Gestão Financeira de TI

Prévia do material em texto

Autor: Prof. Rene Maria Ignácio
Colaboradores: Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto
 Profa. Larissa Rodrigues Damiani
Gestão Financeira de TI
Professor conteudista: Rene Maria Ignácio
Mestre em Ciências da Sustentabilidade pela Universidade Federal de São Paulo (Unifesp - 2015). Mestre em 
Tecnologia Bioquímico-Farmacêutica pela Universidade de São Paulo (USP - 2006). Engenheiro químico pela Escola 
Superior de Química das Faculdades Oswaldo Cruz (1986). Oficial Aviador da Força Aérea Brasileira pela Academia da 
Força Aérea (1979). Atua como docente nos cursos de graduação em Automação Industrial, Análise e Desenvolvimento 
de Sistemas, Gestão da Tecnologia da Informação, Redes de Computadores e Jogos Digitais; e na pós-graduação no 
curso de Tecnologia da Informação para a Estratégia de Negócios. 
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
 I24g Ignácio, Rene Maria.
Gestão Financeira de TI / Rene Maria Ignácio. – São Paulo: 
Editora Sol, 2021.
172 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Administração. 2. Investimento. 3. Financiamento. I. Título.
CDU 658.15
U512.82 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Unip Interativa
Profa. Dra. Cláudia Andreatini
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Elaine Pires
 Bruna Baldez
Sumário
Gestão Financeira de TI
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA .....................................................................................................................9
1.1 Estrutura organizacional da área financeira ............................................................................. 12
1.1.1 Tesouraria ................................................................................................................................................... 12
1.1.2 Controladoria............................................................................................................................................ 15
1.2 Papel do administrador financeiro ................................................................................................ 17
1.3 Decisões fundamentais na administração financeira ............................................................ 19
1.3.1 Decisões de investimento .................................................................................................................... 20
1.3.2 Decisões de financiamento ................................................................................................................. 21
1.3.3 Decisões sobre capital circulante e resultados ........................................................................... 23
2 GESTÃO DE CUSTOS ....................................................................................................................................... 24
2.1 Conceitos básicos em custos ........................................................................................................... 26
2.2 Classificação dos custos .................................................................................................................... 27
2.3 Custos em TI ........................................................................................................................................... 30
2.3.1 TCO ................................................................................................................................................................ 31
2.3.2 ITIL® .............................................................................................................................................................. 32
2.3.3 COBIT ............................................................................................................................................................ 35
2.3.4 Melhores práticas para a redução de custos em TI ................................................................... 38
Unidade II
3 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS .............................................................................................................. 47
3.1 Balanço Patrimonial (BP) .................................................................................................................. 49
3.1.1 Análise do Balanço Patrimonial ........................................................................................................ 52
3.2 Demonstração de Resultado de Exercício (DRE) ...................................................................... 56
3.3 Demonstração de Fluxo de Caixa (DFC)....................................................................................... 59
3.4 Análise das demonstrações financeiras ....................................................................................... 60
3.4.1 Índices de liquidez .................................................................................................................................. 62
3.4.2 Índices de atividade ou eficiência operacional ........................................................................... 63
3.4.3 Índices de endividamento ................................................................................................................... 64
3.4.4 Índices de lucratividade ou rentabilidade ..................................................................................... 65
3.4.5 Índices de mercado ................................................................................................................................ 67
4 DECISÕES DE INVESTIMENTO ..................................................................................................................... 68
4.1 Revisão de matemática básica ........................................................................................................ 70
4.2 Cálculos com juros simples .............................................................................................................. 71
4.3 Cálculos com juros compostos ....................................................................................................... 76
4.4 Valor presente e valor futuro .......................................................................................................... 79
Unidade III
5 ANÁLISE DE RETORNO DE INVESTIMENTOS ......................................................................................... 90
5.1 Cálculo de Retorno sobre o Investimento (ROI) ...................................................................... 93
5.2 Cálculo de payback simples e descontado ................................................................................. 94
5.2.1 Payback simples ....................................................................................................................................... 94
5.2.2 Payback descontado.............................................................................................................................. 97
5.3 Cálculo de Valor Presente Líquido (VPL) ...................................................................................100
5.4 Cálculo de Taxa Interna de Retorno (TIR) .................................................................................104
6 DECISÕES DE FINANCIAMENTO ...............................................................................................................106
6.1 Custo de capital e seus tipos .........................................................................................................107
6.1.1 Capital de terceiros ..............................................................................................................................108
6.1.2 Capital próprio .......................................................................................................................................108
6.1.3 Análise de investimento baseada no custo de financiamento ..........................................109
6.2 Estrutura de capital ...........................................................................................................................110
6.2.1 Indicadores de estrutura de capital ............................................................................................... 112
6.2.2 Estrutura de capital ideal .................................................................................................................. 114
6.3 Fontes e tipos de financiamento .................................................................................................114
6.3.1 Financiamento com capital próprio ..............................................................................................116
6.3.2 Financiamento com capital de terceiros ..................................................................................... 117
Unidade IV
7 GESTÃO DE RISCOS FINANCEIROS .........................................................................................................127
7.1 Conceitos básicos de risco financeiro ........................................................................................128
7.2 Análise de risco ..................................................................................................................................130
7.2.1 Análise de risco sob condições de incerteza ..............................................................................131
7.3 Risco e retorno ....................................................................................................................................142
8 GESTÃO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO ..............................................................................................145
8.1 Conceitos de gestão de curto e de longo prazo ....................................................................146
8.2 Planejamento de curto prazo ........................................................................................................146
8.3 Administração do caixa, de crédito e de estoques ...............................................................147
8.3.1 Administração do caixa ..................................................................................................................... 149
8.3.2 Administração de crédito ................................................................................................................. 156
8.3.3 Administração de estoques .............................................................................................................. 158
7
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina tem como objetivo apresentar os conceitos de gestão financeira das empresas e 
desdobrá-los para dentro da área de TI. Dessa forma, ela aborda os conceitos de finanças e de contabilidade, 
visando à capacitação na utilização de ferramentas e conceitos em gestão financeira de TI.
Este material não visa torná-lo um(a) especialista em finanças, mas permitir que você conheça os 
conceitos e aprenda a utilizar algumas das principais ferramentas sem se aprofundar demais. Dessa 
forma, cria bases para a compreensão de outros conceitos e para a utilização de outras ferramentas que 
possam ser necessárias em sua carreira de gestor. 
Portanto, este livro-texto tem como escopo geral contribuir para você compreender o papel da 
gestão financeira dentro da área de TI, ser capaz de analisar o desempenho da área de TI – a partir 
de parâmetros financeiros – e conhecer técnicas de gestão financeira.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO
A Tecnologia da Informação (TI) já faz parte de nosso cotidiano. Todas as pessoas utilizam-se 
diariamente da TI para suas atividades mais triviais, e isto não é diferente nas organizações. Nelas, a 
TI está presente nos mais diversos níveis de utilização, desde a simples utilização de smartphones ou 
softwares de controle de estoque até os equipamentos mais sofisticados de robótica e automação. 
Diante desse papel estratégico que a TI representa atualmente, as empresas buscam analisar com muito 
critério os investimentos na área, uma vez que a tecnologia está sempre – e muito rapidamente – 
evoluindo, e porque, geralmente, representa um alto investimento.
A gestão financeira de TI, assim como a gestão financeira de uma organização como um todo, 
visa ao lucro e à prosperidade dessa organização, e, portanto, deve planejar e gerenciar o uso dos 
recursos financeiros com cautela, evitando desperdícios, melhorando os processos e aumentando a 
competitividade e a lucratividade.
Este livro-texto é apresentado em quatro unidades, e cada unidade é subdividida em dois tópicos, 
perfazendo um total de oito tópicos.
A primeira unidade apresenta a estrutura organizacional da área financeira, mostrando qual o papel 
do administrador financeiro e quais as decisões fundamentais na administração financeira; aborda 
também a gestão de custos numa organização.
A unidade II aborda as demonstrações financeiras que as organizações devem apresentar e alguns 
conceitos para a tomada de decisões de investimentos.
8
Na unidade III, são abordados os cálculos para análise de retorno de investimentos e os custos 
envolvidos com o financiamento de capital para investimentos, o que permite a análise e a tomada de 
decisão de um investimento.
Por fim, a unidade IV tem como objetivo apresentar os conceitos de gestão de risco financeiro e a 
gestão financeira de curto prazo.
9
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Segundo Gitman (2010, p. 3):
 
O termo finanças pode ser definido como a arte e a ciência de administrar 
o dinheiro. Praticamente todas as pessoas físicas e jurídicas ganham ou 
levantam, gastam ou investem dinheiro. Finanças diz respeito ao processo, 
às instituições, aos mercados e aos instrumentos envolvidos na transferência 
de dinheiro entre pessoas, empresas e órgãos governamentais.
A área de administração financeira de uma organização é responsável pelos recursos financeiros 
necessários à existência e ao funcionamento dela, como, por exemplo, a compra de máquinas, 
equipamentos e matérias-primas ou como o pagamento de salários, insumos e impostos. 
Toda organização precisa de recursos financeiros (dinheiro) para existir, desde a constituição 
da empresa (abertura) até suas operações diárias. Assim, o objetivo da administração financeira de 
uma organização é garantir que o processo de captação de recursos (financiamento) e a alocação 
(investimento) sejam eficientes.
O administrador financeiro é o responsável pela administração dos recursos financeiros de uma 
organização. Assim, como esses recursos são caros e escassos, é sua responsabilidade captá-los e geri-los 
de forma a obter o melhor retorno no futuro (LEMES JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2010).
Algumas das tarefas realizadas pelo administrador financeiro são: o planejamento; a concessão de 
crédito a clientes; a avaliação de propostas de investimento; e a captação de fundos. Mais recentemente,as tarefas incluem a implementação de estratégias para o desenvolvimento, crescimento e melhoria 
competitiva da empresa (GITMAN, 2010). Isso significa que o responsável pela área financeira precisa 
desenvolver uma visão mais completa da empresa e de seu relacionamento com o ambiente externo.
As três decisões fundamentais que são tomadas pelo administrador financeiro são: as decisões 
de investimento; as decisões de financiamento; e as decisões de resultado (LEMES JÚNIOR; RIGO; 
CHEROBIM, 2010).
A globalização, ao mesmo tempo que tornou as economias mundiais mais interdependentes, 
elevou os riscos de mercado, fazendo com que as operações financeiras se tornassem mais complexas 
e mais sujeitas a riscos. Isso levou a uma preocupação com a gestão dos riscos, o que promoveu o 
desenvolvimento de ferramentas e conceitos de controle novos e sofisticados.
10
Unidade I
Os escândalos financeiros, por sua vez, levaram à adoção da governança corporativa pelas 
empresas, focando na ética empresarial e na transparência entre as organizações e seus stakeholders 
(partes interessadas, em português). Da mesma forma, a responsabilidade social e a sustentabilidade 
vêm ganhando importância nas finanças modernas, definindo mais claramente a atuação e as 
responsabilidades das empresas. No entanto, é preciso lembrar que qualquer ação adotada por uma 
empresa somente tem sentido se agregar valor econômico para seus acionistas.
 Saiba mais
Para entender melhor o que são stakeholders, visite:
O QUE são stakeholders. Dicionário Financeiro. [s.d.]. Disponível em: 
https://bit.ly/3jnj9KU. Acesso em: 3 ago. 2021.
Uma empresa ou organização é constituída a partir do investimento de seus sócios ou acionistas. 
Para isso, os sócios podem investir capital (dinheiro) ou conhecimento, um exemplo são os investidores 
anjo, pessoas físicas que investem capital próprio em empresas nascentes com alto potencial de 
crescimento (startups). 
O investimento na constituição de uma empresa é um investimento de risco, pois o sócio assume 
totalmente o risco do negócio na esperança de obter lucro. Assim, se o negócio der certo, haverá lucro; 
caso contrário, o sócio pode não só perder o capital investido como também incorrer em dívidas.
O retorno financeiro do investimento em uma empresa é realizado por meio da distribuição de 
dividendos, que são a parte do lucro da empresa que é repassada aos acionistas de tempos em tempos. 
 Observação
Não confundir dividendos com pró-labore (remuneração dos sócios 
e administradores pelo seu trabalho na empresa). Os dividendos só são 
distribuídos quando a empresa realiza lucro, já o pró-labore é uma forma 
de pagamento realizada aos sócios que é parecida com o salário.
Assim, podemos perceber que um dos primeiros e principais objetivos de uma empresa é proporcionar 
ganho financeiro a seus investidores, aumentando a riqueza dos acionistas.
As empresas podem ser de diversos tamanhos e formadas por uma única pessoa ou por centenas. 
Atualmente, as formas jurídicas existentes no Brasil são, segundo Lemes Júnior, Rigo e 
Cherobim (2010):
11
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
• Firmas individuais: empresas formadas por uma única pessoa. Geralmente, são pequenos 
empreendimentos, como uma cabeleireira, um pedreiro, uma assistência técnica para 
smartphones ou um desenvolvedor de aplicativos. A característica dessa forma jurídica é ser 
uma atividade comercial, industrial ou de prestação de serviços que não dependa de profissional 
legalmente habilitado.
• Autônomos: empresas formadas por um único proprietário profissional liberal que não caracterize 
atividade própria de empresário. São os profissionais que exercem profissão intelectual, de 
natureza científica, literária ou artística, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, como, 
por exemplo, médicos, dentistas, advogados, engenheiros etc.
• Sociedades de pessoas (partnership): empresas formadas por dois ou mais proprietários e 
estabelecidas por meio de um documento formal conhecido como contrato social. No Brasil, 
elas podem ser sociedade empresária (exercício de atividade própria de empresário) ou sociedade 
simples (exercício de atividade como a dos autônomos). Essas empresas são definidas pelo seu 
faturamento como pequenas, médias ou grandes e estão presentes nos mais diversos ramos.
• Sociedades por ações ou sociedades anônimas: as sociedades por ações ou sociedades anônimas 
são empresas com capital diluído entre seus acionistas. Podem ser de capital fechado, quando 
suas ações estão nas mãos de pessoas físicas e jurídicas determinadas e não são comercializadas 
em bolsas de valores; ou de capital aberto, quando suas ações são comercializadas em bolsas de 
valores, sendo acessíveis a qualquer interessado.
As pequenas empresas, de uma forma geral, são administradas pelos seus proprietários – que 
desempenham o papel de administrador financeiro – e por uma empresa de contabilidade, até que elas 
cresçam e seja necessário contratar pessoas para essa função. Já as empresas maiores possuem 
um funcionário contratado para os cargos de diretor financeiro, gerente financeiro, entre outros, que 
exercem o papel de administrador financeiro (GITMAN, 2010; MEGLIORINI; VALLIM, 2009).
 Saiba mais
O artigo a seguir apresenta a evolução da administração financeira 
ao longo de cem anos, mostrando como a função e a visão dessa área 
mudaram. Além disso, apresenta uma análise das mudanças para o século XXI 
em função da globalização e da utilização massiva da TI nos negócios.
PLANTULLO, V. L. O papel do administrador financeiro neste início 
de século XXI. 2004. Disponível em: https://bit.ly/2TWfLy6. Acesso em: 
3 ago. 2021. 
12
Unidade I
1.1 Estrutura organizacional da área financeira
A estrutura organizacional de uma empresa é planejada conforme os objetivos estabelecidos pela 
organização e depende do seu tamanho e ramo de atividade.
A área financeira, especialmente em grandes empresas, se divide em dois setores subordinados a um 
diretor ou vice-presidente financeiro, que são encarregados de um grupo de atividades específicas que 
cuidam de todos os aspectos da administração financeira: a tesouraria e a controladoria. Um exemplo 
de estrutura organizacional da área financeira de uma empresa de médio a grande porte pode ser 
observado na figura a seguir.
Caixa Contas a pagar
Tesouraria
Contas 
a receber
Relações 
bancárias
Diretor 
financeiro
Contabilidade Controle de orçamento
Controladoria
Auditoria
Figura 1 – Estrutura organizacional da área financeira de uma empresa de médio a grande porte
O diretor financeiro, também conhecido pela sigla em inglês CFO (Chief Financial Officer), 
supervisiona todas as operações financeiras de uma empresa, sendo responsável pela saúde financeira, 
pela otimização dos lucros e pela limitação de gastos e desperdícios.
O tesoureiro é o principal administrador financeiro, sendo responsável pelas atividades relacionadas 
a capital. Essas atividades são, por exemplo, o planejamento financeiro, a captação de fundos, a tomada 
de decisões de investimento de capital, a gestão de caixa, a gestão de atividades de crédito, a gestão de 
fundos de pensão e a gestão de câmbio (quando compras ou vendas no exterior forem importantes para 
a empresa) (GITMAN, 2010).
O controller (que, em português, significa controlador) é o principal contador, sendo responsável 
pelas atividades contábeis, como a contabilidade empresarial, a gestão tributária, a contabilidade 
financeira e a contabilidade de custos (GITMAN, 2010).
1.1.1 Tesouraria
A tesouraria tem como foco o ambiente externo à empresa. Seu objetivo é manter contato direto 
com os clientes, os fornecedores, os bancos, o mercado financeiro e os diversos órgãos do governo. 
Tem como responsabilidade a gestão direta da obtenção e do uso dos recursos financeiros na 
companhia. Dessa forma, gerencia o dinheiro que entra na empresa utilizando-o nas operações diárias e 
no pagamento dos compromissos financeiros, e aplicando o excedente no mercadofinanceiro. 
13
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
Para exercer todas essas atividades, a tesouraria contém setores como o caixa, o contas a pagar, o 
contas a receber e o relacionamento bancário, conforme podemos ver na figura a seguir.
Caixa Contas a pagar
Tesouraria
Contas 
a receber
Relações 
bancárias
Figura 2 – Estrutura da tesouraria
O caixa é o setor responsável pelo fluxo de dinheiro, visando aproveitar ao máximo os recursos 
financeiros disponíveis. Dessa forma, lida com os recebimentos, que são os resultados de suas operações, 
e com os pagamentos dos compromissos da empresa. Seus objetivos principais são: 
• O pagamento de fornecedores da maneira mais lenta possível, seguindo a política de crédito 
oferecida por estes.
• O recebimento pelos clientes por produtos ou serviços vendidos da maneira mais rápida possível, 
tendo em vista não perder oportunidades de venda por não oferecer crédito e prazo de pagamento 
adequados aos clientes. 
Uma das obrigações do caixa é manter um volume ideal de dinheiro disponível. É preciso garantir 
recursos suficientes para pagar as contas devidas nas datas acordadas, mas não se deve deixar o dinheiro 
parado (sem investir), pois deixa de gerar rendimentos. Essa atividade é chamada de fluxo de caixa, que 
é o movimento constante de entradas e saídas de recursos no caixa da empresa. 
O planejamento de caixa é a forma utilizada para equilibrar o fluxo de caixa, sendo o planejamento 
financeiro de curto prazo da empresa. Em geral, ele cobre um período de 12 meses e permite visualizar os 
pagamentos e recebimentos previstos para o período. Para isso, utiliza a previsão de vendas, estimando 
as receitas que serão geradas a partir da venda dos produtos ou serviços nesse período e por meio da 
previsão de vendas, que estima as despesas relacionadas. 
Assim, utilizando as informações de entradas e saídas, é possível projetar todos os recebimentos 
previstos e todos os pagamentos que deverão ser efetuados para o período. O resultado da subtração 
entre recebimentos e pagamentos é chamado de fluxo líquido de caixa, que apresenta um saldo positivo 
quando há sobra de recursos, ou um saldo negativo quando o volume de recursos é insuficiente para 
pagar as despesas relacionadas. Quando existe excesso de recursos em caixa, o administrador financeiro 
pode optar por fazer uma aplicação financeira de curto prazo com o dinheiro excedente, permitindo um 
rendimento extra. Por outro lado, quando há falta de recursos financeiros, pode se optar por obter 
um financiamento de curto prazo.
O contas a pagar representa uma fonte de financiamento de curto prazo, uma vez que os bens ou 
serviços adquiridos sejam pagos à vista. O fornecedor costuma oferecer um prazo para o pagamento 
14
Unidade I
ao comprador, o que financia a operação da empresa. Como as empresas têm como objetivo pagar seus 
fornecedores no prazo mais longo possível, respeitando as políticas de crédito oferecidas, a gestão de 
contas a pagar sempre procura aproveitar ao máximo as possibilidades existentes.
Algo importante a observar é que o fornecedor tem um custo para poder oferecer um prazo para 
pagamento, pois ele investe na produção dos itens vendidos e só tem o retorno do investimento em 
uma data futura. Portanto, esse custo é embutido no preço da mercadoria, e o comprador paga por 
essa facilidade. Muitas vezes, os fornecedores oferecem um desconto para os clientes que optam 
por pagar por suas compras à vista. A empresa sempre deve analisar as opções existentes para decidir 
qual a melhor alternativa naquele caso específico e verificar se o valor a pagar para um prazo maior 
compensa quando comparado ao pagamento com desconto. Qualquer que seja a decisão, o pagamento 
normalmente é feito sempre no último dia acordado com o fornecedor.
O contas a receber é responsável por oferecer crédito aos clientes para pagamento dos produtos 
ou serviços oferecidos pela empresa, ou seja, é o inverso do contas a pagar. Seu objetivo é oferecer 
condições de pagamento aos clientes com o intuito de aumentar o volume de vendas da empresa. 
Para a empresa, a situação ideal seria efetuar todas as suas vendas à vista, uma vez que a concessão 
de crédito aos clientes cria um custo, pois precisam financiar suas operações utilizando outros recursos 
até que ocorra o recebimento pelos bens ou produtos vendidos (como comentamos no contas a pagar). 
Outra questão importante é que, toda vez que se concede um crédito, a empresa incorre em risco, pois 
sempre existe a possibilidade de não receber o pagamento na data prevista ou em tempo algum. 
No dia a dia real das empresas, vendas totalmente à vista raramente acontecem, pois a empresa 
restringiria demasiadamente seu mercado de atuação a clientes que tivessem condições e disposição 
para efetuar o pagamento à vista. Assim, a concessão de crédito aos clientes na forma de prazo de 
pagamento é uma prática comum, mas que precisa ser criteriosa, já que representa um custo e um risco 
de não recebimento. 
Para minimizar os riscos associados à concessão de crédito, a empresa deve estabelecer padrões de 
crédito, definindo os requisitos mínimos que um cliente deve ter para receber o crédito oferecido e as 
condições de oferta. Uma opção é restringir o número de clientes que podem receber crédito ou reduzir 
o prazo de pagamento, mas isso pode levar à redução no volume de vendas. Outra opção é diminuir os 
requisitos, o que pode levar a um aumento nas vendas, mas aumenta o risco e o custo. 
Volume de vendas
Custo de contas a receber
Risco de inadimplência
Afrouxamento de crédito
Aperto de crédito
Figura 3 – Minimização de riscos associados à concessão de crédito
15
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
A avalição de crédito do cliente deve ser sempre atualizada. Para isso, deve utilizar informações que 
demonstram sua capacidade atual de pagar seus compromissos, seu histórico de pagamentos anteriores, 
suas condições financeiras etc.
Da mesma forma, o contas a receber deve fazer o monitoramento de crédito para verificar se os 
clientes estão pagando conforme os prazos e os valores estabelecidos, e, caso existam clientes que não 
efetuem os pagamentos nas datas de vencimento, a empresa pode colocar em prática suas políticas de 
cobrança ativa, de renegociação das dívidas e até mesmo cobranças por meio de ações judiciais.
O setor de relações bancárias é responsável pela relação entre a empresa e os bancos, assim 
como outras entidades do mercado financeiro, para a obtenção de empréstimos e financiamentos 
e para a aplicação e investimento dos recursos financeiros excedentes da companhia. O objetivo 
principal é negociar e conseguir as condições mais vantajosas para a empresa, tanto para uma melhor 
remuneração de seus recursos excedentes, como para conseguir os menores custos de empréstimos para 
o financiamento de suas operações no curto, médio ou longo prazo.
 Saiba mais
O filme Grande demais para quebrar (Too big to fail) apresenta relatos 
bem didáticos sobre assuntos de tesouraria. Trata-se de um longa que 
aborda como líderes financeiros entram em ação quando a economia 
dos Estados Unidos ameaça entrar em colapso no ano de 2008, início da 
crise financeira.
GRANDE demais para quebrar. Direção: Curtis Hanson. EUA: HBO Films, 
2011. 99 min.
1.1.2 Controladoria
A controladoria é responsável pelas atividades contábeis, tais como contabilidade gerencial, gestão 
de assuntos fiscais, contabilidade financeira e contabilidade de custos (GITMAN, 2010). Seu foco é o 
interior da empresa e, para isso, fornece controles e informações financeiras aos gestores para que 
eles possam acompanhar o funcionamento da empresa e tomar as decisões necessárias com base em 
informações sólidas.
A controladoria verifica o desempenho da empresa, analisando se o planejamento financeiro está 
sendo seguido ao longo do tempo e se os padrões e normas estabelecidos para o funcionamento da 
empresa são cumpridos. 
Algumas subdivisões da controladoria são a contabilidade, o controle de orçamentoe a auditoria, 
conforme podemos observar na figura a seguir.
16
Unidade I
Contabilidade Controle de orçamento
Controladoria
Auditoria
Figura 4 – Estrutura da controladoria
A função da contabilidade é coletar e fornecer dados e informações para a verificação do 
desempenho financeiro da empresa e para a tomada de decisão dos gestores. Para isso, utiliza princípios 
padronizados para a elaboração de relatórios, como o Balanço Patrimonial e as demonstrações de 
resultados financeiros (que serão estudados na unidade II), que se baseiam em um plano de contas. 
Esses relatórios também permitem verificar os valores devidos de impostos e taxas que deverão ser 
recolhidos aos cofres públicos. É de importância fundamental que os dados colhidos e apresentados pela 
contabilidade sejam confiáveis e representem um retrato fiel das operações da empresa.
O plano de contas é o relatório produzido pela Contabilidade em que se organizam e se dispõem 
os registros de todas as informações financeiras da empresa, sendo uma importante ferramenta para o 
controle e para o suporte das decisões dos administradores. Nele, as contas contábeis (conjunto de registros 
de créditos e débitos de uma organização) são organizadas em diferentes níveis, que apresentam um grau 
cada vez maior de detalhamento das informações. Para isso, cada conta contábil apresenta as informações 
financeiras referentes a um determinado item e as suas subdivisões separam essas informações em 
grupos ainda mais específicos. Apesar de seguir padrões e normas estabelecidas, o plano de contas é 
personalizado para cada empresa, buscando refletir as necessidades de informações específicas do negócio. 
De forma geral, o plano de contas é bastante longo e complexo, possuindo vários níveis de informação 
e diversas contas e subcontas contábeis. 
As empresas que têm suas ações negociadas em bolsas de valores são obrigadas por lei a 
divulgar suas demonstrações financeiras, de forma que todos os acionistas tenham acesso aos 
dados financeiros das empresas que são sócios. Isso garante que todos os interessados em investir em 
ações de uma determinada empresa tenham acesso às mesmas informações e ao mesmo tempo, evitando a 
utilização de informações privilegiadas que podem levar a vantagens e lucro ilícito. As bolsas de valores e os 
órgãos que regulam os mercados de ações procuram garantir a igualdade no acesso às informações 
e à transparência. 
O controle de orçamento tem como responsabilidade acompanhar a execução dos orçamentos 
que foram planejados por cada um dos setores da empresa. Esse acompanhamento permite verificar 
se os gastos planejados inicialmente ocorrem da maneira prevista, averiguando eventuais desvios e 
permitindo que sejam realizadas correções em tempo, evitando um problema de caixa no futuro. 
Os orçamentos são planejamentos a partir de gastos feitos em investimentos de médio e longo 
prazo, como a aquisição de bens imóveis, máquinas e equipamentos, e também gastos com a operação da 
empresa, como o pagamento de salários, compra de matérias-primas etc. Os orçamentos costumam ser feitos 
anualmente de forma a prever todos os gastos a serem realizados naquele período. Os orçamentos 
17
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
são feitos por cada departamento da empresa, determinando o valor e como os valores previstos 
poderão ser utilizados ao longo do tempo. 
A auditoria é responsável por controlar e certificar que as normas e procedimentos estabelecidos 
para o funcionamento da empresa são cumpridos à risca. Uma responsabilidade dessa área é a de verificar 
se os procedimentos contábeis padronizados estão sendo seguidos, uma vez que são fundamentais para 
a área de administração financeira e para a determinação dos impostos e taxas a pagar. 
A auditoria também é responsável pelo controle de diversos processos da empresa e por apontar 
eventuais falhas em relação aos padrões estabelecidos. Ainda, é responsável por garantir que a empresa 
esteja trabalhando de acordo com as leis e regulamentações.
1.2 Papel do administrador financeiro
“O administrador financeiro é o principal responsável pela criação de valor e pela mitigação de riscos 
e, para isso, se envolve nos negócios como um todo” (LEMES JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2010).
“Aquele que gerencia ativamente os assuntos financeiros de qualquer tipo de organização, financeira 
ou não financeira, privada ou pública, grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos” (GITMAN, 2010).
Gestor financeiro ou administrador financeiro é o profissional responsável pela área de administração 
financeira de uma empresa. 
Ross et al. (2013, p. 2) afirmam que:
 
Uma característica surpreendente das grandes empresas é o fato de que, em 
geral, os proprietários (os acionistas) não estão diretamente envolvidos na 
tomada de decisões dos negócios, principalmente nas decisões diárias. Em vez 
disso, a empresa emprega administradores que representam os interesses 
dos proprietários e que tomam decisões em seu nome.
O administrador financeiro é responsável por tomar as decisões fundamentais voltadas à maximização 
da riqueza dos acionistas, sendo elas as decisões de investimento, de financiamento e de resultados. Para 
isso, é necessário que esteja sempre atualizado sobre o mercado em que a empresa está inserida.
São várias as responsabilidades do administrador financeiro, entre elas estão:
• análise das entradas e saídas financeiras da empresa;
• controle financeiro;
• análise do mercado;
• tomada de decisões financeiras;
18
Unidade I
• redação e manutenção das declarações financeiras;
• realização de auditorias;
• administração do risco.
Dessa forma, o administrador financeiro pode atuar como analista de crédito e cobrança, gerente 
de projetos, gerente financeiro, controller, coordenador de planejamento e controle financeiro, analista de 
investimentos, enfim, todos os cargos que envolvem, direta ou indiretamente, a gestão de recursos 
financeiros em uma empresa.
Praticamente todas as áreas de uma companhia precisam relacionar-se com o administrador 
financeiro, uma vez que todos os recursos são gerenciados, avaliados e classificados pela área financeira 
da empresa. 
O administrador financeiro é responsável pela captação dos recursos financeiros necessários às 
operações da empresa e, também, pelas decisões sobre como os recursos financeiros são utilizados na 
empresa, planejando e controlando o uso do dinheiro, priorizando o maior retorno financeiro. Além 
disso, ele tem a responsabilidade da aplicação dos recursos financeiros excedentes e deve analisar todas 
as alternativas possíveis para decidir o melhor destino desses recursos, uma vez que o lucro gerado pela 
empresa pode ter diferentes usos, podendo ser distribuído aos sócios, ser aplicado no mercado financeiro 
para gerar rendimentos extras, ser reinvestido no próprio negócio da empresa mediante a compra de 
novos equipamentos ou de imóvel para a expansão das instalações etc. 
O tamanho da área de administração financeira de uma empresa depende do tamanho da própria 
empresa. Nas pequenas empresas, muitas vezes o papel de gestor financeiro é exercido por um dos sócios. 
Nas empresas um pouco maiores, a administração financeira costuma ser feita por um profissional de 
contabilidade. Nas empresas grandes, a área financeira é um setor separado dos demais e apresenta 
diversas subdivisões, com departamentos destinados a cuidar de diferentes tipos de tarefas e, assim, 
com diversos administradores financeiros.
 Saiba mais
O artigo a seguir descreve a função de administrador financeiro, seu 
papel e habilidades em uma organização.
LIMA, J. R.; OLIVEIRA, R. F. O administrador financeiro: seu papel e suas 
habilidades dentro das organizações sob a percepção dos gestores. Rev. 
Eletrôn. Organizações e Sociedade, Iturama, v. 5, n. 3, 2016. Disponível em: 
https://bit.ly/3ikNASE. Acesso em: 2 ago. 2021.
19
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
1.3 Decisões fundamentais na administração financeira
Como vimos, o objetivo principal da administraçãofinanceira de uma empresa é maximizar o 
valor da empresa.
A maximização do valor da empresa tem foco no acionista, de forma que o ganho dos investimentos 
seja superior ao seu custo de financiamento. Ou seja, existe criação de valor quando o retorno dos ativos 
é maior que o custo total dos passivos e do patrimônio líquido. 
Os ativos representam todos os direitos e bens da empresa, os passivos representam as obrigações 
(ou seja, dívidas) contraídas e o patrimônio líquido é a diferença entre ativos e passivos.
 Lembrete
Toda empresa é um investimento. 
 Observação
Apenas o ganho de investimento ser superior ao custo de financiamento 
não indica criação de valor. Só há criação real de valor quando os ganhos 
superam o custo de financiamento e o custo de oportunidade (o custo 
daquilo que se deixa de fazer ao fazer uma escolha). 
Para que uma empresa atinja a maximização no seu valor, há três decisões financeiras que devem 
ser tomadas: 
• Decisão de investimento (aplicação de recursos): toda a aplicação de capital em algum ativo, 
que pode ser tangível ou não, para obter determinado retorno futuro (LEMES JÚNIOR; RIGO; 
CHEROBIM, 2010).
• Decisão de financiamento (captação de recursos): envolve a composição das fontes de 
financiamento, em termos de capital próprio e de terceiros (LEMES JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2010).
• Decisão sobre capital circulante (entradas e saídas de recursos) e resultados (alocação do 
resultado líquido da empresa): refere-se à administração do capital de giro e ao montante ideal 
de lucros que a empresa deve pagar a seus acionistas.
20
Unidade I
Decisões 
financeiras
Decisão de 
investimento
Decisão de 
financiamento
Decisão sobre 
capital circulante 
e resultados
Figura 5 – Decisões financeiras para maximização do valor da empresa
 Lembrete
As três decisões fundamentais que são tomadas pelo administrador 
financeiro são: as decisões de investimento; as decisões de financiamento; 
e as decisões de resultado (LEMES JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2010).
Assim, pode-se dizer que o valor da empresa será maximizado à medida que as decisões de 
investimento, financiamento, capital de giro e resultados forem otimizadas.
 Observação
Bens tangíveis são bens de natureza permanente utilizados 
para a manutenção da atividade da organização e para manter a 
integridade do patrimônio.
1.3.1 Decisões de investimento
Segundo Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2010, p. 7):
 
Entende-se por investimento toda a aplicação de capital em algum ativo, 
tangível ou não, para obter determinado retorno futuro. Um investimento 
pode ser a criação de uma nova empresa ou implantação de um projeto em 
uma já existente, por exemplo.
O processo de planejamento e gerenciamento desses investimentos é chamado de orçamento de 
capital e consiste na geração de propostas, determinação das alternativas viáveis, tomada de decisão, 
implantação e avaliação de desempenho.
21
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
Com a utilização do orçamento de capital, o administrador financeiro tenta identificar oportunidades 
de investimento que apresentem bom custo-benefício, ou seja, oportunidades em que o valor do fluxo de 
caixa gerado pelo ativo excede o seu custo de aquisição e manutenção (ROSS et al., 2013). 
Além de olhar para o retorno do investimento, o administrador financeiro também precisa se 
preocupar com a probabilidade de recebê-lo. Dessa forma, a avaliação do tamanho, do tempo e do risco 
dos fluxos de caixa futuros é a essência do orçamento de capital (ROSS et al., 2013).
O quadro a seguir apresenta as principais questões que devem ser respondidas antes de tomar uma 
decisão de investimento, utilizando-se da estrutura do ativo.
Quadro 1 – Principais questões para tomar uma decisão de investimento
Ativo Questões a serem respondidas
Ativo circulante
Caixa e bancos
Contas a receber
Estoques
Outros
Ativo não circulante
Realizável a longo prazo
Investimentos
Imobilizado
Intangível
Total
- Onde estão aplicados os recursos financeiros?
- Quanto está aplicado em ativos circulantes?
- Quanto está aplicado em ativos permanentes? 
Em quais?
- Qual a melhor composição dos ativos?
- Qual o risco do investimento?
- Qual o retorno do investimento?
- Quais as novas alternativas de investimentos?
- Em quais novos ativos investir?
- Como maximizar a rentabilidade dos 
investimentos existentes?
- O que deve ser descartado, reduzido ou 
eliminado por não acrescentar valor?
Fonte: Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2010, p. 8).
 Observação
Ativo e passivo circulantes são, respectivamente, bens/direitos e 
obrigações a curto prazo (em geral, menos de 12 meses).
Ativo e passivo não circulantes são, respectivamente, bens/direitos 
e obrigações a longo prazo (em geral, mais de 12 meses).
1.3.2 Decisões de financiamento
As decisões de financiamento também são chamadas de decisões sobre estrutura de capital. Essas 
decisões consideram a composição das fontes de financiamento, capital próprio e capital de terceiros, 
para a tomada de decisão. Ou seja, consideram quanto de cada tipo de capital deve ser aplicado no 
22
Unidade I
investimento. Essa composição de recursos é chamada de estrutura financeira e pode ser verificada do 
lado direito do Balanço Patrimonial (demonstração financeira apresentada na unidade II), o passivo.
O capital próprio é formado por recursos dos acionistas da empresa, enquanto o capital de terceiros 
é obtido externamente (instituições financeiras).
O quadro a seguir apresenta uma série de questões que devem ser respondidas antes de tomar uma 
decisão de financiamento, com base no passivo.
Quadro 2 – Principais questões para tomar uma decisão de financiamento
Passivo Questões a serem respondidas
Passivo circulante
Fornecedores
Empréstimos e financiamentos
Debêntures
Outros
Passivo não circulante
Exigível a longo prazo
Financiamentos
Patrimônio líquido
Capital social
Reservas de capital
Ajustes de avaliação
Reservas de lucros
Ações em tesouraria
Prejuízos acumulados
Total
- Qual a estrutura de capital?
- De onde vêm os recursos?
- Qual a participação de capital próprio?
- Qual a participação de capital de terceiros?
- Qual o perfil do endividamento?
- Qual o custo de capital? Como reduzi-lo?
- Quais as fontes de financiamento utilizadas e 
seus respectivos custos?
- Quais deveriam ser substituídas ou eliminadas?
- Qual o risco financeiro?
- Qual o sincronismo entre os vencimentos das 
dívidas e a geração de meios de pagamentos?
Fonte: Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2010, p. 9).
Segundo Ross et al. (2013, p. 4):
 
Além de decidir a combinação de financiamentos, o administrador 
financeiro precisa decidir exatamente como conseguir o dinheiro e de 
que fontes. As despesas associadas aos financiamentos de longo prazo 
podem ser consideráveis, de modo que várias possibilidades devem 
ser analisadas com cuidado. Além disso, as empresas tomam dinheiro 
emprestado de vários financiadores e de maneiras diferentes, às vezes, 
exóticas. Selecionar credores e tipos de empréstimos é outra tarefa que 
cabe ao administrador financeiro.
23
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
1.3.3 Decisões sobre capital circulante e resultados
Essas decisões dizem respeito à administração do capital circulante, como estoques e recursos 
devidos aos fornecedores. 
Segundo Ross et al. (2013, p. 4):
 
A administração do capital circulante é uma atividade diária para garantir 
que a empresa tenha recursos suficientes para manter suas operações e 
evitar interrupções caras. Isso envolve várias atividades relacionadas às 
entradas e saídas de caixa da empresa.
Algumas perguntas que podem ser feitas com respeito à administração do capital de giro. Segundo 
Ross et al. (2013), podemos perguntar:
• Quanto de caixa e estoque deve ser mantido? 
• Devemos vender a crédito? Nesse caso, quais condições devemos oferecer e para quem 
serão concedidas?
• Como obteremos o financiamento de curto prazo necessário? Compraremos a crédito ou 
tomaremos empréstimos de curto prazo e pagaremos as comprasem dinheiro? Se fizermos 
empréstimos de curto prazo, como e onde devemos fazê-lo?
Segundo Júnior, Rigo e Cherobim (2010), podemos perguntar:
• Os objetivos de vendas estão sendo alcançados?
• Os preços praticados estão adequados?
• Quais os resultados obtidos? Como mantê-los ou melhorá-los?
• Qual o crescimento das vendas? E dos custos? E das despesas?
• Qual a participação percentual dos custos e das despesas em relação às receitas?
• Qual a margem líquida de venda?
• Quais os custos e as despesas que podem ser reduzidos?
• As receitas obtidas estão compatíveis com os investimentos?
• Os lucros têm atingido as metas estabelecidas? Como são quando comparados com os das 
melhores empresas do ramo?
24
Unidade I
As respostas a essas questões dependem de diversos fatores, como ramo do negócio, porte da 
empresa, estágio de desenvolvimento, situação econômica do país, entre outros, assim como as decisões 
de investimento e de financiamento.
Cabe, portanto, ao administrador financeiro planejar, acompanhar e controlar todas as atividades 
e os projetos para garantir que os objetivos de resultados definidos sejam cumpridos (LEMES JÚNIOR; 
RIGO; CHEROBIM, 2010).
2 GESTÃO DE CUSTOS
A gestão de custos engloba as técnicas e os métodos de planejamento, a avaliação e o aperfeiçoamento 
dos produtos ou serviços de uma empresa. 
A finalidade da gestão de custos é aumentar a rentabilidade da empresa. O conhecimento dos custos 
permite à empresa uma melhor formação de preço de seus produtos ou serviços comercializados. Dessa 
forma, permite um melhor posicionamento no mercado em que atua, levando a uma condição melhor 
em relação aos seus concorrentes.
O conhecimento dos conceitos de custos e despesas – e sua identificação nos processos da empresa – 
é fundamental para a correta gestão dos custos de forma a não interferir na correta formação 
de preços. Além de permitir uma melhor definição do preço final do produto ou serviço, a gestão de 
custos também auxilia na alocação racional dos custos, o que permite aproveitar melhor os recursos 
disponíveis da empresa.
O conhecimento da origem dos custos da empresa e da formação de suas despesas permite administrar 
de forma a atender aos anseios da empresa, tornando a administração mais forte financeiramente e 
visando à longevidade do negócio, uma vez que, a longo prazo, muitas empresas chegam à falência por 
não administrar seus custos de forma racional. O quadro a seguir ilustra os motivos para conhecer e 
administrar os custos.
Quadro 3 – Motivos para conhecer e administrar os custos
Controle
Operações
Estoques
Padronização
Comparação entre previsto e realizado
Tomada de 
decisões
O que, quanto, como e quando fabricar/desenvolver
Formação de preços
Fabricação/desenvolvimento próprio ou terceirização
Determinação 
do lucro
Registro de dados
Processamento das informações
25
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
A falta de conhecimento dos custos faz com que algumas decisões sejam tomadas de forma 
intuitiva, o que pode levar a prejuízos. Questões como as seguintes precisam ser decididas com 
conhecimento dos custos:
• Quanto cobrar por um novo produto?
• Quanto cobrar por um pedido especial?
• Qual o nível de descontos que pode ser concedido?
• É possível eliminar produtos que apresentam prejuízos? 
• É possível terceirizar as atividades?
• É possível adquirir novos equipamentos?
• Realizar mudanças no processo de fabricação pode aumentar o faturamento ou reduzir os custos?
 Observação
Quando uma empresa não entende seus custos, pode promover 
mercadorias e serviços ou apostar em projetos que não sejam lucrativos. 
A estruturação de um sistema de custos pode ser a chave do sucesso 
para uma empresa.
A gestão de custos surgiu como uma atividade contábil, a partir da necessidade de resolver problemas 
de quantificação de estoques e resultados. No entanto, com a evolução das empresas e a sofisticação de 
suas atividades, acabou por se transformar em um importante instrumento gerencial. 
O levantamento dos custos contábeis ou gerenciais utiliza técnicas que permitem planejar, 
administrar e controlar as atividades econômicas, tendo como base a redução e a melhoria dos custos. 
É um mecanismo de registro, controle e mensuração que tem como função fornecer dados, contribuir 
para o aprimoramento do processo produtivo e dar ênfase ao cálculo e à interpretação dos custos dos 
bens fabricados (BERBEL, 2017).
Existem diversas ferramentas que permitem modelar um sistema de custos adequado às necessidades 
de cada empresa em função de seu porte e atuação. Empresas de pequeno porte podem utilizar ferramentas 
simples, como planilhas eletrônicas, enquanto empresas de grande porte podem utilizar sistemas mais 
complexos e desenvolvidos especialmente para suas necessidades.
26
Unidade I
2.1 Conceitos básicos em custos
Alguns conceitos são primordiais para entender e aplicar corretamente o controle e a gestão dos 
custos. Inicialmente, é preciso diferenciar o que é custo e o que é despesa. 
De uma forma geral, quando falamos fora do ambiente contábil, despesa, gasto e custo acabam 
tendo o mesmo significado. No entanto, no gerenciamento de custos, essas três palavras têm 
significados diferentes e podem ser mais bem compreendidas quando analisamos as atividades 
da empresa.
As receitas resultantes das vendas de bens e/ou serviços pela empresa são resultado da atividade 
explorada pela empresa, conhecida como atividade-fim. As demais atividades realizadas por uma 
empresa são denominadas atividades-meio. Dessa forma, os gastos realizados com as atividades-fim 
são chamados de custos, e os gastos realizados com as atividades-meio são chamados de despesas.
 Observação
Gastos são todos os desembolsos realizados pela empresa.
As despesas são os gastos realizados com bens ou serviços utilizados, consumidos ou transferidos 
que não têm relação direta com a atividade-fim, como, por exemplo, as despesas administrativas, que 
são despesas vinculadas às atividades-meio. São exemplos de despesas: aluguel; pró-labore; internet; 
comissões de vendas; materiais de escritório; salários administrativos; impostos.
Os custos são todos os gastos em bens e serviços utilizados na produção de outros bens e serviços. 
Por exemplo, os gastos com a matéria-prima para a fabricação de um produto, a compra de uma 
mercadoria que será vendida no comércio e o pagamento do funcionário que realiza a prestação 
de um serviço são caracterizados como custos porque são gastos realizados com a atividade-fim. 
São exemplos de custo: matéria-prima; energia; salários dos profissionais da produção/serviço; 
equipamentos utilizados na produção/serviço. Portanto, somente será custo aquele gasto feito que irá 
atuar diretamente no produto final.
 Observação
O que é custo para uma empresa pode ser uma despesa para outra.
A figura a seguir exemplifica a diferenciação entre custos e despesas.
27
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
Ga
st
os
Despesas
Custos
Matéria-prima
Energia
Salários dos profissionais 
da produção/serviço
Equipamentos utilizados na 
produção/serviço
Aluguel
Internet
Pró-labore
Comissões de vendas
Figura 6 – Diferenciação entre custos e despesas
 Observação
A aplicação errada do termo custo pode causar uma interpretação 
equivocada dos relatórios gerenciais e influenciar erroneamente as 
tomadas de decisão.
Em uma empresa industrial, a matéria-prima sempre será considerada um custo, pois é pela 
transformação desta que será gerado o produto final que a empresa comercializará. Da mesma forma, o 
produto, o material secundário e o material de embalagem também fazem parte dos custos da empresa, 
uma vez que todos eles são aplicados ao produto final. Além destes, a mão de obra que está diretamente 
ligada ao produto final, como o funcionário que trabalha na linha de produção ou os gerentes e 
supervisores que estão vinculados aos produtos, também são considerados custos (BERBEL, 2017).
2.2 Classificação dos custos
Os custos podem ser classificados emfunção da produção/desenvolvimento em custos diretos e 
indiretos, e em função da alteração do volume produzido/desenvolvido em custos fixos e variáveis.
• Custo direto: é tudo que pode ser diretamente ligado à entrega final do produto e/ou serviço. 
Assim, trata-se do custo que pode ser atribuído a determinado produto ou serviço de maneira direta, 
que é incluído diretamente no cálculo do valor do produto oferecido e que pode ser mensurado de 
28
Unidade I
maneira clara e objetiva. São exemplos: a matéria-prima em uma empresa industrial; o produto a 
comercializar em uma empresa comercial; e a mão de obra em uma empresa de serviços.
• Custo indireto: é todo o necessário para o funcionamento da cadeia produtiva, mas não 
diretamente relacionado ao produto final. Trata-se dos custos atribuídos ao cálculo do valor 
daquilo que é oferecido por meio de um rateio e que não podem ser relacionados diretamente 
com a atividade-fim desempenhada pela empresa. São exemplos: a energia elétrica usada para o 
funcionamento das máquinas; os setores da empresa, como parte administrativa; as peças e os 
equipamentos necessários para executar um serviço etc. 
• Custo fixo: é aquele que ocorre frequentemente e permanece o mesmo independentemente 
da venda de produtos/serviços mensal ou do desempenho da empresa. Assim, são custos que 
possuem uma certa regularidade e não sofrem alterações de acordo com a demanda de produção. 
São exemplos: aluguel; material de limpeza; salários administrativos etc.
• Custo variável: é aquele que varia em função da quantidade vendida, ou seja, são custos que 
dependem diretamente da demanda de produção para ter o seu valor definido. São exemplos: 
matéria-prima; embalagens; comissões; impostos que incidem sobre as receitas (ICMS/ISS/
Cofins) etc.
O critério de atribuição dos custos indiretos na formação do custo dos produtos deverá ser definido 
pela própria empresa. A distribuição dos custos indiretos aos produtos é chamada de rateio, e o critério 
escolhido para essa distribuição denomina-se base de rateio.
A figura a seguir ilustra a diferença entre custos fixos e variáveis.
Custos fixos
Demanda
Cu
st
o
Custos variáveis
Demanda
Cu
st
o
Figura 7 – Diferença entre custos fixos e variáveis
 Observação
Identificar corretamente os custos de cada produto/serviço permite 
avaliar se o preço de comercialização é lucrativo, se a empresa deve/pode 
aumentar sua margem de lucro ou, ainda, se é possível diminuir alguns 
custos relacionados a sua produção/serviço.
29
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
A figura a seguir ilustra a identificação dos custos.
Cu
st
os
Fixos Constantes em relação ao volume produzido
Aluguel, material de limpeza 
e salários administrativos
Variáveis Variam em relação ao volume produzido
Matéria-prima, embalagens, 
comissões e impostos que 
incidem sobre as receitas 
Diretos
Diretamente ligados 
à construção do produto 
ou serviço
Matéria-prima, 
mão de obra e insumos
Indiretos
Indiretamente ligados 
à construção do produto 
ou serviço
Manutenção, limpeza, 
almoxarifado, logística e 
energia elétrica
Figura 8 – Identificação dos custos
 Observação
Os custos podem ser identificados como diretos e fixos ou variáveis, 
ou como indiretos e fixos ou variáveis, como, por exemplo, é o caso da 
matéria-prima, que é um custo direto e variável. 
Exemplo de aplicação
Exemplo 1
A área de administração financeira de uma empresa, especialmente nas grandes, se divide em dois 
setores encarregados de um grupo de atividades específicas: tesouraria e controladoria. Com base nessa 
informação, analise as afirmativas a seguir.
I – A tesouraria é responsável pela gestão direta da obtenção e do uso dos recursos financeiros 
na companhia.
II – A controladoria verifica o desempenho da empresa, se o planejamento financeiro é seguido ao 
longo do tempo e se os padrões e normas estabelecidos para o funcionamento da empresa são cumpridos.
III – Tesouraria e controladoria são áreas subordinadas a um diretor ou vice-presidente financeiro.
As afirmativas corretas são:
A) I, II e III.
B) Apenas I e II.
C) Apenas I e III.
30
Unidade I
D) Apenas II e III.
E) Nenhuma das afirmativas está correta.
Resolução 
A resposta correta é a alternativa A, pois todas as afirmativas são verdadeiras.
Exemplo 2
Os custos podem ser classificados em função da produção/desenvolvimento em custos diretos e 
indiretos, e em função da alteração do volume produzido/desenvolvido em custos fixos e variáveis. 
Analise as afirmativas a seguir.
I – Matéria-prima é um custo direto.
II – Energia elétrica é um custo indireto.
III – Energia elétrica é um custo fixo, enquanto salários administrativos são custos variáveis.
As afirmativas corretas são:
A) I, II e III.
B) Apenas I e II.
C) Apenas I e III.
D) Apenas II e III.
E) Nenhuma das afirmativas está correta.
Resolução 
A resposta correta é a alternativa B. As afirmativas I e II estão corretas. No entanto, energia elétrica 
é um custo variável, enquanto salários administrativos são custos fixos.
2.3 Custos em TI
Atualmente, a TI é um ativo estratégico das empresas, uma vez que muitas se encontram imersas na 
transformação digital que está atrelada à inovação, às comunicações e aos processos de melhoria contínua. 
As empresas tornaram-se totalmente dependentes dos sistemas de informação para funcionarem, o 
que pode consumir uma boa parte dos recursos delas. Assim, é muito importante criar estratégias para 
31
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
a redução de custos de TI de forma que eles não consumam recursos em excesso, reduzindo o potencial 
de investimento em outras áreas importantes.
As duas formas básicas de fazer cortes em TI são com a redução das equipes e das tecnologias 
utilizadas ou com a melhoria dos processos. Porém, isso deve ser feito tendo em mente que não se 
deve reduzir a qualidade do serviço prestado. Além do mais, existe a necessidade de expandir a área 
continuamente para atender a demandas externas e inovações.
Existem métodos que podem ser utilizados para planejamento de estratégias que visam ao aumento 
da produtividade e à redução das despesas. Entre eles estão o TCO, o ITIL® e o COBIT.
2.3.1 TCO
O TCO (Total Cost of Ownership) ou, em português, Custo Total de Propriedade é um dos métodos 
mais conhecidos de gestão eficiente de custos de TI que consiste na análise dos gastos relacionados à 
aquisição, utilização e manutenção dos ativos de TI de uma empresa.
O TCO é uma métrica que visa estimar financeiramente todos os custos diretos e indiretos envolvidos 
na compra de hardware ou software, visando identificar o impacto financeiro que a implementação 
de tecnologia tem para o negócio. Para isso, leva em conta todo o ciclo de vida da implementação, o 
que inclui o treinamento de usuário, a aquisição do sistema, a aquisição de hardware, a contração de 
profissionais ou fornecedores externos e os custos com suporte ou manutenção.
Para calcular o TCO, inicialmente, é necessário definir e classificar os custos de aquisição, os custos 
de implementação e os custos de suporte ou manutenção. 
A compra de hardware e software é considerada como custo de aquisição. Entram no cálculo 
desse custo:
• depreciação das máquinas;
• compra de equipamentos necessários para compor ou atualizar a estrutura;
• tempo gasto em pesquisa de mercado para a escolha dos fornecedores ou da plataforma a 
ser utilizada. 
Quanto aos custos de implementação, devem ser calculados:
• contratação de consultores externos para o processo de implementação;
• configuração do sistema para desempenhar uma finalidade específica;
• mão de obra de instalação de hardware;
32
Unidade I
• mão de obra de instalação de software;
• contratação de conexão mais potente e eventual mudança de fornecedor de banda larga;
• mão de obra de configuração do novo sistema;
• mão de obra de implementação do novo sistema;
• treinamento dos usuários. 
Os custos de suporte ou manutenção devem contabilizar:
• implementações de funcionalidadesnovas ou adicionais;
• licenças e atualizações;
• contratação de fornecedores externos;
• contratação de novos profissionais para gerenciamento do processo.
O quadro a seguir resume os custos calculados no TCO.
Quadro 4 – Custos calculados no TCO
Custos de aquisição Custos de implementação Custos de suporte
- Compra de hardware/software
- Depreciação de máquinas
- Compra de equipamentos para compor 
ou atualizar uma estrutura de software
- Tempo gasto em horas de trabalho para 
pesquisa de mercado com relação à 
escolha de fornecedores e plataformas
- Contratação de consultores 
externos
- Configurações de sistema
- Instalação de hardware e software
- Eventuais mudanças nos servidores 
de internet banda larga
- Implementação de novas 
funcionalidades ou sistemas
- Garantias
- Licenças
- Atualizações
- Contratações de fornecedores 
externos e de recursos humanos
Não é possível listar todos os fatores que determinam os custos envolvidos com implementações em 
TI, no entanto é possível ter um cenário de como é feito o cálculo do TCO.
2.3.2 ITIL® 
O ITIL® (Information, Technology Infrastructure Library) ou, em português, Biblioteca de 
Infraestrutura de Tecnologia da Informação é um conjunto de boas práticas para a administração 
de serviços de tecnologia. 
33
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
Trata-se de um método que apresenta procedimentos estruturados, baseados em estudos sólidos 
resultantes de estratégias já utilizadas e que provaram ter bons resultados. Assim, o ITIL® envolve a 
infraestrutura, as operações e os serviços da área de TI de uma empresa.
O ITIL® foi criado na década de 1980 por uma agência do Reino Unido, a Central Computer and 
Telecommunications Agency (CCTA). Atualmente, está sob os cuidados do Cabnet Office, e os direitos da 
marca pertencem à Axelos, uma joint venture criada para gerenciar, desenvolver e aumentar o portfólio 
de melhores práticas globais que inclui outros métodos além do ITIL®, como PRINCE2®, MSP® e RESILIA®.
A seguir são relacionados alguns benefícios do ITIL® e seu impacto na gestão de custos em TI de uma 
organização.
Maior alinhamento entre a TI e o negócio
A área de TI deve ser vista como uma parceira pelos diversos setores da empresa, pois pode promover a 
entrega mais rápida dos produtos ou serviços oferecidos, permitir tomadas de decisão mais estratégicas, 
auxiliar no planejamento e na qualidade no gerenciamento, entre outras ações, permitindo ganho 
em qualidade.
Redução de custos
A aplicação do ITIL® permite que os investimentos feitos no setor de TI, que geralmente são de alto 
custo, sejam mais controlados. Ao adotar boas práticas, com um maior controle das atividades realizadas 
e um planejamento das ações a serem tomadas no setor de TI, insere mais critério nas decisões de forma 
que os valores investidos possam ser reduzidos. Para isso, utiliza relatórios e controle das atividades 
executadas, permitindo ao gestor de TI maior conhecimento sobre o direcionamento das verbas e uma 
visão melhor de quais gastos são desnecessários. Isso permite, ao mesmo tempo, evitar que os serviços 
de TI sejam afetados por cortes inadequados.
Maior visibilidade dos custos de TI
Apesar de ser visto, muitas vezes, como um departamento meramente operacional e com pouca 
atuação estratégica, ao aplicar as técnicas do ITIL®, os gestores da organização passam a perceber melhor 
a relevância da área de TI, pois passam a ver resultados positivos financeiramente.
Ambiente de serviço mais estável
A aplicação do ITIL® permite oferecer aos colaboradores da organização uma infraestrutura mais 
adequada para o desenvolvimento do seu trabalho, com mais infraestrutura e com o fluxo de trabalho 
devidamente organizado. Dessa forma, os colaboradores passam a exercer suas funções com mais 
motivação, aumentando a produtividade e, assim, gerando mais resultados para a empresa. Além do 
mais, a aplicação do ITIL® permite a realocação de equipes, evitando a contratação de mais pessoas para 
executar as mesmas funções, reduzindo os custos.
34
Unidade I
Possibilidade de fazer um gerenciamento de riscos
A aplicação das técnicas do ITIL® auxilia na prevenção e no tratamento de erros (risco de retrabalho) 
por meio do desenvolvimento de metodologias para que eles sejam evitados. Mediante o mapeamento 
de todas as funções desempenhadas na organização, é possível desenhar um organograma para que 
cada colaborador saiba exatamente qual a sua função na empresa. Dessa forma, evitam-se retrabalhos 
ou erros cometidos por esquecimento. 
Facilidade de implementação
A implantação do ITIL® tem início com os gestores e profissionais com cargos de maior responsabilidade. 
A partir daí, são verificadas as mudanças necessárias na infraestrutura, como equipamentos, compra de 
softwares e licenças etc.
Com relação às boas práticas de trabalho, é desenvolvida uma biblioteca com as atividades que os 
colaboradores necessitam executar. Essas atividades são então incorporadas à cultura organizacional, 
por meio de eventos internos e outras práticas de comunicação.
Para implantação do ITIL®, é preciso seguir recomendações que seguem cinco conceitos, conforme 
ilustrado na figura a seguir.
Estratégia de serviço
— Pilar principal do ITIL®.
— A partir dela que se gerenciam todos os outros. 
— Determinação de demandas, objetivos, requisitos e necessidades 
que serão abordadas.
— Definição de uma direção estratégica como diferenciais no 
mercado, funcionalidades para o serviço, responsabilidades etc. 
— Sem isso, não há foco nem escopo para os próximos passos.
Transição de serviço
— Ponte entre planejamento e execução.
— Estágio em que se define como o serviço será modificado, 
implementado e entregue.
Design de serviço
— Utiliza o planejamento realizado anteriormente e 
formata suas definições em um serviço executável 
e aplicável.
— Definição de como será o serviço na criação de 
uma cadeia de desenvolvimento para atingir esse 
objetivo da forma mais ágil e eficiente.
Operação de serviço
— Diz respeito a toda parte de execução no 
desenvolvimento e na entrega de um produto. 
— As etapas anteriores permitem uma visão completa 
dos fluxos e processos de produção, o que permite 
adaptar a rotina do serviço.
— Garantia de uma TI mais produtiva e otimizada.
Figura 9 – Melhoria de serviço continuada
35
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
 Observação
A implantação de ITIL® segue o conceito de melhoria de serviço 
continuada. Para isso, utiliza-se a documentação das melhores práticas 
requeridas, visando melhorar a eficácia e a eficiência dos processos e 
serviços, bem como sua relação custo-benefício. 
Em administração, eficácia e eficiência podem ser definidas da seguinte forma:
• Eficácia: a coisa certa; o resultado. Exemplo: um administrador eficaz faz coisas certas, otimiza a 
utilização dos recursos, obtém resultados, aumenta os lucros e produz com criatividade.
• Eficiência: fazer certo; meio para atingir um resultado; atividade. Exemplo: um administrador 
eficiente faz as coisas corretamente, resolve problemas, cuida dos recursos e reduz os custos.
O benefício da implantação de ITIL® é contar com mais eficiência e estratégia no desenvolvimento de 
serviços, permitindo à equipe pegar atalhos e aumentar a qualidade do trabalho desenvolvido, visando 
à diminuição dos gastos.
 Saiba mais
Para conhecer melhor o ITIL®, visite a página da Axelos em:
Disponível em: https://www.axelos.com/. Acesso em: 3 ago. 2021.
2.3.3 COBIT
O COBIT® (Control Objectives for Information and Related Technology) ou, em português, Objetivos 
de Controle para Tecnologia de Informação e Relacionados é um framework de boas práticas de gestão 
e governança de TI criado na década de 1990 que tem objetivos alinhados às estratégias da empresa. 
 Observação
Framework, de forma geral, é um conjunto de conceitos usado para 
resolver um problema de um domínio específico. Em desenvolvimento 
de software, framework é um conjunto de códigos que provê uma 
funcionalidade genérica.
36
UnidadeI
O COBIT® 2019 é a última versão até o momento. Ele utiliza métricas para avaliação dos resultados 
(Key Performance Indicators – KPI, Key Goal Indicators – KGI e Critical Success Factors – CSF) que auxiliam 
na tomada de decisão. É recomendado na otimização dos investimentos de TI, visando à melhora do 
retorno sobre o investimento. 
A tecnologia, sua função e a maneira como é usada em muitas organizações mudaram drasticamente 
nos últimos anos. Os modelos de fornecimento de serviços de TI mudaram, e a transformação digital 
está mudando os modelos de negócio de muitas organizações. O cenário regulatório está em constante 
evolução, impondo regras mais rígidas para muitas empresas comerciais e públicas, e também para o 
setor de TI. O cenário de padrões e estruturas de governança e gerenciamento também evoluiu. Todas 
essas mudanças exigem ajustes no sistema de governança que uma empresa coloca em prática sobre a 
TI corporativa, e, por consequência, foi necessária uma revisão e atualização do núcleo do COBIT, seus 
processos e componentes de governança, altamente relevantes e oportunos. Essas mudanças foram 
incorporadas na última versão (STEUPERAERT, 2019).
Diferentemente do ITIL®, que é direcionado aos serviços de TI e tem foco em planejamento e em 
operações, o COBIT® se concentra no nível estratégico e tem como principal objetivo alinhar as estratégias 
de gestão e governança corporativa da organização às do setor responsável pela administração dos 
recursos tecnológicos da empresa. Para isso, utiliza métricas como a auditoria de processos, a melhoria 
das rotinas internas e o controle sobre a infraestrutura interna.
O COBIT® ajuda a direcionar ou priorizar os esforços e recursos da TI para atender aos requisitos do 
negócio por meio da identificação dos processos da TI que impactam ou geram riscos para o negócio, 
de modo a priorizar o gerenciamento desses processos, ajudando, assim, a guiar os investimentos, 
analisar riscos e atender à legislação pertinente. Dessa forma, auxilia na redução de custos e na decisão 
de investimentos em TI.
Os processos do COBIT® são agrupados em quatro domínios, conforme ilustrado no quadro a seguir.
Quadro 5 – Processos do COBIT®
Planejar e organizar
— Responsável pela estratégia e tática. 
— Identifica como a TI pode auxiliar em alcançar os objetivos do negócio.
Adquirir e implementar
— Responsável pela identificação, desenvolvimento e obtenção de soluções de TI.
— Alterações em sistemas também estão incluídas neste domínio. 
Entregar e suportar — Responsável pela entrega dos serviços, gerenciamento de segurança e continuidade, suporte, gestão dos dados e infraestrutura operacional.
Monitorar e avaliar — Responsável pela monitoração e avaliação dos processos de TI; monitoração de controles internos e de avaliações externas e internas.
2.3.3.1 Planejar e organizar
Esse domínio cobre o uso de informação e tecnologia e sua utilização para que a empresa atinja seus 
objetivos e metas. Os processos desse domínio são:
37
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
• definir um plano estratégico de TI;
• definir a arquitetura de informação;
• determinar o direcionamento tecnológico;
• definir os processos, organização e relacionamentos de TI;
• gerenciar o investimento em TI;
• comunicar as diretrizes e expectativas da diretoria;
• gerenciar os recursos humanos de TI;
• gerenciar a qualidade;
• avaliar e gerenciar os riscos de TI;
• gerenciar projetos.
2.3.3.2 Adquirir e implementar
Para executar a estratégia de TI, as soluções precisam ser identificadas, desenvolvidas ou adquiridas, 
implementadas e integradas ao processo de negócios. Os processos desse domínio são:
• identificar soluções;
• adquirir e manter software aplicativo;
• adquirir e manter infraestrutura de tecnologia;
• habilitar operação e uso;
• adquirir recursos de TI;
• gerenciar mudanças;
• instalar e homologar soluções e mudanças.
2.3.3.3 Entregar e suportar
Esse domínio foca nos aspectos de entrega de TI e cobre a execução de aplicações dentro do sistema 
e seus resultados, e os processos de suporte que permitem a execução de forma eficiente e efetiva, 
incluindo segurança da informação e treinamento de usuários. Os processos desse domínio são:
38
Unidade I
• definir e gerenciar níveis de serviço;
• gerenciar serviços de terceiros;
• gerenciar capacidade e desempenho;
• assegurar continuidade de serviços;
• assegurar a segurança dos serviços;
• identificar e alocar custos;
• educar e treinar usuários;
• gerenciar a central de serviço e os incidentes;
• gerenciar a configuração;
• gerenciar os problemas;
• gerenciar os dados;
• gerenciar o ambiente físico;
• gerenciar as operações.
2.3.3.4 Monitorar e avaliar
Lida com a estimativa estratégica das necessidades da organização e avalia se o atual sistema de 
TI atinge os objetivos para os quais ele foi especificado, além de controlar os requisitos para atender 
objetivos regulatórios. Os processos desse domínio são:
• monitorar e avaliar o desempenho;
• monitorar e avaliar os controles internos;
• assegurar a conformidade com requisitos externos;
• prover a governança de TI.
2.3.4 Melhores práticas para a redução de custos em TI
Uma das práticas que visa à diminuição de despesas e à melhora da qualidade dos produtos e 
serviços é a padronização dos processos, das ferramentas e dos recursos utilizados. Dessa forma, o 
negócio tem mais agilidade, resultados mais efetivos e menores custos.
39
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
A utilização da computação em nuvem é uma prática que traz diversos benefícios ao negócio, sendo 
um dos pilares da transformação digital. Os benefícios vão desde o armazenamento de dados até a 
virtualização completa da infraestrutura. Essa prática permite a redução dos gastos com licenciamento 
e instalação de softwares, downloads, atualizações, manutenção de servidores, contratação de pessoal 
especializado, espaço físico, entre outros, permitindo trabalhar apenas com os recursos necessários. 
A computação em nuvem também permite maior mobilidade, necessitando apenas de conexão com a 
internet, além de reduzir os custos de pagamento de soluções que não estão sendo utilizadas, ou seja, 
paga-se apenas pelo que se usa.
Uma prática importante é a reavaliação de contratos. É bom manter boas e longas relações com 
fornecedores, mas é importante estar sempre atento a novas oportunidades com custos menores. 
Sempre há possibilidades de renegociações de valores, alterações de formas de pagamento, métodos de 
entrega, entre outros.
Outra prática importante é a reavaliação das ferramentas que são utilizadas, avaliando se elas estão 
ajudando ou se há outras ferramentas melhores ou com menor custo.
Sempre se deve investir na automação de processos, uma vez que as tarefas repetitivas podem ser 
automatizadas com bons sistemas de gestão, contribuindo também na eficiência, na segurança e na 
minimização de erros, evitando retrabalhos e perdas de tempo produtivo. Podem ser a automatizados, 
por exemplo, os backups em nuvem, as varreduras, a identificação de falhas em códigos-fonte, o 
monitoramento de rede, a atualização de software e a instalação de patches.
Um dos desafios do setor de TI é a integração de equipes de desenvolvimento e operações, criando um 
ambiente favorável ao DevOps (contração de development e operations), cujo objetivo é a dinamização 
do ciclo de desenvolvimento, testes e implementação de aplicações, o que possibilita a entrega de 
soluções mais eficientes e rápidas.
Outra prática que está sendo aplicada em função da computação em nuvem é o BYOD (Bring Your 
Own Device), ou, em português, Traga seu Próprio Aparelho. Dessa forma, os funcionários utilizam seus 
dispositivos pessoais no trabalho, o que reduz gastos e aumenta a produtividade. O BYOD, no entanto, 
traz um problema de segurança que deve ser corretamente acessado antes de implantá-lo.
A capacitação da equipe é outra prática que traz redução de custos. Os colaboradores precisam se 
atualizar em relação às principais