
Relatório de 
Encerramento 
Diagrama dos processos 
de planejamento 
orçamentário validado Análise crítica do 
Relatório 
11 
 
 
 
Fonte: Projeto n° PM6-4/31/16. 
 
Na reunião com a equipe do projeto o Cronograma de pacote de trabalho deve ser 
apresentado para análise e validação de todos. 
A partir desta reunião, com o início da execução dos pacotes de trabalhos previstos no 
cronograma, temos o início efetivo das fases relacionadas à execução do projeto. 
Na sequência, solicite que cada integrante do projeto estime o tempo que vai dedicar 
para executar cada um dos pacotes de trabalhos, perguntando a todos: 
Quanto tempo, em horas de trabalho, você estima que irá dedicar para executar cada 
pacote de trabalho sob sua responsabilidade? 
 
Anote o tempo que cada integrante declarou que pretende dedicar para cada etapa do 
projeto. 
Estas informações serão importantes para identificar o custo estimado do projeto. 
 
Parabéns, você conclui o segundo ponto importante do seu Plano de Gerenciamento 
de Projetos. Você desenvolveu o Cronograma de pacote de trabalho, ferramenta que 
servirá para proporcionar o gerenciamento do tempo. 
 
Encerre a reunião, avisando a equipe de que a pauta da próxima reunião será a 
elaboração de uma Matriz de Risco e de um Plano de Comunicação. 
 
Agora, entre as reuniões, calcule o custo estimado do projeto, considerando dois tipos 
de custos: 
 Custos de horas trabalhadas da equipe de projeto; 
 Custos de eventuais aquisições. 
 
Para calcular o custo de horas trabalhadas, leve em conta a quantidade de horas que 
cada integrante estimou que dedicaria para executar cada pacote de trabalho, multiplique o 
número de horas pelo valor da remuneração estabelecida na Tabela Modal abaixo, e some 
todos os valores obtidos, o resultado é o custo estimado de mão de obra direta da equipe de 
projeto. 
Redesenho dos processos de planejamento orçamentário (To Be) 20 dias Seg 12/09/16 Sex 07/10/16 
Desenhar os diagramas dos processos de planejamento orçamentário 13 dias Seg 12/09/16 Qua 28/09/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Avaliar os diagramas dos processos de planejamento orçamentário 1 dia Qui 29/09/16 Qui 29/09/16 Toda equipe 
Redesenhar os diagramas dos processos de planejamento orçamentário 5 dias Sex 30/09/16 Qui 06/10/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Validar os processos de planejamento orçamentário 1 dia Sex 07/10/16 Sex 07/10/16 Toda equipe 
Divulgar os Diagramas na home page da 6ª EM/PM 1 dia Seg 10/10/16 Seg 10/10/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Diagrama dos processos de planejamento orçamentário validado 0 dias Sex 07/10/16 Sex 07/10/16 
Elaboração das instruções de trabalho (To Be) 13 dias Sex 07/10/16 Qua 26/10/16 
Elaborar as instruções de trabalho 9 dias Sex 07/10/16 Qua 19/10/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Avaliar as instruções de trabalho 1 dia Qui 20/10/16 Qui 20/10/16 Toda equipe 
Reescrever as instruções de trabalho 2 dias Sex 21/10/16 Seg 24/10/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Validar as instruções de trabalho 1 dia Ter 25/10/16 Ter 25/10/16 Toda equipe 
Instruções de trabalho validada 0 dias Qua 26/10/16 Qua 26/10/16 
Normatização do processo de planejamento orçamentário da Polícia Militar 45 dias Sex 07/10/16 Seg 08/12/16 
Elaborar minuta de Instrução Policial Militar 10 dias Sex 07/10/16 Qui 20/10/16 Maj PM Muriel; Sgt PM Araya; Sgt PM Robson; Sd PM Cristina; 
Revisar a minuta de Instrução Policial Militar 3 dias Sex 21/10/16 Ter 25/10/16 Maj PM Muriel 
Encaminhar a minuta de Instrução para avaliação das Partes Interessadas 1 dia Qua 26/10/16 Qua 26/10/16 Sgt PM Araya; Sgt PM Robson; Sd PM Cristina; 
Revisar a minuta de Instrução pelas Partes Interessadas 26 dias Qui 27/10/16 Ter 22/11/16 
Analisar e incorporar sugestões de melhoria do texto da Instrução Policial Militar 8 dias Qua 23/11/16 Sex 02/12/16 Maj PM Muriel; Sgt PM Araya; Sgt PM Robson; Sd PM Cristina; 
Validar a proposta de Instrução Policial Militar 1 dia Seg 05/12/16 Seg 05/12/16 Maj PM Muriel 
Adequar os diagramas dos processos 3 dias Ter 06/12/16 Qui 08/12/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Gerenciamento do Projeto 75 dias Qui 01/09/16 Qua 14/12/16 
Planejamento 4 dias Qui 22/09/16 Ter 27/09/16 
Elaborar Plano de Projeto 2 dias Qui 22/09/16 Sex 23/09/16 Maj PM Muriel 
Aprovar o Plano de Projeto 2 dias Seg 26/09/16 Ter 27/09/16 Ten Cel PM Daniele 
Monitoramento e controle 66 dias Qui 01/09/16 Qui 01/12/16 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 66 dias Qui 01/09/16 Qui 01/12/16 
Elaborare publicar RSP no EGP/PM 1 1 dia Qui 01/09/16 Qui 01/09/16 Maj PM Muriel 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 2 1 dia Seg 03/10/16 Seg 03/10/16 Maj PM Muriel 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 3 1 dia Ter 01/11/16 Ter 01/11/16 Maj PM Muriel 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 4 1 dia Qui 01/12/16 Qui 01/12/16 Maj PM Muriel 
Encerramento 6 dias Qua 07/12/16 Qua 14/12/16 
Elaborar o Relatório de Encerramento do Projeto (REP) 3 dias Qua 07/12/16 Sex 09/12/16 Sgt PM Araya; Sgt PM Robson; Sd PM Cristina; 
Realizar análise crítica do REP 2 dias Seg 12/12/16 Ter 13/12/16 Maj PM Muriel 
Aprovar o encerramento do projeto 1 dia Qua 14/12/16 Qua 14/12/16 Maj PM Muriel 
Nome da tarefa Duração Início Término Nomes dos recursos 
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO DA POLÍCIA MILITAR 75 dias Qui 01/09/16 Qua 14/12/16 
12 
 
 
 
 
POSTO/GRAD 
 
MODAL 
ATS 
MODAL 
ATS POR 
POSTO 
(QTDADE 
PMs) 
 
QTDADE 
PMs 
 
TOTAL BRUTO 
ATUAL 
 
 
Custo Dia 
 
 
Custo Hora 
CEL PM 6 51 62 R$ 16.387,30 R$ 744,88 R$ 93,11 
TEN CEL PM 6 175 237 R$ 15.162,80 R$ 689,22 R$ 86,15 
MAJ PM 5 410 515 R$ 13.542,59 R$ 615,57 R$ 76,95 
CAP PM 4 634 1.660 R$ 12.104,80 R$ 550,22 R$ 68,78 
1. TEN PM 2 867 2.106 R$ 8.905,59 R$ 404,80 R$ 50,60 
2. TEN PM 3 63 131 R$ 7.284,40 R$ 331,11 R$ 41,39 
ASP OF PM 0 66 122 R$ 6.100,62 R$ 277,30 R$ 34,66 
4CFO PM 0 0 0 R$ 3.753,50 R$ 170,61 R$ 21,33 
3CFO PM 0 110 168 R$ 3.477,80 R$ 158,08 R$ 19,76 
2CFO PM 0 100 100 R$ 3.170,26 R$ 144,10 R$ 18,01 
1CFO PM 0 91 91 R$ 2.946,54 R$ 133,93 R$ 16,74 
SUBTEN PM 5 938 1.149 R$ 6.705,48 R$ 304,79 R$ 38,10 
1. SGT PM 5 1772 4.446 R$ 6.208,31 R$ 282,20 R$ 35,27 
2. SGT PM 2 1011 3.253 R$ 4.427,12 R$ 201,23 R$ 25,15 
3. SGT PM 3 765 2.444 R$ 4.292,42 R$ 195,11 R$ 24,39 
CB PM 3 13931 36.248 R$ 4.020,70 R$ 182,76 R$ 22,84 
SD PM - 1C 1 8991 25.869 R$ 3.446,05 R$ 156,64 R$ 19,58 
SD PM - 2C 0 10675 10.688 R$ 2.992,54 R$ 136,02 R$ 17,00 
Fonte: Projeto n° PM6-4/31/16. Referência: mês de agosto de 2016. 
 
Aplicando a Tabela Modal, teremos os custos estimados: 
Estimativa de 
Tarefa Nome do Recurso 
 
Redesenho dos processos de planejamento orçamentário (To 
Be) 
Desenhar os diagramas dos processos de planejamento 
horas 
trabalhadas 
Custo/hora Custo estimado 
or 
 
or 
or 
 
 
Diagrama dos processos de planejamento orçamentário validado 
Elaboração das instruções de trabalho (To Be) 
Elaborar as instruções de trabalho Cap PM Beatriz 8 R$ 68,78 R$ 550,22 
1º Sgt PM Jorge 20 R$ 35,27 R$ 705,49 
Avaliar as instruções de trabalho Toda equipe 3 R$ 686,67 R$ 2.060,00 
Reescrever as instruções de trabalho Cap PM Beatriz 2 R$ 68,78 R$ 137,55 
1º Sgt PM Jorge 8 R$ 35,27 R$ 282,20 
Validar as instruções de trabalho Toda equipe 3 R$ 686,67 R$ 2.060,00 
Instruções de trabalho validada 
Normatização do processo de planejamento orçamentário da 
Polícia Militar 
Elaborar minuta de Instrução Policial Militar Maj PM Muriel 12 R$ 76,95 R$ 923,36 
1º Sgt PM Robson 20 R$ 35,27 R$ 705,49 
3º Sgt PM Araya 20 R$ 24,39 R$ 487,78 
Sd PM Cristina 10 R$ 19,58 R$ 195,80 
Revisar a minuta de Instrução Policial Militar Toda equipe 6 R$ 686,67 R$ 4.120,00 
Encaminhar a minuta de Nota de Instrução para avaliação das 
Partes Interessadas 
1º Sgt PM Robson 1 R$ 35,27 R$ 35,27 
3º Sgt PM Araya 1 R$ 24,39 R$ 24,39 
Sd PM Cristina 4 R$ 19,58 R$ 78,32 
Revisar a minuta de Instrução pelas Partes Interessadas 1º Sgt PM Robson 12 R$ 35,27 R$ 423,29 
3º Sgt PM Araya 12 R$ 24,39 R$ 292,67 
Sd PM Cristina 12 R$ 19,58 R$ 234,96 
Analisar e incorporar sugestões de melhoria do texto da Instrução 
Policial Militar 
Maj PM Muriel 8 R$ 76,95 R$ 615,57 
1º Sgt PM Robson 4 R$ 35,27 R$ 141,10 
3º Sgt PM Araya 4 R$ 24,39 R$ 97,56 
Sd PM Cristina 2 R$ 19,58 R$ 39,16 
Validar a proposta de Instrução Policial Militar Toda equipe 9 R$ 686,67 R$ 6.180,00 
Adequar os diagramas dos processos Cap PM Beatriz 1 R$ 68,78 R$ 68,78 
1º Sgt PM Jorge 4 R$ 35,27 R$ 141,10 
Gerenciamento do Projeto 
Planejamento 
Elaborar Plano de Projeto Toda equipe 2 R$ 686,67 R$ 1.373,33 
Maj PM Muriel 2 R$ 76,95 R$ 153,89 
Cap PM Beatriz 2 R$ 68,78 R$ 137,55 
Sgt PM Jorge 2 R$ 35,27 R$ 70,55 
Aprovar o Plano de Projeto 
Monitoramento e controle 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 1 Maj PM Muriel 1 R$ 76,95 R$ 76,95 
1º Sgt PM Jorge 1 R$ 35,27 R$ 35,27 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 2 Maj PM Muriel 1 R$ 76,95 R$ 76,95 
1º Sgt PM Jorge 1 R$ 35,27 R$ 35,27 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 3 Maj PM Muriel 1 R$ 76,95 R$ 76,95 
1º Sgt PM Jorge 1 R$ 35,27 R$ 35,27 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 4 Maj PM Muriel 1 R$ 76,95 R$ 76,95 
1º Sgt PM Jorge 1 R$ 35,27 R$ 35,27 
Encerramento 
Elaborar o Relatório de Encerramento do Projeto (REP) 1º Sgt PM Robson 2 R$ 35,27 R$ 70,55 
3º Sgt PM Araya 2 R$ 24,39 R$ 48,78 
Sd PM Cristina 2 R$ 19,58 R$ 39,16 
Realizar análise crítica do REP Maj PM Muriel 1 R$ 76,95 R$ 76,95 
Aprovar o encerramento do projeto Toda equipe 3 R$ 686,67 R$ 2.060,00 
Fonte: Projeto n° PM6-4/31/16. 
Custo Estimado R$ 37.215,40 
çamentário 
 
Avaliar os diagramas dos processos de planejamento 
çamentário 
Redesenhar os diagramas dos processos de planejamento 
çamentário 
Cap PM Beatriz 4 R$ 68,78 R$ 275,11 
1º Sgt PM Jorge 80 R$ 35,27 R$ 2.821,96 
Toda equipe 6 R$ 686,67 R$ 4.120,00 
Cap PM Beatriz 1 R$ 68,78 R$ 68,78 
1º Sgt PM Jorge 20 R$ 35,27 R$ 705,49 
Validar os processos de planejamento orçamentário Toda equipe 9 R$ 686,67 R$ 6.180,00 
Divulgar os Diagramas na home page da 6ª EM/PM 3º Sgt PM Alves 1 R$ 24,39 R$ 24,39 
 
13 
 
 
Agora, para calcular o custo estimado de eventuais aquisições é simples, basta 
pesquisar quanto de recursos será gasto em aquisições, quer compra de bens ou 
contratação de serviços. 
 
Última reunião do planejamento, cuja pauta será a elaboração de uma Matriz de Risco 
e de um Plano de Comunicação. 
Em relação à Matriz de Risco, explicar para a equipe de projeto a importância desta 
ferramenta, que é identificar a fenômenos ou eventos que podem, de qualquer forma, 
obstaculizar ou impedir o sucesso do projeto, avaliar a probabilidade e o impacto de cada 
um dos riscos identificados e decidir sobre a conveniência de elaborar um plano de 
contingência. 
A primeira pergunta a ser formulada para toda equipe é: 
Quais são os riscos que podem impactar de forma negativa no projeto? 
 
Os integrantes da equipe de projeto irão descrever alguns riscos, anote todos os riscos 
identificados. 
Na sequência, peça para que cada integrante avalie a probabilidade deste risco 
acontecer e o impacto que este risco, em ocorrendo, terá no projeto. 
Esta avaliação de probabilidade e impacto pode ser realizada de forma simples 
utilizando “modelos” que pontuam essas duas variáveis. 
A análise de probabilidade e impacto vai resultar em uma “pontuação”, que proporciona 
uma classificação de risco em “alta, média ou baixa”. 
De acordo com a classificação, a equipe avalia se o risco deve ser aceito, transferido, 
mitigado. 
 
Tabela de pr obabilidade Tabela de impact o Tabel a de priori dade 
Muito Alto 0,5 Muito Alto 0,5 Alta 0,99 0,67 
Alto 0,4 Alto 0,4 Média 0,66 0,34 
Moderado 0,3 Moderado 0,3 Baixa 0,33 0,01 
Baixa 0,2 Baixa 0,2 
Muito Baixo 0,1 Muito Baixo 0,1 
 
 
ID 
 
Área 
 
Risco 
 
Probabilidade 
Impacto Impacto x 
Probabilidade 
Prioridade do 
risco 
 
Ação 
Escopo Custo Tempo Geral 
 
 
1 
 Mudança dos integrantes da 
equipe do projeto 
 
 
0,2 
 
 
0,2 
 
 
 
0,2 
 
 
0,13 
 
 
0,10 
 
 
Baixa 
 
 
Aceitar 
 
 
 
 
2 
 
 
 
Falta de clareza nas Instruções 
sobre a responsabilidade de cada 
área envolvida no planejamento e 
na execução do orçamento 
 
 
 
 
0,2 
 
 
 
 
0,30,1 
 
 
 
 
0,13 
 
 
 
 
0,10 
 
 
 
 
Baixa 
 
 
 
 
Aceitar 
Fonte: Projeto n° PM6-4/31/16. 
 
Na hipótese de mitigação ou transferência do risco, deve ser elaborado um Plano de 
Ação, descrevendo o que deve ser feito, porque, por quem, quando e como, e para tanto, 
deve ser utilizado uma planilha baseada no conceito de 5W2H. 
 
Importante observar que para a dinâmica de avaliação de probabilidade e o impacto, 
cada integrante expõem o que entende (por exemplo: eu avalio que a probabilidade é 
moderada), podendo ou não explicar os seus motivos, e a avaliação que vale é uma média 
da percepção de todos os integrantes da equipe. 
 
Uma vez concluída a análise de risco, o próximo passo é elaborar um Plano de 
Comunicação e a primeira medida é explicar para a equipe a importância de identificar 
quais as pessoas que, em razão do poder que possuem na organização e do interesse no 
resultado do projeto, devem ser identificadas e informadas sobre a evolução do projeto. 
14 
 
 
Da mesma forma, todos os integrantes do projeto devem ser estimulados para 
identificar pessoas ou organizações que podem apoiar o projeto ou obstaculizar o projeto. 
Após a identificação das pessoas e organizações, avaliar o poder e o interesse destas 
partes interessadas no projeto. A atribuição de peso a essas duas variáveis é muito simples 
e também pode ser utilizado “modelos” que as pontuam. 
De acordo com a pontuação das duas variáveis (poder e interesse), para cada parte 
interessa teremos a identificação se devemos: gerenciar, manter satisfeito, manter informado 
ou monitorar. 
 
 
ID Nome Poder Interesse 
1 Subcmt PM 5 5 
2 Subch EM/PM 4 5 
3 Diretor de Fin Pat 3,5 5 
4 Diretor de Logística 3,5 4 
5 Diretor de Telemática 3,4 3,5 
6 Chefia 6ª EM/PM 2 3,8 
7 Chefia 4ª EM/PM 2,5 3,8 
8 EGP/PM 1 5 
 
 
 
Fonte: Projeto n° PM6-4/31/16. 
 
Dessa forma, para cada parte interessada em que é necessário gerenciar, manter 
satisfeito, manter informado, deve ser identificado: 
 Qual o canal de comunicação; 
 Qual a periodicidade; 
 Quem é o responsável; 
 Qual o tipo de informação. 
 
Uma vez que todos os itens acima foram descritos, temos todos os elementos para a 
elaboração do Plano de Comunicação. 
O Gerente de Projeto então, pode encerrar a reunião, orientando a todos que o Plano 
de Gerenciamento de Projeto será concluído, com a formatação de um único documento 
contendo todas as tratativas relacionadas ao planejamento do projeto, mas que, a partir 
daquele momento, todos devem se dedicar à executar os pacotes de trabalhos de acordo 
com o Cronograma de Pacote de trabalhos. 
15 
 
 
Agora, deve o Gerente do Projeto elaborar o Plano de Gerenciamento de Projeto, 
que na realidade é composto, basicamente: 
 Estrutura Analítica do Projeto; 
 Cronograma de Pacote de trabalhos; 
 Descrição do Custo Estimado; 
 Identificação dos riscos e dos planos de contingência; 
 Plano de Comunicação. 
 
Em anexo a este Manual está encartado um modelo de Plano de Gerenciamento de 
Projetos e, uma vez elaborado o seu Plano de Gerenciamento de Projetos, uma cópia deve 
ser encaminhada ao Patrocinador do Projeto, sendo altamente recomendável que você 
solicite uma aprovação do Patrocinador. 
 
Fazendo isso, temos concluído o planejamento do projeto. 
16 
 
 
Passo n° 4: Executar e monitorar o Plano de Gerenciamento de 
Projeto. 
 
É atribuição do Gerente do Projeto monitorar a execução do Plano de Gerenciamento 
do Projeto. 
Para tanto, o Gerente do Projeto deve distribuir o Plano de Gerenciamento do 
Projeto para todos os integrantes da equipe do projeto, conversando com cada um deles 
para assegurar que entenderam os seus respectivos papéis na execução dos pacotes de 
trabalhos. 
Uma vez que todos já sabem o que deve ser feito e quando deve ser feito, o papel do 
Gerente de Projetos é monitorar o início e o término de cada pacote de trabalho. 
É altamente recomendável que o Gerente de Projeto mantenha em sua mesa de 
trabalho uma cópia do Plano de Gerenciamento de Projeto para verificar diariamente os 
pacotes de trabalhos que devem ser iniciadas e aquelas que devem ser terminadas, 
mantendo contato com os integrantes da equipe responsáveis pela execução dos pacotes 
de trabalhos para verificar se precisam de ajuda ou de orientação. 
Ser voluntarioso e proativo neste monitoramento é essencial, o Gerente de Projetos 
não pode se acomodar e acreditar que uma vez elaborado o Cronograma de Pacote de 
trabalhos tudo sairá no automático, na verdade, é imprescindível que o Gerente do Projeto 
verifique se os pacotes de trabalhos estão sendo iniciadas e terminadas no prazo 
pactuado. 
O Gerente de Projeto deve prestar contas da evolução do projeto mensalmente ao 
Escritório de Gerenciamento de Projetos. 
Se o projeto for setorial, a prestação de contas deve ser para a pessoa responsável ou 
para a área que é responsável por monitorar os projetos. 
 
Para fazer isto, existem duas formas: 
 Elaborar Relatório de Situação do Projeto (RSP), ou; 
 Prestar contas utilizando o programa Project. 
Vamos explicar as duas formas. 
O Relatório de Situação do Projeto é documento elaborado pelo Gerente de Projeto, 
onde ele descreve: 
 Os pacotes de trabalhos que foram concluídos (executadas); 
 Os pacotes de trabalhos que foram iniciados e não concluídos; 
 Os pacotes de trabalhos não iniciados; 
 O percentual de execução do projeto, considerando os pacotes de trabalhos que 
foram concluídas; 
 A atual situação do Projeto: o que foi feito naquele mês; 
 Próximos passos: O que será feito no próximo mês; 
 Descrição sucinta de eventuais informações adicionais que colaborem para 
entender a situação do projeto, como, por exemplo, eventuais obstáculos e 
intercorrências, entregas parciais realizadas. 
 
Mas como calcular o percentual de execução do projeto? 
Simplicidade é a palavra de ordem, desta forma, considerando que a soma do número 
de pacotes de trabalhos corresponde à 100% do projeto, calcule qual o percentual de cada 
pacote de trabalho dividindo 100% pelo número de pacote de trabalhos. 
Na medida em que o pacote de trabalho é concluído, o percentual correspondente é 
somado ao percentual de execução do projeto. 
 
17 
 
Uma vez elaborado o Relatório de Situação do Projeto, encaminhar o documento ao 
Escritório de Gerenciamento de Projeto, podendo ainda, o mesmo documento, ser utilizado 
para informar outras partes interessadas, atendendo o previsto no Plano de Comunicação, 
sendo que esta medida simplifica o trabalho do Gerente do Projeto ou do responsável por 
reportar a situação do projeto para as partes interessadas. 
 
Para prestar contas utilizando o programa Project, após a publicação em Boletim Geral 
PM do Termo de Abertura aprovado, o EGP/PM solicita ao Help Desk a instalação do 
programa no computador indicado pelo Patrocinador e pelo Gerente do Projeto. 
Uma vez instalado o programa, a prestação de contas é realizada por meio dos 
seguintes procedimentos: 
 Acessar o portal da Intranet PM pelo endereço: http://www.intranet.policiamilitar.sp.gov.br 
 Na aba “Aplicações”, selecione a opção “Escritório de Projetos” e em seguida 
digite seu usuário e senha; 
 Selecione a opção “documentos do projeto” no ícone ao lado esquerdo ao nome 
do projeto desejado; 
 Selecione a opção “adicionar documento” e faça o upload do arquivo desejado; 
 
Mensalmente o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP/PM) encaminhará e- 
mail ao Gerente do Projeto solicitando o upload do Relatório de Situação do Projeto na 
plataforma web, conforme descrito acima, bem como requisita a remessa do mesmo 
documento por e-mail para subsidiar a elaboração de Relatório de desempenho (Status 
Report). 
O Relatório de desempenho é encaminhado mensalmente ao Subcmt PM e ao Subch 
EM/PM, com a finalidade de relatar a situação de cada um dos projetos incluídos no 
Portfólio de Projetos Estratégicos. 
 
Outro aspecto importante do monitoramento do projeto é avaliar qual o custoefetivo do 
projeto e, neste aspecto, é altamente recomendável que, ao fim de cada pacote de 
trabalho, o Gerente do Projeto pergunte aos integrantes da equipe que se envolveram na 
execução pacote de trabalho: 
Quantas horas de trabalho você efetivamente dedicou para executar o pacote de 
trabalho? 
 
Anote as horas efetivamente trabalhadas, esta informação será fundamental para ao 
final do projeto, você calcular o custo real do projeto relacionado ao trabalho da equipe do 
projeto. 
Para o cálculo do custo real, basta aplicar novamente a Tabela Modal de custo, 
conforme já explicado para o cálculo do custo estimado. 
 
Finalmente, eventuais mudanças no escopo e no tempo que envolvam alterações dos 
parâmetros estabelecidos no Termo de Abertura do Projeto, devem ser documentadas em 
um formulário denominado Solicitação de Mudança. 
A solicitação deve ser previamente discutida com o patrocinador do projeto, e havendo 
a concordância deste, o formulário deve ser encaminhado ao Escritório de Gerenciamento 
de Projetos (EGP/PM), para avaliação da Subcmt PM sobre a viabilidade e conveniência de 
autorizar a alteração do escopo ou do tempo do projeto. 
Havendo uma decisão sobre a solicitação, o Escritório de Gerenciamento de 
Projetos (EGP/PM) comunica o Gerente do Projeto sobre a autorização da mudança. 
http://www.intranet.policiamilitar.sp.gov.br/
 
18 
 
Passo n° 5: Encerrar o projeto. 
 
 
Encerrar o projeto é a melhor parte, pois significa que depois de um esforço coletivo de 
todos os integrantes da equipe de projeto, vocês “entregaram” o que foi definido pelo 
escopo. 
A formalização do encerramento do projeto ocorre por meio de um Relatório de 
Encerramento, que de forma sucinta descreve: 
 Se as entregas previstas pelo escopo foram realizadas; 
 O tempo previsto para conclusão do projeto e o tempo efetivamente utilizado 
para concluir o projeto; 
 O custo estimado e o custo real do projeto; 
 Descrição de proposta de medidas complementares para o Patrocinador do 
projeto. 
 
Uma vez elaborado o Relatório de Encerramento do Projeto, encaminhar o 
documento ao Patrocinador do Projeto e ao Escritório de Gerenciamento de Projeto. 
 
É altamente recomendável que toda equipe receba uma cópia do Relatório de 
Encerramento, bem como o término do esforço deve ser festejado pela equipe, portanto 
convidar a equipe para se reunir para um almoço é muito válido, bem como agradecer 
pessoalmente pelo empenho de todos. 
 
19 
 
Conceitos 
 
 
Cronograma de Pacote de trabalhos. Um resultado de um modelo de cronograma 
que demonstra a conexão de pacote de trabalhos com suas datas, duração, marcos e 
recursos planejados. 
 
Controlar o cronograma. O processo de monitoramento do andamento das pacote de 
trabalhos do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças 
feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado. 
 
Controlar o escopo. O processo de monitoramento do andamento do escopo do 
projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. 
 
Controlar os custos. O processo de monitoramento do andamento do projeto para 
atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de 
custos 
 
Controlar os riscos. O processo de implementação de planos de resposta aos riscos, 
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação 
de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de gerenciamento de riscos durante 
todo o projeto. 
 
Criar a EAP. O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em 
componentes menores e de gerenciamento mais fácil. 
 
Controlar de marcos. Um cronograma sumarizado que identifica os principais marcos 
do cronograma. 
 
Custo real. O custo realizado incorrido no trabalho executado de uma pacote de 
trabalho, durante um período específico. 
 
Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto. O processo de definir, preparar e 
coordenar todos os planos auxiliares e integra-los a um plano de gerenciamento do projeto 
abrangente. 
 
Equipe do projeto. Um grupo de indivíduos que apoia o gerente de projeto na 
execução do trabalho do projeto para alcançar seus objetivos. 
 
Escopo. A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de 
projeto. 
 
Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, serviço 
ou resultado. 
 
20 
 
Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, 
serviço ou resultado com as características e funções específicas. 
 
Escritório de gerenciamento de projetos. Uma estrutura organizacional que 
padroniza os processos de governança relacionados com o projeto, e facilita o 
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. 
 
Estimar os custos. O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos 
recursos monetários necessários para terminar as pacote de trabalhos do projeto. 
 
Estrutura analítica de projeto (EAP). A decomposição hierárquica do esforço total do 
trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e 
criar as entregas exigidas. 
 
Fase do projeto. Um conjunto de pacote de trabalhos de projeto relacionadas de 
maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas. 
 
Gerente do projeto. A pessoa alocada pela organização executora para liderar a 
equipe e que é responsável por alcançar os objetivos do projeto. 
 
Identificar as partes interessadas. O processo de identificar pessoas, grupos ou 
organizações que podem impactar ou serem impactadas por uma decisão, pacote de 
trabalho, ou resultado do projeto, e analisar e documentar informações relevantes relativas 
aos seus interesses, envolvimento, interdependências, influência, e o impacto potencial no 
sucesso do projeto. 
 
Identificar riscos. O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto 
e de documentação de suas características. 
 
Linha de base. A versão aprovada de um produto de trabalho que só pode ser alterada 
através de procedimentos formais de controle de mudanças e é usada como uma base de 
comparação. 
 
Matriz de probabilidade e impacto. Uma rede para o mapeamento de cada 
ocorrência de risco e o seu impacto nos objetivos do projeto. 
 
Mudança solicitada. Uma solicitação de mudança formalmente documentada 
submetida a aprovação para o processo de realizar o controle integrado de mudanças. 
 
Mudança do escopo. Qualquer mudança no escopo do projeto. Uma mudança do 
escopo quase sempre exige um ajuste nos custos ou no cronograma do projeto. 
 
21 
 
Pacote de trabalho. O trabalho definido ao nível mais baixo da estrutura analítica do 
projeto para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados. 
 
Parte interessada. Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, 
ou sentir-se afetado por uma decisão, pacote de trabalho, ou resultado de um projeto. 
 
Patrocinador. Uma pessoa ou grupo que fornece os recursos e suporte para o projeto, 
programa ou portfólio, e é responsável pelo sucesso do mesmo. 
 
Plano de gerenciamento do projeto. O documento que descreve como o projeto será 
executado, monitorado e controlado. 
 
Portfólio de projetos. Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados em 
grupo, para alcançar objetivos estratégicos. 
 
Projeto. Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único. 
 
Relatório de desempenho. A representação física ou eletrônica das informações de 
desempenho do trabalho compiladas em documentos do projeto para a criação de decisões, 
ações ou ciência. 
 
Solicitação de mudança. Uma proposta formal para modificar qualquer documento, 
entrega ou linha de base. 
 
Termo de abertura do projeto. Um documento publicado pelo iniciador ou 
patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao 
gerente do projeto a autoridade para aplicaros recursos organizacionais nas pacote de 
trabalhos do projeto. 
 
22 
 
Referências 
 
SÃO PAULO. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 
PMBOK). 5ª Edição. Editora Saraiva: 2013. 
 
AMARAL, Daniel Capaldo; CONFORTO, Edivaldo Carlos; BENASSI, João Luís; 
ARAÚJO, Camila de. Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos 
inovadores. Editora Saraiva: 2013. 
 
NOKES, Sebastian; KELLY, Sean. O Guia definitivo do gerenciamento de projetos: 
como alcançar resultados dentro do prazo e do orçamento. 2ª Edição. Editora Bookman: 
2012. 
 
 
 
 
 
 
 
Sugestões e críticas para aperfeiçoar este Guia 
podem ser encaminhadas para a 6ª EM/PM, 
por meio do e-mail: 6empm@policiamilitar.sp.gov.br 
mailto:6empm@policiamilitar.sp.gov.br
Anexo I – Plano de Gerenciamento de Projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
www.policiamilitar.sp.gov.br 
 
SÃO PAULO 
22SET16 
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA POLÍCIA 
MILITAR (EGP/PM) 
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 
 
 
PROJETO Nº PM6-02/31/15 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS DO PLANEJAMENTO 
ORÇAMENTÁRIO DA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO 
 
1. Regras Gerenciais 
1.1 Versões do documento 
 
Versão Data Autor(es) Histórico Aprovação 
1 22/09/16 Maj PM Muriel Novo Maj PM Muriel 
 
1.2 O Gerente do Projeto deve assessorar o Patrocinador na designação dos integrantes da 
Equipe de Projeto, de acordo com o cronograma do trabalho. 
1.3 A Equipe de Projeto será integrada por representantes das áreas envolvidas no 
processo de planejamento orçamentário. 
1.4 O Gerente do Projeto deve participar de todas as reuniões, com a finalidade de orientar 
os integrantes da Equipe de Projeto sobre os objetivos e requisitos de cada etapa do 
projeto. 
1.5 As reuniões com os integrantes do Grupo de Trabalho e as deliberações devem ser 
documentadas em atas de reunião. 
1.6 O Gerente de Projeto deve elaborar a Estrutura Analítica de Projeto, em reunião com os 
demais integrantes do projeto e em conformidade com a Declaração de escopo. 
1.7 Compete ao Patrocinador realizar a validação da Estrutura Analítica de Projeto. 
1.8 Entrega do projeto deve ser realizada ao término de cada etapa, mediante relatório 
descrevendo as ações desenvolvidas e resumo dos documentos relacionados ao 
projeto. 
1.9 Quando da abertura de cada reunião da equipe de projeto, deve ser realizada a leitura 
da declaração de escopo, para assegurar o alinhamento entre as ações desenvolvidas 
e o escopo. 
 
 
 
2. Plano de gerenciamento de escopo 
2.1 Regras de alteração de escopo: 
2.1.1 As alterações de escopo de projeto devem observar as regras estabelecidas na NI nº 
PM6-3/30/10, de 04OUT10, principalmente em relação ao preenchimento do 
formulário de Solicitação de Mudanças. 
2.1.2 Eventual necessidade de mudança deve ser apresentada pelo Gerente do Projeto ao 
Patrocinador, que irá deliberar ou consultar o Sr. Subcmt PM. 
http://www.policiamilitar.sp.gov.br/
 
 
2.2 Estrutura Analítica do Projeto: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaborar as instruçõesde 
trabalho 
Elaborar minuta de 
Instrução Policial Miitar 
 
 
 
Avaliar os diagramas dos 
processos de 
planejamento 
orçamentário 
Avaliar as instruções de 
trabalho 
 
 
Reescrever asinstruções 
de trabalho 
Revisar a minuta de 
Instrução Policial Miitar 
 
Redesenhar os diagramas 
dos processos de 
planejamento 
orçamentário 
Validar as instruçõesde 
trabalho 
 
 
Instruções de traba ho 
validada 
 
 
 
 
Divulgar os Diagramas na 
home da 6ª EM/PM 
Validar aproposta de 
Instrução Policial Militar 
 
 
 
 
Diagrama dos processos 
de planejamento 
orçamentário validado 
Normalização do processode 
planejamento orçamentário da 
Polcia Miitar 
 
Elaboração dasinstruções 
de trabalho QQ.Be) 
Redesenho dos processos 
de planejamento 
orçamentário QQ.Be) 
 
Gerenciamento 
do Projeto 
 
MAPEAMENTO DOS PROCESSOSDE 
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO DA 
POLÍCIA MILITAR 
Planejamento 
Elaborar Plano 
de Projeto 
 
Aprovar Pano ele 
Projeto 
 
Monitoramento e 
controle 
 
 
Elaborar Relatórios 
de Situação 
 
 
Encerramento 
Elaborar 
Relatório de 
Encerramento 
 
 
Análise crítica do 
Relatório 
Desenhar osdiagramas 
dos processos de 
planejamento 
orçamentário 
Encaminhar a minuta de 
Nota deInstrução para 
avaliação das Partes 
Interessadas 
Ana isar e incorporar 
sugestões de melhoria do 
texto daInstrução Policial 
Militar Validar os processos de 
planejamento 
orçamentário 
 
 
3. Plano de Gerenciamento de Tempo 
3.1 Planejamento do cronograma: 
3.1.1 O Gerente de Projeto, em reunião com a equipe de projeto, deve coordenar 
o planejamento do cronograma de projeto. 
3.1.2 Deve ser utilizada como ferramenta de gestão do tempo a identificação das 
tarefas, o seu sequenciamento e a estimativa de tempo para a sua 
realização e os recursos necessários para a sua realização. 
3.1.3 Aprovação do cronograma: cabe ao Patrocinador do Projeto aprovar o 
cronograma. 
3.2 Cronograma (lista das atividades com prazos): 
 
 
 
3.3 Cronograma de marcos: 
 
Nome das Etapas Duração Data 
Redesenho dos processos de planejamento orçamentário (To Be) 20 dias 07OUT16 
Elaboração das instruções de trabalho (To Be) 13 dias 26OUT16 
Normatização do processo de planejamento orçamentário 45 dias 08DEZ16 
Encerramento do projeto 75 dias 14DEZ16 
 
3.4 Controle do cronograma: 
3.4.1 O Gerente do Projeto deve monitorar, semanalmente, o cumprimento do 
cronograma do projeto, encaminhando relatório ao Patrocinador, 
descrevendo a evolução das ações face o cronograma estabelecido. 
3.4.2 O relatório acima descrito deve ser encaminhado em formato eletrônico (e- 
mail ou Notes). 
3.5 Avaliação do desempenho do projeto: 
3.5.1 O Gerente do Projeto deve avaliar o desempenho do projeto nos relatórios 
semanais acima mencionados. 
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO DA POLÍCIA MILITAR 75 dias Qui 01/09/16 Qua 14/12/16 
Redesenho dos processos de planejamento orçamentário (To Be) 20 dias Seg 12/09/16 Sex 07/10/16 
Desenhar os diagramas dos processos de planejamento orçamentário 13 dias Seg 12/09/16 Qua 28/09/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Avaliar os diagramas dos processos de planejamento orçamentário 1 dia Qui 29/09/16 Qui 29/09/16 Toda equipe 
Redesenhar os diagramas dos processos de planejamento orçamentário 5 dias Sex 30/09/16 Qui 06/10/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Validar os processos de planejamento orçamentário 1 dia Sex 07/10/16 Sex 07/10/16 Toda equipe 
Divulgar os Diagramas na home page da 6ª EM/PM 1 dia Seg 10/10/16 Seg 10/10/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Diagrama dos processos de planejamento orçamentário validado 0 dias Sex 07/10/16 Sex 07/10/16 
Elaboração das instruções de trabalho (To Be) 13 dias Sex 07/10/16 Qua 26/10/16 
Elaborar as instruções de trabalho 9 dias Sex 07/10/16 Qua 19/10/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Avaliar as instruções de trabalho 1 dia Qui 20/10/16 Qui 20/10/16 Toda equipe 
Reescrever as instruções de trabalho 2 dias Sex 21/10/16 Seg 24/10/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Validar as instruções de trabalho 1 dia Ter 25/10/16 Ter 25/10/16 Toda equipe 
Instruções de trabalho validada 0 dias Qua 26/10/16 Qua 26/10/16 
Normatização do processo de planejamento orçamentário da Polícia Militar 45 dias Sex 07/10/16 Seg 08/12/16 
Elaborar minuta de Instrução Policial Militar 10 dias Sex 07/10/16 Qui 20/10/16 Maj PM Muriel; Sgt PM Araya; Sgt PM Robson; Sd PM Cristina; 
Revisar a minuta de Instrução Policial Militar 3 dias Sex 21/10/16 Ter 25/10/16 Maj PM Muriel 
Encaminhar a minuta de Instrução para avaliação das Partes Interessadas 1 dia Qua 26/10/16 Qua 26/10/16 Sgt PM Araya; Sgt PM Robson; Sd PM Cristina; 
Revisar a minuta de Instrução pelas Partes Interessadas 26 dias Qui 27/10/16 Ter 22/11/16 
Analisar e incorporar sugestões de melhoria do texto da Instrução Policial Militar 8 dias Qua 23/11/16 Sex 02/12/16 Maj PM Muriel; Sgt PM Araya; Sgt PM Robson; Sd PM Cristina; 
Validar a proposta de Instrução Policial Militar 1 diaSeg 05/12/16 Seg 05/12/16 Maj PM Muriel 
Adequar os diagramas dos processos 3 dias Ter 06/12/16 Qui 08/12/16 Cap PM Beatriz; Sgt PM Jorge 
Gerenciamento do Projeto 75 dias Qui 01/09/16 Qua 14/12/16 
Planejamento 4 dias Qui 22/09/16 Ter 27/09/16 
Elaborar Plano de Projeto 2 dias Qui 22/09/16 Sex 23/09/16 Maj PM Muriel 
Aprovar o Plano de Projeto 2 dias Seg 26/09/16 Ter 27/09/16 Ten Cel PM Daniele 
Monitoramento e controle 66 dias Qui 01/09/16 Qui 01/12/16 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 66 dias Qui 01/09/16 Qui 01/12/16 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 1 1 dia Qui 01/09/16 Qui 01/09/16 Maj PM Muriel 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 2 1 dia Seg 03/10/16 Seg 03/10/16 Maj PM Muriel 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 3 1 dia Ter 01/11/16 Ter 01/11/16 Maj PM Muriel 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 4 1 dia Qui 01/12/16 Qui 01/12/16 Maj PM Muriel 
Encerramento 6 dias Qua 07/12/16 Qua 14/12/16 
Elaborar o Relatório de Encerramento do Projeto (REP) 3 dias Qua 07/12/16 Sex 09/12/16 Sgt PM Araya; Sgt PM Robson; Sd PM Cristina; 
Realizar análise crítica do REP 2 dias Seg 12/12/16 Ter 13/12/16 Maj PM Muriel 
Aprovar o encerramento do projeto 1 dia Qua 14/12/16 Qua 14/12/16 Maj PM Muriel 
Nome da tarefa Duração Início Término Nomes dos recursos 
 
 
4. Plano de Gerenciamento de Custo: 
4.1 Planejamento de custos: 
4.1.1 O custo do projeto foi estimado, preliminarmente, no valor de R$ 37.215, 40, 
referente ao total de horas de trabalho planejadas para os integrantes da 
equipe de projeto, os quais serão alocados em regime de dedicação parcial. 
4.1.2 Cabe ao Gerente de Projeto estimar os custos do projeto, mensurando o 
número de horas efetivamente trabalhadas da equipe de projeto. 
4.2 Lista dos recursos humanos: 
 
 
Tarefa Nome do Recurso 
 
Redesenho dos processos de planejamento orçamentário (To 
Be) 
 
or 
 
Estimativa de 
horas 
trabalhadas 
 
 
Custo/hora Custo estimado 
 
or 
or 
 
 
Diagrama dos processos de planejamento orçamentário validado 
Elaboração das instruções de trabalho (To Be) 
Elaborar as instruções de trabalho Cap PM Beatriz 8 R$ 68,78 R$ 550,22 
1º Sgt PM Jorge 20 R$ 35,27 R$ 705,49 
Avaliar as instruções de trabalho Toda equipe 3 R$ 686,67 R$ 2.060,00 
Reescrever as instruções de trabalho Cap PM Beatriz 2 R$ 68,78 R$ 137,55 
1º Sgt PM Jorge 8 R$ 35,27 R$ 282,20 
Validar as instruções de trabalho Toda equipe 3 R$ 686,67 R$ 2.060,00 
Instruções de trabalho validada 
Normatização do processo de planejamento orçamentário da 
Polícia Militar 
Elaborar minuta de Instrução Policial Militar Maj PM Muriel 12 R$ 76,95 R$
 923,36 1º Sgt PM Robson 20 R$ 35,27 
R$ 705,49 
3º Sgt PM Araya 20 R$ 24,39 R$ 487,78 
Sd PM Cristina 10 R$ 19,58 R$ 195,80 
Revisar a minuta de Instrução Policial Militar Toda equipe 6 R$ 686,67 R$ 4.120,00 
Encaminhar a minuta de Nota de Instrução para avaliação das 
Partes Interessadas 1º Sgt PM Robson 1 R$ 35,27 R$ 35,27 
3º Sgt PM Araya 1 R$ 24,39 R$ 24,39 
Sd PM Cristina 4 R$ 19,58 R$ 78,32 
Revisar a minuta de Instrução pelas Partes Interessadas 1º Sgt PM Robson 12 R$ 35,27 R$ 423,29 
3º Sgt PM Araya 12 R$ 24,39 R$ 292,67 
Sd PM Cristina 12 R$ 19,58 R$ 234,96 
Analisar e incorporar sugestões de melhoria do texto da Instrução 
Policial Militar Maj PM Muriel 8 R$ 76,95 R$ 615,57 
1º Sgt PM Robson 4 R$ 35,27 R$ 141,10 
3º Sgt PM Araya 4 R$ 24,39 R$ 97,56 
Sd PM Cristina 2 R$ 19,58 R$ 39,16 
Validar a proposta de Instrução Policial Militar Toda equipe 9 R$ 686,67 R$ 6.180,00 
Adequar os diagramas dos processos Cap PM Beatriz 1 R$ 68,78 R$ 68,78 
1º Sgt PM Jorge 4 R$ 35,27 R$ 141,10 
Gerenciamento do Projeto 
Planejamento 
Elaborar Plano de Projeto Toda equipe 2 R$ 686,67 R$ 1.373,33 
Maj PM Muriel 2 R$ 76,95 R$ 
 153,89 
Cap PM Beatriz 2 R$ 68,78 R$ 137,55 
Sgt PM Jorge 2 R$ 35,27 R$ 70,55 
Aprovar o Plano de Projeto 
Monitoramento e controle 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 1 Maj PM Muriel 1 R$ 76,95 R$ 76,95 
1º Sgt PM Jorge 1 R$ 35,27 R$ 35,27 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 2 Maj PM Muriel 1 R$ 76,95 R$ 76,95 
1º Sgt PM Jorge 1 R$ 35,27 R$ 35,27 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 3 Maj PM Muriel 1 R$ 76,95 R$ 76,95 
1º Sgt PM Jorge 1 R$ 35,27 R$ 35,27 
Elaborar e publicar RSP no EGP/PM 4 Maj PM Muriel 1 R$ 76,95 R$ 76,95 
1º Sgt PM Jorge 1 R$ 35,27 R$ 35,27 
Encerramento 
Elaborar o Relatório de Encerramento do Projeto (REP) 1º Sgt PM Robson 2 R$ 35,27 R$ 70,55 
3º Sgt PM Araya 2 R$ 24,39 R$ 48,78 
Sd PM Cristina 2 R$ 19,58 R$ 39,16 
Realizar análise crítica do REP Maj PM Muriel 1 R$ 76,95 R$ 76,95 
Aprovar o encerramento do projeto Toda equipe 3 R$ 686,67 R$ 2.060,00 
Custo Estimado R$ 37.215,40 
Desenhar os diagramas dos processos de planejamento 
çamentário 
 
Avaliar os diagramas dos processos de planejamento 
çamentário 
Redesenhar os diagramas dos processos de planejamento 
çamentário 
Cap PM Beatriz 4 R$ 68,78 R$ 275,11 
1º Sgt PM Jorge 80 R$ 35,27 R$ 2.821,96 
Toda equipe 6 R$ 686,67 R$ 4.120,00 
Cap PM Beatriz 1 R$ 68,78 R$ 68,78 
1º Sgt PM Jorge 20 R$ 35,27 R$ 705,49 
Validar os processos de planejamento orçamentário Toda equipe 9 R$ 686,67 R$ 6.180,00 
Divulgar os Diagramas na home page da 6ª EM/PM 3º Sgt PM Alves 1 R$ 24,39 R$ 24,39 
 
 
 
5. Plano de Gerenciamento de Risco: 
5.1 Identificação de riscos: 
5.1.1 Cabe ao Gerente de Projeto coordenar a identificação dos riscos do projeto, 
utilizando como ferramenta a Matriz de Risco, mensurando o grau de 
probabilidade e de impacto no projeto. 
5.1.2 Para cada risco identificado deve ser elaborado um Plano de Ação, que 
pode envolver a eliminação, a mitigação ou a transferência do risco, ou 
ainda, elaborar Plano de Contingência para o caso de aceitação do risco. 
5.2 Ferramentas para identificação e qualificação dos riscos: 
5.2.1 Brainstorming, dados históricos e outras que o gerente julgar necessárias. 
5.3 Matriz de impacto geral x probabilidade dos riscos: 
de prioridade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Risco 
 
Probabilidade 
 
Impacto 
 
Impacto x 
Probabilidade 
 
Prioridade 
do risco 
 
Resposta 
 Escopo Tempo Média 
Mudança dos integrantes 
da equipe do projeto 
 
0,2 
 
0,2 
 
0,2 
 
0,13 
 
0,1 
 
Baixa 
 
Aceitar 
Falta de clareza nas 
Instruções sobre a 
responsabilidade de cada 
área envolvida no 
planejamento e na 
execução do orçamento 
 
 
0,2 
 
 
0,3 
 
 
0,1 
 
 
0,13 
 
 
0,1 
 
 
Baixa 
 
 
Aceitar 
Tabela de probabilidade o Tabela 
Muito alto 0,5 Muito alto 0 ,5 Alta 0,67 a 0,99 
Alto 0,4 Alto 0 ,4 Média 0,34 a 0,66 
Moderado 0,3 Moderado 0 ,3 Baixa 0,01 a 0,33 
Baixo 0,2 Baixo 0 ,2 
Muito baixo 0,1 Muito baixo 0 ,1 
 
 
 
6. Plano de gerenciamento de Partes Interessadas e de Comunicação: 
6.1 Identificação das partes interessadas: 
6.1.1 Cabe ao Gerente de Projeto coordenar a elaboração de uma Matriz de 
Partes Interessadas e um Plano de Comunicação, que deve, em relação à 
para cada Parte Interessada, identificar o tipo de informação a ser 
comunicada, o canal de comunicação e a periodicidade. 
6.1.2 Deve ser dispensada atenção especial ao plano de comunicação elaborado 
em relação ao Subcomandante e ao Diretor de Finanças e Patrimônio, os 
quais devem possuir o detalhamento necessário para promover o sucesso 
do projeto. 
6.2 Ferramentas para identificação das partes interessadas: 
6.2.1 Brainstorming, dados históricos e outras que o gerente julgar necessárias. 
6.3 Matriz de partes interessadas: 
 
Nome Poder Interesse 
Subcmt PM 5 5 
Subch EM/PM 4 5 
Diretor de Fin Pat 3,5 5 
Diretor de Logística 3,5 4 
Diretor de Telemática 3,4 3 
Chefia da 4ª EM/PM 2,5 3,8 
Chefia da 6ª EM/PM 2 3,8 
EGP/PM 1 5 
 
6.4 Análise gráfica de rede com poder/interesse das partes interessadas: 
 
 
 
 
6.5 Quadro de comunicação: 
 
Parte interessada Comunicador Canal Frequência 
Subcmt PM Gerente do ProjetoRelatório de Situação Mensal 
Subch EM/PM Gerente do Projeto Relatório de Situação Mensal 
Diretor de Fin Pat Gerente do Projeto Relatório de Situação Mensal 
Diretor de Logística Gerente do Projeto Relatório de Situação Mensal 
Diretor de Telemática Gerente do Projeto Relatório de Situação Mensal 
Chefia da 4ª EM/PM Gerente do Projeto Relatório de Situação Mensal 
Chefia da 6ª EM/PM Gerente do Projeto Relatório de Situação Mensal 
EGP/PM Gerente do Projeto Relatório de Situação Mensal 
 
6.6 Regras gerenciais: 
6.6.1 O Plano de Comunicação deve ser validado pelo Patrocinador. 
6.6.2 O Gerente de Projeto deve monitorar a execução do Plano de 
Comunicação, que deverá empregar recursos da equipe de projeto. 
 
7. Plano de gerenciamento de Recursos Humanos: 
7.1 Lista dos recursos (equipe do projeto): 
 
Posto/ 
Graduação Nome RE Setor 
Maj PM Marcus Muriel Batista 910298-1 6ª EM/PM 
Maj PM Felipe Augusto Louzada Tavares 883558-6 4ª EM/PM 
Maj PM Eduardo Cimino Carvalho Junior 901280-0 DFP 
Cap PM Carlos Eduardo Banhos Ignacio 930377-4 6ª EM/PM 
Cap PM Marcelo de Souza Gonçalves 940647-6 6ª EM/PM 
Cap PM Beatriz de Assis Bastos Morassi 940667-A 6ª EM/PM 
Cap PM Luiz Fernando Pires Gavira 960390-5 DL 
Cap PM Lilian Cristina Corporal Nery 100362-3 DTel 
1º Sgt PM Robson Rogerio 943148-9 6ª EM/PM 
1º Sgt PM Wilson Jorge dos Santos Alves 953285- 4 6ª EM/PM 
3º Sgt PM Marcelo Ferreira Gonzalez Araya 122367-4 6ª EM/PM 
Sd PM Sd PM Cristina da Silva 117902-A 6ª EM/PM 
 
São Paulo, 22 de setembro de 2016. 
 
 
 
MARCUS MURIEL 
BATISTA:14970695806 
 
Assinado de forma digital por 
MARCUS MURIEL 
BATISTA:14970695806 
DN: c=BR, o=ICP-Brasil, ou=Secretaria 
da Receita Federal do Brasil - RFB, 
ou=RFB e-CPF A3, ou=(EM BRANCO), 
ou=AR IMPRENSA OFICIAL, 
cn=MARCUS MURIEL 
BATISTA:14970695806 
Dados: 2016.09.22 18:54:06 -03'00' 
MARCUS MURIEL BATISTA 
Maj PM - Gerente do Projeto 
Anexo II – Relatório de Situação do Projeto 
 
 
 
SÃO PAULO 
27OUT16 
RELATÓRIO DE SITUAÇÃO DO PROJETO 
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 
ORÇAMENTÁRIO DA POLÍCIA MILITAR Nº 2/16 
 
 
1. Situação do Projeto: 
Nome da tarefa Início Término Situação % Execução Criticidade 
Planejamento do projeto 22/09/16 27/09/16 Concluído 100% 
Redesenho dos processos de planejamento 
orçamentário (To Be) 12/09/16 07/10/16 Concluído 
100% 
 
Desenhar os diagramas dos processos de 
planejamento orçamentário 12/09/16 28/09/16 Concluído 
100% 
 
Avaliar os diagramas dos processos de 
planejamento orçamentário 29/09/16 29/09/16 Concluído 
100% 
 
Redesenhar os diagramas dos processos de 
planejamento orçamentário 30/09/16 
06/10/16 Concluído 100% 
Validar os processos de planejamento orçamentário 07/10/16 07/10/16 Concluído 100% 
Divulgar os Diagramas na home page da 6ª EM/PM 10/10/16 10/10/16 Concluído 100% 
Diagrama dos processos de planejamento 
orçamentário validado 07/10/16 07/10/16 Concluído 
100% 
 
Elaboração das instruções de trabalho (To Be) 07/10/16 26/10/16 Concluído 100% 
Elaborar as instruções de trabalho 07/10/16 19/10/16 Concluído 100% 
Avaliar as instruções de trabalho 20/10/16 20/10/16 Concluído 100% 
Reescrever as instruções de trabalho 21/10/16 24/10/16 Concluído 100% 
Validar as instruções de trabalho 25/10/16 25/10/16 Concluído 100% 
Instruções de trabalho validada 26/10/16 26/10/16 Concluído 100% 
Normatização do processo de planejamento 
orçamentário da Polícia Militar 07/10/16 08/12/16 
Em 
execução 66% Baixa 
Elaborar minuta de Instrução Policial Militar 07/10/16 20/10/16 Concluído 100% 
Revisar a minuta de Instrução Policial Militar 21/10/16 25/10/16 Concluído 100% 
Encaminhar a minuta de Instrução para avaliação 
das Partes Interessadas 26/10/16 26/10/16 Concluído 
100% 
 
Revisar a minuta de Instrução pelas Partes 
Interessadas 27/10/16 22/11/16 
Em 
execução 50% Baixa 
Analisar e incorporar sugestões de melhoria do texto 
da Instrução Policial Militar 23/11/16 02/12/16 
Não 
iniciada 0% Baixa 
Validar a proposta de Instrução Policial Militar 05/12/16 05/12/16 Não iniciada 0% Baixa 
Adequar os diagramas dos processos 06/12/16 08/12/16 Não iniciada 0% Baixa 
Encerramento do Projeto 07/12/16 14/12/16 Não iniciada 0% Baixa 
 
 
2. Percentual de execução do projeto: 75% 
www.policiamilitar.sp.gov.br 
 fl. 2 
3. Atividades realizadas: 
3.1. Durante o mês de outubro a equipe conclui as etapas de Redesenho dos 
processos de planejamento orçamentário (To Be) e de Elaboração das 
instruções de trabalho (To Be). 
3.2. Durante o mês de outubro a equipe ainda se dedicou as tarefas de 
elaboração de minuta de Instrução Policial Militar, sendo que as atividades 
desenvolvidas estão de acordo com o cronograma do projeto. 
 
4. Destinatários do relatório (partes interessadas): 
4.1. EGP/PM. 
4.2. Integrantes da equipe de projeto. 
4.3. Patrocinador do projeto. 
 
 São Paulo, 27 de outubro de 2016. 
 
 
 
MARCUS MURIEL BATISTA 
Maj PM - Gerente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 “Nós, Policiais Militares, sob a proteção de Deus, estamos compromissados com a Defesa da Vida, da Integridade Física e da Dignidade da Pessoa Humana.” 
RESERVADO 
 
 
Anexo III – Solicitação de Mudanças do Projeto 
 
 
SÃO PAULO 
RESERVADO 
 
 
 
 
 
 
www.policiamilitar.sp.gov.br 
041000OUT10 
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA 
POLÍCIA MILITAR (EGP/PM) 
 
ANEXO “G” À NOTA DE INSTRUÇÃO Nº PM6-003/30/10 
 
 
 
SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS 
Nº OPM-99/99/99 
NOME DO PROJETO: ... 
 
 
 
1. Tipo de mudança 
1.1. ... 
2. Descrição da mudança 
2.1. ... 
3. Justificativa para a mudança 
3.1. ... 
4. Impactos esperados 
4.1. ... 
5. Cronograma 
5.1. Cronograma físico e financeiro 
 
Nº ETAPA DATA/PERÍODO VALOR 
1 
2 
3 
4 
5 
http://www.policiamilitar.sp.gov.br/
 
 
RESERVADO fl. 2 
 
 
5.2. Etapas/ Marcos do cronograma 
 
Nº EVENTO TÉRMINO 
1 
2 
3 
 
 
 
Cidade, de de . 
 
 
 
Nome 
Cmt/Dir/Ch 
 
 
 
 
 
Em / / 
( ) Aprovo. 
( ) Rejeito. Restitua-se à origem. 
 
 
 
 
 
Cel PM Subcomandante 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Nós, Policiais Militares, sob a proteção de Deus, estamos compromissados com a Defesa da Vida, da Integridade Física e da Dignidade da Pessoa Humana.” 
 
 
RESERVADO 
RESERVADO 
 
 
RESERVADO fl. 3 
 
Instruções de Preenchimento da Solicitação de Mudanças 
 
 
Cabeçalho: indicar número da Solicitação de Mudança atribuído pela OPM e o nome do 
projeto proposto. 
Item 1. Tipo de mudança 
Item 1.1. indicar qual mudança está sendo proposta (escopo, custo e ou prazo). 
Item 2. Descrição da mudança 
Item 2.1. detalhar a mudança do projeto proposta. 
Item 3. Justificativa para a mudança 
Item 3.1. indicar em que se funda a necessidade da mudança. 
Item 4. Impactos esperados 
Item 4.1. apontar os desdobramentos caso as mudanças sejam efetivadas. 
Item 5. Cronograma 
Item 5.1. cronograma físico e financeiro: elaborar cronograma de execução do projeto com as 
mudanças solicitadas, contendo as etapas, as datas ou períodos de execução de cada uma e o 
valor estimado. 
Item 5.2. Etapas/ Marcos do cronograma: constar a(s) etapa(s) e marco(s) e seu(s) término(s) 
no contexto do projeto com as mudanças solicitadas. 
 
 
Anexo IV – Relatório de Encerramento do Projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
www.policiamilitar.sp.gov.br 
SÃO PAULO 
02DEZ16 
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA 
POLÍCIA MILITAR (EGP/PM) 
 
 
RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO 
 
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 
 
 
1. Patrocinador 
1.1. Ten Cel PM Daniele Cristina Oliveira de Freitas, Ch da 6ª EM/PM. 
 
 
2. Motivação do fechamento: conclusão do projeto com a entrega do escopo. 
 
 
3. Análise do Projeto 
3.1. Custos 
3.1.1. planejado: R$ 37.215,40 (custo estimado referente à horastrabalhadas da equipe de 
projeto, tendo por base a estimativa de 766 horas/trabalhadas). 
3.1.2. realizado: R$ 34.958,02 (custo realizado referente à horas efetivamente trabalhadas da 
equipe de projeto, totalizando 723 horas/trabalhadas). 
3.2. Tempo 
3.2.1. planejado: abertura do projeto em 09SET16 e encerramento em 30DEZ16; 
3.2.2. realizado: encerramento do projeto em 01DEZ16. 
3.3. Escopo 
3.3.1. redesenho dos processos de planejamento orçamentário (to be), com base na metodologia 
Business Process Management (BPM); 
3.3.2. elaboração das instruções de trabalho (to be); 
3.3.3. normatização dos processos de planejamento orçamentário por meio de proposta de 
instrução policial militar; 
3.3.4. divulgação dos processos de planejamento orçamentário da Polícia Militar e suas 
respectivas instruções de trabalho. 
http://www.policiamilitar.sp.gov.br/
 
 
fl. 2 
 
4. Entregas 
 
FI 
ENTREGAS 
NALIZADAS 
SI M NÃO 
Redesenho dos processos de planejamento orçamentário (to be), com X 
base na metodologia Business Process Management (BPM) 
Elaboração das instruções de trabalho (to be) X 
Normatização dos processos de planejamento orçamentário por meio X 
de proposta de instrução policial militar 
Divulgação dos processos de planejamento orçamentário da Polícia X 
Militar e suas respectivas instruções de trabalho 
 
5. Desdobramentos do projeto 
5.1. a proposta de novo processo de planejamento orçamentário deve ser apresentada ao Sr. 
Subch EM/PM e ao Sr. Subcmt PM, para que estes avaliem a conveniência e oportunidade para 
implantar o novo processo, por meio da aprovação da minuta de Instrução Policial Militar. 
 
6. Reunião de encerramento 
6.1. Equipe do projeto 
Maj PM 883558-6 Felipe Augusto Louzada Tavares, da 4ª EM/PM; 
Maj PM 901280-0 Eduardo Cimino Carvalho Junior, da DFP; 
Cap PM 960390-5 Luiz Fernando Pires Gavira, da DL; 
Cap PM 100362-3 Lilian Cristina Corporal Nery, da DTel; 
Cap PM 940647-6 Marcelo de Souza Gonçalves; 
Cap PM 930377-4 Carlos Eduardo Banhos Ignacio; 
Cap PM 940667-A Beatriz de Assis Bastos Morassi; 
1º Sgt PM 943148-9 Robson Rogerio; 
1º Sgt PM 953285- 4 Wilson Jorge dos Santos Alves; 
3º Sgt PM 122367-4 Marcelo Ferreira Gonzalez Araya; 
Sd PM 117902-A Cristina da Silva, todos da 6ª EM/PM; 
São Paulo, 2 de dezembro de 2016. 
 
 
 
MARCUS MURIEL BATISTA 
Maj PM – Gerente do Projeto 
 
 
“Nós, Policiais Militares, sob a proteção de Deus, estamos compromissados com a Defesa da Vida, da Integridade Física e da Dignidade da Pessoa Humana.” 
	Anexo I e II.pdf
	ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA POLÍCIA MILITAR (EGP/PM)
	2. Plano de gerenciamento de escopo
	2.2 Estrutura Analítica do Projeto:
	3. Plano de Gerenciamento de Tempo
	4. Plano de Gerenciamento de Custo:
	5. Plano de Gerenciamento de Risco:
	6. Plano de gerenciamento de Partes Interessadas e de Comunicação:
	7. Plano de gerenciamento de Recursos Humanos:
	Anexo II.pdf
	SÃO PAULO
	4. Destinatários do relatório (partes interessadas):
	4.1. EGP/PM.
	4.2. Integrantes da equipe de projeto.
	4.3. Patrocinador do projeto.